Marzo 20, 2021

Fast Company
Cambia: No resuelvas problemas, copia el éxito
Por Dan & Chip Heath
Encuentra un aspecto positivo e imítalo.
Es el primer paso para arreglar todo, desde la adicción al malestar corporativo e
incluso la desnutrición. Un problema puede parecer irremediablemente complejo.
Pero hay una estrategia de juego que puede lograr movimiento incluso en las
situaciones más difíciles. Y comienza con la localización de un aspecto positivo... un
rayo de esperanza.
Cuando Jerry Sternin llegó a Vietnam, la bienvenida fue bastante fría. El gobierno
había invitado a su empleador, “Save the Children”, la organización internacional que
ayuda a los niños necesitados, a abrir una oficina en el país en 1990 para luchar contra
la desnutrición. Pero el Ministro de Relaciones Exteriores le hizo saber a Sternin que
no todos en el gobierno estaban de acuerdo con su presencia. El ministro le dijo:
"Tienes seis meses para lograr un cambio".
Sternin había viajado a Vietnam con su esposa y su hijo de 10 años. Ninguno de ellos
hablaba el idioma. "Parecíamos huérfanos cuando llegamos al aeropuerto en
Vietnam", mencionó. "No teníamos ni idea de lo que íbamos a hacer". Sternin no tenía
el suficiente personal ni los recursos necesarios.
La creencia popular era que la desnutrición era el resultado de un conjunto de
problemas estrechamente vinculados: las condiciones sanitarias eran precarias. La
pobreza era casi universal. El agua limpia era poco asequible. La población rural
tendía a ser ignorante en cuanto a la nutrición.
Ese análisis fue, en la opinión de Sternin, CPI, cierto, pero inútil (en inglés TBU "true
but useless"). "Hay millones de niños que no pueden esperar a que se aborden esos
temas", afirmó. Si para combatir la desnutrición fuera necesario acabar con la pobreza,
purificar el agua y construir sistemas de saneamiento, entonces nunca sucedería.
Sobre todo, en seis meses, sin prácticamente nada de dinero para gastar.
Cuando analizamos un problema grande y complicado, como la desnutrición en
Vietnam, o una pareja casada a punto de divorciarse, o un negocio al borde de la
quiebra, buscamos una solución que se ajuste a la dimensión del problema. Si el
problema es un agujero redondo con un diámetro de 24 pulgadas, nuestros cerebros
irán en busca de una clavija de 24 pulgadas para llenarlo. Así que, lógicamente, los
expertos en desnutrición en Vietnam querían hablar de la pobreza y de los sistemas
de educación y saneamiento.
Nuestro enfoque, en tiempos de cambios, va instintivamente a los problemas en
cuestión. ¿Qué es lo que está dañado y cómo lo arreglamos? Esta mentalidad de
localización y solución de problemas nos funciona bien, la mayoría de las veces. Si
usted dirige una planta de energía nuclear y sus diagnósticos dan una señal alarmante
una vez al mes, seguramente se obsesionaría en encontrar la solución al problema. Y
si su hijo trae a casa una libreta de notas con cinco A y una F, tiene sentido
preocuparse por la F.
Pero en tiempos de cambios, esta mentalidad fracasará. Si necesitamos hacer
cambios importantes, entonces (por definición) no tenemos una libreta de notas
perfecta. Muchas cosas probablemente estén mal. La "libreta de notas" de nuestra
dieta, de nuestro matrimonio, o de nuestros negocios, está llena de C, D y F. Así que,
si te preguntas, ¿Qué es lo que está dañado y cómo lo arreglamos?, simplemente le
estarás dando vueltas al asunto. Pasarás mucho tiempo angustiándote por problemas
que seguirán cambiando.

Cuando llega el momento de hacer cambios, debemos buscar aspectos positivos: los
primeros signos de que las cosas funcionan, las primeras y valiosas A y B de nuestra
libreta de notas. Tenemos que hacernos una pregunta que suena simple pero que es
en realidad muy poco natural: ¿Qué es lo que funciona y cómo podemos aumentarlo?
Ignorando a los expertos, Sternin viajó a un pueblo local y convocó a todas las madres
del pueblo. Les pidió ayuda para encontrar maneras de como alimentar mejor a sus
hijos, y ellas aceptaron ayudar. Lo primero que hicieron fue salir en equipos para
pesar y medir a todos los niños del pueblo. Luego, analizaron los resultados junto con
Sternin.
