MARKETING – PC3
CASO
Darden Restaurants: Equilibrio
entre estandarización y
diferenciación
Tal vez nunca se haya oído hablar de Darden
Restaurants, pero una persona que vive en Estados
Unidos probablemente haya comido una de las más de
400 millones de comidas que sirve cada año en sus más
de 1800 establecimientos. Darden Restaurants incluye
marcas de nicho como The Capital Grille, Bahama
Breeze y Seasons 52, y las más conocidas Olive
Garden, Red Lobster y LongHorn Steakhouse. Juntas,
estas cadenas representan más de 7 000 millones de
dólares al año en ingresos, haciendo de Darden
Restaurants la mayor operación de restaurantes de
servicio completo en Estados Unidos. Y Darden no sólo
es grande; también es pionero de lo que ahora se conoce
como gastronomía informal, una categoría que se ha
vuelto tan popular que representa el 39% de todas las
comidas en restaurantes formales.
Darden se ha convertido en una fuerza dominante de la
industria al forjar una estrategia de estandarización y
colaboración. Arrancando una página del libro de
jugadas de Walmart, Darden emplea tecnología de
vanguardia a través de múltiples marcas para hacer más
eficiente el negocio restaurantero, notoriamente
impredecible. En la moderna sede corporativa de
Darden, con valor de 100 millones de dólares, ubicada
en Orlando, Florida, los ejecutivos y el personal de
apoyo para todas las marcas de Darden trabajan bajo el
mismo techo. Las cocinas de prueba para cada marca
operan una al lado de otra. Darden fomenta y espera que
los empleados de cada cadena compartan información
y las mejores prácticas.
A nivel operativo, cada restaurante Darden individual
es una planta de fabricación “justo a tiempo”, que
utiliza métodos de servicio y preparación
estandarizados. Esto permite que cada restaurante cree
en minutos una amplia gama de productos que son
seleccionados, consumidos y juzgados por clientes que
llegan sin previo aviso. Un programa de procesamiento
de pedidos, llamado “colocación de comida”, ayuda al
personal del restaurante a tener una mayor rotación de
las mesas. Eso no sólo ha generado mayores ingresos,
sino también puntuaciones más altas de satisfacción del
comensal en toda la cadena. El software para
pronósticos de Darden también es el mejor del negocio.
Cada restaurante, sin importar su marca, puede obtener
un pronóstico para cualquier hora de cualquier día que
se encuentra entre 1% y 4% de la asistencia real de
comensales. Esto ha permitido a Darden reducir las
horas de mano de obra no planificadas en 40% y
recortar los costos excesivos de comida un 10 por
ciento.
Además de estas prácticas estandarizadas, las cadenas
Darden comparten también una red de abastecimiento
de pescados y mariscos directamente con los criaderos
de peces en más de 32 países. Este sistema, puesto en
marcha por el fundador Bill Darden, proporciona una
ventaja en la fijación de precios y garantiza el
abastecimiento. Darden Restaurants también se
beneficia de las iniciativas corporativas para proteger y
mejorar los ecosistemas de vida marina. Esto no es sólo
un intento de salvar el mundo; cada una de sus cadenas
se vería afectada sin un flujo constante de mariscos
asequibles.
Así, las prácticas estandarizadas de Darden han
desempeñado un papel clave en el logro de su dominio,
pero quizá su mayor secreto para el éxito no radica en
su capacidad de estandarizar sus operaciones. Por el
contrario, se encuentra en su capacidad para hacer
distintas marcas con operaciones subyacentes
similares. Darden lleva décadas segmentando y
dirigiéndose a los clientes que cenan. Muy parecido a
P&G, las marcas de Darden están tan bien diferenciadas
y posicionadas —con su nombre corporativo de tan
bajo perfil— que la gran mayoría de los clientes no
tiene ni idea de que las cadenas tienen un propietario
común. Según el CEO, Clarence Otis, es porque Darden
no deja nada al azar. “Uno escucha a la gente en la
industria de los restaurantes decir, ‘Tengo un sentido
para el negocio’”. Pero Otis no es de ésos; por el
contrario, como lo hicieron sus predecesores, Otis guía
las marcas de Darden haciendo uso de la inteligencia de
marketing y del análisis informático. “La dirección de
nuestro negocio se basa en entender a los clientes”. Ese
entendimiento contribuye al posicionamiento distintivo
de cada una de las cadenas principales de la empresa.
