SGOXXX10.

1177/21582

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44012441482Dauber  et  al.SAGE  Abierto

SAGE  

Un  modelo  de  configuración  de  organización Abierto  1–16  ©  Los  
autores  2012  DOI:  
Cultura 10.1177/2158244012441482  http://sgo.sagepub.com

Daniel  Dauber1 , Gerhard  Fink2 , y  Maurice  Yolles3

Abstracto

El  artículo  propone  un  modelo  de  configuración  de  la  cultura  organizacional,  que  explora  las  relaciones  dinámicas  entre  la  cultura  organizacional,  
la  estrategia,  la  estructura  y  las  operaciones  de  una  organización  (ambiente  interno)  y  mapea  las  interacciones  con  el  ambiente  externo  
(ambiente  de  tarea  y  legitimación).  Una  característica  importante  del  modelo  de  configuración  son  sus  procesos  bien  definidos,  que  conectan  
sistemáticamente  entre  sí  los  elementos  del  modelo,  como  el  aprendizaje  de  bucle  simple  y  doble,  la  puesta  en  práctica  de  estrategias,  la  
gestión  de  la  legitimación,  etc.  El  modelo  se  basa  en  una  gran  revisión  de  la  literatura  en  diferentes  áreas  de  investigación  y  se  basa  en  
modelos  ampliamente  reconocidos  en  el  campo  de  la  teoría  de  la  organización  y  la  cultura.  Constituye  una  respuesta  al  llamado  de  nuevos  
modelos,  que  sean  capaces  de  explicar  y  facilitar  la  exploración  de  la  complejidad  empírica  que  enfrentan  las  organizaciones  en  la  actualidad.  
El  modelo  de  configuración  de  la  cultura  organizacional  es  de  particular  interés  para  los  académicos  que  investigan  los  fenómenos  culturales  
y  cambian  con  el  tiempo.

Palabras  
clave  cultura  organizacional,  estrategia,  estructura,  aprendizaje  organizacional,  procesos  organizacionales

Introducción aumentar  aún  más  la  validez  de  constructo  de  la  cultura.  Meyer  et  
al.  (1993)  se  refieren  a  la  configuración  organizacional  como  
La  cultura  organizacional  ha  sido  reconocida  como  un  factor   “cualquier  constelación  multidimensional  de  características  
influyente  esencial  en  el  análisis  de  las  organizaciones  en  varios   conceptualmente  distintas  que  comúnmente  ocurren  juntas.  Se  ha  
contextos.  Su  importancia  para  establecer  ventajas  competitivas  (eg,   dicho  que  numerosas  dimensiones  de  ambientes,  industrias,  
Barney,  1986;  Cameron  &  Quinn,  2005)  o  su  impacto  en  el   tecnologías,  estrategias,  estructuras,  culturas,  ideologías,  grupos,  
desempeño  organizacional  (eg,  Gordon  &  DiTomaso,  1992;   miembros,  procesos,  prácticas,  creencias  y  resultados  se  agrupan  
Marcoulides  &  Heck,  1993;  Wilkins  &  Ouchi,  1983)  ha  atraído  a   en  configuraciones,  arquetipos  o  gestalts” (p.  1175).  Así,  un  modelo  
académicos  por  muchos  años.  Por  ejemplo,  Cameron  y  Quinn  (2005)   de  configuración  de  la  cultura  organizacional  necesita  dar  cuenta  de  
enfatizan  que  el  éxito  de  las  organizaciones  no  solo  está  determinado   la  multidimensionalidad  y  complejidad  de  las  organizaciones,  lo  que  
por  condiciones  externas  específicas,  por  ejemplo,  las  barreras  de   exige  un  enfoque  multidisciplinario.
entrada  al  mercado,  la  rivalidad  en  la  industria  y  el  poder  del   En  una  edición  especial  reciente  de  Academy  of  Management  
proveedor  y  el  comprador  (ver  también  Porter,  1985). .  Concluyen   Review  (AMR)  sobre  "¿Dónde  están  las  nuevas  teorías  de  la  
que  el  éxito  notable  y  sostenido  de  algunas  empresas  estadounidenses   organización?"  Smith  y  Lewis  (2011)  enfatizan  que  las  teorías  
(p.  ej.,  Southwest  Airlines,  Wal­Mart,  etc.)  “ha  tenido  menos  que  ver   predominantes  de  administración  y  organizaciones  no  pueden  
con  las  fuerzas  del  mercado  que  con  los  valores  de  la   capturar  completamente  la  dinámica  o  el  cambio  organizacional  y  su  
empresa” (Cameron  &  Quinn,  2005,  p.  4) . complejidad  inherente.  De  manera  similar,  Ployhart  y  Vandenberg  
El  creciente  interés  en  la  cultura  ha  llevado  al  desarrollo  de   (2010)  enfatizan  la  necesidad  de  considerar  el  tiempo  y  el  cambio  
diferentes  teorías/modelos/marcos  que  apuntan  a  explicar  la  cultura   en  el  desarrollo  de  modelos,  para  considerar  el  efecto  inherente  del  
organizacional  (p.  ej.,  Hall,  1976;  Hofstede,  Neuijen,  Ohayv  y   cambio  a  lo  largo  del  tiempo  en  las  relaciones  causales  entre  dos  
Sanders,  1990;  Sagiv  y  Schwartz,  2007;  Schein,  1985). )  y  su   constructos.  En  línea  con  Maxwell  y  Cole  (2007),  concluyen  que
impacto  y  relevancia  para  las  organizaciones.  Sin  embargo,  esta  
plétora  de  marcos  culturales,  a  veces  vinculados  a  contextos  o   1
Universidad  de  Warwick,  Reino  Unido
fenómenos  específicos,  “perpetúa  la  falta  de  un  paradigma  y  es  un   2
Universidad  de  Economía  y  Empresa  de  Viena,  Austria
3
obstáculo  para  la  acumulación  de  conocimiento” (Tsui,  Nifadkar  y   Universidad  John  Moores  de  Liverpool,  Reino  Unido

Ou,  2007,  p.  461).
Autor  para  correspondencia:  Daniel  
Tsui  et  al.  (2007)  concluyen  de  su  extensa  revisión  de  la  literatura   Dauber,  The  Center  for  Applied  Linguistics,  S1.74  Social  Sciences  Building,  University  of  Warwick,  
que  el  desarrollo  de  un  modelo  de  configuración  (ver  también  Meyer,   Coventry,  CV4  7AL,  UK  Correo  electrónico:  d.dauber@warwick.ac.uk
Tsui,  &  Hinings,  1993)  sería  necesario  para
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2 SABIO  Abierto

“La  investigación  transversal  a  menudo  proporcionará  poca  información  sobre   tiempo  (ver  también  Ployhard  &  Vandenberg,  2010),  y  (c)  poder  explicativo  con  
cómo  cambiará  una  variable  con  el  tiempo  y,  con  bastante  frecuencia,  puede   respecto  a  las  relaciones  entre  niveles  (p.  ej.,  relaciones  entre  ambiente  interno  
conducir  a  conclusiones  inexactas” (Ployhart  &  Vandenberg,  2010,  p.  96).  Debido   y  externo;  ver  también  Tsui  et  al.,  2007).  La  revisión  de  la  literatura  concluye  
al  hecho  de  que  la  cultura  organizacional  es  un  campo  de  investigación   mostrando  cómo  las  teorías  y  modelos  presentados  se  complementan  
relativamente  joven,  la  mayoría  de  los  modelos  aún  no  han  podido  mapear  el   significativamente  entre  sí  y  cómo  contribuyen  al  desarrollo  del  modelo  
cambio  de  la  cultura  organizacional  a  lo  largo  del  tiempo  al  considerar  otras   presentado.  A  esto  le  sigue  un  desarrollo  paso  a  paso  del  modelo  de  configuración  
construcciones  organizacionales  (por  ejemplo,  estrategia  o  estructura),  así  como   de  la  cultura  organizacional,  que  se  basa  en  las  consideraciones  teóricas  de  
los  hallazgos  empíricos  existentes  de  otros  relacionados.  disciplinas  La  cultura   Schein  (1985)  y  Hatch  y  Cunliffe  (2006).
organizacional  a  menudo  se  trata  como  una  variable  con  una  relación  lineal  con  
otras  variables  (p.  ej.,  Hofstede  et  al.,  1990)  desde  un  punto  de  vista  estático  y  
funcionalista.  Basándose  en  dos  revisiones  ejemplares  (Ilies,  Scott  y  Judge,   De  acuerdo  con  los  hallazgos  de  investigaciones  relacionadas,  se  explicarán  
2006;  Vancouver,  Thompson  y  Williams,  2001),  Ployhart  y  Vandenberg  (2010)   las  relaciones  dinámicas  entre  cuatro  características  organizacionales  centrales  
enfatizan  que  los  estudios  empíricos  producen  resultados  controvertidos  con  el   y  recurrentes,  es  decir,  dominios  (cultura  organizacional,  estrategia,  estructura  y  
mismo  conjunto  de  datos,  cuando  se  introduce  el  tiempo/cambio.  y  medido  como   operaciones).  El  artículo  cierra  con  una  discusión  sobre  cómo  el  modelo  (a)  
una  variable  separada.  Por  lo  tanto,  los  modelos  teóricos  también  deberían  poder   contribuye  a  una  mejor  comprensión  de  la  cultura  organizacional  y  (b)  puede  
explicar  o  al  menos  indicar  cómo  y  cuándo  ciertas  variables  cambian  con  el   mejorar  la  investigación  futura  sobre  fenómenos  organizacionales.  Apoyaremos  
tiempo  para  proporcionar  conclusiones  significativas,  completas  y  precisas  para   nuestras  ideas  refiriéndonos  a  un  estudio  empírico  reciente  sobre  el  cambio  de  
los  académicos  que  deseen  investigar  la  cultura  organizacional  y  su  impacto  en   la  cultura  organizacional  en  las  adquisiciones,  que  brinda  una  primera  percepción  
otros  constructos  que  reflejan  fenómenos  organizacionales. . de  la  confiabilidad  y  la  utilidad  del  modelo  sugerido.  El  modelo  de  configuración  
de  la  cultura  organizacional  presentado  se  adapta  a  las  necesidades  de  los  
académicos  de  investigación  transcultural  que  desean  investigar  los  fenómenos  
de  niveles  cruzados  en  las  organizaciones  y  los  procesos  de  cambio  por  igual.  
Una  contribución  importante  de  este  artículo  es  la  introducción  de  procesos   Como  tal,  enfatiza  la  reciprocidad  y  las  interdependencias  de  los  constructos  
bien  definidos,  es  decir,  ciclos  de  retroalimentación  que  explican  cómo  y  por  qué   organizacionales.
la  cultura  organizacional  y  otros  dominios  de  una  organización  (p.  ej.,  estrategia,  
estructura)  pueden  cambiar.  Mostraremos  que  los  modelos  existentes  tienden  a  
proporcionar  relaciones  bastante  estáticas,  lineales  y/o  ambiguas  y,  por  lo  tanto,  
parecen  menos  confiables  para  explicar  la  complejidad  y  la  dinámica  
Teoría  de  la  cultura  organizacional  y  revisión  de  la  teoría  
organizacional,  tal  como  lo  describen  Ployhart  y  Vandenberg  (2010)  o  Smith  y  
Lewis  (2011).  En  su  mayor  parte,  esto  se  debe  a  la  falta  de  explicaciones  de  los   de  la  organización  El  concepto  de  cultura  organizacional  tiene  

