01.2 Lectura Roadmap To Strategic HR Capitulo6 Es

Suscríbete a DeepL Pro para poder traducir archivos de mayor
Más información disponible en www.DeepL.com/pro.
C A P Í T U L O S I
X
Aclarar el papel de la línea

directiva en la creación y
apropiación de la estrategia de
recursos humanos
HE OÍDO A MUCHOS PROFESIONALES debatir la pregunta ''¿Es RH

una responsabilidad de la dirección de línea? Me parece evidente que
" ¿ l o es?" es la pregunta equivocada. La respuesta es que sí. La
dirección general es responsable de todo lo que ocurre en la
organización. Es responsable del marketing, el desarrollo de
productos, las ventas, la distribución, la inversión y los resultados
financieros, y las cuestiones humanas y organizativas. Quizás sea
mejor plantearse estas preguntas:
Copyright © 2005. AMACOM. Todos los
• ¿Se toma en serio la dirección la idea de que las personas son el

activo más importante de la empresa?
• ¿Ve la dirección la relación entre las fuentes de recursos
derechos reservados.
humanos y los resultados empresariales?

• ¿Está preparado RRHH para soltar el control?
• ¿Cuál es la mejor manera de implicar a los directivos?
Estos son los tipos de preguntas que deben abordarse para empezar a
Christensen, R. (2005). Hoja de ruta hacia la rrhh estratégica : Convertir una gran idea en una realidad empresarial. Obtenido de
http://ebookcentral.proquest.com Creado a partir de upc-ebooks el 2019-07-22 13:17:39.
cambiar las perspectivas en torno a la propiedad del trabajo de recursos
humanos. Desde que tengo uso de razón, la gente de RRHH ha hablado
de que el trabajo de recursos humanos es un trabajo de gestión de línea.
Algunas empresas
75
76 HOJA DE RUTA HACIA LA RRHH
ESTRATÉGICA
nes han intentado aplicar esa filosofía estructurándose según la

premisa de que una empresa no necesita una organización de RRHH.
Recuerdo muchos debates en los años setenta y ochenta sobre si parte
de la misión de RR.HH. era dejar de trabajar y ceder las funciones de
recursos humanos a la dirección y a los empleados.
En el extremo, algunos predijeron que todo el trabajo estratégico
de recursos humanos pasaría a manos de directivos o consultores y
que todo el trabajo administrativo se realizaría en régimen de
"autoservicio", se externalizaría o se eliminaría. A los responsables
de RR.HH. que quedaran simplemente se les pediría que retiraran su
trabajo y cerraran el negocio.
Un ejemplo notable de la experimentación con la eliminación de
RR.HH. se produjo en la década de 1980, cuando IBM trasladó la
mayor parte del trabajo de recursos humanos fuera de la organización
corporativa durante un tiempo. Los altos directivos se vieron
obligados a reflexionar más detenidamente sobre qué aspectos del
trabajo de recursos humanos eran realmente necesarios dentro de la
empresa y cuáles podían externalizarse o eliminarse. Parecía
increíble que una empresa tan grande y compleja como IBM fuera a
externalizar los recursos humanos. Esta medida conmocionó a la
comunidad de RRHH. Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de
que los que estaban dentro de IBM se dieran cuenta de que echaban
de menos elementos del grupo de RR.HH. y que debían volver a
formar parte de la organización. La dirección de IBM se dio cuenta
de que, aunque había sido audaz, quizá había ido demasiado lejos.
Muchos de los especialistas funcionales y en asociaciones

estratégicas de RR.HH. de IBM volvieron a la empresa. Los
componentes más rutinarios y administrativos permanecieron fuera y,
de hecho, dieron lugar a toda una nueva industria de empresas

externas de apoyo a los RRHH.
¿Qué aprendieron IBM y otras empresas que siguieron su
ejemplo? No se puede prescindir de toda la función de RRHH. Hay
elementos estratégicos del trabajo que realmente se hacen mejor
dentro. Los componentes estratégicos de los recursos humanos deben
estar representados por alguien que participe regularmente en la mesa
de negociación. Esto no puede hacerse de forma eficaz si RRHH está
separado de la empresa.
Pero hay muchos aspectos tácticos del trabajo de recursos humanos
que
A CLARAR EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN DE LÍNEA EN LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS 77
realmente puede hacerse fuera con éxito. Este fue el comienzo de una
importante tendencia a externalizar las partes administrativas del
trabajo de recursos humanos. La acción de IBM empujó claramente a
RR.HH. de muchas empresas a replantearse cómo se haría el trabajo
de recursos humanos en el futuro.
El intercambio entre la dirección y RRHH

Según mi experiencia, muy pocos directores de línea parecen
dispuestos a implicarse en "cuestiones de RR.HH.". La mayoría
parece desear que los problemas de personal desaparezcan para poder
dedicarse a lo que más les gusta: la tecnología, el producto, las ventas
y los beneficios. Se conforman con que RR.HH. "se ocupe de los
asuntos de las personas". Al fin y al cabo, estos asuntos son
complicados y emocionales, tanto para el empleado como para el
directivo. Muchos directivos se sienten mucho más cómodos con la
tecnología que con la planificación y resolución de los problemas de
las personas.
Por otro lado, muchos responsables de RR.HH. actúan como si la
dirección fuera un obstáculo en su camino, impidiéndoles implantar
algún nuevo programa de RR.HH.. Se preguntan: "¿Por qué la
dirección no lo entiende? ¿Por qué no se dan cuenta de que se trata
de un gran programa? Son muy pocos los profesionales de RR.HH.
que se implican lo suficiente con el cliente y los problemas de la
empresa como para poder fundamentar sus propuestas en el negocio.
Los directivos consideran que muchas propuestas de RR.HH. son

incursiones interesadas de RR.HH. que pueden o no ayudar al
negocio en absoluto. Como resultado, muy pocos directivos
participan realmente en el establecimiento de la estrategia de RR.HH.

y muy pocos líderes de RR.HH. se esfuerzan lo suficiente por invitar
a los directivos al mundo de los RR.HH. ¿No parece extraño? ¿No
parece esto extraño viniendo de un grupo que se apresura a decir que
el trabajo de las fuentes de recursos humanos es un trabajo de gestión
de línea?
Policía contra socio
Me ha parecido interesante que, aunque la mayoría de los
profesionales de RR.HH. hablan de que el trabajo de recursos
humanos es tarea de la dirección, a menudo se comportan como si
realmente quisieran mantener el trabajo de recursos humanos
controlado por la función de RR.HH.. De este modo, la dirección
tiene
ESTRATÉGICA
pedir permiso a RRHH. La dirección tiene que utilizar los procesos

diseñados por RR.HH. (muchos de los cuales parecen obstáculos,
más que herramientas útiles). Estos procesos se aplican en áreas
como éstas:
• Aprobación a nivel de puesto

