Decanato de posgrado

Proyecto Final para optar por el título de:

Maestría en Gerencia de Recursos Humanos

Tema
Propuesta de un Manual de Reclutamiento y Selección
de Personal para la Asociación Aguas Vivientes, Inc.
en Santo Domingo, año 2018.

Sustentante:
Erinna Florentino

Matrícula:
2012-0004

Asesor:
Ivelisse Comprés

Santo Domingo, R.D.

Noviembre, 2018
 RESUMEN
El principal objetivo del presente trabajo fue la elaboración de un Manual de
Reclutamiento y Selección de Personal para una organización privada sin fines de
lucro, que no posee un departamento de Recursos Humanos de manera
estructurada y por ende las actividades propias de esta área no se encuentran
formalmente definidas. Para llevar a cabo la investigación y la posterior
elaboración del manual en cuestión, se usó el tipo de investigación exploratorio
para consultar ampliamente los conceptos y generalidades del reclutamiento y
selección de personal, como también la consulta de otros manuales, para un
mayor conocimiento y manejo del tema, además se utilizó el método deductivo de
investigación, con el fin de poder personalizar las políticas y normas de
reclutamiento y selección de personal según las necesidades puntuales de la
organización. Durante el desarrollo de la investigación se pudo constatar que la
organización lleva a cabo un proceso de reclutamiento y selección de personal
favorable, pero era necesario poder plasmar dicho procedimiento y las políticas
por el cual este se rige, según los requerimientos de esta, en un manual donde
puede estar consolidado dicho proceso de manera detallada. El manual propuesto
recoge de manera descriptiva cada paso llevado a cabo en el proceso de
reclutamiento y selección de personal específicamente para la Asociación Aguas
Vivientes.

ii
 ABSTRAC
The main purpose is this paperwork was the elaboration of a Recruitment and
Personnel Selection Manual for a non-profit organization, which does not possess
a Human Resources department on a structured manner, therefore, the activities
on this area are not formally defined. To carry out the investigation and posterior
elaboration of said manual, the exploratory research method was used to broadly
consult the concepts and generalities of the recruitment and the selection of the
personnel, As well as others types of manuals to gain better knowledge on the
subject. On addition to this, deductive method was used with the purpose of
personalizing and accommodating the norms of this recruitment and selection to
the comfort of the organization. During the development of this research it was
found that the organization carries on with a favorable recruitment and personnel
selection process, but it was necessary to translate this into a physical proof where
this procedures where described with detail. The suggested Manual gathers every
step taken on the Recruitment and Selection of Personnel process, specifically for
the Asociación Aguas Vivientes, Inc.

iii
 INDICE
RESUMEN.............................................................................................................ii
ABSTRAC............................................................................................................. iii
INDICE .................................................................................................................iv
INDICE DE TABLA .............................................................................................. vii
INTRODUCCIÓN.................................................................................................. 1
CAPITULO 1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL ...................... 3
1.1 Reclutamiento ............................................................................................. 3
1.1.1 Tipos de reclutamiento .......................................................................... 6
1.1.1.1 Reclutamiento Interno ..................................................................... 7
1.1.1.2 Reclutamiento Externo ................................................................... 8
1.1.2 Fuentes de reclutamiento ...................................................................... 9
1.1.2.1 Fuentes internas ............................................................................. 9
1.1.2.2 Fuentes externas .......................................................................... 10
1.1.2 Reclutamiento 2.0 ............................................................................... 10
1.1.2.1 Fuentes de reclutamiento 2.0 ........................................................... 13
1.2 Selección de Personal............................................................................... 14
1.2.1 Preselección ....................................................................................... 16
1.2.2 Técnicas de Selección ........................................................................ 17
1.2.2.1 Entrevista ...................................................................................... 17
1.2.2.2 Pruebas Psicotécnicas y de evaluación ........................................ 18
1.2.3 Toma de decisión ................................................................................ 20
1.2.4 Contratación ........................................................................................ 21
1.3 Relevancia del proceso de Reclutamiento y Selección de personal ......... 22
CAPITULO 2 ANÁLISIS DE LA ASOCIACIÓN AGUAS VIVIENTES .................. 26
2.1 Historia de la Organización ....................................................................... 26
2.2 Filosofía Organizacional ............................................................................ 36
2.2.1Visión ................................................................................................... 36
2.2.2 Misión.................................................................................................. 36
2.3 Programas y Proyectos ............................................................................. 36
2.3.1 Programa de capacitación pastoral ..................................................... 37
2.3.2 Desarrollo y multiplicación de la iglesia............................................... 38

iv
 2.3.3. Escuela de ministerios ....................................................................... 38
2.3.4. Auxilio familiar .................................................................................... 39
2.3.5Saludy educación infantil ..................................................................... 39
2.3.6 Salud y desarrollo juvenil .................................................................... 40
2.3.7 Cuidado de ancianos y discapacitados ............................................... 40
2.3.8 Desarrollo comunitario ........................................................................ 40
2.4 Estructura organizacional .......................................................................... 41
2.5 Tipo de investigación................................................................................. 42
2.6 Método de investigación ............................................................................ 43
2.7 Herramientas de la investigación .............................................................. 43
2.7.1 Entrevista ............................................................................................ 44
2.7.1.1 Objetivos de la entrevista.............................................................. 44
2.8 Resultados de la herramienta ................................................................... 45
CAPITULO 3 PROPUESTA DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL ............................................................................ 53
3.1 Descripción de la Propuesta ..................................................................... 53
3.2 Objetivo de la propuesta ........................................................................... 54
3.3 Propuesta de un manual de reclutamiento y selección ............................. 55
3.4 Elaboración de un manual de reclutamiento y selección ........................... 56
3.4.1 Generalidades del Manual .................................................................. 56
3.4.1.1 Introducción .................................................................................. 56
3.4.1.2 Objetivos del Manual .................................................................... 57
3.4.1.3 Alcance del Manual ...................................................................... 57
3.4.2 Procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal ................. 57
3.4.2.1 De la Vacante ............................................................................... 57
3.4.2.2 Del Reclutamiento ........................................................................ 58
3.4.2.3 Recepción de documentos ........................................................... 60
3.4.2.4 Depuración de los documentos .................................................... 60
3.4.3 Procedimiento de Reclutamiento y Selección del puesto Asesor ....... 65
3.4.3.1 Del Reclutamiento ........................................................................ 65
3.4.3.2 De la selección ............................................................................. 66
3.4.4 De la contratación ............................................................................... 66
3.4.5 Políticas de Reclutamiento de personal .............................................. 69

v
 3.4.6 Políticas de Selección de personal ..................................................... 70
3.7 Recursos ................................................................................................... 71
3.7.1 Recursos humanos ............................................................................. 71
3.7.2 Recursos Tecnológicos ....................................................................... 72
3.7.3 Recursos Financieros ......................................................................... 73
3.8 Cuadro de Mando Integral ......................................................................... 74
CONCLUSIÓN.................................................................................................... 77
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 78
ANEXOS ............................................................................................................ 80
Anexo 1 – Entrevista ....................................................................................... 80
Anexo 2 – Carta de Autorización ..................................................................... 80

vi
 INDICE DE TABLA
Tabla 1Presupuesto ......................................................................................... 73
Tabla 2 Cuadro de Mando Integral .................................................................. 74

vii
 INTRODUCCIÓN
Las organizaciones existen por que las personas existen, ya que las empresas
buscan alguna necesidad de las personas para hacer un negocio de esa
necesidad y ser rentables. Además, las organizaciones son operadas y dirigidas
por personas. Por tal razón se puede afirmar lo siguiente, el éxito de la
organización depende en gran parte de su gente.

Una organización exitosa está integrada por personas exitosas. Ampliamente se

pueden mencionar múltiples razones que reafirmen la frase que dice, el activo
más importante de una organización es su capital humano. Por lo antes expuesto,
se puede deducir la importancia de tener un personal idóneo dentro de la
organización, un personal que pueda entender y reflejar la filosofía organizacional
través de su accionar.

