A10 Apéndice 1: Casos de empresas
mundiales; ahora, sólo compra alrededor del 26%. En China mucha
gente que puede permitirse el lujo de comprar un automóvil tan
costoso como un Porsche también contrata un chofer; el Cayenne
y el Panamera son perfectos para quienes quieren ser conducidos
con estilo y que, en caso necesario, requerirán hacer una escapada
rápida.
La más reciente crisis económica ha reducido las ventas de casi
todos los fabricantes de automóviles de lujo. Cuando los tiempos son
difíciles, la compra de un Porsche es lo que se diferiría en primer lu-
gar. Pero a medida que esta recesión se suaviza, Porsche está mejor
preparado que nunca para satisfacer las necesidades de su base de
clientes, mantener su imagen de marca exclusiva y satisfacer también
a otros clientes. Sin duda, entender a los compradores de Porsche si-
gue siendo una tarea difícil. Pero un ex CEO de Porsche lo resumió
así: “Si realmente desea entender a nuestros clientes, tiene que com-
prender la frase, ‘Si yo fuera un automóvil, sería un Porsche’”.
Preguntas para análisis
1. Analice el proceso de decisión del comprador de un cliente
tradicional de Porsche. ¿Qué conclusiones puede sacar?
Caso de empresa 6
Darden Restaurants:
Equilibrio entre estandarización
y diferenciación
Tal vez usted nunca haya oído hablar de Darden Restaurants, pero
si ha visitado Estados Unidos probablemente haya comido una de
las más de 400 millones de comidas que sirve cada año en sus más
de 1 800 establecimientos. Darden Restaurants incluye marcas de
nicho como The Capital Grille, Bahama Breeze y Seasons 52, y las
más conocidas Olive Garden, Red Lobster y LongHorn Steakhouse.
Juntas, estas cadenas representan más de 7 000 millones de dóla-
res al año en ingresos, haciendo de Darden Restaurants la mayor
operación de restaurantes de servicio completo en Estados Unidos.
Y Darden no sólo es grande; también es pionero de lo que ahora se
conoce como gastronomía informal, una categoría que se ha vuelto
tan popular que representa el 39% de todas las comidas en restau-
rantes formales.
Darden se ha convertido en una fuerza dominante de la in-
dustria al forjar una estrategia de estandarización y colaboración.
Arrancando una página del libro de jugadas de Walmart, Darden
emplea tecnología de vanguardia a través de múltiples marcas para
hacer más eficiente el negocio restaurantero, notoriamente imprede-
cible. En la moderna sede corporativa de Darden, con valor de 100
millones de dólares, ubicada en Orlando, Florida, los ejecutivos y el
personal de apoyo para todas las marcas de Darden trabajan bajo
el mismo techo. Las cocinas de prueba para cada marca operan una
al lado de otra. Darden fomenta y espera que los empleados de cada
cadena compartan información y las mejores prácticas.
A nivel operativo, cada restaurante Darden individual es una
planta de fabricación “justo a tiempo”, que utiliza métodos de servi-
cio y preparación estandarizados. Esto permite que cada restaurante
2. ¿Cómo contrasta el proceso de decisión del cliente tradicional
de Porsche con el proceso de decisión para un cliente de Ca-
yenne o Panamera?
3. ¿Qué conceptos del capítulo explican por qué Porsche vendió
tantos modelos de menor precio en la década de 1970 y 1980?
4. Explique cómo se desarrollan las actitudes positivas y nega-
tivas hacia una marca como Porsche. ¿Cómo podría Porsche
cambiar las actitudes del consumidor hacia la marca?
5. ¿Qué papel desempeña la marca Porsche en el autoconcepto
de sus compradores?
Fuentes: Christoph Rauwald, “Porsche Raises Outlook”, Wall Street
Journal, 18 de junio de 2010, visitada en www.wsj.com; Jonathan
Welsh, “ Porsche Relies Increasingly on Sales in China”, Wall Street
Journal, 2 de abril de 2010, visitada en www.wsj.com; David Gumpert,
“Porsche on Nichemanship”, Harvard Business Review, marzo/abril
de 1986, págs. 98–106; Peter Robinson, “Porsche Cayenne—Driving
Impression”, Car and Driver, enero de 2003, visitada en www.carand-
driver.com; Jens Meiners, “2010 Porsche Panamera S/4S/Turbo—First
Drive Review”, Car and Driver, junio de 2009, visitada en www.ca-
randdriver.com.
cree en minutos una amplia gama de productos que son selecciona-
dos, consumidos y juzgados por clientes que llegan sin previo aviso.