• Límites de indemnización
• Proceso de contratación
• Política
¿Qué directivo no se ha tirado de los pelos peleándose con RRHH

por estas mismas cuestiones?
Tengo recuerdos vívidos de determinados jefes de línea, rojos de
ira por las restricciones que les imponía alguna práctica o política de
RRHH. Parecían sentirse impotentes para proponer procesos que
serían mucho más útiles para los problemas empresariales que
intentaban resolver. A menudo, los directivos tienen la sensación de
que los sistemas de RR.HH. están diseñados más para ser coherentes
y fáciles de implantar para la organización de RR.HH. que para
resolver sus problemas empresariales.
Estoy convencido de que mientras los grupos de RR.HH. sigan
manteniendo el control primario en la planificación y ejecución de
los esfuerzos de recursos humanos, seguirán "impulsando" programas
en la línea y se frustrarán cuando encuentren objeciones. Rara vez
experimentarán una verdadera "atracción" de la dirección hacia el

trabajo de recursos humanos.
Está claro que el papel de RRHH debe pasar de "policía" a
"socio". El papel de policía significa que RRHH tiene el poder de

controlar a la dirección en cuestiones de política y práctica. En
demasiadas organizaciones, el papel de policía simplemente ha
evolucionado sin que se haya reflexionado sobre las implicaciones de
este papel de control. Como se observa en la Figura 6-1, la base de
poder del policía es de control más que de competencia y
experiencia. El policía dice continuamente a la dirección lo que
puede y no puede hacer. La dirección odia este papel. Se queja de
ello y, sin embargo, lo consiente.
RECURSOS HUMANOS 79
Figura 6-1. RRHH como policía frente a socio.

Policía Socio
Base eléctrica • Establece la política y los • Ofrece experiencia y

criterios de cumplimiento. competencia.
• Mantiene el control. • Tiene capacidad para hacer
realidad
diferencia empresarial.
Objetivo • Mantén el control. • Fomentar el crecimiento
• Aportar coherencia. empresarial y
éxito.
Acérquese a • Proporciona a la dirección • Que la dirección haga suyas
una red de seguridad. las propuestas y rinda
cuentas.
• Impulsa el trabajo de
recursos humanos. • Permite a la dirección tirar
del trabajo de recursos
humanos.
• Ofrece persuasión consultiva.
Resultado • RRHH se convierte en un • Los RRHH y la dirección
son socios y copropietarios
blanco fácil. de
importante labor de recursos
humanos.
La connivencia de la dirección funciona más o menos así: La

dirección sabe que el policía es responsable de asegurarse de que el
directivo no se lance por el precipicio. El policía de RRHH siempre
garantiza la red de seguridad y nunca deja que la dirección cometa un
error realmente grave. Es justo. Así que el juego de la dirección se
convierte en empujar lo más cerca posible del borde del precipicio.
El directivo siente que puede hacerlo porque, en última instancia, el
trabajo de RRHH es mantener a todo el mundo a salvo. Esto permite
al directivo presionar mucho más de lo que lo haría de otro modo, ya

que la red de seguridad de RR.HH. siempre estará ahí para atraparlo.
Se trata de un juego en el que ni RRHH ni la dirección se comportan
como adultos.
Gestión comprometida
Debemos dejar de hablar de los RR.HH. como el trabajo de la

dirección y empezar a comportarnos como si lo dijéramos en serio.
Entonces, ¿cómo podemos implicar de verdad a la dirección? Sin
duda, todo comienza con una colaboración eficaz entre los directores
generales de RR.HH. de alto nivel y los mandos intermedios.
ESTRATÉGICA
Una de las primeras preguntas que me hice al incorporarme a

Hallmark fue: "¿Cómo puede RR.HH. empezar a predicar con el
ejemplo que la dirección se apropie del trabajo de recursos humanos?
Como ocurre en muchas organizaciones, veía mucha retórica pero
poca acción por parte de RR.HH. o de la línea que sugiriera que la
gente realmente pensaba lo que decía. No quería seguir jugando al
policía. Decidí que tenía que desarrollar una filosofía y unas prácticas
reales que sugirieran que yo creía que el trabajo de recursos humanos
era realmente un trabajo de gestión.
Trabajé con el director general mientras me esforzaba por
encontrar un enfoque que resolviera el problema. Poco a poco, me di
cuenta de que si quería que la dirección de línea se apropiara del
trabajo de recursos humanos, tenía que apropiarse del trabajo de
recursos humanos. Aunque pueda parecer muy sencillo -obvio, de
hecho-, como la mayoría de los responsables de RR.HH., había
pasado toda mi carrera asumiendo que yo desarrollaría propuestas
para la dirección de recursos humanos y luego intentaría vendérselas
a la dirección. Todo este para- digma tenía que saltar por los aires y
rehacerse. Teníamos que diseñar una forma de que la dirección se
apropiara realmente del trabajo de recursos humanos. Tenía que
apropiarse de los procesos, el plan, las decisiones y los resultados. La
dirección estratégica de las cuestiones de personal y organización
debía ser decisión de la dirección, no de RRHH.
Utilización de los comités de empresa
¿Qué ocurre cuando la dirección controla y hace suyo el trabajo de

recursos humanos? ¿Cómo funciona? Mi respuesta se basa en el

trabajo de recursos humanos estratégicos. Empieza por pasar del plan
de negocio al plan de recursos humanos (HRP). En Hallmark,
propuse el desarrollo de seis comités corporativos de recursos
humanos que reflejaran los cinco procesos del modelo de recursos
humanos y un comité de diversidad que ya existía en la empresa. Este
enfoque se representa en la Figura 6-2.
Antes de entrar en los detalles de este enfoque concreto,
permítanme esbozar los principios en los que se basa. Son los
siguientes:
RECURSOS HUMANOS 81
Figura 6-2. Gestión de los comités de recursos humanos.