vínculos  entre  los  elementos  de  los  modelos.  Si  consideramos  la  relación  entre   sus  raíces  principales  en  la  teoría  de  la  cultura.  Entre  las  publicaciones  más  
estrategia  y  estructura,  es  posible  que  no  solo  nos  interese  saber  cómo  se   populares  en  el  campo  de  los  estudios  culturales  se  encuentran  las  de  Alvesson  
“encajan”  entre  sí  para  permitir  un  funcionamiento  operativo  adecuado  de  una   (2002);  Chhokar,  Brodbeck  y  House  (2007);  Denison,  Haaland  y  Goelzer  (2004);  
organización,  sino  también  investigar  esos  procesos  que  desencadenan  el   Escotilla  (1993);  Hofstede  (1980);  Hofstede  et  al.  (1990);  y  House,  Hanges,  
cambio  hacia  o  desde  “  adaptar."  Mirar  entre  las  "cajas"  de  un  modelo  y   Javidan,  Dorfman  y  Gupta  (2004).  Su  trabajo  fundamental  se  ocupa  de  varias  
centrarse  en  las  "flechas"  que  las  conectan  debería  ser,  al  menos,  igualmente   dimensiones  de  la  cultura  social  y  organizacional  o  se  concentra  en  las  prácticas  
apreciado  por  los  estudiosos  (véase  también  Whetten,  1989). de  liderazgo  en  las  organizaciones  y  utiliza  un  conjunto  distinto  de  dimensiones  
de  liderazgo  de  equipo  o  grupo  que  son  de  gran  relevancia  para  las  culturas  
organizacionales.  La  cultura  organizacional,  como  un  constructo  separable  de  la  
cultura  social,  ha  sido  objeto  de  investigación  durante  algunas  décadas,  y  se  
Al  discutir  y  sintetizar  investigaciones  relevantes  en  el  campo  de  los  estudios   pueden  encontrar  varios  modelos  en  diferentes  disciplinas.  En  general,  los  
culturales  y  organizacionales,  abordamos  los  temas  antes  mencionados  y   enfoques  de  la  cultura  organizacional  se  pueden  clasificar  en  tres  categorías:  (a)  
concluimos  con  un  modelo  de  configuración  de  la  cultura  organizacional.  La   enfoque  de  dimensiones  (p.  ej.,  Chatterjee,  Lubatkin,  Schweiger  y  Weber,  1992;  
aplicabilidad  de  este  modelo  cae  en  el  ámbito  de  la  cultura  organizacional,  la   Hofstede  et  al.,  1990;  Sagiv  y  Schwartz,  2007),  (b)  enfoques  interrelacionados.  
investigación  de  la  estructura  estratégica,  así  como  el  comportamiento   enfoque  de  estructura  (p.  ej.,  Allaire  y  Firsirotu,  1984;  Hatch,  1993;  Homburg  y  
organizacional,  en  el  que  está  arraigado. Pflesser,  2000;  Schein,  1985),  y  (c)  enfoques  de  tipología  (p.  ej.,  Cartwright  y  
Cooper,  1993;  Handy,  1993).  El  enfoque  de  las  dimensiones  se  enfoca  
Primero,  discutiremos  la  diferencia  crucial  entre  la  cultura  social  y  la  cultura   fuertemente  en  medir  la  cultura  organizacional  empíricamente  a  lo  largo  de  
organizacional,  así  como  su  relación  y  relevancia  para  la  comprensión  del   escalas  (en  algunos  casos  bipolares)  que  pueden  relacionarse  con  otras  
modelo  propuesto.  A  continuación,  revisamos  modelos  de  cultura  organizacional   variables  de  interés,  en  su  mayoría  dependientes  (ver  también  Tsui  et  al.,  2007).  
reconocidos  o  modelos  que  incluyen  la  cultura  organizacional  como  un   interrelacionados
componente  importante  a  la  luz  de  (a)  la  relativa  "integridad"  de  las  teorías  
existentes  (ver  también  Dubin,  1978;  Kaplan,  1964;  Whetten,  1989),  (b)  relativa  
habilidad  para  explicar  el  cambio
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Dauber  et  al. 3

Los  enfoques  de  estructura  se  concentran  en  vincular  el  concepto  de   miembros”  y  “la  naturaleza  de  las  tareas  principales  de  la  organización”.  
cultura  organizacional  a  otros  constructos  o  características  de  las   Las  organizaciones  están  integradas  en  sociedades,  que  pueden  
organizaciones  y  menos  a  variables  individuales.  Por  lo  tanto,  a   definirse  por  ciertos  valores  culturales  nacionales.  Sagiv  y  Schwartz  
menudo  representan  la  base  teórica  de  los  diseños  de  investigación   (2007)  argumentan  que  las  organizaciones  operan  bajo  presión  
empírica.  Este  enfoque  tiende  a  ser  de  naturaleza  multidisciplinaria,   social.  Por  lo  tanto,  las  organizaciones  deben  cumplir  con  las  normas,  
lo  que  comúnmente  caracteriza  a  los  modelos  de  configuración  (Meyer   valores  y  regulaciones  de  las  sociedades  para  ser  un  miembro  
et  al,  1993).  Los  enfoques  de  tipología  se  basan  en  características   aceptado  de  esta  sociedad  y  asegurar  la  supervivencia  social  y,  en  
clave  predefinidas  que  dividen  y  agrupan  a  las  organizaciones  en   consecuencia,  financiera.  Las  organizaciones  consisten  en  individuos  
ciertas  categorías,  sin  definir  necesariamente  la  relación  de  estas   que  introducen  sus  propias  preferencias  de  valor  en  la  organización,  
características  entre  sí.  Meyer  et  al.  (1993)  señalan  que  “la  asignación   lo  que  representa  la  “forma  en  que  las  personas  seleccionan  acciones,  
de  organizaciones  a  tipos  a  menudo  no  es  clara.  Debido  a  su   evalúan  personas  y  eventos,  y  explican  sus  acciones  y  
naturaleza  a  priori  y  la  frecuente  falta  de  referentes  empíricos   evaluaciones” (Sagiv  &  Schwartz,  2007,  p.  83),  por  lo  tanto  dan  forma  
específicos  y  puntos  de  corte,  las  tipologías  son  difíciles  de  usar   a  la  cultura  organizacional  hasta  cierto  punto.  Finalmente,  Sagiv  y  
empíricamente” (p.  1182).  A  medida  que  observamos  explícitamente   Schwartz  (2007)  agregan  que  las  tareas  que  una  organización  debe  
las  relaciones  entre  constructos,  hasta  ahora  los  enfoques  tipológicos   lograr  también  dan  forma  a  sus  valores  culturales.  Esto  parece  coincidir  
parecen  contribuir  poco  a  nuestra  comprensión  de  un  modelo  de   con  lo  que  Hofstede  et  al.  (1990)  las  define  como  “prácticas  percibidas”.  
configuración  de  la  cultura  organizacional.  Por  lo  tanto,  nos  basaremos   Diferentes  tareas  requieren  diferente  organización  y  ejecución  de  
principalmente  en  las  dimensiones  y  los  enfoques  de  estructuras   actividades,  es  decir,  diferentes  estrategias  y  estructuras.  Parece  obvio  
interrelacionadas  en  las  siguientes  secciones.  No  obstante,  el  modelo   que  una  productora  se  diferencia  severamente  de  una  prestadora  de  
sugerido  bien  podría  servir  para  el  desarrollo  de  tipos  de  organización   servicios,  o  una  agencia  estatal  de  una  empresa  privada,  no  solo  en  
específicos,  si  esto  se  desea  o  tal  vez  incluso  lo  requiera  una   cuanto  a  los  productos  finales  sino  también  en  cuanto  a  su  cultura  
investigación  específica. organizacional.
Esto  se  debe  principalmente  a  la  diferente  naturaleza  de  los  negocios,  
A  continuación,  aclaramos  cómo  y  por  qué  la  cultura  social  difiere   clientes  y  procesos  operativos.
de  la  cultura  organizacional  y  revisamos  los  modelos  de  cultura   En  vista  de  lo  anterior,  se  deben  tener  en  cuenta  dos  aspectos  muy  
organizacional  más  comunes  que  muchos  académicos  aplican  o   importantes  al  desarrollar  un  modelo  de  configuración  de  la  cultura  
mencionan  con  frecuencia.  Al  hacerlo,  destacamos  las  raíces   organizacional:  (a)  los  valores  organizacionales  difieren  
fundamentales  de  nuestro  modelo  de  configuración  y  esbozamos  la   significativamente  de  los  valores  nacionales  o  sociales  y  (b)  los  
base  de  su  fundamento  teórico. valores  organizacionales  se  ven  afectados  por  los  valores  sociales. ,  
miembros  de  la  organización  (personalidad,  preferencias  de  valor)  y  
sus  tareas,  que  requieren  acciones  organizativas  apropiadas  para  
Cultura  social  versus  cultura  organizacional:  
lograrse.  Esta  interacción  tiene  que  ser  ilustrada  y  explicada  por  un  
constructos  relacionados  pero  diferentes  El  enfoque   modelo  de  configuración  de  cultura  organizacional,  que  distingue  entre  
de  las  dimensiones  es  uno  de  los  enfoques  más  destacados  de  los   influencias  ambientales  externas  (p.  ej.,  cultura  social)  e  influencias  
constructos  culturales,  en  particular  en  la  investigación  cuantitativa.   ambientales  culturales  internas  (p.  ej.,  cultura  organizacional).  Aunque  
Los  diseños  de  investigación  antropológica  convencionales  han  perdido   ambos  enfoques  presentados  (Hofstede  et  al.,  1990;  Sagiv  &  
terreno  en  parte  debido  al  paradigma  de  las  dimensiones  culturales  de   Schwartz,  2007)  permiten  clasificaciones  de  organizaciones,  deben  
Hofstede  (1980,  2001)  y  allanaron  el  camino  para  nuevos  contextos  de   considerarse  predominantemente  estáticos.  Proporcionan  conclusiones  
investigación  que  se  basan  en  la  medición  cuantitativa  de  las  culturas.   limitadas  sobre  los  procesos  organizacionales  relacionados  con  los  
La  popularidad  de  las  cinco  dimensiones  de  la  cultura  nacional  de   valores  organizacionales  y  no  incorporan  mecanismos  que  se  
Hofstede  (distancia  al  poder,  individualismo,  masculinidad,  evitación   relacionen  con  el  cambio  de  culturas  organizacionales.  Por  lo  tanto,  la  
de  la  incertidumbre,  orientación  a  largo  plazo  frente  a  corto  plazo)  se   siguiente  sección  discutirá  modelos  de  estructura  interrelacionados  
puede  “atribuir  en  parte  a  una  simplificación  del  enfoque  de  la   seleccionados  que  consideran  la  cultura  en  conjunto  con  otros  
cultura” (Fink  &  Mayrhofer,  2009,  pág.  49).  En  cuanto  a  la  cultura   constructos  organizacionales,  por  ejemplo,  estrategia,  estructura  y  
organizacional,  Hofstede  et  al.  (1990)  destacan  que  existe  una   comportamiento,  que  constituyen  otro  bloque  de  construcción  para  el  
diferencia  significativa  entre  la  cultura  nacional  y  la  cultura   desarrollo  del  modelo  de  configuración  y  se  suman  a  su  amplitud. .
organizacional.  Este  último  está  definido  y  conceptualizado  por  seis  
dimensiones  de  prácticas  percibidas  y  no  debe  confundirse  con  los  
valores  de  la  cultura  nacional.
Vinculación  de  la  teoría  de  la  cultura  
Mientras  que  el  modelo  dimensional  de  cultura  organizacional  de  
Hofstede  et  al.  (1990)  se  derivó  inicialmente  de  un  gran  conjunto  de   organizacional  y  la  teoría  de  la  organización:  comúnmente
entrevistas  narrativas  y  una  prueba  consecuente  con  un  cuestionario,   Conceptos  relacionados  en  la  literatura
Sagiv  y  Schwartz  (2007)  definen  el  constructo  de  cultura  organizacional  
con  base  en  consideraciones  teóricas.  Argumentan  que  la  cultura   La  investigación  existente  ofrece  una  gran  variedad  de  modelos  que  
organizacional  está  influenciada  por  la  "sociedad  circundante",  "las   intentan  explicar  las  relaciones  entre  la  cultura  organizacional  y  los  
prioridades  de  valor  personal  de  la  organización". constructos  organizacionales  relacionados,  por  ejemplo,
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4 SABIO  Abierto

