https://www.pmi.

org/learning/library/projectification-of-society-10382

Projectification of Society
Hans Georg Gemünden, Dr. rer. oec. habil., Chair for Technology and
Innovation Management, Technische Universität Berlin, Berlin, Germany

Vivimos en una economía de proyectos, lo que significa que una parte cada vez mayor de nuestro
producto nacional bruto y una parte cada vez mayor de nuestro tiempo se dedican a financiar y
promulgar proyectos en todo tipo de industrias; Esto también es cierto en nuestra vida privada,
cuando nos involucramos con otros en proyectos sociales, culturales o políticos durante nuestro
tiempo libre.

Mis colegas llaman a esta tendencia una "proyectificación" de la sociedad. Puede intentar estimar
la cantidad de dinero que se invierte en proyectos en diferentes industrias analizando cuánto
dinero se gasta en innovación, transformación, urbanización, digitalización, globalización y
cooperación. La economía del proyecto es necesaria para desarrollar e implementar nuestro
futuro: ¡El negocio del proyecto es un negocio futuro!

Por lo tanto, el impacto de la tendencia de la projectificación es aún más fuerte en el lado de salida
que en el lado de entrada.

•Los proyectos de innovación están creando productos y servicios futuros, dando forma a nuestro
futuro.

• Los proyectos de transformación incluyen proyectos importantes de cambio organizacional,

como fusiones y adquisiciones, y también iniciativas estratégicas iniciadas para cambiar la cultura,
la estructura, la gobernanza y la ética de las organizaciones.

• Los proyectos de urbanización incluyen todo tipo de infraestructura y proyectos institucionales

en transporte, energía, agua, salud, educación, seguridad, telecomunicaciones, entretenimiento,
deportes, etc., que son necesarios para nuestras vidas modernas en aglomeraciones y más.

• Los proyectos de digitalización se utilizan para muchas innovaciones de procesos, para cambiar
las formas en que hacemos negocios y trabajo, cómo pasamos nuestras vidas sociales y para
cambiar las infraestructuras y procesos de TI existentes.
• Globalización: en estos días, los proyectos no solo tienen lugar en regiones específicas, sino que
se promulgan, alinean o difunden a escala global, creando así una complejidad adicional.

• Cooperación: ¡Ningún negocio es una isla! Los proyectos que son complejos generalmente son
entregados por una red de organizaciones, sin embargo, las cadenas de suministro se han vuelto
mucho más complejas en los últimos 20 años.

Estos diferentes impulsores de la tendencia de la projectificación tienen varias consecuencias para

la gestión de proyectos como disciplina de gestión.

Primero, la relevancia del negocio del proyecto ha aumentado considerablemente y sigue

aumentando; sin embargo, esto no se refleja en la investigación académica en las disciplinas de
gestión. Dejando a un lado las revistas dedicadas de gestión de proyectos, como Project
Management Journal® (PMJ) y la International Journal of Project Management (IJPM), tenemos
menos revistas y artículos sobre gestión de proyectos en las principales revistas de gestión general
que en las TIC o (civil ) revistas de ingeniería.

En segundo lugar, tenemos muchos más proyectos que hace 20 años, y habrá aún más en el
futuro. Este número creciente de proyectos ha llevado a una mayor estandarización y
profesionalización de los proyectos y a una mayor madurez de la gestión de proyectos. Sin
embargo, también tenemos que reconocer que las cosas más triviales que nunca antes se conocen
como "proyectos" y la gran cantidad de proyectos no siempre es un indicador válido de la
relevancia de estos proyectos y su calidad de gestión de proyectos.

Una tercera tendencia es que tenemos muchos más proyectos que son complejos que nunca
antes, que está influenciado por un crecimiento de la población cada vez mayor, urbanización y
globalización continuas, digitalización continua, regulación continua de los requisitos del proyecto,
crecimiento continuo del tamaño de las empresas y más redes de entrega de proyectos que son
complejas.

Estas tendencias son impulsoras de nuevos desarrollos en la gestión de proyectos y la

investigación de gestión de proyectos.