De ahí la importación de la correcta aplicación de un proceso de reclutamiento y

selección de personal, ya que solo a través de este se pueden acortar las brechas
de dar entrada a personas que no sean a fines a la cultura organizacional que
promueve la empresa. Con la aplicación de un manual de Reclutamiento y
Selección de personal, las empresas pueden definir cuáles serán los criterios de
selección según sus necesidades organizacionales.

Por lo enunciado anteriormente, un Manual de Reclutamiento y Selección de

personal es de basta importancia en las organizaciones. Todas las organizaciones
quieren alcanzar el éxito, por ende, deben de contar con el personal que también
quiera lograr la misma meta.

Asociación Aguas Vivientes (AAVI), es una organización sin fines de lucro que
sirve a la sociedad Dominicana a través de las iglesias en los sectores más pobres
de esta. AAVI para el año 2018 cuenta con 21 empleados y no posee un
departamento de Recursos Humanos debido a su tamaño y a la naturaleza de su
accionar. Por consiguiente, las tareas propias del departamento no se encuentran
de manera estructurada.

1
El siguiente trabajo propone un manual de reclutamiento y selección de personal
para esta Asociación, de modo que pueda contar con políticas y normas que rijan
el procedimiento a seguir de manera escrita, a la hora de encontrase con una
vacante en la organización y querer suplirla. Esta investigación se basará en un
estudio exploratorio para poder conocer más a fondo acerca del proceso de
reclutamiento y selección adecuado para una organización de manera general y
de este tipo.

Además se recurrirán a la aplicación de herramientas de investigación para

conocer las necesidades de la organización en este sentido y para poder
confeccionar un manual que sea acorde a las necesidades reales de esta, esto
será posible a través del método deductivo, toda la información explorada será
evaluada y adoptada a la necesidad particular de Asociación Aguas Vivientes.

La presentación de esta tesis estará avalada en tres capítulos, donde inicialmente

en el primer capítulo se abordarán las generalidades del proceso de reclutamiento
y selección, luego en el capítulo dos se comentará en la manera en que la
investigación se llevará a cabo, la metodología que se aplicará y las herramientas
a utilizar y por último, en el capítulo tres se presentará el manual de reclutamiento
y selección propuesto para la organización.

2
 CAPITULO 1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL
El reclutamiento y selección de personal es el proceso de toma de decisiones en
la empresa para la integración de nuevos colaboradores a una organización,
según las necesidades de esta.

Este proceso consta de varias etapas, la primera de ellas es el reclutamiento,

seguida por el proceso de selección de personal que se tratará en este mismo
capítulo de manera más amplia.

1.1 Reclutamiento
El proceso de reclutamiento también llamado Proceso de Captación de personal,
inicia cuando en una organización o empresa se presenta una vacante o se crea
un nuevo puesto de trabajo dentro de esta y tiene su fin cuando los candidatos
envían sus hojas de vida o solicitudes.

Cuando hablamos de un puesto de trabajo nos referimos al conjunto de funciones

y responsabilidades que lleva a cabo una persona empleando determinados
métodos o procesos y con los medios disponibles, teniendo una posición
totalmente definida en el organigrama de la empresa(León Sánchez & Días
Paniagua, 2013).

Es importante diferenciar dentro del proceso de incorporación de recursos

humanos a la organización, la fase de reclutamiento de la fase de la selección, ya
que el reclutamiento es la fase previa, en la cual lo reclutadores se nutren.

El llevar a cabo un proceso de selección exitoso y de garantías dependerá, en

buena medida, del hecho de realizar de manera correcta y eficaz dicha fase de
reclutamiento(Saiz Bringas, 2016).

Para(Pavía Sánchez & Ruiz Cobos, 2016) el reclutamiento es el proceso de

búsqueda y captación de personas que se muestren interesadas en el puesto a
cubrir y que reúnan el perfil necesario para desempeñarlo.

3
El reclutamiento puede entenderse como aquel proceso mediante el cual, una
organización detecta empleados potenciales que cumplan los requisitos
adecuados para cumplir un determinado trabajo y atraerlos en número suficiente
para que sea posible la selección de alguno de ellos(Publicaciones vertice S.L.,
2008).

En el proceso de reclutamiento la empresa da a conocer las vacantes disponibles

con el fin de recibir perfiles de candidatos que están acorde a las necesidades del
puesto.

Puede decirse que el reclutamiento es un conjunto de procedimientos tendentes

a atraer candidatos potencialmente cualificados a quienes se les interesa para
formar parte de la organización previo sometimiento a unas pruebas
selectivas(Porret Gelabert, 2014).

El objeto de todo reclutamiento consiste en surtir a la selección de su materia

prima básica, es decir candidatos(Publicaciones vertice S.L., 2008).

Este proceso debe ser continuo, es decir, las empresas deben de estar
ejecutándolo siempre sin importan que haya vacantes o no, de esta manera a la
hora de requerir un personal, el proceso será más rápido y menos costoso.

Estos procedimientos se desarrollan mediante un sistema de información por el

cual las empresas, de manera directa o indirectamente dan a conocer al mercado
laboral las oportunidades de ocupación(Porret Gelabert, 2014).

El primer paso para un proceso de reclutamiento exitoso es que la empresa cuente

con una adecuada descripción de puesto de la vacante requerida, de esta forma
el reclutador sabrá que está buscando exactamente y qué tipo de perfil es
necesario para llenar dicha vacante. De esta manera la inversión de la
organización en tiempo y dinero es mucho menor, al llevar a cabo el proceso de
reclutamiento.

Cuando la vacante es generada por la creación de un nuevo puesto de trabajo en

la organización, es necesario que antes de iniciar la convocatoria a los posibles

4
candidatos, la empresa realice el análisis del puesto, la descripción y la valoración
del mismo. Para que cuando inicie el reclutamiento, se pueda contar con todos los
documentos necesarios para un reclutamiento exitoso.

El análisis de puestos de trabajo según(Jiménez, 2007) es el procedimiento de

obtención de información acerca de los puestos, su contenido y los aspectos y
condiciones que los rodean.

La descripción de puestos de trabajo es un documento que recoge la información

obtenida por medio del análisis, quedando reflejadas sus funciones, nivel de
actuación, responsabilidades, formación, experiencias, entre otras cualidades o
requisitos(Jiménez, 2007).

Las descripciones de puestos no solo le brindan al reclutador una vista más amplia
del perfil a buscar, sino que también proporcionan una valiosa información a la
persona que ocupara el puesto de trabajo.

Por otra parte, la valoración de puesto es un procedimiento de análisis y

evaluación cuyo objetivo es determinar con precisión el valor relativo de las
diferentes funciones, y se utiliza como base para lograr un sistema equilibrado de
salarios(León Sánchez & Días Paniagua, 2013).

Para(Jiménez, 2007)la valoración de un puesto de trabajo es una comparación

sistemática y formal de cada uno de los puestos de trabajo, permitiendo
determinar el valor relativo de cada uno de ellos dentro de la organización.

El análisis y la descripción de puesto deben de realizarse periódicamente, pues a

través del tiempo hay tareas y funciones de un puesto que cambian
considerablemente y es necesario que estos documentos siempre estén
actualizados.

Una exigencia que se da en muchas organizaciones es que en el departamento

donde se generó la vacante se emita una requisición de puesto al departamento
de recursos humanos para comunicar de la vacante existente y que esta pueda
ser ocupada.

5
Según(Lacalle, Caldas, & Carrion, 2012) una requisición de empleado o de
personal es un documento interno que se utiliza para solicitar al departamento de
RRHH la contratación de personal o cobertura de necesidades de recursos
humanos para un determinado departamento o área de la empresa.

La Requisición de personal es donde se especifican los requisitos que debe

cumplir el candidato que cubra la vacante. Esta requisición es fundamental para
el proceso de reclutamiento y selección de personal, ya que definirá de la forma
más específica el perfil que se debe de buscar.

Otro aspecto importante en el reclutamiento es la elaboración del anuncio de la

vacante, sin importar en medio que se vaya a utilizar el mensaje debe de llegar de
manera clara y precisa. El anuncio debe de proporcionar de forma exacta las
implicaciones del puesto.