Artefactos   manifestación Valores realización

(comportamiento  visible)

Valores  propugnados  
suposiciones Artefactos
(reglas,  normas,  prohibiciones)

Supuestos  subyacentes  básicos  
interpretación simbolos simbolización
(invisible,  inconsciente)

Schein  (1985) Escotilla  (1993)

Figura  1.  Modelo  de  cultura  organizacional  de  Schein  (1985)  y  Hatch  (1993)

estrategia  y  estructura.  Sin  embargo,  no  todos  parecen  tener  la  misma  relevancia   ambos  enfoques  brindan  una  perspectiva  simplificada  pero  limitada  sobre  la  
en  la  práctica  de  la  investigación.  Para  el  desarrollo  del  modelo  de  configuración,   cultura  en  las  organizaciones.  Esto  se  debe  al  alto  nivel  de  abstracción,  que  limita  
nos  concentramos  en  cuatro  modelos  ejemplares  que  parecen  haber  sido   el  poder  explicativo  con  respecto  a  las  interdependencias  entre  la  cultura  
seleccionados  con  frecuencia  como  fuente  válida  de  referencia  por  muchos   organizacional  y  otros  dominios  de  una  organización  (por  ejemplo,  estrategia,  
estudiosos:  Schein  (1985)  [6686  veces  citado],  Hatch  (1993)  [731  veces  citado ],   estructura,  operaciones,  etc.).  La  idea  de  presión  externa  sobre  la  cultura  
Allaire  y  Firsirotu  (1984)  [672  veces  citado],  y  Homburg  y  Pflesser  (2000)  [561   organizacional,  es  decir,  efectos  del  entorno  externo,  propuesta  por  Sagiv  y  
veces  citado]  (Harzing's  Publish  or  Perish,  http://www.harzing.com/pop.htm). Schwartz  (2007),  no  es  replicable  usando  Schein  (1985)  o  Hatch  (1993)  porque  
los  efectos  externos  no  se  consideran  explícitamente.  en  sus  modelos.  Aún  así,  
proporcionan  una  base  significativa  para  el  desarrollo  de  un  “ambiente  interno”  
El  modelo  de  cultura  organizacional  de  Schein  (1985)  no  es  solo  uno  de  los   de  una  organización.  Sin  embargo,  un  modelo  de  configuración  integral  de  la  
modelos  de  cultura  más  citados,  sino  también  uno  que  ofrece  un  alto  grado  de   cultura  organizacional  no  solo  debe  trazar  un  mapa  de  los  procesos  internos  
abstracción  y  reducción  de  la  complejidad. guiados  por  la  cultura  organizacional,  sino  también  ilustrar  las  consecuencias  
Consiste  principalmente  en  tres  dominios:  (a)  suposiciones  básicas  subyacentes,   de,  por  ejemplo,  la  manifestación,  la  realización,  la  interpretación  y  la  simbolización  
(b)  valores  propugnados  y  (c)  artefactos.  Schein  (1985)  distingue  entre  elementos   para  el  entorno  externo  y  viceversa.
de  cultura  observables  y  no  observables.  De  la  Figura  1,  queda  claro  que  existe  
una  cierta  jerarquía  entre  estos  dominios.  El  comportamiento  visible  influye  y  es  
influido  por  suposiciones  no  observables  a  través  de  reglas,  normas  y  
prohibiciones. A  continuación,  presentamos  dos  modelos  que  abordan  el  papel  del  entorno  
externo.  Homburg  y  Pflesser  (2000)  tienen  como  objetivo  desarrollar  un  modelo  
Hatch  (1993)  amplía  significativamente  el  modelo  de  Schein  (1985). que  pueda  usarse  para  explicar  las  relaciones  entre  la  cultura  organizacional  y  
Hatch  (1993)  no  solo  agrega  un  cuarto  dominio,  llamado  "símbolos",  sino  que   los  resultados  de  desempeño.
también  define  los  procesos  que  vinculan  cada  elemento  del  constructo  de   Destacan  que  el  “dinamismo  del  mercado” (es  decir,  el  entorno  externo)  modera  
cultura  organizacional,  lo  que  proporciona  una  mejor  comprensión  de  las   esta  relación.  La  cultura  organizacional  se  define  de  manera  similar  a  Schein  
interdependencias  en  este  modelo.  Hatch  (1993)  asume  que  existen  dos  formas   (1985)  con  tres  capas.
posibles  de  cómo  emerge  el  comportamiento  observable  a  través  de   Sin  embargo,  Homburg  y  Pflesser  (2000)  distinguen  entre  artefactos  y  
suposiciones  subyacentes:  (a)  a  través  de  la  “manifestación”  en  valores  y  la   comportamiento,  que  pertenecen  en  este  modelo  a  la  misma  capa.  Mientras  que  
“realización”  en  artefactos  o  (b)  a  través  de  la  “interpretación”  en  símbolos  y  a   los  artefactos  se  refieren  a  “historias,  arreglos,  rituales  y  lenguaje” (Homburg  &  
través  de  la  “simbolización”.  ”  en  artefactos  (ver  también  la  Figura  1).  Sin   Pflesser,  2000,  p.  450),  el  comportamiento  se  define  como  “patrones  de  
embargo,  sigue  sin  estar  claro  bajo  qué  condiciones  tienen  lugar  tales  procesos   comportamiento  organizacional  con  una  función  instrumental” (Homburg  &  
y  qué  factores  determinan  el  camino  para  la  transformación  de  los  supuestos  en   Pflesser,  2000,  p.  450) .  En  consecuencia,  el  comportamiento  no  influye,  sino  
hechos  artificiales,  es  decir,  cuándo  se  “manifestarán”  y  “realizarán”  los   que  es  influido  por  las  normas  y  los  artefactos.  Si  bien  este  modelo  y  sus  
supuestos  y  cuándo  se  “interpretarán”  y  “realizarán”  los  supuestos.  simbolizado.” relaciones  han  sido  probados  empíricamente,  el  modelo  no  considera  la  
interacción,  sino  solo  los  efectos  lineales  desde  la  cultura  hasta  el  desempeño.  
No  se  consideran  las  dinámicas  de  la  cultura  organizacional  (es  decir,  el  cambio  
cultural)  como  las  propuestas  por  Ployhart  y  Vandenberg  (2010)  o  Smith  y  Lewis  
Ambos  modelos  parecen  explicar  la  dinámica  cultural.  Mientras  que  Schein   (2011).  El  modelo  tiene  un  poder  explicativo  limitado  para  los  efectos  del  
(1985)  se  enfoca  fuertemente  en  los  dominios  de  la  cultura  organizacional,  Hatch   ambiente  externo  en  una  organización  y  no  asume  retroalimentación.
(1993)  especifica  cuatro  procesos  que  vinculan  estos  dominios.  Para  el  desarrollo  
de  un  modelo  de  configuración,
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Dauber  et  al. 5

Figura  2.  Modelos  de  cultura  organizacional  de  Homburg  y  Pflesser  (2000)  y  Allaire  y  Firsirotu  (1984)

procesos.  Esto  contrasta  con  las  consideraciones  de  Sagiv  y   debe  considerarse  en  un  modelo  de  configuración?”  pero  brindan  
Schwartz  (2007),  quienes  enfatizan  la  estrecha  relación  e   solo  información  limitada  sobre  "cómo"  estos  factores  están  
interacción  entre  la  cultura  social  (es  decir,  ambiente  externo,   vinculados  entre  sí,  lo  que  normalmente  se  describe  como  "usar  
instituciones)  y  la  cultura  organizacional  (es  decir,  ambiente   flechas  para  conectar  las  cajas"  en  un  modelo  visualizado  
interno,  autoorganización,  autorreferencia,  identidad). (Whetten,  1989,  p.  491).  Según  Whetten  (1989),  es  necesario  
definir  adecuadamente  los  procesos  que  vinculan  cada  elemento  
El  modelo  desarrollado  por  Allaire  y  Firsirotu  (1984)  representa   de  un  modelo  para  que  sea  completo,  significativo  y  aplicable  para  
el  enfoque  más  complejo  de  la  cultura  organizacional  entre  los   los  académicos  que  realizan  investigaciones  empíricas.
presentados  en  este  artículo.  Cubre  varios  aspectos  mencionados   A  la  luz  de  esta  revisión,  identificamos  dominios  recurrentes  de  
hasta  ahora.  Primero,  distingue  claramente  entre  ambiente  externo   la  cultura  organizacional  que  deberían  estar  representados  por  
(sociedad,  historia,  contingencia)  e  interno  (sistema  cultural,   un  modelo  de  configuración:  (a)  sistema  de  valores  y  creencias  
sistema  socioestructural). que  captura  los  supuestos  subyacentes  del  comportamiento  
En  segundo  lugar,  transmite  que  los  valores  organizacionales   organizacional;  (b)  estrategia,  que  representa  la  orientación  
están  influenciados  por  el  entorno  externo,  pero,  al  mismo  tiempo,   general  hacia  el  logro  de  la  tarea  y  los  impactos  en  las  estructuras  
pueden  identificarse  como  un  sistema  cultural  separado  (como  lo   y  actividades  de  una  organización  (según  la  gestión  estratégica  
hizo  Hofstede  et  al.,  1990).  Como  se  puede  ver  en  la  Figura  2,  el   clásica,  las  estrategias  definen  lo  que  se  debe  hacer,  mientras  
sistema  socioestructural,  incluyendo  la  estructura,  las  estrategias,   que  las  estructuras  y  las  actividades  operativas  ilustran  cómo  se  
las  políticas  y  los  procesos,  está  alineado  con  el  sistema  cultural;   deben  hacer  las  cosas);  (c)  sistema  estructural,  que  refleja  la  
es  decir,  debe  ser  legitimado  por  mitos,  valores  e  ideologías.   manifestación  de  valores  y  creencias  como  normas,  reglas  y  
Allaire  y  Firsirotu  (1984)  reconocen  a  los  “actores  individuales”   reglamentos,  que  construyen  el  marco  de  referencia  para  los  
que  son  vistos  como  el  medio  para  la  producción  y  la  influencia   procesos  organizacionales  y  patrones  de  comportamiento,  y  se  
de  la  organización,  así  como  también  están  influenciados  por  el   alinean  con  una  estrategia  predefinida;  (d)  actividades/operaciones/
sistema  cultural  y  socioestructural.  Además,  se  puede  concluir  de   acciones  organizacionales,  es  decir,  patrones  de  comportamiento,  
este  modelo  que  la  cultura  organizacional  está  influenciada   como  la  manifestación  observable  de  valores,  estrategias  y  
directamente  por  el  entorno  externo  y  por  los  empleados,  quienes   estructuras;  y  (e)  el  entorno  externo  como  factor  influyente  a  
aportan  sus  propias  personalidades  y  percepciones  de  los  valores,   través  de  procesos  de  evaluación  sobre  la  cultura  organizacional  
reglas  y  normas  sociales  (ver  Sagiv  &  Schwartz,  2007).  Sin   y  el  entorno  interno  de  toda  la  organización  en  general.
embargo,  el  modelo  proporciona  en  parte  vínculos  subespecificados   Estos  cinco  dominios  también  están  representados  por  el  
entre  cada  elemento  del  modelo,  especialmente  entre  aquellos   modelo  de  Hatch  y  Cunliffe  (2006;  ver  Figura  3).  Aquí,  todos  los  
que  construyen  el  sistema  cultural  y  socioestructural.  En  contraste   dominios  están  vinculados  entre  sí  y  no  se  identifican  procesos  
con  Homburg  y  Pflesser  (2000),  Allaire  y  Firsirotu  (1984)  reconocen   específicos.  Considerando  a  Whetten  (1989),  esto  indica  un  
que  la  producción  organizacional  puede  tener  un  impacto  en  la   modelo  algo  incompleto  ya  que  los  vínculos  entre  dominios  son  
cultura  organizacional,  pero  dejan  esta  relación  sin  especificar  (ver   ambiguos  e  indefinidos.  Las  siguientes  secciones  se  ocupan  
flechas  no  conectadas  en  la  Figura  2).  Por  lo  tanto,  ambos   menos  de  la  discusión  y  definición  de  constructos  que  se  incluirán  
enfoques  presentados  pueden  proporcionar  respuestas  a  "¿Cuáles  son   los  
en  ufn  
actores  
modelo  que
de  configuración  de  organización
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6 SABIO  Abierto