Comité Corporativo de
RRHH:
Presidente: CEO
Miembros:
Presidente
VP de RRHH
Reunión - 2x/año
ER/Política Rendimiento Aprendizaje y Comité de Comité de
Organización Comité Gestión Desarrollo personal y Diversidad
Desarrollo planificació
Comisión Comisión Comisión n de la
plantilla
Presidente: Presidente: Presid Presid Presidente: Presidente:
Responsable de Responsable de ente: Officer Corporate
Corporate ente:
Officer Corporate Officer Corporate Officer
la empresa la empresa
Facilitador: Facilitador: Facilitador: Facilitador: Facilitador:
Facilitador: Dir-Employee Dir- Dir-Workforce Dir-Diversity
Desempeño Dir-Aprendizaje y Dir-Org Planificació
Relaciones Gestión y recompensasDesarrollo Desarrollo n
Jefe de línea Jefe de línea Jefe de línea Jefe de línea Jefe Jefe de línea
de línea Encargado de línea Jefe de línea Jefe de línea Jefe Jefe de línea Miembros
de línea Encargado de línea Administrador de línea Jefe de línea del
Administrador de línea Administrador de línea Encargado de Jefe de línea Consejo
línea Administrador de línea Administrador de línea de
Diversida
Director de RRHH Director de Director de RRHH Director de Director de d
RRHH RRHH RRHH Empresari
Director de Director de RRHH Director de Director de al
Director de RRHH
RRHH RRHH RRHH Encuentro -
Comités funcionales de 4x/año
RRHH
• El trabajo de recursos humanos es un trabajo de gestión de línea.

• La línea y RRHH deben trabajar juntos en la estrategia de
recursos humanos.
• La estrategia de recursos humanos debe estar alineada con la
estrategia empresarial. En realidad, se trata de un capítulo del
plan de empresa.
• Los jefes de línea deben participar en el desarrollo de la

estrategia de recursos humanos, y ésta debe ser suya. Ellos
tienen la última palabra.

• Los jefes de línea proponen la estrategia de recursos humanos al
director general.
• La base del poder de RRHH no es la capacidad de controlar la
información y la remuneración. Es su "experiencia técnica" en
cuestiones de personal y organización. RRHH aporta la mejor
visión de recursos humanos disponible sobre procesos,
herramientas y métodos.
• La dirección no debe diseñar las tácticas de recursos humanos.
Eso lo hacen los especialistas en RRHH.
ESTRATÉGICA
• Si RR.HH. no está de acuerdo con una dirección que la línea

quiere tomar, RR.HH. le debe a la empresa un punto de vista
experto. Esta es la "función auditora" de RR.HH. Sin embargo,
RR.HH. entiende que la dirección tiene la última palabra.
• Los componentes de los planes de RRHH deben integrarse en
varios niveles de la organización.
• La línea ''tira'' del trabajo de recursos humanos. RRHH nunca
''empuja'' el trabajo de recursos humanos.
• La dirección es responsable de la aplicación del PRH.
• Los profesionales de RRHH actúan como asesores técnicos de
la dirección en el desarrollo del PRH.
• RRHH desempeña un papel clave en la gestión del proceso y
del programa de aplicación del PRH.
En el modelo de la Figura 6-2, cada comité estaba presidido por un

directivo de la empresa. Los presidentes rotaban aproximadamente
cada tres años. Estos comités eran responsables ante el director
general -no ante RR.HH.- de desarrollar la estrategia de recursos
humanos. Estas estrategias de RRHH debían estar directamente
alineadas con la estrategia empresarial. ¿Quién iba a conocer la
estrategia empresarial mejor que los directivos de la empresa?
Por ejemplo, el presidente del comité de desarrollo organizativo
era responsable de tomar la estrategia empresarial y convertirla en la
estrategia de desarrollo organizativo adecuada para la empresa. En

otras palabras, determinaba lo que la empresa debía hacer en el
ámbito del desarrollo organizativo para respaldar plenamente la
estrategia empresarial. El presidente del comité de gestión del

rendimiento era responsable de traducir la estrategia empresarial en
la estrategia de gestión del rendimiento adecuada para la empresa.
Cada comité se creó de la misma manera.
El director de RR.HH. de cada comité también actuó como
moderador.
RECURSOS HUMANOS 83
grupo particular de RRHH. Todos ellos dependían de mí. Los

miembros de los comités eran principalmente altos directivos y
directivos de línea influyentes. Cada comité contaba también con los
expertos técnicos en RRHH necesarios para aportar su experiencia al
trabajo identificado.
Estos comités se reunían entre tres y cinco veces al año para
realizar su trabajo. Las reuniones se mantuvieron a un nivel muy alto
y estratégico. No debían sumergirse en los elementos tácticos de la
aplicación. Sorprendentemente, me enteré de que algunos jefes de
línea querían reunirse más a menudo, pues les gustaba tener más
influencia en el ámbito de los recursos humanos.
Cómo se desarrolló el Comité

En el mejor de los casos, las reuniones anuales de los comités eran
más o menos así:
Primera reunión: Revisar la estrategia empresarial y empezar a

pensar en las implicaciones para los recursos
humanos.
Segunda reunión: Lluvia de ideas sobre las implicaciones
específicas de las estrategias empresariales
para los recursos humanos. Dar prioridad a las
de mayor valor para la organización.
Tercera reunión: Finalizar la propuesta para el área de ese comité
y transmitirla al CEO. En función de la
aceptación de la propuesta por parte del CEO,

asignar subgrupos para que investiguen y
diseñen esas soluciones.
Cuarta reunión: Revisión y evaluación de los logros reales con
respecto al plan del año anterior.
¿Cuántas veces ha funcionado exactamente así? Rara vez. Cada

comité tenía una personalidad diferente. A un jefe de línea le gustaba
tanto que su comité se ocupara de los incentivos que el grupo se
reunía al menos una vez al mes. Estábamos encantados de que lo
hiciera. Dedicar todo ese tiempo aumentó el nivel de compromiso
con las propuestas que salían de ese comité.
Cada año, el presidente del comité me entregaba el plan del
comité, y yo integraba todos los planes en una propuesta preliminar
de estrategia de recursos humanos para la empresa. Los planes
también iban acompañados de un análisis.
ESTRATÉGICA
sis de los recursos necesarios para llevar a cabo lo que se proponía:

dinero, tiempo, atención de la dirección, etcétera. Teníamos claro que
la empresa no podría hacer todo lo que se proponía: nunca habría
recursos suficientes. Sin embargo, queríamos asegurarnos de que los
directivos comprendieran todas las opciones disponibles para apoyar
su estrategia empresarial. A partir de esas opciones, podría tomar
decisiones con conocimiento de causa.
Uní todas las aportaciones en un formato que permitiera el
análisis. Mi papel no consistía en interpretar o modificar las
aportaciones. Mi función no consistía en interpretar o modificar las
aportaciones, sino simplemente en consolidar el trabajo del comité en
un formato que pudiera ser revisado por el Director General. Mi
personal se tomó varias semanas con esta información en bruto para
organizarla en una propuesta de Plan de RRHH. Nunca tomamos
decisiones sobre lo que se mantendría o suprimiría. Teníamos muy
claro que esas decisiones eran responsabilidad de la línea.
Sin embargo, queríamos llegar a un punto de vista de RR.HH.
que yo compartiría con el Director General. Esta era la última
oportunidad de RR.HH. para comunicar al Director General y a los
demás directivos cualquier preocupación que tuvieran sobre el plan
y/o nuestro nivel de apoyo. Sin embargo, cuando los planes llegaban
a esta fase, solía haber pocas sorpresas o profundas diferencias de
opinión entre la dirección y RRHH. Después de todo, RR.HH. había
estado trabajando con la línea durante un año.
A continuación, me reuní con el Consejero Delegado y otros
directivos para tomar las decisiones finales. A medida que

tratábamos las propuestas de cada comité, evaluábamos la capacidad
de la organización para llevar a cabo el plan y, a continuación,
priorizábamos los componentes en el HRP estratégico final para la

empresa. Lo revisamos en su forma completa con el equipo directivo
para que todo el mundo supiera exactamente cuál era la agenda de
RR.HH. para el año siguiente. En última instancia, era el plan del
Director General, no el mío. Se lo recomendaron sus ejecutivos de
línea clave, no RRHH.
Eliminar la necesidad de "imponer" planes de RRHH
Ahora empezábamos a integrar la gestión en el proceso de recursos

humanos. Los jefes de línea no sólo tenían un punto de vista. No se
limitaban a revisar las propuestas de RRHH. Las hacían suyas. Eran
sus
RECURSOS HUMANOS 85
prioridades. Fue maravilloso trabajar con un plan que contaba con el

apoyo de los jefes de línea. Por supuesto que lo apoyaban: era suyo.
Cuando la estrategia de recursos humanos se desarrolla de esta
forma, el papel de RRHH cambia radicalmente. RRHH ya no está
impulsando programas en la línea, sino corriendo para seguir el ritmo
de las estrategias de recursos humanos desarrolladas por la dirección.
Se trata de un problema de alto nivel para RRHH.
Encuentro demasiados grupos de RRHH trabajando demasiado
para desarrollar propuestas a la dirección sobre iniciativas con las
que la dirección no está familiarizada. Esto hace que el trabajo de
recursos humanos sea demasiado fácil para la línea. Tiene poco que
aportar. No tiene que comprometerse hasta el final. Puede esperar a
leer las hojas de té políticas a medida que avanza la propuesta y, en el
último minuto, tomar una decisión personal sobre su nivel de apoyo.
Con demasiada frecuencia, en ese momento la decisión se basa más
en la política del momento que en un compromiso sincero de que es
lo correcto para la empresa. Cuando un directivo de la empresa ha
hecho el trabajo preliminar -incluso la propuesta al propio Director
General-, la política queda en gran medida al margen. Los jefes de
línea sólo proponen lo que ya apoyan. El índice de éxito de estas
propuestas es mucho mayor que el de aquellas en las que los grupos
de RR.HH. han creado la mayoría de las propuestas por su cuenta.
El proceso en acción
Puede ser útil utilizar un ejemplo y mostrar la mecánica de cómo

funciona esto realmente. Supongamos que una empresa determinada
tiene los cuatro puntos siguientes como elementos centrales de su
estrategia:
• Ampliar el número de plataformas empresariales.

• Reducir costes.
• Adquirir nueva distribución.
• Reforzar la calidad del producto.
Cada uno de los comités es responsable de proponer el plan de
recursos humanos para un área específica de responsabilidad en
apoyo de estas cuatro direcciones estratégicas.
ESTRATÉGICA
Por ejemplo, el comité de planificación y dotación de personal

podría plantearse las siguientes preguntas para cada una de las cuatro
áreas de estrategia empresarial:
• ¿Cuáles son las implicaciones de esta estrategia para la mano de

obra?
• ¿Qué competencias necesitaremos más? ¿Menos?
• ¿Cuánto más o cuánto menos? ¿En qué plazo?
• ¿De dónde saldrán estas personas? ¿De dentro? ¿De fuera?
¿Cómo conseguiremos este talento?
• ¿Cuáles serán las implicaciones financieras de esta contratación?
• ¿Necesitamos nuevas habilidades de liderazgo? ¿Las tenemos
dentro?
• ¿Tendremos personas que ya no sean necesarias? ¿Qué
haremos con ellas?
• ¿Necesitaremos una estrategia de colocación? ¿Se encargará el
desgaste?
Sobre la base de esta evaluación, el comité propondrá las medidas

concretas que deberá adoptar la empresa para satisfacer las
necesidades de mano de obra y personal. Identificará los recursos
necesarios para cumplir estos planes. Ahora tendrá un plan listo para
fusionarse con el trabajo de los otros comités, creando una base para
el PRH de la empresa.
Como resultado de esa estrategia empresarial, el comité de
aprendizaje y desarrollo podría plantearse las siguientes preguntas:
• ¿Qué nuevas competencias serán necesarias?

o Conocimientos técnicos o de dominio
o Capacidad de gestión
o Capacidad de liderazgo
• ¿Con cuántas personas contamos en la organización que posean

estas competencias?
o ¿Qué nos dice el plan de sucesión?
o ¿Disponemos de un proceso adecuado de revisión del talento?
RECURSOS HUMANOS 87
• ¿Cómo podemos desarrollar estas capacidades?

o Trabajo en comités
o Trabajo con los compañeros
o Mentores
o Entrenadores
o Programas
o Nueva asignación de trabajo
El comité de desarrollo de la organización podría formular preguntas

como las siguientes:
• ¿Cuál será el impacto de estas orientaciones estratégicas en los

procesos de trabajo de la empresa?
• ¿Cómo se tomarán las decisiones?
• ¿Qué impacto tendrán estos cambios en los procesos de control
de la empresa?
• ¿Qué impacto tendrán en los procesos de comunicación de la
empresa?
• ¿Cómo queremos organizar estas nuevas plataformas
empresariales?
• ¿Cómo organizaremos estos nuevos canales de distribución?
• ¿Qué impacto puede tener en la organización el hecho de
centrarse en los costes?
o ¿Consolidaremos funciones?
o ¿Crearemos una organización de servicios centrales?
• ¿Cuáles son las implicaciones para el gobierno corporativo en

general?
El comité de gestión del rendimiento podría considerar las siguientes

implicaciones para ese ámbito de trabajo:
• ¿Cuáles son los objetivos y parámetros de cada una de estas