Un programa de procesamiento de pedidos, llamado “colocación de
comida”, ayuda al personal del restaurante a tener una mayor rotación
de las mesas. Eso no sólo ha generado mayores ingresos, sino tam-
bién puntuaciones más altas de satisfacción del comensal en toda la
cadena. El software para pronósticos de Darden también es el mejor
del negocio. Cada restaurante, sin importar su marca, puede obtener
un pronóstico para cualquier hora de cualquier día que se encuentra
entre 1 y 4% de la asistencia real de comensales. Esto ha permitido a
Darden reducir las horas de mano de obra no planificadas en 40% y
recortar los costos excesivos de comida un 10 por ciento.
Además de estas prácticas estandarizadas, las cadenas Darden
comparten también una red de abastecimiento de pescados y maris-
cos directamente con los criaderos de peces en más de 32 países. Este
sistema, puesto en marcha por el fundador Bill Darden, proporciona
una ventaja en la fijación de precios y garantiza el abastecimiento.
Darden Restaurants también se beneficia de las iniciativas corpora-
tivas para proteger y mejorar los ecosistemas de vida marina. Esto
no es sólo un intento de salvar el mundo; cada una de sus cadenas se
vería afectada sin un flujo constante de mariscos asequibles.
Así, las prácticas estandarizadas de Darden han desempeñado
un papel clave en el logro de su dominio, pero quizá su mayor se-
creto para el éxito no radica en su capacidad de estandarizar sus
operaciones. Por el contrario, se encuentra en su capacidad para ha-
cer distintas marcas con operaciones subyacentes similares. Darden
lleva décadas segmentando y dirigiéndose a los clientes que cenan.
Muy parecido a P&G, las marcas de Darden están tan bien dife-
renciadas y posicionadas —con su nombre corporativo de tan bajo
perfil— que la gran mayoría de los clientes no tiene ni idea de que
las cadenas tienen un propietario común. Según el CEO, Clarence
Otis, es porque Darden no deja nada al azar. “Uno escucha a la gente
en la industria de los restaurantes decir, ‘Tengo un sentido para el
negocio’”. Pero Otis no es de ésos; por el contrario, como lo hicieron
sus predecesores, Otis guía las marcas de Darden haciendo uso de la
inteligencia de marketing y del análisis informático. “La dirección

de nuestro negocio se basa en entender a los clientes”. Ese entendi-
miento contribuye al posicionamiento distintivo de cada una de las
cadenas principales de la empresa.
Olive Garden: “Cuando estás aquí, eres de la familia”
Con sus cuencos colmados de pasta y todos los palitos de pan que uno
pueda comer, Olive Garden aporta la mitad de los ingresos de Darden.
Olive Garden fue lanzado a principios de la década de 1980 como un
restaurante italiano asequible; una opción segura, pero nada especial-
mente destacable. En la década de 1990, tenía cientos de ubicaciones,
un menú obsoleto y una disminución de ventas. Pero no tardó mucho
para que Darden convirtiera a Olive Garden en un concepto popular.
Según Drew Madsen, director de la cadena de restaurantes italianos
más grande de la nación, la perspectiva clave de los clientes obte-
nida de la investigación de Olive Garden era que la gente va a un
restaurante para alimentarse tanto emocional como físicamente. De
hecho, el alimento emocional es más importante; se queda con la
gente mucho más tiempo después de que salen por la puerta.
Hoy, Olive Garden construye su estrategia alrededor del con-
cepto de una mítica familia italiana. Sin duda ha visto algunos co-
merciales de Olive Garden: “Cuando estás aquí, eres de la familia”,
donde muestra a miembros de una familia italiana disfrutando juntos
de una comida. Las ubicaciones de Olive Garden están diseñadas
para sugerir una granja italiana con una gran mesa de estilo familiar.
Y el menú de Olive Garden ha sido cultivado a través de una asocia-
ción con italianos reales en el Culinary Institute of Tuscany de Olive
Garden. Ahí es donde los chefs corporativos y del restaurante están
expuestos a auténticas recetas y técnicas culinarias italianas.