• La planificación y el control de proyectos estándar únicos son capacidades "imprescindibles"

para que muchas organizaciones puedan sobrevivir. El número de publicaciones de investigación
en PMJ e IJPM que abordan estos temas ha disminuido drásticamente desde la década de 1990, y
esta tendencia continúa. Sin embargo, hacer frente a la complejidad de grandes proyectos que son
complejos sigue siendo un gran desafío; por lo tanto, hay un flujo continuo de publicaciones sobre
la gestión de tales "megaproyectos" y también encontramos publicaciones de este tipo en algunas
revistas de gestión de mayor rango. En la práctica, diferentes variantes de "gestión de programas"
han evolucionado para abordar tales proyectos. Con respecto a la tendencia de "cooperación",
encontramos un número cada vez mayor de publicaciones que tratan temas sociales, legales y de
gestión de las redes de proyectos, y esta tendencia también continuará.

• Una tendencia comparativamente nueva en la práctica y la investigación académica es la gestión

de proyectos "múltiples", una expresión que se usa con más frecuencia en países de habla
alemana que en países de habla inglesa. Esto significa que con un número creciente de proyectos,
las organizaciones implementan una nueva capa organizativa, que tiene como objetivo planificar y
controlar paisajes complejos de proyectos. Este tipo de gestión a menudo se denomina gestión de
cartera de proyectos, pero la gestión de cartera de proyectos no aborda completamente los
mismos fenómenos que la gestión de proyectos múltiples. La gestión de proyectos múltiples no
significa que un gerente de proyecto gestione varios proyectos, o que un miembro del equipo del
proyecto esté involucrado en varios proyectos al mismo tiempo. Significa que una organización o
una unidad organizativa gestiona un conjunto de proyectos simultáneamente con un sistema de
gestión específico. Tal sistema de gestión generalmente comprende varios actores
organizacionales, tales como un patrocinador, una junta de cartera y una oficina de cartera de
proyectos; reglas de gobierno definidas, procesos y roles; Sistemas de TIC; una cultura de
comportamiento cooperativo, etc. A diferencia de la gestión de proyectos individuales, la gestión
de proyectos múltiples no es una organización temporal, sino permanente, que crea un vínculo
específico entre los proyectos individuales y las organizaciones madre permanentes. La gestión de
proyectos múltiples tiene tareas definidas más amplias que la gestión de proyectos individuales;
por ejemplo, asignación de recursos, implementación de estrategias, gestión de riesgos a nivel de
cartera, equilibrar los riesgos acumulativos de proyectos individuales, identificar y explotar las
sinergias entre proyectos individuales y alinearlos con objetivos estratégicos y restricciones de
recursos.

• Una capa por encima de la gestión de proyectos múltiples es entonces la organización orientada
al proyecto o, más específicamente, el liderazgo orientado al proyecto como una misión
estratégica de una organización. Esta también es una función permanente, con tareas definidas
aún más amplias. No solo implica la implementación de estrategias y la asignación de recursos,
sino también el desarrollo y la implementación de competencias, culturas y gobernanza orientadas
a proyectos. Al analizar el liderazgo orientado a proyectos, es útil distinguir entre organizaciones
basadas en proyectos que entregan sus "productos" como proyectos (sub) complejos y
organizaciones orientadas a proyectos que ofrecen productos y servicios más estandarizados y
menos complejos, pero organizan, planifican y controlar su innovación, transformación y
digitalización a través de enfoques de gestión de proyectos únicos y múltiples.

Los artículos en este número de PMJ reflejan algunas de estas tendencias, pero no fueron
seleccionados intencionalmente para abordar los nuevos desafíos que el equipo editorial quiere
discutir.

Los primeros tres documentos abordan los problemas de gestión en y de las empresas basadas en
proyectos: ¿Cómo deben organizar su comunicación interna en las primeras etapas de las ventas
del proyecto? ¿Cuáles son las causas de retrasos en las entregas de proyectos de construcción, de
acuerdo con las decisiones tomadas por la Corte Suprema de Taiwán (segundo documento)? El
tercer artículo investiga el papel de los objetos digitales que abarcan los límites y cómo pueden
facilitar los procesos de negociación.