nuevas entidades organizativas?
• ¿Cómo transmitiremos estas medidas a toda la organización?
ESTRATÉGICA
• ¿Qué podemos hacer para asegurarnos de que gestionamos las

organizaciones y los individuos según estas métricas?
• ¿El proceso de evaluación del rendimiento ayuda o estorba a
estas nuevas orientaciones estratégicas?
• ¿Cómo debemos concebir los sistemas de remuneración
incitativa de estas nuevas empresas?
• ¿Pueden estas nuevas actividades soportar la misma carga de
costes de personal que nuestras actividades principales?
• ¿Funcionarán los programas de beneficios de la actividad
principal con los modelos de costes de las nuevas empresas?
Sobre la base de esa estrategia empresarial, el comité de relaciones

con los empleados podría plantear preguntas como las siguientes:
• ¿Cuál será la reacción de los trabajadores ante estos cambios

estructurales y empresariales?
• ¿Cómo afectarán estos cambios a la sensación general de
acuerdo que tenemos actualmente con los empleados?
• ¿Cómo queremos comunicar estos cambios a los empleados?
• ¿Por qué debería el empleado medio apoyar estos cambios?
Por último, algunas de las posibles cuestiones que el comité de

diversidad podría plantearse a raíz de esa estrategia son las siguientes:
• ¿Qué oportunidades ofrecerán estas nuevas estructuras para que

las mujeres y las personas de color ocupen puestos directivos y
de otro tipo?
• ¿Tendrán estos cambios repercusiones negativas para los
trabajadores?
• ¿Cómo abordaremos las culturas fundamentalmente diferentes
que formarán parte de estas nuevas empresas?
RECURSOS HUMANOS 89
• ¿Cómo integraremos los puntos de vista de las distintas

funciones de la empresa?
Estas preguntas esbozan un enfoque básico para la inclusión de la

dirección en la formación del PRH. En el Capítulo 7 se ofrece una
descripción más detallada de la creación del PRH.
En resumen, las etapas del proceso son las siguientes:
1. Los comités de recursos humanos revisan y entienden la

estrategia empresarial. Están dirigidos por un directivo que
participó en el desarrollo original de la estrategia empresarial.
2. Los comités de recursos humanos se reúnen cuando es
necesario para interpretar el plan de empresa en una propuesta
para un área específica de RRHH. Identifican los recursos
necesarios para cumplir este plan y priorizan los aspectos de
la propuesta.
3. Las propuestas de todos los comités se integran y formatean
en un borrador final del PRH de la empresa.
4. El CEO, el VP-HR y otros ejecutivos revisan la propuesta y
finalizan el HRP.
5. Los comités evalúan la eficacia del plan del año pasado.
Preguntas persistentes
Merece la pena considerar varias cuestiones que se plantean

periódicamente en relación con este enfoque. Entre ellas figuran las
siguientes:
1. ¿Cómo ha conseguido que la dirección esté dispuesta a

hacerlo?
En realidad fue fácil. La implicación del Director General fue un
elemento crítico. Es crucial que esta filosofía de apropiación y
participación de la dirección se mantenga en la cúspide. Si no es así,
será difícil, en el mejor de los casos, implicar a los líderes de más
alto nivel en la planificación y el trabajo de recursos humanos.
ESTRATÉGICA
Empezamos con una propuesta conjunta del Director General y el

Vicepresidente de RRHH. Tuve suerte. Estaba claro que el CEO
de Hallmark apoyaba este enfoque y estaba dispuesto a hacérselo
saber al equipo directivo. Recuerdo haberle dicho en mi
entrevista inicial de contratación que yo asumía que él era el líder
de personas clave de la empresa, no yo. Le dije que si me
contrataba para que le quitara todos los problemas de personal de
encima y pudiera dedicarse a las tareas empresariales más
importantes, yo era claramente la persona equivocada para el
puesto y que debía seguir buscando.
Aún más importante que el apoyo del director general de
Hallmark fue el hecho de que era la primera vez que muchos
líderes tenían la oportunidad de influir en aspectos del trabajo de
recursos humanos. Hasta ese momento, se habían sentido
excesivamente controlados por el grupo de RRHH. Ahora
Recursos Humanos les dejaba entrar en el santuario y les invitaba
a jugar. Les encantó. Nunca olvidaré al jefe de línea que dijo:
"¿Quiere decir que yo puedo marcar el rumbo de la
compensación? La respuesta fue sí, eso era exactamente lo que
queríamos decir. Se adelantó y estableció los cambios más
progresivos en un plan de retribución basado en el rendimiento
que la empresa había visto nunca. Estoy convencido de que este
plan no habría sido aceptado si el grupo de RRHH hubiera hecho
exactamente la misma propuesta. Se aceptó porque los directivos
clave dijeron que lo necesitaban. Una vez que la dirección lo
comprendió, se mostró entusiasmada por participar.

2. ¿Cómo mantuvo RRHH el control?
No lo hicimos. La dirección de RRHH no puede probar este

enfoque hasta que esté dispuesta a dejar de controlar a la
dirección. La base de poder asumida en este enfoque pasa del
control a la competencia y la influencia. El control sobre la
gestión ha sido una base de poder para RRHH durante demasiado
tiempo. En este campo hay demasiados líderes que no conocen
otra forma de tener poder que controlar la política y las
recompensas. En última instancia, se trata de un poder ilegítimo.
Estos sistemas pertenecen a la organización y no a RRHH. La
dirección debería tener acceso y control de todos y cada uno de
los sistemas de recursos humanos.
RECURSOS HUMANOS 91
Este enfoque requiere que los profesionales de RR.HH., y

especialmente los líderes de RR.HH., tengan confianza en su
capacidad para participar en el diálogo empresarial y contribuir
de forma significativa al desarrollo del Plan de RR.HH.. Requiere
líderes que hayan llegado a entender la influencia a través de la
experiencia, no del control.
3. ¿Cómo se aseguraba RRHH de que se hacían las cosas bien?
RRHH proporciona conocimientos técnicos en áreas de recursos
humanos de- signo. Debe conocer las mejores prácticas y tener
un punto de vista sólido sobre cómo aplicar la mejor teoría y
práctica a las necesidades específicas de la empresa. En todos y
cada uno de los puntos del proceso de desarrollo e
implementación del PRH, los profesionales de RR.HH. deben
dejar clara su perspectiva. Lo ideal sería que tuvieran una capacidad
de influencia lo suficientemente eficaz como para poder guiar a la
dirección hacia los mejores enfoques.
Mi experiencia es que, una vez que la dirección se apropia del
trabajo de recursos humanos, aprecia mucho más las habilidades
técnicas de los profesionales de RRHH. Aprende lo duro que es
realmente el trabajo de recursos humanos. He descubierto que
confía más en el punto de vista de RR.HH. y lo valora más, no
menos, cuando RR.HH. cede el control. Empieza a actuar
realmente como socio de RR.HH.
Los responsables de RRHH se preguntan a menudo: "¿Y si la