En ese sentido, es necesario saber que para elaborar un anuncio correctamente

se debe de tener en cuenta los siguientes aspectos:

a) Presentar el texto de forma clara y precisa

b) Describir la actividad de la empresa
c) Describir las funciones y requisitos del puesto
d) Detallar las condiciones de contratación y posibles beneficios adicionales
e) Indicar la forma de contacto(Publicaciones vertice S.L., 2008)

Por otro lado, es importante saber que al presentarse la vacante el reclutador

capacitado deberá plantearse en primera instancia lo siguiente: ¿Cómo, donde, y
cuando encontraremos estos recursos humanos? El reclutador tendrá que recurrir
a lugares específicos, o bien utilizar medios de difusión o comunicación para
obtenerlos(Espinosa, 2013).

1.1.1 Tipos de reclutamiento

Los tipos de reclutamiento de personas pueden ser internos y externos, su
elección se deberá a políticas propias de la empresa, según la necesidad a cubrir.

6
1.1.1.1 Reclutamiento Interno
El reclutamiento interno es aquel en que sin necesidad de recurrir a personas o
lugares fuera de la empresa, proporcionan el personal requerido en el momento
oportuno(Espinosa, 2013).

El en reclutamiento interno las empresas tratan de cubrir sus vacantes mediante

la promoción de empleados a sus servicios ya sean fijos o temporales(Porret
Gelabert, 2014).

Algunas ventajas que se pueden mencionar del reclutamiento interno es que es

más económico, rápido y más seguro que el reclutamiento externo, también
disminuye la curva de aprendizaje y además fomenta la motivación y las
competencias del personal(Lacalle, Caldas, & Carrion, 2012).

El reclutamiento interno es una fuente de motivación determinante para el para el

personal, puesto que cuando los empleados son considerados para promociones
en vacantes disponibles, esto les motiva a tener una mayor productividad y a dar
a milla extra.

Para una correcta aplicación de este tipo de reclutamiento es necesario que la

empresa cuente con un inventario de personal, donde pueda tener de manera
actualizada la formación profesional, las competencias y habilidades de sus
colaboradores. De esta manera se puede detectar con mayor rapidez cuales
colaboradores de la organización están aptos para ser promovidos.

El reclutamiento interno puede presentar algunos inconvenientes como por

ejemplo, que en la empresa no exista la persona con el perfil requerido, que haya
un menor número de posibles candidatos y este tipo de reclutamiento puede
generar conflictos entre los empleados(León Sánchez & Días Paniagua, 2013).

Otro inconveniente que puede tener el reclutamiento interno es que puede

provocar que los empleados se centren más en su carreras que en los objetivos
de la empresa(Lacalle, Caldas, & Carrion, 2012).

7
1.1.1.2 Reclutamiento Externo
El proceso de reclutamiento externo se iniciará acudiendo a las posibles fuentes
ajenas a la organización exponiendo lo que se ofrece y lo que se requiere(Porret
Gelabert, 2014) .

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la

organización. Cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla
con personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas
de reclutamiento(Cruz, 2015).

Para que el reclutamiento externo sea exitoso y más efectivo la empresa que está
reclutando debe de gozar de buena fama en cuanto a su clima laboral y al
desarrollo que dentro de ella pueden tener los colaboradores.

El reclutamiento externo va encaminado a candidatos desempleados u ocupados

en otras empresas(Lacalle, Caldas, & Carrion, 2012).

Este tipo de reclutamiento seda cuando la empresa quiere llenar la vacante con
candidatos del exterior.

Este reclutamiento aporta aires nuevos para la empresa y nuevas experiencias,

también se aprovechan los costes de formación desembolsados por otros(Lacalle,
Caldas, & Carrion, 2012).

El reclutamiento externo puede presentar algunos inconvenientes como por

ejemplo, que se invierte gran cantidad de tiempo en el proceso, el coste es muy
elevado y que la empresa no tiene garantía de seguridad(León Sánchez & Días
Paniagua, 2013).

Muchas empresas buscan un equilibrio entre en el reclutamiento interno y el

reclutamiento externo, por eso lo emplean sin distinción y de manera paralela, y
así pueden brindar la misma oportunidad a los empleados de la organización y a
los candidatos externos, es decir, la empresa lleva a cabo ambos reclutamientos
para sus vacantes. Este tipo de reclutamiento recibe el nombre de reclutamiento
mixto.

8
Por lo tanto, teniendo en cuenta las ventajas e inconvenientes que producen uno
y otro método, las empresas prefieren una solución eclética, es decir, un
reclutamiento mixto(León Sánchez & Días Paniagua, 2013).

En el reclutamiento mixto la empresa puede recibir los beneficios de ambos

procedimientos, (el reclutamiento interno y externo) ya que estos se
complementan entre si y así pueden minimizar las desventajas que puede
proporcionar solo aplicando uno de estos de manera exclusiva.

1.1.2 Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento son los medios que usa la empresa para
promocionar y dar a conocer las vacantes que tiene disponibles. Al igual que los
tipos de reclutamientos, las fuentes de reclutamiento pueden ser internas y
externas.

(Jiménez, 2007)Define las fuentes de reclutamiento como los canales a través de

los cuales la empresa se nutre de candidatos.

Para(Gutiérez, 2017) las fuentes de reclutamiento son los medios de los que se
vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

1.1.2.1 Fuentes internas

Las fuentes de reclutamiento internas son los medios que usa la empresa para
dar a conocer las vacantes a sus empleados en la organización que se encuentran
interesados y capacitados para desempeñar otro puesto dentro de la misma,
regularmente con una mayor valoración y remuneración.

Las fuentes de reclutamiento internas no son tan variadas como las externas,
dada su naturaleza. Las fuentes internas más comunes pueden ser, la intranet, el
correo electrónico, los murales informativos dentro de la empresa y la mensajería
interna.

Según(Gutiérez, 2017) las fuentes de reclutamiento interno son la transferencia,

ascenso con transferencia, ascenso y planes o programas de carrera.

9
El uso de este tipo de fuente tiende a depender del nivel de la posición que esté
vacante o disponible, ya que en algunas empresas los cargos de alto nivel
prefieren buscarlos fuera de esta, por un tema de reconocimiento de la autoridad.
Sin embargo, por otro lado, hay empresas donde este tipo de ascenso es
considerado como una fuente de desarrollo del personal.

1.1.2.2 Fuentes externas

Mientras que las fuentes de reclutamiento externas son los medios que la empresa
una para dar a conocer al mercado laboral externo de la vacante disponible.

Las fuentes de reclutamiento externas son la forma más frecuente de realizar un

reclutamiento e implica la difusión en el mercado de los perfiles buscados,
usualmente, a través de anuncios, periódicos o internet, junto con otras fuentes
de posibles candidatos (Alles, Selección por Competencias, 2016).

Para(Porret Gelabert, 2014) las fuentes externas son anuncios en prensa,

colegios profesionales y asociados, universidades, centros de formación
profesional, oficinas privadas de colocación y oficinas de empleo, finalistas de otro
proceso de selección.

Otra fuente de reclutamiento externa es el Outsourcing o subcontratar, esto

consiste en que los empleados de un área en específico, por ejemplo conserjería,
son subcontratados a otra empresa especialista en el área, de este modo las
empresas ahorran dinero y responsabilidad legal de esos trabajadores.

Vamos que el outsourcing consiste en que una empresa contrata a otra que se
especializa en un área que no tiene la primera. Es una porción del negocio que
puede ser desempeñada más eficientemente por otra empresa.

Para el 2018 existen muchas páginas en el internet donde las empresas colocan
sus vacantes y reciben también las hojas de vida de los postulantes.

1.1.2 Reclutamiento 2.0

Dado el gran avance que ha tenido la tecnología, muchos puestos de trabajo y
procedimientos dentro de las empresas han evolucionado o desaparecido, en este

10
sentido, el reclutamiento también ha sido transformado por este fenómeno
tecnológico.

En este sentido(Podesta, 2018)dice que las empresas deben comenzar a trabajar

en estrategias de reclutamiento, atracción, desarrollo y retención de personal
acordes a las nuevas demandas del mercado, donde la tecnología sería una
ventaja competitiva.

Se conoce como reclutamiento 2.0 al proceso de reclutamiento que se vale de las

redes sociales y el internet para establecer un contacto más directo con los
candidatos. Propiamente dicho es la evolución del reclutamiento tradicional.