Figura  3.  Modelo  de  cultura  organizacional  de  Hatch  y  Cunliffe  (2006)

cultura.  Esto  ha  sido  objeto  de  investigación  durante  muchos  
años.  Nuestro  principal  énfasis  radica  en  cómo  podemos  
comprender  mejor  las  relaciones  entre  estos  constructos  en  
un  modelo  único  y  no  contradictorio.
Organizativo
Subyacente  básico
Cultura  e  Identidad
Desarrollo  de  un  modelo  de  configuración  de  la   suposiciones

cultura  organizacional  El  modelo  de  
configuración  sugerido  distingue  entre  dominios  y  procesos.  
Mientras  que  los  dominios  pertenecen  a  ciertas  construcciones,  
por  ejemplo,  cultura  organizacional,  estrategia,  estructura,  
etc.,  los  procesos  vinculan  elementos  de  un  modelo  entre  sí;   Organizativo Valores  

es  decir,  explican  las  relaciones  entre  construcciones.  Por  lo   Estrategia propugnados

tanto,  los  elementos  del  modelo  de  configuración  de  la  cultura  
organizacional  necesitan  referirse  a  un  dominio  oa  un  proceso.
Según  Hatch  y  Cunliffe  (2006),  podemos  distinguir  entre  cuatro  
elementos  o  dominios:  (a)  cultura  e  identidad  organizacional;  
(b)  estrategia  organizacional;  (c)  diseño  organizacional,   Organizativo
estructura  y  procesos;  y  (d)  comportamiento  y  desempeño   Diseño,  Estructura  y
Proceso
organizacional.  Hatch  y  Cunliffe  (2006)  también  se  refieren  a  
la  “respuesta  estratégica  al  entorno  externo”. Artefactos
Sin  embargo,  responder  claramente  se  refiere  a  cierta  forma  
de  acción,  a  saber,  la  reacción  a  un  evento  específico.  Así,   Organizativo
“respuesta  estratégica  al  entorno  externo”  denomina  un   Comportamiento  y
Actuación
proceso  que  vincula  a  la  organización  con  su  entorno  externo.
Las  relaciones  del  entorno  interno  y  externo  se  discutirán  en  
una  sección  posterior  de  este  artículo.
Mientras  que  el  modelo  de  Hatch  y  Cunliffe  (2006)  sugiere  
interacciones  múltiples  pero  indefinidas  entre  dominios  
específicos,  Schein  (1985)  sugiere  relaciones  particulares   Figura  4.  Asignación  de  los  dominios  de  Hatch  y  Cunliffe  (2006)  
entre  tres  dominios  bastante  amplios.  Al  combinar  estos  dos  enfoques,
al  modelo  de  cultura  organizacional  de  Schein  (1985)
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Dauber  et  al. 7

podemos  lograr  un  modelo  más  completo.  Como  se  muestra  en  la  Figura  
4,  es  posible  asignar  los  cuatro  dominios  de  Hatch  y  Cunliffe  (2006)  a  los  
dominios  generales  del  modelo  dinámico  de  cultura  organizacional  de  
Schein  (1985).
Siguiendo  a  Schein  (1985),  la  “cultura  organizacional”  representa  
supuestos  subyacentes,  no  observables,  que  constituyen  la  base  de  toda  
organización.  La  “estrategia  organizacional”  proporciona  reglas,  normas  y  
reglamentos,  que  se  ponen  en  práctica  a  través  de  las  estructuras  
organizacionales.  Por  lo  tanto,  la  estrategia  pertenece  a  un  dominio  no  
observable  y  puede  asignarse  a  "valores  propugnados".  El  “diseño,  la  
estructura  y  el  proceso  de  la  organización”,  así  como  el  “comportamiento  y  
el  desempeño  de  la  organización”,  son  aquellos  elementos  de  una  
organización  que  son  visibles  tanto  para  sus  miembros  como  para  el  
entorno  externo;  es  decir,  representan  arti  hechos.  Sin  embargo,  tenemos  
que  excluir  los  "procesos"  porque  estos  se  definen  como  relaciones  entre  
dominios.
La  estructura  básica  de  relaciones  presentada,  que  indica  un  orden  
claro  de  dominios  y  procesos,  brinda  la  oportunidad  de  conectarse  con  
varios  campos  de  investigación  existentes  para  concretar  estos  dominios  y  
procesos.  A  través  de  la  síntesis  de  la  investigación  existente  en  el  campo,   Figura  5.  Relación  entre  estructura  y  comportamiento
nuestro  objetivo  es  un  modelo  de  configuración  de  la  cultura  organizacional  
más  completo,  bien  definido  y  empíricamente  comprobable.
“patrones  de  comportamiento”  apoyados  por  estructuras  organizacionales.  
Al  mismo  tiempo,  el  comportamiento  también  está  vinculado  inversamente  
a  las  estructuras.  Aquí,  damos  cuenta  de  los  procesos  de  ajuste  en  el  nivel  
La  relación  entre  organización de  los  artefactos.  Teniendo  en  cuenta  que  las  organizaciones  pueden  
Comportamiento/Rendimiento  y  Organizacional necesitar  cambios  con  el  tiempo,  por  ejemplo,  debido  a  una  amplia  
Estructura internacionalización  a  través  de  fusiones  y  adquisiciones  (M&A),  puede  ser  
necesario  reestructurar  algunas  o  incluso  todas  las  partes  de  una  
El  comportamiento/desempeño  se  despliega  como  manifestaciones   organización.  Especialmente  en  las  fusiones  y  adquisiciones,  esto  parece  
observables  (fenómenos)  de  estrategias  predefinidas  reguladas  por   de  particular  importancia  para  alinear  el  comportamiento  organizacional  de  
estructuras  organizacionales.  Este  dominio  pone  en  práctica  patrones  de   los  nuevos  empleados  de  tal  manera  que  los  objetivos  estratégicos  se  
comportamiento,  derivados  de  estrategias  y  estructuras.  Hace  visible  la   puedan  lograr  de  manera  eficiente  y  económica  a  través  de  las  tareas  
existencia  de  una  organización  como  actor  del  mercado.  Las  operaciones   organizacionales.  Así,  las  estructuras  deben  cambiar  si  el  comportamiento  
exitosas  generan  ganancias,  por  lo  que  constituyen  la  capacidad  de   organizacional  no  conduce  al  desempeño  esperado,  por  ejemplo,  en  el  
supervivencia  económica  de  una  organización. mercado  (Harris  &  Ruefli,  2000),  identificado  a  través  de  la  “evaluación  del  
Las  estructuras  son  la  manifestación  de  las  orientaciones  estratégicas   desempeño”.  Esto  también  podría  ir  acompañado  de  ciertos  cambios  en  la  
y  regulan  los  flujos  de  información,  la  toma  de  decisiones  y  los  patrones  de   estrategia  (ver  más  abajo).  No  cambiar  estructuras  u  operaciones  
comportamiento,  es  decir,  la  “asignación  interna  de  tareas,  decisiones,   amenazaría  la  supervivencia  económica  de  una  organización  si  los  patrones  
reglas  y  procedimientos  de  evaluación  y  recompensa,  seleccionados  para   de  comportamiento  existentes  no  pueden  cumplir  suficientemente  los  
la  mejor  consecución  de . . .  [una]  estrategia” (Caves,  1980,  p.  64).  El  nivel   requisitos  de  las  tareas  organizacionales  y,  por  lo  tanto,  no  pueden  brindar  
de  jerarquía  y  control  en  una  organización  puede,  entre  otras  cuestiones,   el  desempeño  deseado.
identificarse  en  este  dominio.  Las  estructuras  se  desarrollan  debido  a  la  
necesidad  de  organizar  el  comportamiento  de  manera  significativa  y  
proporcionar  orientación  para  que  los  miembros  de  la  organización  
Definición  de  la  relación  entre  estrategia,  
establezcan  acciones  que  cumplan  con  la  estrategia  organizacional,  la  
estructura  y  operaciones  Las  estrategias  se  
cultura  organizacional  y,  como  resultado,  los  patrones  de  comportamiento  aceptados.
De  acuerdo  con  Schein  (1985),  las  estructuras  organizacionales  y  el   definen  comúnmente  como  la  orientación  general  de  una  organización  para  
comportamiento  constituyen  la  manifestación  observable  de  las  estrategias   alcanzar  metas  y  objetivos  preestablecidos  (Chandler,  1962;  Whittington,  
organizacionales  (valores  propugnados).  De  la  Figura  5,  se  puede  concluir   2001),  es  decir,  un  plan  a  largo  plazo  para  maximizar  las  ganancias  (Caves ,  
que  la  estructura  organizacional  y  el  comportamiento  organizacional  están   1980)  o  cubriendo  costos,  en  el  caso  de  organizaciones  sin  fines  de  lucro.  
directamente  vinculados  entre  sí,  ya  que  ambos  se  refieren  a  artefactos.   Además,  la  estrategia  organizacional  “es  un  proceso  de  organización,  en  
Así,  las  estructuras  construyen  el  marco  de  referencia  para  el   muchos  sentidos  inseparable  de  la  estructura,  el  comportamiento  y  la  
funcionamiento  de  las  operaciones  organizacionales  y  guían  o  amortiguan   cultura  de  la  empresa  en  la  que  tiene  lugar” (Andrews,  1971,  p.  53).
el  comportamiento  de  los  miembros  de  una  organización,  lo  que  se  traduce  en  ciertas
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8 SABIO  Abierto

Las  estrategias  influyen  en  la  interacción  entre  estructuras  y  comportamiento  y  
viceversa.  Esta  conclusión  se  deriva  naturalmente  de  Schein  (1985),  quien  
Valores   Artefactos
argumenta  que  los  "valores  propugnados"  tienen  un  impacto  en  los  "artefactos",  
propugnados
que  a  su  vez  influyen  en  los  "valores  propugnados".  Como  las  estructuras  
Operacionalización   Patrones  de
organizativas  y  el  comportamiento  se  identificaron  como  elementos  de  los   (poner  en  práctica  las   comportamiento
artefactos  organizativos,  ambos  se  ven  afectados  por  la  estrategia.  Al  considerar   estrategias)

esto,  seguimos  el  trabajo  seminal  sobre  estrategia­estructura­ajuste.  La  famosa  
postulación  de  Chandler  (1962)  de  que  “la  estructura  sigue  a  la  estrategia” (p.  
ESTRATEGIA ESTRUCTURA OPERACIONES
314)  puede  considerarse  como  un  punto  de  partida  para  este  debate.  Observó  
empíricamente  que  las  organizaciones,  después  de  cambios  en  las  estrategias,  
sufrían  una  fase  de  ineficacia.  Sin  embargo,  después  de  que  se  lograron  los  
cambios  estructurales,  las  organizaciones  comenzaron  a  ser  nuevamente  más   Evaluación  del  
Aprendizaje  de  bucle  
rentables.  Otros  académicos  han  llegado  a  conclusiones  similares  o  se  refieren   único  (ajuste  de   desempeño

implícitamente  a  dicho  vínculo  causal  (p.  ej.,  Andrews,  1971;  Ansoff,  1965;   estrategia)