Olive Garden: “Cuando estás aquí, eres
de la familia”
Con sus cuencos colmados de pasta y todos los palitos
de pan que uno pueda comer, Olive Garden aporta la
mitad de los ingresos de Darden. Olive Garden fue
lanzado a principios de la década de 1980 como un
restaurante italiano asequible; una opción segura, pero
nada especialmente destacable. En la década de 1990,
tenía cientos de ubicaciones, un menú obsoleto y una
disminución de ventas. Pero no tardó mucho para que
Darden convirtiera a Olive Garden en un concepto
popular. Según Drew Madsen, director de la cadena de
restaurantes italianos más grande de la nación, la
perspectiva clave de los clientes obtenida de la
investigación de Olive Garden era que la gente va a un
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restaurante para alimentarse tanto emocional como
físicamente. De hecho, el alimento emocional es más
importante; se queda con la gente mucho más tiempo
después de que salen por la puerta.
Hoy, Olive Garden construye su estrategia alrededor
del concepto de una mítica familia italiana. Siempre en
los comerciales de Olive Garden se usa la frase:
“Cuando estás aquí, eres de la familia”, donde muestra
a miembros de una familia italiana disfrutando juntos
de una comida. Las ubicaciones de Olive Garden están
diseñadas para sugerir una granja italiana con una gran
mesa de estilo familiar. Y el menú de Olive Garden ha
sido cultivado a través de una asociación con italianos
reales en el Culinary Institute of Tuscany de Olive
Garden. Ahí es donde los chefs corporativos y del
restaurante están expuestos a auténticas recetas y
técnicas culinarias italianas.
Todo esto ha llevado a una auténtica experiencia
italiana que es rara en una gran cadena. Los golosos
empedernidos tal vez se burlen ante la sugerencia de
que Olive Garden es auténticamente italiano, pero la
cadena ha vuelto básicos del menú las costillas cortas
estofadas en Chianti, los hongos portobello y el risotto.
Hace una década, la mayor parte de los estadounidenses
nunca había escuchado de tales ingredientes culinarios.
Y comparados con los antiguos elementos de menú del
Olive Garden, como los nachos italianos, los platillos
actuales demuestran el enfoque mejorado y auténtico
del Olive Garden de hoy.
Red Lobster: “El sabor de los mariscos
a la plancha de madera”
La segunda mayor marca de la cartera de Darden
también es la más antigua. Su fundador Bill Darden
abrió el primer Red Lobster en Lakeland, Florida, en
1968, después de 30 años en el negocio de los
restaurantes. Vio un hueco en el mercado entre el
concepto de comida rápida, todavía joven, y los
exclusivos restaurantes de mantel blanco. Su nuevo
restaurante de mariscos llenó el nicho. Y aunque Bill
Darden ya había tenido éxito en el negocio, Red
Lobster fue el concepto vanguardista para ampliarse a
nivel regional y luego nacional. De hecho, la compañía
se acredita la introducción de los estadounidenses
promedio a las maravillas de los camarones fritos.
Pero después de más de 35 años de expansión y
crecimiento, las ventas de Red Lobster comenzaron a
caer. En 2004, la venta trimestral de la misma tienda
bajó por primera vez en cinco años. Darden había
quitado el ojo del mercado de pescado, adhiriéndose a
la forma en que siempre había hecho cosas, incluso
aunque cambiaran las tendencias de consumo. En ese
momento, la investigación de Darden indicó que los
consumidores consideraban a Red Lobster como una
choza pasada de moda que vendía pescado frito.
Para cambiar las cosas, aun con el riesgo de alienar a
sus clientes principales, la dirección hizo cambios
sustanciales al posicionamiento de Red Lobster,
incluso más amplios que los realizados para dar la
vuelta a Olive Garden. En el centro de estos cambios
estaba un concepto llamado “salud invisible”. La
cadena desarrolló un nuevo menú alrededor de los
asados a la leña, que requiere grandes inversiones en
equipamiento y capacitación. Los fanáticos clásicos de
Red Lobster no tenían que preocuparse demasiado:
todavía podían conseguir las vieiras fritas y los
minicamarones rebozados. Pero ahora los alimentos a
la parrilla constituyen una tercera parte de la oferta. El
nuevo lema de Red Lobster es: “El sabor de los
mariscos a la plancha de madera”. Y cada restaurante
imprime un nuevo menú de pescado fresco dos veces
por día. Combinado con un extenso plan de
remodelación, los cambios estratégicos costarán a Red
Lobster más de 350 millones de dólares. Pero como una
indicación de que su nueva estrategia saludable es algo
más que sólo palabrería, la cadena recientemente fue
calificada como la “mejor cadena formal en Estados
Unidos” por la revista Men’s Health.