Él les preguntó: "¿Encontraron algún niño muy pobre que sea más grande y
saludable que el niño promedio?" Las mujeres, al revisar los datos, asintieron con la
cabeza y dijeron: "Có, có, có". (Sí, sí, sí.)
Y él dijo: "¿Quiere decir que hoy en día es posible que en este pueblo una familia
muy pobre tenga un niño bien alimentado?"
"Có, có, có."
"Entonces vamos a ver qué es lo que están haciendo."
La estrategia de Sternin era buscar aspectos positivos en la comunidad. Si había niños
sanos a pesar de sus carencias, entonces eso significaba algo importante: la
desnutrición no era inevitable. La mera existencia de niños sanos proporcionaba la
esperanza de una solución práctica y a corto plazo. Sternin sabía que no podía
arreglar las causas principales. Pero si un grupo de niños se mantenían sanos a pesar
de las circunstancias, ¿por qué no podrían todos los niños estar sanos?
Para entender cómo los aspectos positivos lograban hacer la diferencia, las madres
primero tenían que entender las conductas alimenticias típicas de la comunidad. Así
que hablaron con docenas de personas, entre ellas otras madres, padres, hermanos
y hermanas mayores y abuelos, descubriendo que las normas eran bastante claras:
Los niños comían dos veces al día junto con el resto de sus familias, y comían
alimentos que se consideraban apropiados para los niños, alimentos blandos y puros
como el arroz de más alta calidad.
Armadas con ese entendimiento, las madres observaron los hogares de los niños de
la zona brillante, y, alerta a cualquier desviación, notaron algunos hábitos inesperados.
Por un lado, las madres de los niños brillantes les daban cuatro comidas al día (usando
la misma cantidad de comida que las otras madres, pero repartiéndola en cuatro
porciones en lugar de dos). Las comidas más grandes, dos veces al día, que hacían
la mayoría de las familias, resultaron ser un error para los niños, porque sus
estómagos desnutridos no podían procesar tanta comida a la vez.
El estilo de alimentación también era diferente. La mayoría de los padres creían que
sus hijos comprendían sus propias necesidades y se alimentaban apropiadamente de
un plato comunal. Pero los niños sanos se alimentaban más activamente, a mano si
era necesario. Incluso se animaba a los niños a comer cuando estaban enfermos, lo
cual no era la norma.
Quizás lo más interesante es que los niños sanos comían diferentes tipos de
alimentos. Las madres de la zona brillante recogían pequeños camarones y cangrejos
de los arrozales y los mezclaban con el arroz de sus hijos. (Los camarones y cangrejos
eran comidos por los adultos, pero no se consideraban alimentos apropiados para los
niños). Las madres también tiraban hojas de batata, que se consideraban un alimento
de clase baja. Estas improvisaciones dietéticas, por muy extrañas que fueran o "de
clase baja", hacían algo precioso: añadir proteínas y vitaminas muy necesarias a la
dieta de los niños.
Como forastero, Sternin nunca podría haber previsto estas ideas. Él no sabía nada
acerca de los tubérculos como el camote. La solución fue nativa, surgiendo de la
experiencia del mundo real de los aldeanos, y por esa razón, era inherentemente
realista, así como sostenible. Pero conocer la solución
no era suficiente. Para que algo cambiara, muchas madres tendrían que adoptar los
nuevos hábitos de cocina.
Sternin se negó a hacer un anuncio formal. Sabía que hablar a las madres sobre
nutrición no cambiaría su comportamiento. "El conocimiento no cambia el
comportamiento", nos dijo en la primavera de 2008 (Sternin falleció en diciembre de
ese año). "Todos hemos encontrado psiquiatras locos, médicos obesos y consejeros
matrimoniales divorciados." Las madres tendrían que practicarlo. Tendrían que actuar
de forma diferente hasta que lo diferente empezara a sentirse normal.
La comunidad diseñó un programa en el que 50 familias desnutridas, en grupos de
10, se reunían en una cabaña cada día y preparaban juntos la comida. Las familias
debían traer camarones, cangrejos y camotes. Las madres se lavaban las manos con
jabón y cocinaban la comida juntas. Sternin dijo que las madres estaban "actuando a
su manera en una nueva forma de pensar". Lo más importante, era su cambio, algo
que surgió de la sabiduría local del pueblo. El papel de Sternin era solo para ayudarles
a ver que podían hacerlo, que podían conquistar la desnutrición por su cuenta.