Todo esto ha llevado a una auténtica experiencia italiana que
es rara en una gran cadena. Los golosos empedernidos tal vez se
burlen ante la sugerencia de que Olive Garden es auténticamente
italiano, pero la cadena ha vuelto básicos del menú las costillas cor-
tas estofadas en Chianti, los hongos portobello y el risotto. Hace
una década, la mayor parte de los estadounidenses nunca había
escuchado de tales ingredientes culinarios. Y comparados con los
antiguos elementos de menú del Olive Garden, como los nachos
italianos, los platillos actuales demuestra el enfoque mejorado y au-
téntico del Olive Garden de hoy.
Red Lobster: “El sabor de los mariscos a la plancha de madera”
La segunda mayor marca de la cartera de Darden también es la más
antigua. Su fundador Bill Darden abrió el primer Red Lobster en
Lakeland, Florida, en 1968, después de 30 años en el negocio de los
restaurantes. Vio un hueco en el mercado entre el concepto de co-
mida rápida, todavía joven, y los exclusivos restaurantes de mantel
blanco. Su nuevo restaurante de mariscos llenó el nicho. Y aunque
Bill Darden ya había tenido éxito en el negocio, Red Lobster fue
el concepto vanguardista para ampliarse a nivel regional y luego
nacional. De hecho, la compañía se acredita la introducción de los
estadounidenses promedio a las maravillas de los camarones fritos.
Pero después de más de 35 años de expansión y crecimiento, las
ventas de Red Lobster comenzaron a caer. En 2004, la venta trimes-
tral de la misma tienda bajó por primera vez en cinco años. Darden
había quitado el ojo del mercado de pescado, adhiriéndose a la forma
en que siempre había hecho cosas, incluso aunque cambiaran las
tendencias de consumo. En ese momento, la investigación de Dar-
den indicó que los consumidores consideraban a Red Lobster como
una choza pasada de moda que vendía pescado frito.
Para cambiar las cosas, aun con el riesgo de alienar a sus clientes
principales, la dirección hizo cambios sustanciales al posicionamiento
Apéndice 1: Casos de empresas A11
de Red Lobster, incluso más amplios que los realizados para dar la
vuelta a Olive Garden. En el centro de estos cambios estaba un con-
cepto llamado “salud invisible”. La cadena desarrolló un nuevo menú
alrededor de los asados a la leña, que requiere grandes inversiones en
equipamiento y capacitación. Los fanáticos clásicos de Red Lobster
no tenían que preocuparse demasiado: todavía podían conseguir las
vieiras fritas y los minicamarones rebozados. Pero ahora los alimen-
tos a la parrilla constituyen una tercera parte de la oferta. El nuevo
lema de Red Lobster es: “El sabor de los mariscos a la plancha de
madera”. Y cada restaurante imprime un nuevo menú de pescado
fresco dos veces por día. Combinado con un extenso plan de remo-
delación, los cambios estratégicos costarán a Red Lobster más de
350 millones de dólares. Pero como una indicación de que su nueva
estrategia saludable es algo más que sólo palabrería, la cadena re-
cientemente fue calificada como la “mejor cadena formal en Estados
Unidos” por la revista Men’s Health.
LongHorn Steakhouse: “El sabor del Oeste”
Con más de 1 000 millones de dólares en ingresos anuales, Long-
Horn Steakhouse es la tercera marca en tamaño y la más reciente de
Darden, adquirida en 2007. La cadena está todavía en proceso de ser
“dardenizada”, pero el CEO de Darden, Clarence Otis, y el presidente
de LongHorn Steakhouse, Dave George, la ven como el concepto con
mayor potencial. Esperan que las ventas se dupliquen en sólo unos
años más. El de filetes es el segundo mayor sector de cena casual.
LongHorn Steakhouse ya tiene poco más de 350 restaurantes, con-
virtiéndolo en el retador perfecto para el líder del mercado, Outback
Steakhouse. Además, hasta hace poco, todos los restaurantes de
LongHorn Steakhouse estaban en la mitad oriental de los Estados
Unidos, dándole suficiente espacio para la expansión hacia el Oeste.