Los últimos tres documentos abordan los diferentes tipos de desafíos de gestión de proyectos
relacionados con los recursos humanos. El cuarto documento muestra que el compromiso de
recursos y la diversidad organizacional generalmente no muestran un efecto positivo en el
desempeño del proyecto, sino que esto depende del tipo de criterio de desempeño que se elija. El
quinto documento aborda el impacto de las “Prácticas laborales de alto rendimiento” en el
desempeño laboral de los miembros de los equipos virtuales dispersos a nivel mundial, lo que
demuestra que tales prácticas tienen una influencia muy positiva. Finalmente, el sexto y último
artículo revela que los gerentes de proyecto (tanto hombres como mujeres) tienen una
distribución de tipo de personalidad única que los distingue de la población general.

Me parece notable que cuatro de los seis documentos de este número provengan de autores y
países asiáticos, los otros dos son de Estados Unidos y Europa. ¿Esto también indica una nueva
tendencia?

Documento 1: Este artículo muy perspicaz de Harri Ryynänen, Anne Jalkala y Risto Salminen, “Red
de comunicación interna del proveedor durante el proceso de ventas del proyecto”, analiza la red
de comunicación interna del proveedor durante las ventas del proyecto. Utilizando el análisis de
redes sociales, este documento proporciona una descripción rica y válida de la red de
comunicación que evoluciona durante la especificación y el proceso de negociación de una oferta
de proyecto internacional compleja. Muestra que se deben activar muchas partes interesadas
diferentes dentro de las organizaciones de proveedores y clientes, y que el intercambio de
información interna dentro de la organización de proveedores con respecto a los roles y deseos
heterogéneos en el centro de compras del cliente y con respecto a las capacidades de las
organizaciones de proveedores para cumplir con estos requisitos se enfrentan a graves desafíos Se
realizan entrevistas cualitativas para identificar posibles barreras y factores que impiden y
fomentan una buena comunicación interna. Las implicaciones para el marketing de proyectos y la
gestión de proyectos son que (1) el análisis de redes sociales, que generalmente es una
herramienta de investigación, también se puede utilizar para identificar a las personas clave que
impulsan tales procesos; (2) las primeras etapas también deben usarse para establecer reglas
sobre qué medios de comunicación deben usarse; y (3) las empresas que venden proyectos deben
al menos aplicar estos enfoques para estructurar y organizar su comunicación interna.

Documento 2: El artículo de Jyh-Bin Yang, Mei-Yi Chu y Kuei-Mei Huang, "Un estudio empírico de
las causas de demora en el cronograma basado en los casos de litigio de Taiwán", es muy
interesante porque utiliza casos de litigio para identificar las causas principales de retrasos
programados en proyectos de construcción. El estudio se basa en los hechos que se ofrecen en
casos de litigios y en las opiniones a menudo diferentes de las dos partes en un contrato de
construcción. El análisis de contenido tradicional se usa para codificar los eventos, y se desarrolla
un modelo causal, que agrupa las causas que retrasan el inicio del proyecto o extienden su
duración. Los resultados muestran qué causas ocurren con mayor frecuencia y cómo y por qué
influyen en la finalización tardía del proyecto. De los 79 casos examinados en este estudio, el
contratista inició el 54% y el cliente inició el 46%. Los contratistas ganaron el 58%, mientras que los
clientes ganaron el 42%. Por lo tanto, los resultados de los casos que se examinan en este estudio
no reflejan parcialidad ni hacia la fiscalía ni la defensa; También documentan cómo la Corte
Suprema de Taiwán ha resuelto tales disputas y qué pueden ganar o perder ambas partes, dados
ciertos antecedentes como hechos.

Documento 3: El documento de Chia-Liang Hung y Jerome Chih-Lung Chou, “Compromiso de