Docenas de expertos habían analizado la situación en Vietnam, que tenía problemas
como el suministro de agua, el saneamiento, la pobreza y la ignorancia. Habían escrito
documentos de posición e investigación, además de planes de desarrollo. Pero no
habían cambiado nada.
Seis meses después de la visita de Sternin a la aldea vietnamita, el 65% de los niños
estaban mejor alimentados y así se mantuvieron. Más tarde, cuando los
investigadores de la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Emory vinieron a
Vietnam para reunir datos independientes, encontraron que incluso los niños que no
habían nacido cuando Sternin dejó la aldea estaban tan sanos como los niños a los
que Sternin había llegado directamente. Eso proporcionó pruebas de que los cambios
se habían mantenido.
En tiempos difíciles, veremos problemas en todas partes, y la "parálisis del análisis" a
menudo se activará. Por eso, para progresar en un cambio, tenemos que proporcionar
una dirección clara, mostrar a la gente a dónde ir, cómo actuar, qué destino seguir. Y
es por eso que los puntos brillantes son tan esenciales: Proporcionan la hoja de ruta.
El éxito de Sternin comenzó a extenderse. "Tomamos las primeras 14 aldeas en
diferentes fases del programa y las convertimos en un laboratorio social", dijo. "La
gente que quería replicar el modelo de nutrición venía de diferentes partes de Vietnam.
Cada día, iban a esta universidad viviente, a estas aldeas, tocando, oliendo,
olfateando, mirando, escuchando. Se 'graduarían', irían a sus aldeas e implementarían
el proceso hasta que lo hicieran bien. El programa llegó a 2.2 millones de vietnamitas
en 265 aldeas. Nuestra universidad viviente se ha convertido en un modelo nacional
para enseñar a los aldeanos a reducir drásticamente la malnutrición en Vietnam".
Puede que no estés luchando contra la desnutrición, pero si intentas cambiar las
cosas, habrá puntos brillantes en tu campo de visión. Y si aprendes a identificarlos y
comprenderlos, resolverás uno de los misterios fundamentales del cambio: ¿Qué es
exactamente lo que hay que hacer de forma diferente?
Considere la historia del consejero escolar John Murphy y uno de sus estudiantes en
Covington, Kentucky. Bobby era un niño de noveno grado que llegaba tarde a clase
constantemente, rara vez hacía su trabajo, era perturbador y a veces hacía amenazas
fuertes a otros niños en los pasillos. La vida hogareña de Bobby era igual de caótica.
Él había entrado y salido de hogares de acogida e instalaciones especiales para niños
con problemas de comportamiento.
En una sesión de asesoramiento tradicional, el terapeuta escarba en busca de
explicaciones: ¿por qué los pacientes actúan como lo hacen? Pero Murphy no era un
terapeuta tradicional. Practicaba algo llamado Terapia Breve Centrada en Soluciones.
Durante sus sesiones con Bobby, ignoraba los problemas del niño y se centraba en
cómo remediarlos. Aquí hay un breve intercambio de una de sus sesiones. Noten
cómo Murphy comienza tratando de encontrar un punto brillante.
Murphy: Háblame de los momentos en la escuela en los que no te metes tanto
en problemas. Nunca me meto en problemas, bueno, no mucho, en la clase
de la Srta. Smith. Murphy: ¿Qué hay de diferente en la clase de la Sra.
Smith?
Bobby: No lo sé, ella es más agradable. Nos llevamos muy bien.
Murphy: ¿Qué es exactamente lo que hace que es más agradable?
Murphy no estaba contento con la vaga conclusión de Bobby de que la Sra. Smith es
"más amable". Siguió investigando hasta que Bobby identificó que la Sra. Smith
siempre lo saludaba en cuanto entraba a la clase. (Otros profesores,
comprensiblemente, lo evitaban.) Ella le dio un trabajo más fácil, que sabía que podía
completar. (Bobby también tiene problemas de aprendizaje.) Y cada vez que la clase
empezaba a trabajar en una tarea, ella comprobaba con Bobby para asegurarse de
que entendía las instrucciones.
La clase de la Srta. Smith era un punto brillante, y como hemos visto, cada vez que
tienes un punto brillante, tu misión es clonarlo. Usando la clase de la Sra. Smith como
modelo, Murphy le dio a los otros profesores de Bobby consejos muy prácticos sobre
cómo tratar con él: Saluda a Bobby en la puerta. Asegúrate de que se le asigne un
trabajo que pueda hacer. Asegurarse de que entiende las instrucciones.