dirección quiere hacer algo realmente estúpido o ilegal? ¿Qué
hacemos entonces? Intenté dejar muy claro a los jefes de línea
que si alguna vez pensaba que estaban proponiendo algo estúpido

o ilegal, se lo haría saber. Creo que esta es la responsabilidad
"fiduciaria" de RRHH. Sin embargo, eso no significa que no les
deje hacer algo.
Si los jefes de línea están lo suficientemente convencidos de la
propuesta como para presentarla al director general a pesar de
mis preocupaciones, quiero que sepan que también le comunicaré
al director general que, en mi opinión, está a punto de ver una
propuesta que, desde el punto de vista técnico de RR.HH.,
considero tonta o ilegal. Si tienen la convicción suficiente para
seguir adelante en contra del asesoramiento técnico de RRHH,
que así sea. Ellos controlan la pol
ESTRATÉGICA
gía, no de RRHH. En ese momento, el responsable de RRHH

puede elegir. Si se trata de un asunto tan importante para él que
no puede asociarse con la empresa haciendo lo que se propone,
puede renunciar. Si se trata de una preferencia o diferencia
estilística, pero no de una que viole valores personales profundos,
puede simplemente dejarlo pasar.
He comprobado que la mayoría de los jefes de línea no pretenden
hacer nada tonto o ilegal a la empresa. La situación que he
descrito es muy poco probable. Mi experiencia y mi creencia es
que los jefes de línea suelen querer lo mejor para la organización.
De hecho, he comprobado que son bastante conservadores en sus
propuestas cuando se dan cuenta de que tienen la última palabra.
No buscan ver hasta dónde pueden presionar al "policía de
RR.HH.". Tienen un socio de RR.HH. que apoyará su decisión
final. Nunca insistiré lo suficiente en el cambio que debe
producirse en los grupos de RR.HH. hacia una nueva base de
poder de competencia técnica y capacidad de influencia.
4. ¿Significa esto que RRHH y la dirección están de acuerdo en
todo?
Por supuesto que no. RH y la línea siguen teniendo serios
debates. No están de acuerdo en muchas cosas. Este desacuerdo
es saludable y sirve para mantener la honestidad de todos. Lo que
está claro es cómo se resolverán las diferencias. A nivel
estratégico, la dirección de línea establece y es dueña de la

agenda. Puede gestionar las cuestiones de recursos humanos
como quiera. RRHH aporta una voz técnica clara y fuerte.
La tensión entre las perspectivas de línea y de RRHH puede ser

una tensión saludable. A menudo vemos el mundo desde ángulos
diferentes, lo que significa que habrá diferencias de opinión.
Además de la necesidad de RR.HH. de ceder el control, los
directivos de línea deben aprender a debatir eficazmente
cuestiones críticas de recursos humanos de forma abierta y
directa. He conocido a dirigentes de línea clave que se han
sentido incómodos con el debate técnico planteado por un grupo
de RRHH o un dirigente de RRHH. El proceso que describo parte
del supuesto de que el superior jerárquico está abierto -de hecho,
fomenta- un buen debate sobre el tema.
RECURSOS HUMANOS 93
diferencias de perspectiva. Si no es capaz de fomentar el diálogo

con las diferencias de opinión, es probable que este enfoque no
funcione.
5. ¿Cómo integró el trabajo de los distintos comités?
En su mayor parte, estos comités trabajaron por separado. Sin
embargo, había varios puntos de integración, entre ellos los
siguientes:
• Los responsables de RRHH que formaban parte de cada comité
también formaban parte del personal directivo de RRHH. El
personal de RR.HH. mantenía conversaciones periódicas sobre
el trabajo de los comités, sobre todo si el trabajo en uno parecía
incompatible con el de otro.
• Durante el periodo de planificación empresarial, el personal de
RRHH recopiló todas las propuestas del comité e integró sus
formatos. También destacó las preguntas y cuestiones clave
para la revisión ejecutiva del plan.
• Finalmente, todo este trabajo se integró cuando el Consejero
Delegado y el Vicepresidente de RR.HH. se reunieron con
otros altos directivos para finalizar el HRP.
Como vicepresidente de RRHH, tenía que participar
regularmente en lo que ocurría en estos comités. Me ponía en
contacto con ellos:
• Formarles inicialmente sobre sus funciones y lo que se
esperaba de ellos.
• Asistir al mayor número posible de sus reuniones
• Estar en contacto con los responsables de RR.HH. de los
equipos para saber hacia dónde se dirigían.

• Darles regularmente mi opinión sobre cómo enfocar este
trabajo.
Estos puntos de integración pueden o no ser suficientes. Cada
organización debe pensar en los puntos de integración que mejor
funcionen en su cultura.
6. ¿Todos los comités de Hallmark trabajaron igual de bien?
En absoluto. Yo diría que aproximadamente la mitad funcionó
muy bien y la otra mitad estuvo bien, pero podría haber sido
mucho mejor. Los que funcionaron bien lo hicieron porque la
dirección se comprometió de verdad y sentía pasión por el trabajo
que estaba haciendo. Los comités funcionaron
ESTRATÉGICA
Cuando el responsable funcional de RR.HH. captaba la visión y

trabajaba eficazmente entre bastidores para influir y apoyar al
superior jerárquico, ayudándole a tener éxito. Me recordaban
constantemente que implicar a los directivos en la estrategia de
recursos humanos requiere un gran esfuerzo continuo.
7. Una vez hecho esto, ¿qué ha aprendido?
El aprendizaje proviene tanto de las cosas que funcionaron como
de las que no. Volvería a seguir este procedimiento en cualquier
empresa. Si los altos directivos no estuvieran lo bastante
interesados como para dedicar cuatro días al año a identificar la
estrategia de personal de la empresa, me buscaría otra
organización que supiera aprovechar mi talento.
Algunos puntos a tener en cuenta:
• No todos los directivos entienden el trabajo de recursos humanos.
Muchos creen que es algo sencillo y, por alguna razón, no quieren
ocuparse de ello.
• Muchas personas de RR.HH. realmente no pueden soltar el
control. No han aprendido a influir. No entienden el negocio lo
suficiente como para jugar con confianza en el terreno
empresarial.
• Algunos directivos creen que RR.HH. está abdicando de su
responsabilidad al utilizar este enfoque. Curiosamente, uno de
los directivos que más se implicó en su liderazgo de un comité
-el grupo que se reunía con más frecuencia- se sintió frustrado

más tarde por estar haciendo demasiado trabajo de RR.HH. Es
difícil tener las dos cosas. (Hablaré más de esto en el capítulo
17).
• Cuando llega el momento de juzgar si las estrategias han tenido