LongHorn Steakhouse: “El sabor del
Oeste”
Con más de 1000 millones de dólares en ingresos
anuales, Long- Horn Steakhouse es la tercera marca en
tamaño, fue adquirida en 2007. La cadena está todavía
en proceso de ser “dardenizada”, pero el CEO de
Darden, Clarence Otis, y el presidente de LongHorn
Steakhouse, Dave George, la ven como el concepto con
mayor potencial. Esperan que las ventas se dupliquen
en sólo unos años más. LongHorn Steakhouse ya tiene
poco más de 350 restaurantes, convirtiéndolo en el
retador perfecto para el líder del mercado, Outback
Steakhouse. Además, hasta hace poco, todos los
restaurantes de LongHorn Steakhouse estaban en la
mitad oriental de los Estados Unidos, dándole
suficiente espacio para la expansión hacia el Oeste.
Darden ha infundido en LongHorn Steakhouse la
misma autenticidad y hospitalidad que le han servido
tan bien a sus otras marcas. Proclamándose a sí mismo
como “El sabor del Oeste”, da la bienvenida a “los
huéspedes en un ambiente cálido y relajante, una
reminiscencia de la casa de un ranchero del Oeste,
donde amables y atentos servidores les ayudan a
relajarse y a saborear una gran comida de asador”.
Darden ha añadido un toque de clase a la antigua
LongHorn Steakhouse. Sirve sólo carne fresca, pollo y
pescado, y el menú ha sido adornado con variaciones
sobre temas comunes de asador, tales como filete
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relleno de queso fontina y hongos silvestres. Las se realiza en todas sus marcas: nadie se mete con los
hamburguesas han sido despojadas de las guarniciones palitos de pan de Olive Garden o con los panecillos de
rígidas. Además, los cambios en el comedor incluyen queso de Red Lobster.
reemplazar las viejas cabezas de ciervo enmohecidas
por esculturas de vaqueros de Frederic Remington.
Como resultado, chisporrotea el tráfico de clientes en
LongHorn Steakhouse, incluso más que en Olive
Preguntas para análisis
Garden o Red Lobster. 1. ¿Cómo segmenta y direcciona Darden el
mercado de cenas formales? Utilice toda la
Lograr el equilibrio perfecto gama de variables de segmentación en su
Aunque el rendimiento de las tres grandes cadenas de respuesta.
Darden ha sido históricamente fuerte, como la mayoría 2. ¿Ha diferenciado y posicionado Darden sus
de los restaurantes de hoy, se enfrenta a nuevos retos. marcas eficazmente? Explique.
El entorno económico de los últimos años ha apretado 3. Dadas las condiciones actuales, ¿Darden
los presupuestos del consumidor para comer fuera. Aún Restaurants continuará dominando el
más preocupante para la industria, las cenas formales mercado? ¿Por qué sí o por qué no?
han estado disminuyendo durante unos 17 años. Hoy, 4. ¿Qué recomendaciones haría usted que
el estadounidense promedio come 16% menos comidas ayuden al crecimiento futuro de Darden?
formales. Al mismo tiempo, el número de restaurantes
de comedor casual ha crecido dos veces más rápido que
la población estadounidense. Aunque la industria de
restaurantes en su conjunto está mostrando signos de
recuperación, se espera que el crecimiento proyectado
sea mucho más moderado que el rápido crecimiento
que experimentaron durante la década de 1990. Todo
esto significa que el crecimiento futuro de Darden
tendrá que venir principalmente de quitar participación
de mercado a sus competidores.

Darden superó al resto de la industria a lo largo de la

reciente Gran Recesión, con crecimiento de ventas en
la misma tienda en Olive Garden y LongHorn
Steakhouse, y con una ligera caída de ventas en Red
Lobster. Pero la brecha entre las ventas de la misma
tienda de Darden y de sus competidores está
disminuyendo, un indicador de que los competidores
están mejorando sus desempeños. Darden también
enfrenta aumentos en los costos de alimentos y energía,
un tema que tendrá que ser cuidadosamente equilibrado
con los aumentos de precios para no espantar a los
clientes.

Darden Restaurants mantiene una ventaja competitiva

basada en escala, estandarización a través de marcas y
la experiencia en la segmentación y el
direccionamiento. Darden constantemente está
afinando su fórmula para lograr la mejor combinación
de independencia y colaboración entre sus marcas. Las
diferentes cadenas de Darden pueden usar las mismas
tecnologías para dar ritmo a la cocina y predecir el
tráfico de la cena, y todos pueden servir salmón de las
mismas piscifactorías noruegas. Pero el COO Madsen
sabe que cada marca debe conservar su
posicionamiento distintivo. “Todo se trata del
equilibrio. Hay un arte y una ciencia para hacer esto”.
Para Darden, eso significa que cualquier colaboración