Darden ha infundido en LongHorn Steakhouse la misma au-
tenticidad y hospitalidad que le han servido tan bien a sus otras
marcas. Proclamándose a sí mismo como “El sabor del Oeste”, da
la bienvenida a “los huéspedes en un ambiente cálido y relajante,
una reminiscencia de la casa de un ranchero del Oeste, donde ama-
bles y atentos servidores les ayudan a relajarse y a saborear una
gran comida de asador”. Darden ha añadido un toque de clase a
la antigua LongHorn Steakhouse. Sirve sólo carne fresca, pollo
y pescado, y el menú ha sido adornado con variaciones sobre te-
mas comunes de asador, tales como filete relleno de queso fontina
y hongos silvestres. Las hamburguesas han sido despojadas de las
guarniciones rígidas. Además, los cambios en el comedor incluyen
reemplazar las viejas cabezas de ciervo enmohecidas por esculturas
de vaqueros de Frederic Remington. Como resultado, chisporrotea
el tráfico de clientes en LongHorn Steakhouse, incluso más que en
Olive Garden o Red Lobster.
Lograr el equilibrio perfecto
Aunque el rendimiento de las tres grandes cadenas de Darden ha
sido históricamente fuerte, como la mayoría de los restaurantes de
hoy, se enfrenta a nuevos retos. El entorno económico de los últi-
mos años ha apretado los presupuestos del consumidor para comer
fuera. Aún más preocupante para la industria, las cenas formales han
estado disminuyendo durante unos 17 años. Hoy, el estadounidense
promedio come 16% menos comidas formales. Al mismo tiempo,
el número de restaurantes de comedor casual ha crecido dos veces
más rápido que la población estadounidense. Aunque la industria de
restaurantes en su conjunto está mostrando signos de recuperación,
se espera que el crecimiento proyectado sea mucho más moderado
que el rápido crecimiento que experimentaron durante la década
A12 Apéndice 1: Casos de empresas
de 1990. Todo esto significa que el crecimiento futuro de Darden
tendrá que venir principalmente de quitar participación de mercado
a sus competidores.
Darden superó al resto de la industria a lo largo de la reciente
Gran Recesión, con crecimiento de ventas en la misma tienda en
Olive Garden y LongHorn Steakhouse, y con una ligera caída de
ventas en Red Lobster. Pero la brecha entre las ventas de la misma
tienda de Darden y de sus competidores está disminuyendo, un in-
dicador de que los competidores están mejorando sus desempeños.
Darden también enfrenta aumentos en los costos de alimentos y
energía, un tema que tendrá que ser cuidadosamente equilibrado
con los aumentos de precios para no espantar a los clientes.
Darden Restaurants mantiene una ventaja competitiva basada
en escala, estandarización a través de marcas y la experiencia en la
segmentación y el direccionamiento. Darden constantemente está
afinando su fórmula para lograr la mejor combinación de indepen-
dencia y colaboración entre sus marcas. Las diferentes cadenas de
Darden pueden usar las mismas tecnologías para dar ritmo a la co-
cina y predecir el tráfico de la cena, y todos pueden servir salmón de
las mismas piscifactorías noruegas. Pero el COO Madsen sabe que
cada marca debe conservar su posicionamiento distintivo. “Todo se
trata del equilibrio. Hay un arte y una ciencia para hacer esto”. Para
Darden, eso significa que cualquier colaboración se realiza en todas
sus marcas: nadie se mete con los palitos de pan de Olive Garden o
con los panecillos de queso de Red Lobster.
Caso de empresa 7
Las Vegas: Lo que no está
sucediendo en Las Vegas
Cuando alguien escucha hablar de Las Vegas, ¿qué le viene a la
mente? ¿La Ciudad del Pecado? ¿Sano entretenimiento para toda
la familia? ¿Unas indulgentes vacaciones de lujo? ¿O tal vez una
recompensa orientada al valor para los estadounidenses que traba-
jan duro? Si usted contestó “todo lo anterior”, no necesariamente
estaría equivocado. La verdad es que todas éstas han sido las carac-
terísticas asociadas con Las Vegas durante los años. En los últimos
tiempos, la Autoridad para Convenciones y Visitantes de Las Vegas
(Las Vegas Convention and Visitors Authority, LVCVA) realizó va-
rias campañas nacionales. El turismo es la industria más grande de
Las Vegas, y la LVCVA se encarga de mantener la imagen de marca
de la ciudad y mantener el flujo de visitantes a una de las ciudades
más famosas del mundo.