En los tres meses siguientes, la tasa de envío de Bobby a la oficina del director por
una infracción grave disminuyó en un 80%. También hizo un progreso sorprendente
en su comportamiento diario. Antes de la terapia enfocada en soluciones, sus
maestros típicamente calificaban su desempeño como aceptable en solo uno o dos
de los seis períodos de clase por día. Después de la terapia enfocada en soluciones,
fue calificado como aceptable en cuatro o cinco de los seis períodos. Bobby todavía
no es un estudiante modelo. Pero es mucho mejor.
Enfocarse en los puntos brillantes puede ser contraintuitivo para las empresas, como
uno de los colaboradores de Sternin, Richard Pascale, descubrió en 2003, cuando
aceptó un trabajo de consultoría con Genentech. La compañía había lanzado
recientemente un medicamento llamado Xolair, que había sido considerado como un
"medicamento milagroso" para el asma: Había demostrado ser eficaz en la prevención
de ataques de asma para muchos pacientes. Sin embargo, seis meses después del
lanzamiento, las ventas de Xolair se mantuvieron muy por debajo de las expectativas.
Se pidió a Pascale y a su equipo que ayudaran a averiguar por qué Xolair estaba
rindiendo menos de lo esperado. Inmediatamente comenzaron a buscar puntos
brillantes, y pronto encontraron uno. Dos vendedoras, que trabajaban en el área de
Dallas-Fort Worth, vendían 20 veces más Xolair que sus pares. Investigaciones
posteriores revelaron que en lugar de vender los beneficios para la salud de la droga,
que los médicos entendían en gran medida, las vendedoras estaban ayudando a los
médicos a entender cómo administrarla. Xolair no era una píldora o un inhalador;
requería una infusión por medio de un goteo intravenoso. Esto era desconocido para
los alergólogos y pediatras que prescribían la droga.
Entonces, ¿todos en Genentech celebraron el descubrimiento del punto brillante en
Dallas, Fort Worth? Eh, no. De hecho, los resultados superiores de los representantes
de DFW fueron vistos con sospecha, los gerentes asumieron que debían tener una
ventaja injusta. Quizás su territorio era demasiado grande.
En otras palabras, la primera reacción de los gerentes de Genentech a las buenas
noticias fue que debían ser malas noticias. Esa respuesta es un buen recordatorio de
que nuestra capacidad de análisis es infinita. Incluso los éxitos pueden parecer
banderas de advertencia para nuestros cerebros de resolución de problemas.
¿Y si tuviéramos una orientación más positiva? Imagina un mundo en el que, cada
vez que enciendes un interruptor de luz y la habitación se ilumina, experimentas una
oleada de gratitud. Imagina un mundo donde, después de que un marido olvidara el
cumpleaños de su esposa, ella le diera un gran
beso y le dijera: "Durante 13 de los últimos 14 años, ¡te has acordado de mi
cumpleaños! ¡Es maravilloso!" (O, para un mundo aún más extraño, imagina si el
marido hubiera olvidado 13 de sus últimos 14 cumpleaños, pero ella aún estuviera
entusiasmada porque esa 14ª vez fue un punto brillante.)
Este no es nuestro mundo.
Pero en tiempos de cambio, tiene que serlo. Nuestro cerebro racional tiene un
enfoque del problema cuando necesita un enfoque de la solución. Si eres un
gerente, pregúntate, ¿Cuál es la relación entre el tiempo que pasas resolviendo
problemas y el tiempo que pasas escalando éxitos? Necesitamos cambiar de la
resolución de problemas arqueológicos a la evangelización de puntos brillantes.
Tome Jerry Sternin como su inspiración. Podría haber permanecido en Vietnam
durante 20 años, escribiendo documentos de posición sobre el problema de la
desnutrición. Pero lo que él sabía era esto: Incluso en el fracaso hay éxito.
Un chico problemático logra pasar una sola clase de matemáticas sin meterse en
problemas. Dos representantes de ventas de 50 se venden como locos. Unas pocas
madres vietnamitas, sin más dinero que otras, usan su propio ingenio para criar
niños sanos.
Estos destellos de éxito, estos puntos brillantes, pueden proporcionar nuestra hoja
de ruta para la acción y la esperanza de que el cambio es posible.