Es importante saber, para entrar en contexto que el término 2.0 se usa para hacer
mención de una serie de conceptos que han sido modificados considerablemente
a causa del internet o la social media.

(Gimeno, 2014)Plantea el siguiente enunciado, encontrar al candidato ideal es

sinónimo de Reclutamiento 2.0, ya que ahora los candidatos, reclutadores y las
empresas establecen una relación mucho más directa a través de diversas
herramientas interactivas que ofrece el internet y las redes sociales.

El reclutamiento 2.0 es el uso que da un reclutador o empresa a las herramientas

que ofrece la web 2.0 para contratar los candidatos más adecuados para un
puesto(Huete, 2016).

Es notable que cada vez más las empresas están actualizando sus procesos,
actividades y la manera de operar según el impacto que la tecnología ha tenido
en ellas y el reclutamiento es una de esas áreas que ha tenido que evolucionar,
para hacer mejor y mayor efectivo su trabajo.

El reclutamiento 2.0 o Social Recruiting consiste en la captación, identificación y

atracción de personas con competencias adecuadas para los puestos de trabajo
vacantes de la organización, actuales o futuros, a través de las nuevas
herramientas 2.0(Chamorro, 2016).

11
Los beneficios del reclutamiento 2.0 son variados, por ejemplo, es una fuente de
ahorro para la organización, además proporciona mayor información de los
perfiles de los candidatos y brinda mayor acceso a los llamados candidatos
pasivos.

Los candidatos pasivos son aquellos que se encuentran empleados y no están

interesados en un cambio en su entorno laboral. Por medio del reclutamiento 2.0
las organizaciones pueden llegar a ellos y poder captar su interés.

El gran reto del reclutamiento 2.0 es que las organizaciones deben construir una
buena imagen de sí mismas, por medio de estrategias firmes y deben gozar de un
buen clima organizacional, para que así el reclutamiento 2.0 pueda ser más
efectivo, de tal manera que los candidatos deseen formar parte de esta.

El punto anterior habla de cómo la empresa maneja o proyecta su marca

empleadora, este concepto tiene que ver como la empresa es percibida en el
ámbito laboral de modo que las personas deseen trabajar en esta.

La marca empleadora va más allá de una publicidad positiva de la empresa, esto

realmente trata de que la empresa tengan un clima organizacional saludable tan
fuerte que pueda ser percibido por el ambiente externo. Los propios empleados
de la empresa son la mejor publicidad que esta pueda tener, ya que un empleado
refleja realmente lo que la empresa verdaderamente es.

(Alles, Social Media y Recursos Humanos, 2013)Dice que lograr esta marca
implica construir una imagen positiva en el mercado, conseguir una reputación
como buen empleador tanto para los colaboradores actuales como para los
futuros.

Por todo lo antes expuesto, es notorio como cada vez más las empresas se
adentran en el mundo de las redes sociales, crean su perfil en alguna red social y
comienzan a interactuar de manera más directa con sus clientes y posibles
empleados. Los medios tecnológicos que usan las empresas para comunicarse
envían un contundente mensaje acerca de su identidad.

12
El reclutamiento 2.0 ha cambiado el reclutamiento tradicional de tal forma que los
candidatos ya no buscan empleo sino que ahora son buscados por las empresas
mediante sus perfiles en diversas herramientas interactivas disponibles en internet
como son las redes sociales(Hernandez, 2016).

1.1.2.1 Fuentes de reclutamiento 2.0

Como se ya se ha mencionado las redes sociales son la principal fuente del
reclutamiento 2.0, esta brinda información relevante tanto al reclutador como al
candidato. Las redes sociales son la ventana que nos permite mirar dentro sin
molestar(Rojas, 2010).

A continuación se darán algunas pinceladas sobre las redes sociales, usadas en

el reclutamiento 2.0 más populares:

a) Facebook
Se puede afirmar que son muy pocas las organizaciones que no han
considerado oportuna su presencia en la misma, no solo para comercializar
su marca sino también a la hora de reclutar el talento. En ella las
organizaciones compartes sus últimas noticias y comunican sus ofertas de
empleo.

Facebook es una ventana a la realidad de vida de un candidato, las

empresas pueden sacar conclusiones certeras solo con ver el Facebook de
sus candidatos.

b) Twitter
Es una red de microblogging donde solo se pueden publicar 140
caracteres, con el propósito de llevar una comunicación a través de
mensajes concisos. Por lo que sus usuarios deberán emplear su capacidad
de creatividad e innovación al momento de publicar.

Lo que hace que las empresas acudan a esta red social cuando están
buscando algunas de estas cualidades en su perfil a reclutar.

13
 c) LinkedIn
Más que una red social es una red profesional bastante popular tanto para
los reclutadores como para los candidatos, en esta los usuarios pueden
colgar su hoja de vida y pueden crear su perfil profesional atractivo y
detallado para las organizaciones(Saiz Bringas, 2016).

1.2 Selección de Personal

El proceso de selección de personal comienza cuando los candidatos envían sus
solicitudes a la organización. Este proceso puede ser un poco más extenso que
el de reclutamiento, ya que consta de más fases y tiende a ser más analítico.

Para (Alles, 2015)la selección es el conjunto de procedimiento para evaluar y

medir las capacidades de los candidatos a fin de, luego, elegir, sobre la base de
criterios preestablecidos, a aquellos que presenten mayor posibilidad de
adaptarse al puesto disponible.

Según (Espinosa, 2013)la importancia de una buena selección radica en tener las
mejores expectativas de un trabajador en el desempeño de sus actividades dentro
de la empresa, por lo tanto la evaluación debe de realizarse de manera secuencial
y precisa.

El proceso de selección puede ser muy riguroso, pues consta de varias etapas o
fases que deber ser respetadas para poder lograr un proceso de selección exitosa,
ya que de esto depende la correcta selección de candidato idóneo.

El proceso de selección puede definirse como la elección del candidato más

adecuado para el cargo vacante, tratando de mantener o aumentar la eficacia y
rendimiento de la empresa. Tiene que ver con la comparación y selección del
mejor candidato.

La selección de los trabajadores correctos es importante por diversas razones. En

primer lugar, el desempeño de las organizaciones depende siempre en buena
parte de sus subalternos. Los empleados que tienen habilidades y los atributos
adecuados, realizaran un mejor trabajo(Desseler & Valera, 2011).

14
Los criterios de selección a utilizar se basan en la información que se posee
referente al puesto vacante, estas informaciones se encuentran en las
herramientas ya mencionadas, el análisis de puesto, la descripción y la valoración
del mismo.

Otro punto importante para un correcto y exitoso proceso de reclutamiento y

selección de personal es el establecimiento de normas y políticas que rijan y guíen
este proceso, de tal forma que se pueda dejar plasmado un lineamiento claro del
proceso a seguir. De esta manera se puede asegurar que este proceso siempre
sea guiado de una forma predeterminada y no por el juicio o por la experiencia de
las personas que los estén llevando a cabo.

Con lo anterior no se le resta valor al juicio o experiencias de las personas a cargo,

sino que estos deben ser direccionados por las políticas y normas de la empresa,
puesto que la experiencia puede ser fruto de un proceso similar en otra empresa
que no necesariamente sean los mismos lineamientos de la empresa donde se
está llevando a cabo el proceso de reclutamiento. La experiencia puede ser
enriquecida con las normas y políticas de reclutamiento ya establecidas.

Es importante destacar que la importancia de la selección es porque existe una

enorme cantidad de diferencias y distinciones individuales físicas y psicológicas
que ocasionan que las personas se comprometan y perciban las situaciones de
manera diferente.

Como consecuencia del punto anterior, esto hace que las personas logren mayor
o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización(León
Sánchez & Días Paniagua, 2013).

Las capacidades, conocimientos y actitudes de las personas los hacen idóneos o

ineficientes para un determinado puesto de trabajo. Por esto son importante las
evaluaciones en el proceso de selección de personal.

Vemos en(Publicaciones vertice S.L., 2008) que la etapa de selección es el

proceso que comprende, tanto la recopilación de información sobre los candidatos
a un puesto de trabajo como la determinación de quien deberá contratarse.