Donaldson,  1987,  1996;  Hamilton  &  Shergill,  1992,  1993;  Williamson,  1975).  Por  
lo  tanto,  podemos  inferir  que  diferentes  estrategias  requieren  diferentes  
Figura  6.  Relación  entre  estrategia,  estructura  y  
estructuras  (Stopford  &  Wells,  1972;  Wolf  &  Egelhoff,  2002).  Por  el  contrario,  las  
operaciones
estructuras  proporcionan  el  marco  de  referencia  para  el  procesamiento  de  
información  futura  y  la  toma  de  decisiones  estratégicas,  lo  que  comúnmente  se  
conoce  como  “información”.  Por  lo  tanto,  también  es  cierto  que  las  estructuras  
tienen  un  impacto  en  las  estrategias  futuras  (p.  ej.,  Child,  1972;  Fredrickson,   un  disparador  para  el  aprendizaje,  pero  de  ninguna  manera  debe  entenderse  
1986;  Galbraith  y  Nathanson,  1978).  En  vista  de  lo  anterior,  podemos  asumir   como  una  secuencia  automática  de  procesos.  Las  organizaciones  pueden  o  no  
una  relación  de  retroalimentación  entre  estructura  y  estrategia,  tal  como  lo   aprender  de  sus  errores.  Dodgson  (1993)  argumenta  que  solo  las  organizaciones  
proponen  investigaciones  más  recientes  (Amburgey  &  Dacin,  1994;  Harris  &   que  “construyen  estructuras  y  estrategias  a  propósito  para  mejorar  y  maximizar  
Ruefli,  2000). el  aprendizaje  organizacional” (p.  377)  pueden  ser  consideradas  como  
“organizaciones  de  aprendizaje”.  Puede  haber  barreras  para  el  aprendizaje,  
como  "mala  comunicación  vertical"  o  "mala  coordinación  de  funciones,  negocios  
o  fronteras",  como  describen  Beer  y  Eisenstat  (2000).  Por  lo  tanto,  pensamos  
Los  procesos  que  convierten  las  estrategias  organizacionales  en  acción,   que  a  través  de  la  evaluación  del  desempeño  (es  decir,  operaciones  orientadas  
comúnmente  conocidos  como  “operacionalización”,  “implementación  de   hacia  adentro),  se  pueden  desencadenar  cambios  en  la  estrategia  y  la  
estrategias”  o  “ejecución  de  estrategias”,  se  desarrollan  a  través  de  las   estructura,  pero  los  procesos  de  aprendizaje  dependen  de  condiciones  
estructuras  organizacionales  y  las  actividades  organizacionales.  Las  estrategias   organizacionales  favorables,  como  estructuras  de  comunicación  abiertas,  que  
se  ponen  en  práctica  a  través  de  las  estructuras  organizativas  y  el   permitirían  que  las  organizaciones  aprendan.  Los  procesos  de  aprendizaje,  que  
comportamiento.  Con  referencia  a  la  "operacionalización",  parece  que  vale  la   en  este  caso  representan  el  “aprendizaje  de  bucle  único” (Argyris,  1977),  son  
pena  usar  el  término  "operaciones"  en  lugar  de  "comportamiento  y  desempeño   procesos  que  pueden  surgir  de  la  evaluación  del  desempeño.  Evaluar  la  
organizacional"  para  enfatizar  que  "comportamiento",  en  este  contexto,  representa   eficiencia  de  las  operaciones  representa  una  condición  vinculante  para  el  
el  resultado  observable  de  las  estrategias  de  "operacionalización".  Las   aprendizaje  organizacional  que  conduce  a  cambios  en  la  estrategia.  El  
operaciones  pueden  estar  orientadas  hacia  el  entorno  interno  (operaciones   aprendizaje  de  circuito  único,  a  diferencia  del  aprendizaje  de  circuito  doble,  se  
orientadas  hacia  adentro)  o  hacia  el  entorno  externo  (operaciones  orientadas   refiere  a  los  procesos  de  detección  de  errores  y  ajuste  de  las  estrategias  
hacia  afuera). existentes  para  cumplir  con  los  nuevos  requisitos.  El  aprendizaje  de  doble  
Como  se  mencionó  anteriormente,  las  estrategias  pueden  estar  sujetas  a   circuito,  por  el  contrario,  se  refiere  a  un  proceso  de  aprendizaje  más  profundo,  
cambios.  Sin  embargo,  para  ser  conscientes  del  hecho  de  que  las  estrategias   donde  “políticas  y  objetivos  organizacionales  subyacentes”
deben  cambiar,  es  necesario  que  las  organizaciones  reconozcan  los  déficits  en  
el  desempeño  a  través  de  la  evaluación  del  desempeño.  Si  bien  la  evaluación  
pura  de,  por  ejemplo,  la  disminución  de  los  ingresos  no  conduce  necesariamente   (Argyris,  1977,  p.  116),  es  decir,  los  supuestos  subyacentes  (Schein,  1985),  son  
al  aprendizaje  y  a  cambios  en  las  estrategias,  debemos  considerar  el  aprendizaje   cuestionados  y  modificados.  Esto  es  comparable  con  lo  que  Fiol  y  Lyles  (1985)  
organizacional  como  “procesos  de  detección  y  corrección  de  errores” (Argyris,   describen  como  “aprendizaje  de  bajo  nivel”  y  “aprendizaje  de  alto  nivel”.  La  figura  
1977,  p.  116). .  Sin  embargo,  “aprendizaje”  no  debe  confundirse  con   6  resume  las  relaciones  entre  estrategia,  estructura  y  operaciones.
“adaptación” (para  una  discusión  más  detallada,  ver  Fiol  &  Lyles,  1985).  De  
acuerdo  con  el  modelo  de  configuración  emergente  de  la  cultura  organizacional,  
la  evaluación  del  desempeño  podría  conducir  a  la  "adaptación"  de  las  estructuras.  
El  impacto  de  la  cultura  organizacional  en  la  estrategia,  la  
En  cambio,  sólo  a  través  del  “aprendizaje”  se  puede  producir  un  cambio  de  
estrategia. estructura  y  las  operaciones  Schein  (1985)  postula  

que  la  cultura  organizacional  (es  decir,  los  supuestos  subyacentes  básicos)  está  
Por  lo  tanto,  evaluar  el  desempeño  de  la  organización  podría  constituir directamente  relacionada  con  la
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Dauber  et  al. 9

Básico Valores   Artefactos

subyacente propugnados

suposiciones Orientación  

(los  valores  guían  el  
proceso  de  
Patrones  de  
operacionalización) Operacionalización
comportamiento

ORGANIZATIVO
ESTRATEGIA ESTRUCTURA OPERACIONES
CULTURA

Evaluación  del  
Aprendizaje  de   Aprendizaje  de   desempeño
doble  circuito bucle  único

Figura  7.  Modelo  de  cultura  organizacional:  Ambiente  interno

valores,  es  decir,  estrategia  en  el  modelo  propuesto.  Como  la  cultura  a   En  conclusión,  podemos  definir  un  modelo  de  configuración  de  la  
menudo  se  define  como  un  conjunto  de  principios  rectores,  podemos   cultura  organizacional  que  refleje  los  procesos  internos  de  una  
ilustrar  esto  argumentando  que  la  cultura  afecta  el  proceso  de   organización,  vinculando  la  cultura  organizacional,  la  estrategia,  la  
operacionalización.  Como  consecuencia,  las  estrategias  se  ponen  en   estructura  y  las  operaciones  de  manera  sistemática  entre  sí.  Además,  
práctica  a  través  de  estructuras  y  operaciones  al  considerar  los  valores   esbozamos  los  procesos  dinámicos  de  una  organización,  lo  que  permite  
culturales,  es  decir,  los  supuestos  subyacentes  que  se  mantienen  dentro   mapear  los  procesos  de  cambio  entre  todos  los  dominios,  determinados  
de  una  organización.  Esto  da  como  resultado  las  siguientes  conclusiones:   por  procesos  bien  definidos  (ver  Figura  7)  derivados  de  contribuciones  
(a)  La  operacionalización  debe  estar  en  línea  con  los  valores   seminales  a  la  teoría  de  la  organización  y  la  teoría  de  la  cultura  
corporativos.  (b)  Todos  los  dominios  —estrategia,  estructura  y  operaciones organizacional.  Estos  procesos  están  interrelacionados  de  tal  manera  
—  se  ven  afectados  indirectamente  por  la  cultura.  (c)  Los  valores   que  las  condiciones  para  el  cambio  en  los  dominios  pueden  rastrearse  y  
organizacionales  constituyen  la  “ética”  compartida  de  hacer  negocios.   analizarse  sistemáticamente.  Por  ejemplo,  solo  a  través  del  aprendizaje  
Teniendo  en  cuenta  el  orden  jerárquico  establecido  por  Schein  (1985),   de  circuito  único  pueden  tener  lugar  cambios  en  la  formulación  y  puesta  
parece  como  si  el  impacto  de  la  cultura  organizacional  en  las   en  práctica  de  la  estrategia.  Es  necesario  mencionar  que  los  cambios  en  
operaciones  se  desarrollara  a  través  de  la  estrategia  (es  decir,  los   la  estrategia  también  pueden  desencadenarse  sin  un  aprendizaje  de  circuito  único.
valores  propugnados),  lo  que  respalda  la  idea  de  una  influencia  “guía”  o   Sin  embargo,  se  debe  asumir  que  las  estrategias  exitosas  y  eficientes  
moderadora  en  las  organizaciones  durante  la  puesta  en  funcionamiento. deben  reflejar  las  oportunidades  de  mercado  (Porter,  1980,  1985)  o  los  
Schein  (1985)  destaca  que  los  valores  propugnados  (estrategias)   recursos  internos  únicos  de  una  organización,  que  permiten  ventajas  
tienen  un  impacto  en  los  supuestos  subyacentes.  Traducido  al  modelo   competitivas  (Barney,  1991).  En  consecuencia,  es  más  probable  que  los  
de  configuración,  se  debe  considerar  otro  proceso  de  aprendizaje:  el   ajustes  en  la  estrategia  sean  iniciados  por  cambios  desfavorables  en  el  
aprendizaje  de  doble  circuito.  Como  ya  se  mencionó  anteriormente,  el   desempeño  organizacional  que  por  puro  deseo  de  cambio.
aprendizaje  de  ciclo  único  se  refiere  a  la  detección  de  errores  y  el  ajuste  
de  estrategias  para  superarlos. A  continuación,  tenemos  que  considerar  que  las  organizaciones  
Sin  embargo,  el  aprendizaje  de  doble  circuito  cuestiona  los  supuestos   están  integradas  en  varios  contextos,  que  generalmente  se  pueden  
subyacentes  existentes,  es  decir,  la  cultura  organizacional,  y  puede   llamar  el  "entorno  externo".  Recordando  los  modelos  citados  al  comienzo  
conducir  a  cambios  más  fundamentales  en  las  estrategias  y  su  puesta   de  este  artículo,  en  particular  el  modelo  de  Hatch  y  Cunliffe  (2006),  
en  funcionamiento.  Aunque  el  aprendizaje  de  circuito  único  es  una   reconocemos  que  una  diferenciación  entre  ambiente  interno  y  externo  
condición  previa  para  el  aprendizaje  de  circuito  doble,  sería  erróneo   es  razonable  para  determinar  los  procesos  relacionados  con  la  propia  
suponer  que  el  aprendizaje  de  circuito  único  efectúa  automáticamente   organización  y  los  relacionados  con  el  exterior.  mundo,  por  ejemplo,  
el  aprendizaje  de  circuito  doble  (Argyris,  1977).  Por  el  contrario,  Argyris   sociedad  o  mercado.  Por  lo  tanto,  tenemos  que  ampliar  aún  más  el  
y  Schön  (1978)  muestran  que  muchas  organizaciones  son  bastante   modelo  y  considerar  el  entorno  externo  como  parte  de  un  modelo  de  
capaces  de  aprender  en  un  solo  bucle,  pero  no  logran  aprender  en  un   configuración  de  la  cultura  organizacional,  como  lo  sugieren  Tsui  et  al.  
nivel  superior,  es  decir,  en  un  aprendizaje  de  doble  bucle. (2007).
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10 SABIO  Abierto