éxito o no, puede que RR.HH. se quede con las manos vacías.
Cuando una estrategia no fue apoyada en última instancia por
la alta dirección de la empresa, no hubo gestión de línea a la
vista. Puede que algunas dinámicas no cambien nunca.
• Un gran problema que sigue existiendo es la necesidad de
desarrollar sistemas de medición para seguir el progreso del
trabajo de recursos humanos comparables a los sistemas
utilizados para seguir otras cuestiones empresariales.
RECURSOS HUMANOS 95
¿Puede funcionar este método en todas las organizaciones?
No necesariamente este enfoque específico. Cada organización tiene

su propia cultura, historia y forma de hacer las cosas. La aplicación
de estos principios será diferente en cada organización. Lo
importante son los principios, no su aplicación concreta.
Alternativas al enfoque del Comité
Aunque el enfoque de seis comités utilizado en Hallmark funcionó en

ese entorno, no funcionará en todos los entornos. Es importante darse
cuenta de que el mensaje aquí es sobre principios, no sobre
estructura. He trabajado con diversas empresas que han implantado
comités en su concepto, pero que han tenido que adaptar la estructura
a sus circunstancias específicas.
He aquí algunos enfoques alternativos que han dado buenos
resultados.
Alternativa 1. Una empresa no se manejaba bien con los comités.

Optó por tener un único comité de alto nivel formado por la alta
dirección y el vicepresidente de RRHH. En lugar de tener varios
comités, tenía uno con varios órdenes del día. A continuación,
utilizó un grupo como caja de resonancia, un equipo
interfuncional de líderes de línea y de RR.HH. que reaccionó y
criticó las orientaciones que proponía el comité. En la Figura 6-3

se muestra este enfoque alternativo.
Alternativa 2. Otra organización global, grande y compleja,
reunió a un equipo de seis directivos de línea clave y les

encomendó la tarea de identificar los problemas de recursos
humanos más importantes de la organización. Para ello, el grupo
siguió un proceso muy similar al definido en el Capítulo 7 para
desarrollar un PRH. Una vez identificadas estas tres áreas, creó
un comité para cada una de ellas. Estos tres comités estaban
presididos por uno de los líderes de línea y contaban con líderes
internos de RR.HH., así como con algunos expertos externos en
contenidos. Estos comités trabajaron para
ESTRATÉGICA
Figura 6-3. El consejo asesor de RRHH.
CONSEJO ASESOR DE
RRHH
Líderes de línea
Agendas de RRHH
PlantillaOE y Rendimiento Empleados HRIS &

Planificación &Profesional Management/ Relations & Employee
Staffing Desarrollo Recompensas Comunicaciones Servicios
"Caja de
resonancia"
La dirección de línea se reunió con los responsables de RR.HH.

para proponer las herramientas y procesos específicos de recursos
humanos necesarios para llevar a cabo el cambio requerido. Una
vez más, ésta es simplemente otra forma en que la dirección de
línea puede desempeñar un papel clave en la determinación de la
estrategia de recursos humanos y, a continuación, trabajar con
RR.HH. en el diseño real del trabajo necesario.
Alternativa 3. En otra empresa que se oponía al uso de comités,
el responsable de RRHH y yo entrevistamos a cada directivo. Les
hicimos las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las necesidades de sus clientes?
• ¿En qué medida satisface estas necesidades, como demuestran

los resultados de su empresa?
• ¿Cuál es su estrategia?
• ¿Cuáles son las implicaciones de esa estrategia para los recursos
humanos?
A continuación, el responsable de RRHH y yo resumimos todas
las aportaciones y las presentamos al presidente y al equipo
directivo para que ultimaran lo que debía ser el Plan de RRHH.
Como equipo, identificaron
RECURSOS HUMANOS 97
tres esfuerzos estratégicos en materia de recursos humanos que se

convirtieron en el núcleo del PRH. En esencia, el equipo
directivo se convirtió en el comité. Identificó y, por tanto, hizo
suyas las prioridades de recursos humanos de la empresa.
Alternativa 4. Otra organización diseñó un gran taller de dos
días que reunió a cuarenta líderes clave de línea y de RRHH.
Identificaron el entorno empresarial, la estrategia óptima y los
esfuerzos específicos de recursos humanos que apoyarían dicha
estrategia. Hicieron un buen trabajo asegurándose de que el plan
era propiedad de la dirección de línea y de alinear RR.HH. y la
dirección en torno a las necesidades específicas de recursos
humanos de la empresa.
¿Cuál es el mejor enfoque para su organización?

Para determinar cuál es el mejor enfoque en una organización
determinada, puede ser útil plantearse la siguiente pregunta: ¿Dónde
se realiza más eficazmente el trabajo interdisciplinar e interfuncional
en esta organización? ¿En comités? ¿En reuniones individuales? ¿En
el trabajo del personal, cuando se asigna a los grupos una tarea
concreta que les obliga a trabajar en toda la organización? ¿O en
algún otro foro?
Una vez determinado esto, identifique las opciones para implicar
a la dirección en el desarrollo y la aplicación de la estrategia de
recursos humanos. Puede decidirse por una de estas opciones o por

otra:
• Crear comités a nivel corporativo.