15
Este proceso no solo debe mostrar la situación actual del candidato para el
desempeño de un puesto de trabajo, sino también, las posibilidades profesionales
futuras de dicho candidato para progresar en la organización, en el mismo o en
otros cargos(León Sánchez & Días Paniagua, 2013).

La selección personal consta de varias etapas, inicialmente comienza con una

fase de preselección. Seguido de las fases de las pruebas o técnicas de selección,
luego la decisión y por último la contratación.

1.2.1 Preselección
En esta fase de preselección se valorarán las solicitudes, las cartas de
presentación, o los currículos recibidos y se determinarán cuáles son los más
adecuados para la empresa.

El objetivo de esta fase es el filtrado de las personas reclutadas, desechando

aquellas que resulten poco interesantes o que no se ajusten a los requisitos del
puesto de trabajo(León Sánchez & Días Paniagua, 2013).

Antes de realizar las pruebas pertinentes, el seleccionador ha de efectuar una

preselección de los Curriculum Vitae, con la finalidad de eliminar las candidaturas
que no cumplan los requisitos mínimos del puesto.

Al momento de hacer pública la vacante, la organización puede recibir solicitudes

de todas aquellas personas que entiendan aplican para el puesto o simplemente
que les haya interesado la oferta y no necesariamente sean aptos para el puesto.
De este punto sale la importancia de la preselección.

Es recomendable dividir los currículos en tres lotes, rechazados, dudosos e

interesantes. Entre los rechazados se incluirán todos aquellos que no cumplen los
requisitos mínimos. Los dudosos, carecen de algún tipo de característica
necesaria, aunque no indispensable.

Por ultimo están los interesantes que pertenecerán a los postulantes que cumplan
con todos los requisitos y características necesarias para el puesto vacante(Pato,
2018).

16
Una vez finalizada la fase de filtrado de los candidatos potenciales a un puesto de
trabajo, se decide la preselección de aquellos que la empresa considere, en
principio más idóneos(León Sánchez & Días Paniagua, 2013).

Estos candidatos serán contactados y reconsiderados para ser avaluados

mediante las pruebas o/y entrevistas que ya estén definidas y diseñadas para que
arroje más información de los candidatos según el puesto a aplicar.

1.2.2 Técnicas de Selección

En los procesos de selección tradicionales se la dado mucha importancia a la
realización de pruebas para evaluar la personalidad, las aptitudes, conocimientos,
además eran consideradas como una gran ayuda para tomar una decisión
correcta en el proceso de selección(Colecctivo, 2011).

Las técnicas de selección son pruebas que permiten conocer a los candidatos,
analizándolos y evaluándolos en su oportunidad y conveniencia para ocupar el
puesto de trabajo(León Sánchez & Días Paniagua, 2013).

1.2.2.1 Entrevista
Con frecuencia antes de iniciar las pruebas de selección, y una vez
preseleccionados los candidatos, se realiza una entrevista previa. Su finalidad es
comprobar los datos de los currículos, ya sea para confirmar algunos detalles o
ampliar determinadas informaciones.

Para(Lacalle, Caldas, & Carrion, 2012)la entrevista de trabajo es la técnica de

selección más utilizada por todas las empresas. Tiene una gran influencia en la
selección final del candidato, por lo que es muy importante.

Para lograr el objetivo deseado la entrevista debe de ser guiada con destreza y
tacto, el entrevistador debe siempre tener el control de la misma y esta debe de
ser preparada con anterioridad, de tal forma que se pueda obtener la información
precisa de los candidatos.

17
Por otro lado(León Sánchez & Días Paniagua, 2013)consideran que la entrevista
es la técnica más antigua y más usada, a pesar de carecer de bases científicas y
considerarse la técnica más imprecisa y subjetiva.

La entrevista es una técnica que puede ser subjetiva, puesto que el entrevistador
puede hacer empatía con un determinado candidato y esto puedo ocasionar que
el entrevistador pierda en cierta manera el punto de vista objetivo.

Durante el proceso de selección se pueden realizar varios tipos de entrevista: la

entrevista preliminar, la entrevista en profundidad y la entrevista con el superior
inmediato. La entrevista preliminar es de duración corta que suele realizarse
telefónicamente o en persona.

La entrevista en profundidad suele realizarse con posterioridad a la realización de

test psicotécnicos, en este entrevistas se suelen tratar temas relacionados a la
formación, experiencia y competencias de los candidatos.

Después de la entrevista en profundidad suelen presentarse al superior o director

de quien va a depender la persona contratada, tres candidatos con los que se
entrevistará para conocerlos personalmente, después de esta entrevista se llega
una decisión final(Colecctivo, 2011).

1.2.2.2 Pruebas Psicotécnicas y de evaluación

Las pruebas son únicamente parte del proceso total de selección, no son más que
un medio para tomar una decisión y nunca por sí solas dan una solución.

Dentro de la selección de personal los test persiguen descubrir, clasificar, explicar

y predecir el comportamiento, habilidades y capacidades de un candidato que
aspira a ser contratado por una organización.

Los rasgos característicos de un test son una prueba que esta estandarizada cuyo
objetivo es pronosticar el grado de aproximación del candidato al puesto a
cubrir(Porret Gelabert, 2014).

18
El objetivo principal de cada una de las pruebas será tratar de ver con anterioridad
las habilidades, las competencias, las aptitudes y el comportamiento que puede
tener el candidato en el ambiente de trabajo que le esperaría en la nueva posición.

Vemos que(Pato, 2018) dice que las pruebas psicotécnicas y de valuación tienen
como finalidad valorar el potencial del candidato, siendo las más frecuentes los
test de aptitudes, donde se mide el razonamiento lógico, espacial y verbal, de
personalidad y de cultura en general.

Hay muchas clases de evaluaciones de personal, como las pruebas de

inteligencia, de habilidades físicas, de desempeño laboral, de aptitudes, de
inventario de intereses y de personalidad.

Es importante mencionar que las pruebas a aplicar siempre dependerán de la

posición para la cual se está reclutando, además la complejidad de las mismas
obedecerán al nivel al cual corresponda según el puesto vacante.

Algunas de las pruebas más frecuentes son:

a) Prueba de inteligencia General

Son los destinados a medir el cociente o el coeficiente intelectual de los
candidatos y permite su clasificación general en base a una medida
establecida en 100.

b) Test de actitud y de conocimientos

Buscan deducir la capacidad (destreza, experiencia, etc.) para la
realización de determinados trabajos.

c) Test de personalidad e intereses

Persiguen detectar posibles reacciones y comportamientos que indicarán
el perfil de la personalidad, son los más importantes en la selección de
personal(Porret Gelabert, 2014).

d) Pruebas físicas y medicas

19
 Estas suelen realizarse al final de proceso de selección, antes de la
entrevista final y la contratación. Sin embargo, es posible que pueda
solicitarse su realización en cualquiera de las fases del procedimiento.

e) Assessment Center
Es una de las técnicas de evaluación más completa, también llamada
centro de evaluación. Esta técnica combina pruebas psicológicas,
dinámicas de grupo y simulaciones para predecir el rendimiento, las
competencias y las destrezas de los candidatos en un determinado puesto
(Pato, 2018).

Esta técnica de evolución es mayormente utilizada en posiciones de nivel

alto, que requieren una elevada capacidad de análisis y comprensión
rápida.

El Assessment Center es una técnica de evaluación estandarizada del

comportamiento, que es utilizada por las empresas en la búsqueda de
candidatos que requieren determinadas habilidades y competencias para
cubrir un puesto de trabajo.

El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no

siempre son todos utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas
pueden variar de acuerdo a las habilidades o aptitudes a evaluar(Los
Recursos Humanos, 2010).

1.2.3 Toma de decisión

Al momento de finalizar las evaluaciones y tener a mano todos los documentos
que genera la el exhaustivo proceso de selección, es necesario evaluar los
resultados y comprar estos con los demás candidatos. Esta etapa suele ser una
de las más difíciles, pues no se trata de seleccionar a la persona que mejor calificó,
sino de un proceso que conlleva un criterio más analítico y reflexivo.