Agregando  el  Aspecto  de  Medio  Ambiente distinguirse  significativamente  de  la  cultura  nacional  (Hofstede  et  al.  1990),  ya  
que  la  cultura  organizacional  también  está  determinada  por  la  estrategia,  la  
Relaciones  con  la  configuración
estructura  y  las  operaciones.  Con  base  en  estas  conclusiones,  hay  dos  aspectos  
Modelo  de  Cultura  Organizacional importantes  que  deben  ser  mapeados  por  un  modelo  de  configuración  de  la  
Definimos  el  entorno  externo  como  “todos  los  elementos  fuera  de  los  límites  de   cultura  organizacional:  (a)  un  dominio  separado  que  representa  el  “ambiente  de  
la  organización” (Daft,  2009)  a  los  que  una  organización  necesita  adaptarse   legitimación”  y  (b)  dos  procesos  que  vinculan  este  dominio  con  el  organización,  
(Aldrich  &  Pfeffer,  1976).  Las  organizaciones,  sin  embargo,  también  pueden   a  saber,  “presión  de  legitimación”  y  “gestión  de  legitimación”:  este  último  
tener  un  impacto  en  su  entorno.  Si  bien  el  entorno  organizacional  puede  verse   asegura  a  las  partes  interesadas  que  la  organización  opera  de  una  manera  “que  
como  “condiciones  relativamente  fijas” (Gartner,  1985,  p.  700),  optamos  por  un   es  consistente  con  las  creencias  sociales” (Donnelly­Cox  &  O'Regan,  1999,  p.  
enfoque  más  bien  dinámico,  que  puede  dar  cuenta  de  cambios  rápidos  en  el   17 )  y  ayuda  a  influir  en  las  instituciones  reguladoras.
entorno  como  desencadenantes  de  cambios  en  las  organizaciones,  al  menos  en  
el  largo  plazo  Como  apuntamos  a  un  modelo  de  configuración  de  la  cultura  
organizacional,  que  es  válido  en  diferentes  contextos,  el  modelo  potencial  debería   El  entorno  de  tareas  es  lo  que  probablemente  podría  estar  asociado  con  
poder  considerar  varios  entornos,  por  ejemplo,  diferentes  industrias.  Por  lo  tanto,   "el  mercado".  Sin  embargo,  nos  abstenemos  de  usar  el  término  “mercado”,  ya  
usar  únicamente  “el  mercado”  o  “la  sociedad”  como  dominios  para  entornos   que  las  organizaciones  pueden  realizar  diferentes  operaciones  relacionadas  
externos  limitaría  el  modelo  a  estos  contextos.  Para  evitar  la  sobregeneralización,   con  varios  mercados  o  incluso  actividades  que  están  vagamente  vinculadas  a  

identificamos  dos  entornos  externos  diferentes  y  distinguibles  a  los  que  una   los  “mercados”,  por  ejemplo,  el  apoyo  voluntario  a  personas  mayores  o  
organización  está  fundamentalmente  vinculada:  entorno  de  legitimación  y  entorno   discapacitadas.  Generalmente,  las  organizaciones  desarrollan  estrategias  para  
de  tareas  (siguiendo  a  Donnelly  Cox  &  O'Regan,  1999). lograr  ciertas  tareas  que  son  rentables  o,  al  menos,  constituyen  supervivencia  
financiera.
Por  lo  tanto,  las  estructuras  organizacionales  deben  dar  cuenta  de  ciertos  niveles  
de  desempeño  (Child,  1972).  Por  ejemplo,  mientras  que  las  organizaciones  sin  
fines  de  lucro  tienen  como  objetivo  igualar  los  gastos  con  los  ingresos  y  las  
El  entorno  de  legitimación  se  refiere  a  todas  las  partes  interesadas  de  una   donaciones,  las  organizaciones  con  fines  de  lucro  tienen  la  intención  de  generar  
organización,  tal  como  lo  define  Freeman  (1984).  Por  lo  tanto,  las  organizaciones   ingresos  que  excedan  sus  gastos,  lo  que  da  como  resultado  una  ganancia/
están  legitimadas  y  necesitan  justificar  sus  actividades  ante  varios  grupos  de   superávit.  En  consecuencia,  las  operaciones  (según  lo  determinado  en  nuestro  
partes  interesadas,  por  ejemplo,  clientes,  accionistas,  empleados,  proveedores,   modelo)  están  dirigidas  a  la  realización  exitosa  de  tareas,  realizadas  por  una  
etc.,  que  en  ocasiones  pueden  incluso  perseguir  intereses  en  conflicto.  Esto  es   estructura  organizacional  determinada.  A  partir  de  esto,  podemos  concluir  que  
lo  que  comúnmente  se  entiende  como  institucionalismo  (eg,  DiMaggio  &  Powell,   las  operaciones  están  directamente  vinculadas  al  entorno  de  tareas  de  dos  
1994;  Scott,  2008).  Entendemos  la  legitimidad  como  “una  percepción  generalizada   maneras:  (a)  a  través  de  "acciones",  determinadas  como  un  acoplamiento  de  
o  supuestos  de  que  las  acciones  de  una  entidad  son  deseables,  apropiadas  o   estructuras  y  operaciones  y  (b)  a  través  de  "retroalimentación  del  mercado"  
apropiadas  dentro  de  algún  sistema  de  normas,  valores,  creencias  y  definiciones   como  respuesta  a  los  cambios  organizacionales.  operaciones.  Como  las  
construido  socialmente” (Suchman,  1995,  p.  574).  Child  (1972)  destaca  que  las   operaciones  están  fuertemente  vinculadas  a  las  estructuras,  estas  estructuras  
organizaciones  no  sólo  reflejan  las  “metas,  motivos  o  necesidades  de  sus   influyen  indirectamente  en  el  vínculo  entre  las  operaciones  y  el  entorno  de  la  
miembros”,  sino  que  hasta  cierto  punto  dependen  de  las  metas,  motivos  y   tarea.  Este  es  un  punto  esencial,  ya  que  las  estructuras  no  pueden  cumplir  
necesidades  del  entorno  externo. tareas  por  sí  mismas,  sino  que  cumplen  una  función  de  apoyo  y  guía  (o  control)  
para  las  operaciones.  Al  mismo  tiempo,  el  ambiente  externo  de  ninguna  manera  
puede  cambiar  directamente  las  estructuras  organizacionales.  Un  cambio  en  las  
Con  referencia  a  la  sociedad,  como  un  grupo  bastante  general  de  partes   estructuras  siempre  se  implementa  mediante  actividades  internas,  es  decir,  
interesadas,  identificamos  la  noción  de  “presión”  que  se  origina  en  la  cultura   operaciones  orientadas  hacia  adentro.  En  consecuencia,  a  través  de  la  evaluación  
nacional.  Sagiv  y  Schwartz  (2007)  argumentan  que  las  organizaciones  operan   del  desempeño  interno,  el  entorno  externo  puede  indicar  la  necesidad  de  cambiar  
bajo  presión  social  y  deben  operar  de  acuerdo  con  los  valores  sociales  para  ser   las  estructuras  organizativas  y,  por  lo  tanto,  desencadenar  un  proceso  de  
aceptadas  como  miembros  de  la  sociedad.  La  idea  de  “presión  social”  sobre   cambio.  Las  estructuras  son  definidas  y  establecidas  por  las  organizaciones  y  
una  organización  ya  había  sido  mencionada  por  Parsons  (1960)  y  Meyer  y   están  dirigidas  al  logro  de  la  tarea  en  el  entorno  de  la  tarea  oa  la  gestión  de  la  
Rowan  (1977).  Por  lo  tanto,  podemos  concluir  que  la  cultura  organizacional  se   legitimación  como  respuesta  a  la  presión  cultural  de  las  partes  interesadas.
ve  afectada  por  la  cultura  nacional  de  dos  maneras:  (a)  a  través  de  la  sociedad  
y  (b)  a  través  de  los  empleados  que  aportan  su  propia  percepción  de  los  valores  
nacionales  (ver  también  Sagiv  &  Schwartz,  2007).  En  vista  de  lo  anterior,  la   La  figura  8  proporciona  el  modelo  de  configuración  final  de  la  cultura  
cultura  organizacional  legitima  las  estrategias,  las  estructuras  y  las  operaciones,   organizacional,  que  considera  tanto  el  entorno  interno  como  el  externo.
pero  debe  alinearse  con  los  valores  sociales.  En  consecuencia,  la  cultura  
organizacional  comparte  en  cierta  medida  valores  similares  con  los  que  tienen   En  vista  de  lo  anterior,  podemos  argumentar  que  las  organizaciones  están  
los  stakeholders.  Mientras  que  los  valores  organizacionales  reflejan  en  parte  los   parcialmente  moldeadas  por  su  entorno  externo.  Este  no  es  un  hallazgo  nuevo.  
valores  sociales,  la  cultura  organizacional  puede Thompson  (2003)  enfatiza  que  las  organizaciones  difieren  entre  sí  y  dentro  de  
ellas.  En  particular,  describe  que  las  características  de  los  entornos,  como  el  
nivel  de  incertidumbre
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Dauber  et  al. 11

Figura  8.  Modelo  de  configuración  de  la  cultura  organizacional:  Ambiente  interno  y  externo