recursos, diversidad organizativa y rendimiento de la investigación: un caso del Programa Nacional
de Telecomunicaciones en Taiwán” aborda la cuestión de si el compromiso de recursos de un
equipo de proyecto y La diversidad organizacional está realmente aumentando el rendimiento.
Tradicionalmente, se considera que el compromiso de recursos y la diversidad organizacional de
un equipo de proyecto son útiles para el desempeño del proyecto. Sin embargo, esta relación
puede fallar cuando se considera el desempeño del proyecto a la luz tanto del costo como del
beneficio. Integrando el análisis de envoltura de datos (DEA) y el proceso de jerarquía analítica
(AHP) para evaluar ambos aspectos del desempeño del proyecto simultáneamente, el estudio
empírico de los equipos de investigación en el Programa Nacional de Telecomunicaciones de
Taiwán muestra resultados mixtos. Estos resultados mixtos pueden explicarse por la tensión
inherente entre las dos medidas de eficiencia, que se han extraído en este estudio: eficiencia
tecnológica y eficiencia de escala. La eficiencia tecnológica refleja el rendimiento y la innovación
de los resultados del proyecto, mientras que la eficiencia de escala refleja un mejor uso de los
recursos. El compromiso de recursos y la diversidad organizacional tienen diferentes impactos en
ambos criterios de desempeño. En otras palabras, la diversidad organizacional con más nuevos
reclutas y enlaces transfronterizos mejora la capacidad organizacional para lograr avances
tecnológicos porque las múltiples disciplinas enfrentan desafíos. Sin embargo, este estudio ha
encontrado que demasiada diversidad podría causar una disminución de la eficiencia debido a la
disminución de la ineficiencia de la escala.

Documento 4: El artículo de Pauli Alin, Josh Iorio y John E. Taylor, "Objetos de límites digitales
como facilitadores de negociación: límites de expansión en redes virtuales de proyectos de
ingeniería", aborda la pregunta de investigación aplicada sobre si los objetos de límites digitales
facilitan las negociaciones y cómo configuraciones virtuales que cuentan con comunicación en
tiempo real para negociar conocimientos de diseño complejos en un espacio de trabajo virtual
tridimensional. Encuentran que los objetos límite digitales facilitan las negociaciones a través de
un proceso de tres etapas de estructuración del espacio de negociación, estructuración del
conocimiento en el espacio de negociación estructurado y enmarcado de combinaciones de
conocimiento estructurado.

Documento 5: “Efectos de las prácticas laborales de alto rendimiento en el desempeño laboral en

organizaciones basadas en proyectos” por Vathsala Wickramasinghe y Suyama Liyanage investiga
tres prácticas laborales de alto rendimiento (HPWP), a saber, evaluación del desempeño,
aprendizaje y desarrollo, y participación en la toma de decisiones . Estas tres prácticas predicen
significativamente el desempeño laboral de los empleados vinculados a empresas de desarrollo de
software distribuidas globalmente basadas en proyectos en Sri Lanka. La investigación es muy
convincente, porque investigaciones anteriores en equipos de software distribuidos globalmente
mostraron un rendimiento bastante pobre, particularmente si la aplicación tiene un alto grado de
innovación. HPWP puede mejorar esto, particularmente si se implementan en un paquete
consistente. Por lo tanto, es interesante saber qué se ha implementado en un país en desarrollo,
como Sri Lanka, y cuáles son los impactos en el desempeño de dichos HPWP.

Documento 6: El documento de Yuval Cohen, Hana Ornoy y Baruch Keren, "Tipos de personalidad
MBTI de gerentes de proyecto y su éxito: una encuesta de campo", analiza 280 gerentes de
proyecto y revela sus dos tipos de personalidad (a través del inventario de personalidad Myers-
Briggs ) y su éxito en la gestión de proyectos. Los resultados muestran que la personalidad de un
gerente de proyecto es más adecuada para funcionar con datos parciales y bajo ambigüedad que
el resto de la población. Además, los gerentes de proyecto son más capaces de realizar análisis
lógicos y especular sobre el futuro. Estos rasgos se aplicaron tanto a mujeres como a hombres. La
conclusión es que los gerentes de proyecto (tanto hombres como mujeres) tienen una distribución
única del tipo de personalidad que los distingue de la población general. Los hallazgos pueden
contribuir a comprender mejor los rasgos que caracterizan a la población de gestión de proyectos
y su relación con el éxito del proyecto.

Project Management Journal, vol. 44, núm. 3, 2–4

© 2013 por el Project Management Institute

Este material ha sido reproducido con el permiso del propietario de los derechos de autor. La
reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida. Para obtener permiso
para reproducir este material, comuníquese con PMI.

Junio del 2013