20
Hay algunos aspectos o variables que se deben de considerar o reflexionar antes
de tomar una decisión, uno de ellos son los factores externos, se debe de valorar
cómo reaccionaría el nuevo empleado con la variación de alguno de los elementos
externos. De esta misma manera también deben de ser evaluados los factores
internos y la personalidad del nuevo colaborador.

Estos resultados deben de ser plasmados en un informe final, donde se figuraran

los datos correctamente analizados, permitiendo así la toma de una mejor decisión
sobre el candidato más valorado cualitativamente y cuantitativamente para el
puesto de trabajo.

Por lo general, en esta etapa el departamento de Recursos Humanos selecciona

los dos o tres mejores candidatos y presenta un informe de cada uno para que el
departamento o supervisor correspondiente proceso a tomar la mejor decisión. En
esta etapa regularmente se procede a realizar la entrevista con el supervisor.

Después de esta entrevista los candidatos seleccionados se organizan en orden

de decisión, es decir, primer finalista que sería el candidato seleccionado,
segundo finalista que sería la primera opción en caso de que el primer finalista no
esté disponible al momento de la contratación o este no pase el periodo probatorio
y el tercer finalista que sería la siguiente opción, si el segundo finalista no logra
ser contratado por cualquiera que sea la razón.

Es importante mencionar que se deben de establecer parámetros para la toma de

decisiones en el proceso de selección en los distintos tipos de puestos que se
tiene en la organización, con el fin de que este proceso de toma de decisión, no
sea bajo el criterio particular de alguien sino, de un proceso pre establecido para
la toma de decisión.

1.2.4 Contratación
Una vez el candidato ha superado todas las fases del proceso de selección la
empresa procede a contratar al trabajador realizando todos los trámites
necesarios en la oficina de empleo y en la seguridad social (Ventura, 2012).

21
Después de la contratación el candidato elegido queda en un periodo de
probatoria, siendo el segundo finalista la primera opción en caso de que la persona
contratada no pase este periodo probatorio.

En esta última fase es donde el proceso de reclutamiento y selección llega a su

fin, cuando la vacante logra ser ocupada por la persona que resulte ser la más
idónea para el puesto de trabajo, según los requerimientos del propio puesto de
trabajo.

1.3 Relevancia del proceso de Reclutamiento y Selección de

personal
Con todo lo antes citado se puede sacar una conclusión significativa de el por qué
es importante que una organización cuente con un proceso de reclutamiento y
selección bien estructurado.

Las personas son quienes componen las organizaciones y hacen que sus metas
y objetivos se cumplan. Una organización puede tener sus metas y objetivos bien
estructurados y definidos, pero si no hay personas que los ejecuten o los cumplan,
en nada le suma a la organización que estos están plasmados en papel y
definidos.

Para que los objetivos y las metas de la empresa puedan alcanzarse debe contar
con personas que puedan hacer que los mismos se hagan una realidad, por esto
el proceso de reclutamiento y selección debe verse como un pilar para que las
metas de las organizaciones puedan alcanzarse.

La estructura de una organización está diseñada y pensada para que estos

objetivos pueden ser alcanzados, y así mismo sus departamentos y los puestos
de trabajo que los componen.

Cada puesto de trabajo en una organización es importante y debe de ser ocupado

por una persona que se adecuada al mismo y que pueda poner su grano de arena
en poder conseguir estos objetivos, que son la razón de ser de la organización.

22
El proceso de reclutamiento y selección tiene como finalidad poder encontrar y
contratar a las personas con los talentos, habilidades, competencias y la
personalidad que hace falta en la organización para poder alcanzar los objetivos
requeridos.

Algo que sucede muy a menudo cuando no se lleva a cabo un adecuado proceso
de reclutamiento y selección de personal, es que se contratan personas que nos
son aptos para los puesto de trabajo en cuestión, esto solo produce un personal
desmotivado y en consecuencia las tareas que ejecuta no lo hace con la mejor
actitud, de como si fuera un trabajo que es a fin son su personalidad.

El proceso de selección consta de varias etapas, que más bien se pudieran ver
como filtros para que la empresa pueda escoger al candidato más conveniente
para la posición que está vacante.

Lo anterior con el fin de poder escoger entre los postulantes los más adecuados,
para llenar las vacantes existentes, para que la organización pueda mantener o
aumentar su productividad y su eficacia de manera general.

Como se puede ver, la aplicación de una correcta selección puede ser el

detonante del éxito o fracaso de una organización, puesto que como es sabido el
éxito de una organización básicamente depende de su gente. Empleados
negligentes componen una empresa que evidentemente fracasará.

El hecho que un empleado no esté en un puesto de trabajo que sea acorde con
sus habilidades, destrezas y competencias, le resta productividad a la
organización y motivación al propio empleado. Una correcta selección es una
relación productiva para el nuevo empleado y la organización.

(Publicaciones vertice S.L., 2008)Hace referencia que los recursos humanos es el

único capital capaz de transformar una empresa hasta el punto de hacerla
evolucionar y triunfar o caer en el mayor de los desastres, aun contando con los
suficientes apoyos económicos.

23
Esta idea ha revolucionado y ha dado mayor importancia al proceso de selección,
como forma de atraer en mayor número de candidatos a la empresa, y como forma
de seleccionar a los candidatos más adecuados.

Otro punto de relevancia en la selección de personal, es que cuando este proceso

es aplicado con éxito previene la rotación de personal y de esta forma la
organización ahorra tiempo, dinero y fuerza laboral.

Algunas de las ventajas que se pueden mencionar de la correcta aplicación de un

proceso de reclutamiento y selección de personal son la reducción del tiempo de
contratación, se pueden seleccionar recursos humanos con calidad para los
puestos de trabajo en cuestión, ahorro de tiempo, ahorro de dinero y se minimizan
los riesgos de rotación.

Este proceso es crucial para el desempeño organizacional. Cuando la empresa

ha elegido a las personas idóneas para el trabajo, es entrenado adecuadamente
y tratado con la justa importancia, se producen buenos resultados y garantiza la
estabilidad y lealtad laboral.

Toda la última tecnología, los mejores recursos económicos y físicos no sirven de

nada si no se tiene el equipo de trabajo adecuado, plenamente capacitado y
comprometido con la organización para luchar y alcanzar los resultados que se
requieren.

La empresa tiene que establecer como prioridad la captación de personal

confiable, que lo represente en proyectos, ventas, negociaciones sin generarle
pérdida de tiempo y dinero, pero sobretodo que genere una buena imagen de la
organización(Riquelme, 2017).

El proceso de reclutamiento y selección de personal aplicado de manera correcta,

es una garantía de que la organización en general hará el esfuerzo de alcanzar
sus metas y objetivos organizacionales, logrando alcanzar el éxito colectivo.

Esto es capaz de hacerlo una fuerza laboral que trabaja de forma armónica, en
unidad, pero no de manera uniforme, puesto que cada persona es la organización

24
tiene el compromiso con los mismos objetivos pero realizando tareas diferentes y
cada una aporta positivamente para el fin común.

25
 CAPITULO 2 ANÁLISIS DE LA ASOCIACIÓN AGUAS
VIVIENTES
Aguas Vivientes es una organización cristiana, sin fines de lucro, fundada en 1985
para servir a las comunidades de la República Dominicana. Inicialmente su
objetivo era proveer el mejoramiento de la salud a través de desarrollo de
Sistemas de Agua potable y letrinización. Más en el año fiscal 2005-2006
Asociación Aguas vivientes cambia su Visión para trabajar más de cerca con las
iglesias de las comunidades de la República Dominicana.

2.1 Historia de la Organización

La Asociación Aguas Vivientes, Inc. (AAVI) nace como resultado de la visión de
un grupo de hermanos de Estados Unidos y de la República Dominicana que
sintieron compasión por la pobreza que observaban en las comunidades rurales
dominicanas, manifestada particularmente en la escasez de agua potable y la falta
de sanitarios en los hogares de la población campesina.

Después de varias reuniones y encuentros se acordó que la manera más idónea

para alcanzar la visión mencionada más arriba era crear una organización local
con su propio status legal y gobierno, pero manteniendo una relación de consulta
estrecha con los hermanos de los Estados Unidos que habían sido los pioneros.
El primer resultado fue el establecimiento de una junta directiva y un director
ejecutivo, que tendrían sus oficinas en la ciudad de Santo Domingo y que se
encargarían de planificar la legalización y la operación de la nueva organización.
El decreto de incorporación se obtuvo el 4 de marzo de 1987.