y  complejidad,  requieren  diferentes  formas  de  organización.  Con  respecto   2007)  y  un  enfoque  dinámico  de  la  cultura  organizacional,  es  decir,  da  
a  la  variación  dentro  de  las  organizaciones,  postuló  que cuenta  del  cambio  a  lo  largo  del  tiempo  (p.  ej.,  Mitchell  &  James,  2001;  
Ployhart  &  Vandenberg,  2010).  A  continuación,  discutimos  cómo  el  
(1)  todas  las  organizaciones  están,  por  su  naturaleza,  abiertas  al   modelo  presentado  cumple  con  estos  criterios  y  agrega  valor  a  nuestra  
entorno,  (2)  todas  las  organizaciones  deben  adaptarse  a  sus   comprensión  de  la  cultura  organizacional  y  los  procesos  de  cambio  de  
entornos  elaborando  estructuras  apropiadas,  pero  (3)  las   cultura  organizacional.
organizaciones  son  sistemas  diferenciados  y  algunos  componentes  
o  subunidades  están  diseñados  para  estar  más  abiertos,  y  algunos  
están  más  cerrados,  a  las  influencias  ambientales  que  otros.   Comprender  los  procesos  organizacionales  
(Thompson,  2003,  xix­xxx)
=  comprender  el  cambio  organizacional  (cultural)  
Estos  supuestos  también  son  válidos  para  nuestro  modelo  de  
=  comprender  la  dinámica  organizacional  (cultural)
configuración  de  la  cultura  organizacional.  El  modelo  puede  ilustrar   El  modelo  de  configuración  de  la  cultura  organizacional  enfatiza  la  
diferentes  tipos  de  organizaciones  y  define  claramente  las  estructuras  y   necesidad  de  comprender  procesos  y  dominios  por  igual  para  comprender  
operaciones  como  más  abiertas  y  afectadas  por  el  entorno  que  las   completamente  la  naturaleza  de  la  dinámica  de  la  cultura  organizacional.  
estrategias,  que  cambian  solo  a  través  de  procesos  de  aprendizaje.  De   Destacamos  en  el  modelo  que  el  cambio,  un  tema  principal  de  este  
acuerdo  con  la  Teoría  de  los  Sistemas  Abiertos,  argumentamos  que  cada   modelo,  es  un  proceso  que  difícilmente  puede  ser  reflejado  por  dominios,  
organización  es  un  sistema  abierto  que  necesita  estar  en  un  equilibrio   excepto  mediante  la  recopilación  de  datos  en  diferentes  puntos  en  el  
dinámico  con  el  entorno  (Richard,  1992;  Donelly­Cox  &  O'Regan,  1999).   tiempo.  Sin  embargo,  el  problema  innato  de  recopilar  datos  de  series  de  
Esto  está  mapeado  en  nuestro  modelo  de  configuración  de  la  cultura   tiempo  sobre  dominios  es  su  incapacidad  para  investigar  el  cambio  como  
organizacional,  ya  que  los  cambios  en  cualquier  dominio  conducen   una  variable  separada,  que  puede  investigarse  más  a  fondo  o  incluso  
necesariamente  a  un  proceso  de  respuesta  a  este  cambio,   clasificarse.  Por  lo  tanto,  tratar  el  cambio  como  una  caja  negra  y  comparar  
independientemente  de  la  eficacia  y  eficiencia  de  la  respuesta  o  de  los   dos  estados  de  un  dominio  en  diferentes  momentos  puede  no  proporcionar  
respectivos  procesos. ninguna  idea  de  cuán  eficiente  ha  sido  dicho  proceso  de  cambio,  aunque  
el  resultado  final  podría  haber  producido  un  mejor  desempeño  
organizacional.  El  modelo  de  configuración  de  la  cultura  organizacional  
Aplicabilidad  y  Valor  del  Modelo   proporciona  la  base  para  ejecutar  dicho  análisis,  asumiendo  que  los  
de  Configuración  de procesos  de  aprendizaje  organizacional  pueden  desencadenar  el  cambio,  
Cultura  organizacional y  la  “orientación”,  la  “operacionalización”  y  los  “patrones  de  
comportamiento”  dan  forma  al  cambio  hacia  un  nuevo  estado  de  dominios,  
El  modelo  de  configuración  presentado  debe  entenderse  como  un  primer   por  ejemplo. ,  un  cambio  de  una  división  internacional
paso  hacia  un  modelo  más  holístico  (ver  también  Tsui  et  al.,
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12 SABIO  Abierto

estructura  a  una  matriz  global.  Esto  permite  realizar  investigaciones  relacionadas   valores  y  determinó  la  forma  en  que  el  cambio  fue  percibido  y  tratado  por  las  dos  
con  funciones  o  disfunciones  de  dichos  procesos  de  forma  conjunta. partes  involucradas.  Los  diferentes  valores  se  convirtieron  en  una  barrera  para  
el  aprendizaje  mutuo  unos  de  otros.  Mientras  que  formalmente  los  procesos  de  
La  demanda  de  modelos  más  dinámicos  se  atribuye  en  gran  medida  a  los   ajuste  parecían  tener  éxito,  es  decir,  las  reglas  implementadas  reflejadas  por  las  
cambios  dinámicos  acelerados  en  el  entorno  externo.  Las  organizaciones   estructuras  eran  las  mismas,  los  procesos  de  aprendizaje  no  lo  eran.  Por  lo  
pueden  responder  de  manera  diferente  a  tales  cambios. tanto,  dar  sentido  a  las  nuevas  reglas  dentro  de  las  empresas  objetivo  fue  
Destacamos  que  la  capacidad  de  adaptarse  o  incluso  aprender  de  los  cambios   diferente,  difícil  o  incluso  fallido,  lo  que  causó  una  gran  confusión  y  frustración  
en  el  mercado  puede  moldear  considerablemente  el  futuro  de  una  organización.   entre  los  empleados.  Este  ejemplo  transmite  que  las  diferencias  en  los  procesos  
La  falta  de  aprendizaje  organizacional  y  el  énfasis  principal  en  los  procesos  de   organizacionales  parecen  ser  al  menos  tan  importantes  como  las  diferencias  en  
ajuste  podrían  amenazar  los  objetivos  estratégicos  a  largo  plazo  o  incluso  la   los  dominios.  Sin  embargo,  se  requiere  más  investigación  para  comprender  
supervivencia  financiera.  Es  importante  realizar  investigaciones  sobre  si  las   completamente  el  valor  de  estos  hallazgos  preliminares  ciertamente  prometedores.
estrategias  o  estructuras  cumplen  con  los  requisitos  del  entorno  externo  para  
identificar  la  urgencia  del  cambio.  Sin  embargo,  tanto  los  gerentes  como  los  
académicos  serían  bastante  miopes  si  (a)  consideraran  un  potencial  desajuste  
entre  los  dominios  organizacionales  y  el  entorno  externo  únicamente  y  (b)  
Hacer  frente  a  la  multidimensionalidad,  el  holismo  
descuidaran  la  necesidad  de  comprender  por  qué  o  por  qué  no  los  procesos  de  
cambio  son  más  o  menos  importantes.  menos  éxito  ful.  El  modelo  de  configuración   y  la  complejidad  En  línea  con  Tsui  

de  la  cultura  organizacional  apunta  a  hacer  esto  explícito  proporcionando   et  al.  (2007),  los  modelos  de  cultura  y  cultura  organizacional,  respectivamente,  
explicaciones  significativas  para  las  relaciones  entre  construcciones   deben  desarrollarse  más  para  ser  aplicables  en  diferentes  contextos,  así  como  
organizacionales. para  considerar  los  efectos  de  diferentes  niveles  de  análisis.  Enfatizan  que  
desarrollar  un  modelo  policontextual  es  un  desafío,  porque  necesitamos  
La  importancia  de  los  procesos  organizacionales  no  es  necesariamente  nueva   aprovechar  y  comprender  diferentes  disciplinas  de  investigación  para  obtener  
en  el  campo  de  la  teoría  organizacional;  sin  embargo,  los  modelos  respectivos,   una  visión  más  holística  de  los  efectos  culturales  en  ciertos  constructos  de  

que  tienden  a  incluir  la  noción  de  cultura  organizacional,  tienden  a  subestimar  el   interés.  Siguiendo  este  consejo,  elaboramos  el  modelo  de  configuración  
papel  de  los  procesos  en  la  configuración  de  la  vida  y  el  desempeño   presentado  de  tal  manera  que  confirma  la  investigación  empírica  anterior  y  se  
organizacional.  Como  se  destacó  en  las  secciones  introductorias  de  este  artículo,   conecta  con  diferentes  campos  de  la  investigación  organizacional,  por  ejemplo,  
los  intentos  de  sintetizar  diferentes  áreas  de  investigación  en  estudios  de   la  cultura  organizacional,  la  investigación  del  ajuste  de  la  estrategia  y  la  
organización  o  estudios  culturales  han  sido  raros  y  algo  incompletos. estructura,  el  comportamiento  organizacional,  el  aprendizaje  organizacional  y  
el  aprendizaje  organizacional.  pronto.  Al  integrar  clases  comúnmente  conocidas  
Dauber  (2011),  quien  aplicó  el  modelo  de  configuración  de  la  cultura   de  (a  veces  en  competencia)  teorías  o  hallazgos  de  investigación,  que  disfrutan  
organizacional,  investigó  la  mezcla  de  diferentes  culturas  organizacionales,   de  una  amplia  aceptación,  el  modelo  de  configuración  presentado  claramente  va  
también  conocida  como  “hibridación”. más  allá  de  los  modelos  de  cultura  organizacional  existentes  (por  ejemplo,  Hatch  
(Dauber  y  Fink,  2009).  Con  la  ayuda  del  modelo  propuesto,  fue  posible  mostrar   &  Cunliffe,  2006;  Schein,  1985),  que  se  concentran  en  elementos  o  facetas  de  
efectos  derivados  de  la  aculturación  parcial,  es  decir,  integración,  asimilación,   la  cultura  organizacional.
separación  y  marginación  de  dominios  (ver  también  Berry,  1980;  Haspeslagh  &  
Jemison,  1991).  La  investigación  existente  sobre  los  modos  de  aculturación  en  
los  procesos  posteriores  a  las  fusiones  y  adquisiciones  solo  reconoció  diferencias   El  modelo  propuesto  sugiere  interdependencias  entre  niveles,  por  ejemplo,  
en  la  integración  social  y  estructural  (p.  ej.,  Björkman,  Stahl  y  Vaara,  2007;   relaciones  entre  el  entorno  interno  y  externo.  Si  bien  algunos  modelos  existentes  
Burgelman  y  McKinney,  2006;  Puranam,  Singh  y  Chaudhuri,  2009;  Puranam,   indican  vagamente  esta  relación  (p.  ej.,  Allaire  y  Firsirotu,  1984;  Hatch  y  Cunliffe,  
Singh  y  Zollo,  2006;  Puranam  y  Srikanth,  2007;  Stahl  y  Voigt,  2008;  Waldman  y   2006;  Homburg  y  Pflesser,  2000),  solo  brindan  información  limitada  sobre  cómo  
Javidan,  2009). se  forman  o  determinan  tales  relaciones.  Considerando  el  criterio  del  “cómo”  de  
Whetten  (1989),  partes  de  los  modelos  presentados  al  comienzo  de  este  artículo  
Dauber  (2011)  encuentra  que  la  asimilación  o  integración  de  estructuras  y   no  cumplen  completamente  con  este  requisito,  es  decir,  ciertos  elementos  del  
estrategias  parecía  ser  una  tarea  relativamente  fácil  para  el  adquirente  en  los   modelo  se  relacionan  entre  sí  de  manera  bastante  ambigua.  Una  fortaleza  del  
respectivos  casos  de  estudio.  Sin  embargo,  la  armonización  de  valores  y   modelo  de  configuración  de  la  cultura  organizacional  es  su  capacidad  para  
creencias  en  conflicto  provocó  un  mal  comportamiento  considerable,  es  decir,   superar  esta  restricción  en  gran  medida.  A  la  luz  de  enfoques  de  sistemas  
resistencia  por  parte  de  los  empleados  adquiridos. cibernéticos  como  los  de  Beer  (1989),  Stopford  y  Wells  (1972)  y  Yolles  (1999,  
Procesos  ineficaces  de  cambio  de  cultura  organizacional  resultaron  en  pérdidas   2006),  es  posible  la  validación  teórica  del  modelo.  La  naturaleza  cibernética  del  
financieras  para  las  empresas  involucradas,  aunque  las  empresas  objetivo   modelo  permite  sacar  conclusiones  para  análisis  de  niveles  cruzados.  El  modelo  
fueron  exitosamente  “integradas”  con  respecto  a  su  estrategia,  estructura  y   de  configuración  representa  un  “holon”,  es  decir,  cumple  las  condiciones  de  
operaciones,  es  decir,  sus  dominios  pero  no  sus  procesos.  Al  considerar  los   representar  un  sistema  completo,  en  este  caso  una  organización.  Así,  lo  mismo
datos  a  la  luz  del  modelo  de  configuración  de  la  cultura  organizacional,  quedó  
claro  que  los  procesos  de  creación  de  sentido  (reflejados  por  el  aprendizaje  de  
circuito  simple  y  doble)  están  fuertemente  moldeados  por  experiencias  
corporativas  anteriores.
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Dauber  et  al. 13