• Crear comités a nivel de división.
• Crear comités consolidados.
• Que el equipo directivo establezca conjuntamente todos los
planes de recursos humanos.
• Haz que RRHH proponga el plan para su revisión y aprobación
por parte de la dirección.
ESTRATÉGICA
• Hacer que un proceso de estrategia empresarial cree el PRH.
La línea ejecutiva y la dirección de RR.HH. deben elegir la mejor

opción para cada organización. Una vez más, los principios son la
clave para un compromiso eficaz de la dirección, pero hay muchos
enfoques diferentes que podrían funcionar.
Aplicar estos principios en toda la organización

Estos principios pueden y deben aplicarse a múltiples niveles. Un
buen socio de RR.HH. en el nivel inicial de la organización debe
plantearse las mismas preguntas que se hacen en la cúpula de la
empresa, incluidas las siguientes:
• ¿Cómo puedo contribuir al desarrollo de la estrategia y los

objetivos empresariales en mi nivel de la organización?
• ¿Cómo involucro a mis directivos en el desarrollo de la
estrategia de recursos humanos para nuestro nivel de la
organización de RRHH?
• ¿Cómo me aseguro de que los directivos de línea hagan las
propuestas y tomen las decisiones finales sobre el PRH?
¿Cómo me aseguro de que la dirección se sienta identificada
con el PRH?
Tomemos, por ejemplo, un socio empresarial de RR.HH. que trabaje

en una planta de fabricación con un grupo de unos cientos de
empleados y un equipo directivo formado por un director y siete
supervisores. Al igual que estaría en la cima de la organización, este

profesional de RR.HH. debería participar en el desarrollo de la
estrategia para esa línea de fabricación en particular. Podría facilitar
una sesión de liderazgo para el director en la que la estrategia se
interprete en un plan de recursos humanos para el grupo. Sin
embargo, las decisiones las tomaría el equipo directivo. Otra opción
es formar un subconjunto del equipo directivo en combinación con
empleados clave de la organización y hacer que determinen el trabajo
de recursos humanos que hay que hacer. Una vez más, el formato es
mucho menos importante que los principios.
RECURSOS HUMANOS 99
Una asociación de éxito

Puede resultar útil revisar los atributos y las acciones que necesitan
los RR.HH. y los directivos de línea para lograr una gestión eficaz de
las personas y de la organización. Un verdadero socio empresarial de
RR.HH. tiene estas cualidades:
• Es primero un líder empresarial que trabaja ''temas de personas''

• Tiene un claro punto de vista empresarial
• Participa plenamente en el desarrollo de la estrategia
• Interpreta la estrategia en toda su gama de implicaciones para
las personas y la organización.
• Garantiza la disponibilidad de los recursos necesarios
• Dirige el diseño y la aplicación con éxito de programas,
procesos y herramientas que conducen a la consecución de la
estrategia empresarial.
• Identifica y lidera esfuerzos de cambio significativos
• Asume y gestiona riesgos
• Mide el éxito en función del impacto en la empresa
Un superior jerárquico que trabaja eficazmente en el ámbito de los

recursos humanos muestra estas cualidades:
• Camina y habla de los problemas de las personas.

• Está dispuesto a dedicar tiempo a trabajar en asuntos
relacionados con las personas.
• Ve intuitivamente las implicaciones de las estrategias

empresariales en las personas.
• Considera el valor del proceso como un medio para alcanzar un
fin.
• Es personalmente capaz de hacer bien los temas difíciles de
gestión de personal.
• Gestiona el rendimiento.
• Diferencia rendimiento y retribución.
• Se desarrolla a sí mismo y a los demás para alcanzar la
excelencia.

01.2 Lectura Roadmap To Strategic HR Capitulo6 Es

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

01.2 Lectura Roadmap To Strategic HR Capitulo6 Es

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Suscríbete a DeepL Pro para poder traducir archivos de mayor

Más información disponible en www.DeepL.com/pro.

Aclarar el papel de la línea

HE OÍDO A MUCHOS PROFESIONALES debatir la pregunta ''¿Es RH

• ¿Se toma en serio la dirección la idea de que las personas son el

humanos y los resultados empresariales?

nes han intentado aplicar esa filosofía estructurándose según la

Muchos de los especialistas funcionales y en asociaciones

de hecho, dieron lugar a toda una nueva industria de empresas

El intercambio entre la dirección y RRHH

Los directivos consideran que muchas propuestas de RR.HH. son

participan realmente en el establecimiento de la estrategia de RR.HH.

pedir permiso a RRHH. La dirección tiene que utilizar los procesos

• Aprobación a nivel de puesto

¿Qué directivo no se ha tirado de los pelos peleándose con RRHH

experimentarán una verdadera "atracción" de la dirección hacia el

"socio". El papel de policía significa que RRHH tiene el poder de

Figura 6-1. RRHH como policía frente a socio.

Base eléctrica • Establece la política y los • Ofrece experiencia y

La connivencia de la dirección funciona más o menos así: La

al directivo presionar mucho más de lo que lo haría de otro modo, ya

Debemos dejar de hablar de los RR.HH. como el trabajo de la

Una de las primeras preguntas que me hice al incorporarme a

Utilización de los comités de empresa

¿Qué ocurre cuando la dirección controla y hace suyo el trabajo de

recursos humanos? ¿Cómo funciona? Mi respuesta se basa en el

Figura 6-2. Gestión de los comités de recursos humanos.

• El trabajo de recursos humanos es un trabajo de gestión de línea.

• Los jefes de línea deben participar en el desarrollo de la

tienen la última palabra.

• Si RR.HH. no está de acuerdo con una dirección que la línea

En el modelo de la Figura 6-2, cada comité estaba presidido por un

estrategia de desarrollo organizativo adecuada para la empresa. En

estrategia empresarial. El presidente del comité de gestión del

grupo particular de RRHH. Todos ellos dependían de mí. Los

Cómo se desarrolló el Comité

Primera reunión: Revisar la estrategia empresarial y empezar a

aceptación de la propuesta por parte del CEO,

respecto al plan del año anterior.

¿Cuántas veces ha funcionado exactamente así? Rara vez. Cada

sis de los recursos necesarios para llevar a cabo lo que se proponía:

directivos para tomar las decisiones finales. A medida que

priorizábamos los componentes en el HRP estratégico final para la

Ahora empezábamos a integrar la gestión en el proceso de recursos

prioridades. Fue maravilloso trabajar con un plan que contaba con el

Puede ser útil utilizar un ejemplo y mostrar la mecánica de cómo

• Ampliar el número de plataformas empresariales.

Por ejemplo, el comité de planificación y dotación de personal

• ¿Cuáles son las implicaciones de esta estrategia para la mano de

Sobre la base de esta evaluación, el comité propondrá las medidas

• ¿Qué nuevas competencias serán necesarias?

• ¿Con cuántas personas contamos en la organización que posean

• ¿Cómo podemos desarrollar estas capacidades?

o Trabajo con los compañeros

o Nueva asignación de trabajo

El comité de desarrollo de la organización podría formular preguntas

• ¿Cuál será el impacto de estas orientaciones estratégicas en los

o ¿Crearemos una organización de servicios centrales?

• ¿Cuáles son las implicaciones para el gobierno corporativo en

El comité de gestión del rendimiento podría considerar las siguientes

• ¿Cuáles son los objetivos y parámetros de cada una de estas

• ¿Qué podemos hacer para asegurarnos de que gestionamos las

Sobre la base de esa estrategia empresarial, el comité de relaciones