En los primeros Estatutos de la institución está declarado que AAVI fue fundada
como una organización cristiana, sin fines de lucro, para servir a las comunidades
necesitadas de la República Dominicana, mediante programas de desarrollo que
perseguían como objetivo específico el mejoramiento de la salud de las
comunidades rurales, lo cual se haría mediante la implementación de sistemas
de agua potable y saneamiento básico, y la educación de la población en los
principios de la salud preventiva. Sus objetivos generales eran mucho más

26
amplios: “Propiciar la unificación de todos los grupos sociales de la comunidad
bajo la meta común del desarrollo material y espiritual; motivar y educar a los
comunitarios para lograr que se conviertan en agentes activos de su propio
desarrollo integral; proclamar las buenas nuevas de nuestro Señor Jesucristo
como parte integral de cada proyecto que sea implementado”.

AAVI inició sus operaciones con la construcción de pozos para agua potable, pero
unos meses después se agregó la construcción de letrinas, un programa en
educación para la salud, y la realización de estudios bíblicos en las comunidades,
actividad que terminó convirtiéndose con los años en un programa de
entrenamiento para pastores rurales.

El formato que se describe en el párrafo anterior fue básicamente el esquema

operativo de la organización durante sus primeros catorce años, insistiendo
siempre en la participación de las iglesias locales como socias de AAVI para llevar
a cabo los proyectos comunitarios, con la esperanza de que las congregaciones
pudieran capitalizar los resultados de las iniciativas de desarrollo que iban
teniendo lugar. No obstante, no fue posible la implementación del componente
espiritual en cada proyecto con el énfasis que sugieren los primeros estatutos.

Para que dicho objetivo pudiera lograrse en un número creciente de proyectos era
imprescindible la asociación con las iglesias de las comunidades rurales
beneficiadas. La implementación de los proyectos sin intermediación no era una
opción para el crecimiento de la organización en términos de cobertura, y era
obvio que en un universo de 8 mil comunidades rurales, con un 75% de ellas sin
agua potable ni letrinas, y con una tasa de mortalidad infantil superior a 100, era
urgente incrementar el número de proyectos que se ejecutarían cada año. Dos
razones principales impidieron que el componente espiritual se llevara a cabo tal
y como había sido concebido: o bien no existían iglesias en las comunidades más
necesitadas, o las congregaciones sólo estaban interesadas en los problemas
“espirituales” de la gente.

27
En verdad no había entonces una visión en las iglesias que al menos considerara
las necesidades como oportunidades que podrían utilizarse para fomentar el
crecimiento numérico de las congregaciones locales.

Fue así como se llegó a considerar la adopción de un enfoque paralelo como una
salida al problema del estancamiento en el incremento de la cobertura. La decisión
fue hacer alianza con cualquier tipo de organización comunitaria que estuviera
disponible para trabajar con los problemas de agua y saneamiento, y al mismo
tiempo continuar orientando y tratando de convencer a las iglesias existentes de
la conveniencia de involucrarse en la solución de los problemas comunitarios. Por
un lado, dicha estrategia permitiría el trabajo con asociaciones comunitarias de
todo tipo, y por el otro facilitaría el llevar a cabo actividades con las iglesias que
estuvieran disponibles en las áreas de incidencia de los proyectos, priorizando
particularmente la capacitación de pastores y líderes.

La primera etapa de AAVI se caracterizó por la especialización de la organización

en un único componente, tal como podría considerarse la provisión de servicios
de agua y saneamiento. Un número significativo de comunidades rurales aisladas
en casi todas las regiones del país se beneficiaron con pozos o acueductos por
gravedad y el complemento de letrinas construidas con una tecnología amigable
al medio ambiente. En realidad, AAVI fue precursora de dicha tecnología a nivel
nacional, y hoy en día puede verse ejemplos de la misma en muchos lugares de
la República Dominicana, aun cuando dichas obras hayan sido hechas por otras
organizaciones.

En el aspecto financiero, AAVI tuvo acceso a fondos internacionales desde el

tercer año de su fundación. Eso le permitió contar durante varios años con
abundancia de recursos para ampliar la cobertura de sus proyectos, y al mismo
tiempo formalizar sus sistemas financiero y administrativo, lo cual ha sido desde
entonces una fortaleza institucional. Puede decirse también que esa primera etapa
fue una en la que se construyó credibilidad institucional, tanto desde el punto de
vista técnico como también administrativo. El mayor logro de AAVI estuvo en la
realización de un gran proyecto de salud infantil llevado a cabo a nivel nacional

28
durante cinco años en alianza con otras 8 organizaciones locales, y mediante el
cual se redujo drásticamente el índice de mortalidad infantil en todo el territorio
dominicano.

Los recursos para el sostenimiento de la organización, concretamente los gastos

administrativos y la inversión de capital, vinieron desde el principio de los socios
de AAVI en La Florida. De allí ha venido también de manera invariable la
contrapartida de los proyectos con financiamiento externo que se han llevado a
cabo en varias ocasiones.

La segunda fase de AAVI puede definirse como una etapa de búsqueda de

nuevos caminos que permitieran una respuesta más acorde con las múltiples
necesidades y problemas del país. El inicio de esta etapa puede situarse
inmediatamente después del paso del huracán Georges por la República
Dominicana en el mes de septiembre de 1998, que dejó una situación de gran
descalabro en todo el territorio nacional, siendo seriamente afectados la
agricultura, la ganadería, las vías de comunicación, la vivienda y la infraestructura
en general.

Luego del panorama abrumador que el fenómeno había creado, se abrió una
puerta para AAVI que le permitió llevar a cabo un proyecto que incluyó no
solamente actividades de reconstrucción en el sector agua y saneamiento, sino
también en la agricultura y en la infraestructura de producción en general. Una
donación de casi $700 mil dólares, otorgada por la USAID en mayo del año 2000,
hizo posible ir en ayuda de los campesinos que habían perdido sus tierras,
cosechas y animales. Veinte meses después la situación era completamente
distinta. Los sistemas de agua y saneamiento que habían sido destruidos se
hicieron de nuevo; las parcelas de los pequeños agricultores se rehabilitaron; se
distribuyó semillas para la siembra y plantas de viveros, y se enseñaron nuevas
prácticas agrícolas en toda el área de incidencia del proyecto, las cuales
mejoraron significativamente las perspectivas futuras de las comunidades
beneficiarias.

29
De ese modo, la experiencia de reconstrucción preparó a la organización para
responder en áreas de necesidad en las cuales no tenía antecedentes que
pudieran tomarse en cuenta, lo cual significó un importante salto institucional.
Desde entonces AAVI ha continuado sirviendo a las comunidades rurales más
pobres en las mismas líneas del proyecto mencionado. Sin embargo, en lo que se
refiere al aspecto espiritual, y más concretamente en términos de lo que es la
operatividad de una visión cristiana integral, hay que decir que la organización se
encuentra aún en la etapa del subdesarrollo.

Ahora bien, el empeoramiento de los problemas sociales del país hace obligatorio
que AAVI replantee sus prioridades institucionales y sus estrategias de
intervención. Los niveles de salud y de educación de la población dominicana, aun
cuando todavía son deficientes, son mejores en el 2005 que hace 20 años. Pero
el tráfico de drogas, la delincuencia juvenil, el SIDA, la corrupción pública, la
violencia intrafamiliar, el aborto, los viajes ilegales, el abuso infantil y el suicidio ha
pasado a ocupar las primeras páginas de los diarios nacionales con una
frecuencia tal que era imposible imaginar hace dos décadas.

Las soluciones que se plantean desde el ámbito estatal, y desde las demás
esferas de la sociedad, son limitadas en sus enfoques y pasan por alto la
complejidad de la problemática. Por ejemplo, de acuerdo con la lógica secular el
aumento de la criminalidad lo que requiere son leyes más drásticas y más policías;
el tráfico de drogas, más vigilancia de las fronteras del país; la corrupción, más
controles administrativos y financieros; la violencia en la familia, más educación y
sanciones mayores; el SIDA, más campañas de prevención y mayor presupuesto
de salud. No obstante, aunque estamos de acuerdo en que el implementar tales
medidas puede ayudar a mejorar los problemas mencionados, sabemos que en
la raíz de los mismos hay causas que van más allá del déficit en la inversión
pública, de la aprobación de nuevas leyes o del endurecimiento de las que ya
existen.