El  modelo  se  aplica  a  toda  la  organización  y  a  cada  una  de  sus  distintas   Los  enfoques  de  los  estudios  de  organización  exigen  nuevos  modelos  
subunidades,  por  ejemplo,  departamento  de  marketing,  departamento  de   que  puedan  cumplir  estos  criterios.  Nuestro  enfoque  estuvo  fuertemente  
finanzas,  etc.  Este  modelo  se  puede  utilizar  para  comparar  diferentes   impulsado  por  la  revisión  de  las  teorías  existentes  y  las  investigaciones  
partes  de  una  organización  (departamentos,  equipos,  grupos)  mediante   empíricas  para  identificar  si  los  modelos  existentes  ya  capturan  las  
el  uso  de  múltiples  modelos  de  configuración  de  la  cultura  organizacional,   nociones  de  cambio  y  los  procesos  relacionados  con  la  cultura  
por  ejemplo,  explorando  el  nivel  de  "ajuste  cultural"  entre  la  cultura   organizacional.  Llegamos  a  la  conclusión  de  que  la  mayor  parte  del  
general  de  una  organización  y  sus  subculturas.  La  diferencia  cultural   tiempo  los  modelos  reconocidos  tienen  una  aplicabilidad  limitada  en  
dentro  de  la  organización,  por  ejemplo,  las  diferentes  percepciones   entornos  complejos  y  dinámicos,  simplemente  porque  no  fueron  
culturales  de  los  gerentes  (como  grupo)  y  el  personal  (como  grupo),   necesariamente  diseñados  para  tales  contextos.  El  modelo  de  
pueden  tener  una  influencia  considerable  en  el  desempeño  de  la   configuración  de  la  cultura  organizacional  propuesto  valora  la  investigación  
organización.  Sin  embargo,  también  sería  posible  reemplazar  la  interacción   existente,  pero  también  brinda  nuevas  vías  para  investigar  los  fenómenos  
con  dominios  del  entorno  externo  por  otra  organización  (es  decir,  otro   actuales  y  posiblemente  futuros  que  podrían  estar  impulsados  en  parte  
entorno  "interno")  para  ilustrar  las  relaciones  entre  organizaciones.   por  factores  que  fueron  de  menor  importancia  en  el  pasado.  Los  modelos  
Dauber  (2011)  proporciona  un  ejemplo  empírico  de  cómo  dos  modelos   presentados  muestran  un  gran  potencial  para  la  síntesis  en  un  modelo  
de  configuración  de  la  cultura  organizacional  pueden  interactuar  entre  sí   único  y  probablemente  más  contemporáneo,  que  aprecia  el  “cambio”  
en  los  procesos  de  integración  posteriores  a  las  fusiones  y  adquisiciones.   como  un  fenómeno  común  dentro  de  las  sociedades  y  economías.
En  términos  del  modelo  de  configuración,  una  adquisición  representa  la  
“integración”  de  una  pequeña  parte  del  entorno  externo  (es  decir,  otra   Un  énfasis  importante  en  el  desarrollo  del  modelo  de  configuración  
organización)  en  el  entorno  interno.  Se  puede  esperar  que  la  investigación   fue  resaltar  los  procesos  que  explican  cómo  las  construcciones  
en  esta  área  produzca  nuevos  conocimientos  sobre  las  organizaciones  y   ampliamente  aceptadas,  como  la  estrategia  y  la  estructura,  están  
su  funcionamiento. relacionadas  con  la  cultura  organizacional,  así  como  con  el  cambio  de  cultura  organizacio
Identificamos  seis  procesos  relacionados  con  el  entorno  interno  de  una  
En  comparación  con  los  modelos  anteriores,  el  modelo  de  configuración   organización,  tres  de  los  cuales  están  relacionados  con  los  procesos  de  
de  la  cultura  organizacional  parece  ser  más  complejo,  pero  aún  sistemático   avance,  es  decir,  la  manifestación  de  dominios  a  través  de  la  orientación,  
y  lógico.  Creemos  que  la  simplificación  excesiva  de  los  modelos  perjudica   la  operacionalización  y  los  patrones  de  comportamiento.  Otro  conjunto  de  
nuestros  esfuerzos  por  explorar  o  explicar  los  fenómenos  sociales,  como   tres  procesos  está  relacionado  con  el  cambio  organizacional  y  el  
la  dinámica  de  la  cultura  organizacional. aprendizaje:  procesos  de  ajuste,  aprendizaje  de  circuito  único  y  
Con  el  advenimiento  de  nuevos  métodos  de  investigación,  particularmente   aprendizaje  de  circuito  doble.  Además,  modelamos  las  relaciones  entre  
impulsados  por  herramientas  de  recopilación  y  análisis  de  datos  asistidos   el  entorno  interno  y  externo  (entorno  de  tareas  y  legitimación).  Se  
por  computadora,  estos  modelos  complejos  encuentran  su  aplicabilidad   identificaron  dos  procesos  fundamentales  de  interacción  con  el  entorno  
de  una  manera  significativa  y  factible.  Al  mismo  tiempo,  debe  aceptarse   externo  (gestión  de  la  acción  y  legitimación).  Como  respuesta  a  la  “acción”  
que  para  la  investigación  de  las  relaciones  lineales,  los  modelos  más   y  la  “gestión  de  la  legitimación”,  elaboramos  la  noción  de  “retroalimentación  
simples  podrían  servir  igualmente  como  base  teórica  para  ilustrar  los   del  mercado”  y  “presión  cultural”.  Dependiendo  del  grado  de  presión  
efectos  unidireccionales.  Sin  embargo,  los  académicos  interesados  en   cultural,  una  organización  podría  tener  que  involucrarse  en  la  gestión  de  
el  cambio  y  las  relaciones  recíprocas  entre  constructos  probablemente   legitimación.  Del  mismo  modo,  en  caso  de  mala  retroalimentación  del  
apreciarán  el  modelo  de  configuración  de  la  cultura  organizacional  como   mercado,  una  organización  deberá  considerar  modificar  sus  acciones  a  
su  marco  de  referencia  preferido. través  del  cambio  dentro  del  entorno  interno.  Alentamos  a  los  académicos  
a  investigar  no  solo  las  relaciones  entre  las  culturas,  estrategias  y  
estructuras  organizacionales,  sino  también  la  dinámica  innata  de  estos  
Observaciones  finales procesos,  tal  como  lo  sugiere  el  modelo  de  configuración  de  la  cultura  
En  este  artículo,  nos  propusimos  ampliar  el  conocimiento  sobre  las   organizacional.
culturas,  estrategias,  estructuras  y  operaciones  organizacionales  mediante  
la  introducción  de  relaciones  significativas,  es  decir,  la  definición  de  
procesos  entre  ellas.  Somos  conscientes  del  hecho  de  que  estos  primeros   Las  preguntas  relacionadas  con  fenómenos  sociales  complejos  a  
resultados  basados  en  la  revisión  de  la  investigación  existente,  así  como   menudo  requieren  respuestas  bastante  complejas.  El  modelo  de  
los  primeros  resultados  empíricos,  solo  pueden  etiquetarse  como   configuración  de  la  cultura  organizacional  tiene  un  mayor  grado  de  
"evidencia  prometedora"  para  avanzar  en  la  dirección  correcta.  Todavía   complejidad  en  comparación  con  otros  modelos,  pero  se  mantiene  
se  requiere  mucho  más  trabajo  de  campo  para  evaluar  las  relaciones   dentro  de  los  límites  de  la  exhaustividad  debido  a  sus  fuertes  vínculos  
propuestas. con  la  investigación  existente.  Además,  el  modelo  no  privilegia  un  
Nuestras  intenciones  estaban  menos  preocupadas  por  mostrar  que   paradigma  metodológico  específico;  se  puede  aplicar  en  diseños  
otros  modelos  no  son  aplicables  o  significativos.  La  mayoría  de  ellos  han   cuantitativos,  cualitativos  y  de  métodos  mixtos  para  probar  hipótesis  o  
demostrado  ser  muy  valiosos  en  el  pasado  dentro  de  sus  respectivos   para  explicar  o  explorar  fenómenos  organizacionales.  Por  lo  tanto,  la  
campos.  Sin  embargo,  la  demanda  de  más  dinámica,  multidimensional   aplicabilidad  del  modelo  es  múltiple.  Brindamos  un  ejemplo  al  referirnos  
(por  ejemplo,  Ployhart  &  Vandenberg,  2010;  Smith  &  Lewis,  2011)  y   al  estudio  cualitativo  de  Dauber  (2011)  relacionado  con  el  contexto  de  las  
multidisciplinar  (Tsui  et  al.,  2007) fusiones  y  adquisiciones  y  la
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14 SABIO  Abierto

cambio  de  cultura  Sin  embargo,  también  los  estudios  cuantitativos  basados  en   Baya,  JW  (1980).  La  aculturación  como  variedades  de  adaptación.  En  A.  Padilla  
datos  de  series  temporales  pueden  proporcionar  información  interesante  y   (Ed.),  Aculturación,  teoría,  modelos  y  algunos  nuevos  hallazgos  (pp.  9­25).  
esclarecedora  (ver,  por  ejemplo,  Ployhart  &  Vandenberg,  2010). Boulder,  Colorado:  Westview  Press.
El  modelo  de  configuración  de  la  cultura  organizacional  constituye  un  paso   Björkman,  I.,  Stahl,  GK  y  Vaara,  E.  (2007).  Diferencias  culturales  y  transferencia  
importante  hacia  un  enfoque  más  holístico,  integral  e  interdisciplinario  de  la   de  capacidades  en  adquisiciones  transfronterizas:  los  roles  mediadores  de  
dinámica  cultural  en  las  organizaciones  y  puede  servir  como  una  referencia   la  complementariedad  de  capacidades,  la  capacidad  de  absorción  y  la  
significativa  para  construir  nuevos  conocimientos  sobre  los  efectos  de  la  cultura   integración  social.  Revista  de  Estudios  Comerciales  Internacionales,  38,  
en  las  organizaciones. 658­672.
No  afirmamos  que  las  diferentes  corrientes  de  investigación  existentes  hayan   Burgelman,  RA  y  McKinney,  W.  (2006).  Gestión  de  la  dinámica  estratégica  de  la  
adoptado  una  visión  demasiado  estrecha  de  las  organizaciones  y  los  efectos   integración  de  adquisiciones:  Lecciones  de  HP  y  Compaq.  Revisión  de  la  
culturales.  Sin  embargo,  así  como  debemos  ser  conscientes  de  lo  que  estamos   gestión  de  California,  48(3),  6­27.
viendo  cuando  realizamos  estudios  organizacionales  en  un  campo  bien  definido,   Cameron,  KS  y  Quinn,  RE  (2005).  Diagnóstico  y  cambio  de  la  cultura  
también  debemos  ser  conscientes  de  lo  que  no  estamos  viendo  y  cómo  esto   organizacional:  basado  en  el  marco  de  trabajo  de  valores  en  competencia.  
puede  afectar  nuestro  análisis,  hallazgos.  y  conclusiones. San  Francisco,  CA:  Jossey­Bass.
Cartwright,  S.  y  Cooper,  CL  (1993).  El  papel  de  la  compatibilidad  cultural  en  el  
matrimonio  organizacional  exitoso.  Academy  of  Management  Executive,  7,  
Declaración  de  Conflicto  de  Intereses  El(los)  autor(es)   57­70.
declara(n)  no  tener  ningún  conflicto  de  interés  potencial  con  respecto  a  la   Cuevas,  RE  (1980).  Organización  industrial,  estrategia  y  estructura  corporativa.  
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de  Psicología  Aplicada,  86,  605­620. de  los  programas  de  doctorado  en  WU  (Universidad  de  Economía  y  Negocios  de  
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en  la  integración  de  fusiones  y  adquisiciones. Europeos  durante  1997­2003.  Ha  escrito  unas  220  publicaciones  en  revistas  
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