Aunque el posicionamiento de la marca Vegas ha cambiado un
poco, la ciudad probablemente nunca perderá por completo la eti-
queta de “Sin City” (“Ciudad del Pecado”). Ese título nació cuando
Las Vegas era joven, una ciudad de juegos de azar, donde todo podía
suceder, repleta de casinos llenos de humo, revistas musicales feme-
ninas subidas de tono, bufets con todo lo que uno pueda comer, imi-
tadores de Elvis y bodas inmediatas en el Strip, la calle principal de
Las Vegas. Ésta era Las Vegas personificada por el Rat Pack, cuando
Frank Sinatra, Dean Martin, Sammy Davis Jr. y el resto del elenco
aparecían todas las noches en el escenario ante multitudes de pie en
el Sands Hotel. Incluso a Sinatra se le conocía por referirse a cual-
quier lugar que no fuera Las Vegas como “villa aburrida”.
Preguntas para análisis
1. ¿Cómo segmenta y direcciona Darden el mercado de cenas for-
males? Utilice toda la gama de variables de segmentación en su
respuesta.
2. ¿Ha diferenciado y posicionado Darden sus marcas eficaz-
mente? Explique.
3. A pesar de los esfuerzos de Darden por estandarizar entre sus
marcas han contribuido a su éxito, ¿cómo podrían fracasar ta-
les prácticas?
4. Dadas las condiciones actuales, ¿Darden Restaurants conti-
nuará dominando el mercado? ¿Por qué sí o por qué no?
5. ¿Qué recomendaciones haría usted que ayuden al creci-
miento futuro de Darden?
Fuentes: Shobhana Chandra y Anthony Feld, “Dining Out Is in as Tax
Cuts Lift Darden, Texas Roadhouse Sales”, Bloomberg Businessweek,
15 de marzo de 2011, visitada en www.businessweek.com; Kelly Evans,
“After a Few Lean Years, Darden Looks to Feast”, Wall Street Journal,
20 de diciembre de 2010, p. C1; Joan E. Solsman, “New Restaurants
Lift Darden Profits”, Wall Street Journal, 21 de diciembre de 2010,
p. B5; Chuck Salter, “Why America Is Addicted to Olive Garden”, Fast
Company, 1 de julio de 2009, p. 102; y citas y otra información de
www.darden.com, visitada en noviembre de 2011.
Pero al llegar la década de 1990, muchos funcionarios de Las
Vegas sentían que la ciudad necesitaba ampliar su público meta. Así
que se dispusieron a atraer a —además— las familias. Algunos de
los casinos más grandes sobre la calle principal construyeron mon-
tañas rusas y otros juegos mecánicos, parques acuáticos de clase
mundial y shows familiares como el espectáculo de espadachines
de acción en vivo del hotel Treasure Island, que quienes pasan por
la calle pueden ver. Aunque esta estrategia pareció eficaz por un
breve tiempo, los mercadólogos de Las Vegas se dieron cuenta de
que la imagen familiar no se ajusta bien a los vicios clásicos, que
seguían vivos y coleando en Las Vegas.
A medida que la LVCVA comenzó a evaluar sus opciones, los
ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 le dieron al turismo
de Las Vegas uno de sus peores golpes en la historia. La disminu-
ción del turismo llevó a la pérdida de 15 000 puestos de trabajo. La
LVCVA decidió que era tiempo de proclamar descaradamente que
Las Vegas era un destino para adultos. Esto significaba no sólo un
retorno a los clásicos vicios; la LVCVA diseñó una imagen de Las
Vegas como un destino de lujo rebosante de excesos e indulgen-
cias. Los parques temáticos desaparecieron y fueron reemplazados
por resorts de cinco estrellas, condominios en rascacielos, enormes
centros comerciales repletos de las marcas de más lujo del mundo
y restaurantes con nombres de cocineros de renombre mundial.
El entretenimiento familiar fue reemplazado por una nueva gene-
ración de lujosos espectáculos para adultos en los escenarios. Este
cambio de estrategia funcionó. Aun cuando Las Vegas batalló a
través de la recuperación económica en el mundo post 9-11, los
visitantes regresaron en cifras récord.
Sin embargo, para Rossi Ralenkotter, CEO de la LVCVA,
pronto se hizo evidente que la ciudad era mucho más que una va-
riedad de instalaciones y servicios. “Hablamos con los antiguos y
los nuevos clientes para determinar la esencia de la marca de Las