Las situaciones que llevan a un joven a convertirse en adicto a las drogas o al

alcohol; a una adolescente a prostituirse; a un hombre a dispararle a su familia y

30
luego suicidarse, no son tragedias que pueden evitarse simplemente con la
inversión de mayores recursos en los distintos sectores del Estado o con un mayor
nivel de institucionalidad. Eso debe hacerse urgentemente, pero nunca será
suficiente. La sociedad dominicana está inmersa en una profunda crisis, y
creemos que las causas de la misma son eminentemente morales y espirituales.
Por tal razón su abordamiento no puede hacerse a partir de un enfoque
reduccionista, que tienda a considerar el asunto como algo que se resuelve sólo
con medidas de corte político y económico. El problema es más complejo y más
profundo que lo que generalmente el común de las personas entiende o está
dispuesta a admitir.

Creemos que la pobreza humana no puede definirse únicamente como la carencia

de bienes y servicios y la falta de acceso a la educación y a la cultura. Más bien,
ningún bienestar humano puede ser completo si falta la dimensión espiritual como
parte integral del mismo. Es obvio que el hombre y la mujer que son alcohólicos o
adictos a las drogas no vivirán mejor si llegan a tener más dinero, como tampoco
las mujeres y los niños que son víctimas de la violencia intrafamiliar o del abuso
vivirían necesariamente mejor si la casa donde moran se reconstruyera con
materiales más costosos. Creemos que los más graves problemas humanos
pueden explicarse como consecuencias de relaciones enfermas. Las
comunidades están enfermas porque la familia está enferma, y la familia está
enferma porque carece de valores espirituales y morales en los cuales sustentar
una crianza saludable que produzca como resultado hombres y mujeres
integrados (sanos).

Como organización cristiana creemos que la reconciliación con Dios es

imprescindible para que el ser humano pueda encontrar el verdadero sentido de
la vida y pueda sanar todas sus relaciones enfermas. Cuando los seres humanos
viven con indiferencia a esta verdad terminan siendo víctimas de alguna tiranía.
No importa cuál sea el tipo, porque todas las tiranías son malas y se basan en la
mentira, están en contra de los propósitos de Dios para las personas y son
inspiradas por Satanás, a quien la Biblia define como “hacedor y padre de la

31
mentira”. La tiranía del sexo, la tiranía del dinero, la tiranía de la violencia, la tiranía
del pesimismo, la tiranía de la autocomplacencia, la tiranía del caos, entre otras,
se han convertido en paradigmas de la sociedad dominicana y han hecho de
pueblos, barrios y aldeas lugares donde la vida es cada vez más difícil,
emocionalmente, espiritualmente, materialmente.

Para que haya libertad y bienestar es necesario desmontar la mentira y poner la

verdad en su lugar (Juan 8:32). Hay que destronar a Satanás y entronizar a Dios,
y ésa es una tarea que requiere compromiso y preparación espiritual, ya que no
se trata de dar un paseo por una plaza de la ciudad, sino de librar una guerra que
tiene que ser ganada en todos los ámbitos en los que el Diablo ya ha conquistado
posiciones.

Es precisamente esa conclusión la que da sentido al replanteamiento de la misión

y de la estrategia de AAVI para acercarse a las comunidades pobres. Una amplia
base bíblica demuestra que es la iglesia del Señor Jesucristo, “columna y baluarte
de la verdad” la que puede y debe pelear la guerra en contra de las mentiras
satánicas que esclavizan y ocasionan muerte y destrucción, tanto en la sociedad
dominicana como en el resto del mundo.

Pero a pesar de lo claro que se ve el concepto de la integración en los evangelios,

la idea de la disociación del testimonio cristiano y la acción social ha ganado
mucho terreno en el mundo. En un libro publicado hace dos años el autor se hace
eco de esa desviación de las enseñanzas de Jesús: “La separación que ha hecho
la modernidad entre los ámbitos espiritual y físico es parte de la explicación de
cómo hemos llegado a entender que testimonio cristiano, y específicamente la
evangelización, no tiene relación alguna con el desarrollo de la comunidad. Amar
a Dios es trabajo espiritual, amar al prójimo ocurre en el mundo material. De esta
manera la evangelización (restaurar la relación de las personas con Dios) es
trabajo espiritual, mientras que la acción social (restaurar las relaciones
económicas, sociales y políticas justas entre las personas) no lo es. En el análisis
final, esta dicotomía lleva a los cristianos a creer que la tarea redentora de Dios

32
ocurre sólo en el ámbito espiritual, mientras que el mundo queda, aparentemente,
abandonado bajo el poder del diablo”.

Una visión que es sólo espiritualista, que cree que el hambre, la miseria, el dolor,
y las injusticias son temas de otra agenda que no es la de la iglesia, se aparta de
las enseñanzas de Jesús. Tampoco seríamos auténticos seguidores de Jesús ni
seguiríamos su ejemplo si nuestra visión fuera puramente materialista (enfocada
solamente en la acción social). Cualquiera que se acercara a la gente apoyándose
en uno solo de estos dos enfoques, estaría haciendo una reducción tan drástica
del evangelio que lo llevaría por un camino muy distinto del que transitó Jesús.
Dios está interesado en toda la persona humana (espíritu, alma y cuerpo), y su
iglesia no debería estar interesada en menos.

Solamente la iglesia como organización puede tener respuestas a todas las

complejas situaciones humanas, no porque ella sea suficiente en sí misma, sino
debido a que su fuente de poder es Dios. Ahora bien, ¿cuáles son los requisitos
que debe cumplir la iglesia que será capaz de responder eficazmente a los retos
del presente?

Uno de los más importantes teólogos y pioneros de la Misión Integral ha escrito

que “la condición imprescindible para la puesta en práctica de una visión integral
es una iglesia integral”, lo cual no significa una iglesia perfecta, sino “una iglesia
en la cual el Espíritu de Dios está en libertad de actuar para que la Palabra de
Dios se haga carne en ella –una iglesia que avanza en el proceso de trasformación
suya propia y de la comunidad a la cual sirve. En términos aún más concretos,
una iglesia integral es una comunidad de fe en la que priman:

• el compromiso con Jesucristo como Señor de todo y de todos;

• el discipulado cristiano como un estilo de vida misionero al cual toda la
iglesia y cada uno de sus miembros han sido convocados;
• la visión de la iglesia como la comunidad que confiesa a Jesucristo como
Señor y vive a la luz de esa confesión de tal modo que en ella se vislumbra
la iniciación de una nueva humanidad;

33
  los dones y ministerios como los medios que el Espíritu de Dios utiliza para
capacitar a la iglesia y a todos sus miembros para el cumplimiento de su
vocación como colaboradores de Dios en el mundo.

Lo que se ha descrito anteriormente no es la iglesia perfecta, sino la comunidad

de Jesucristo que está siempre haciéndose, creciendo, completándose. Hasta que
no sea llevada al cielo no podrá considerarse como un “producto acabado”, pues
cada día se agregan nuevos creyentes que tienen que ser bautizados,
discipulados e integrados; pero a pesar de sus imperfecciones ya ella refleja la
visión de Jesús en el mundo, y en su peregrinaje va dejando rastros que permiten
identificarla.

Se debe entender que Dios utiliza a la iglesia integral para cumplir sus propósitos
en el mundo, y que en términos de la misión cristiana no puede haber nada que
tenga más sentido que unirse a Dios para colaborar en lo que Él ya está haciendo
en algún lugar (Blackaby). Por consiguiente, creemos que la primera tarea
misionera de AAVI en este tiempo debería ser encontrar esa iglesia integral,
manifestada por medio de distintas congregaciones en la República Dominicana,
y aún más allá. La segunda tarea sería colaborar decididamente en la formación
y desarrollo de más y más iglesias integrales en todo el país.

La estrategia de alcance consiste en la creación de todos los ministerios que la

iglesia local pueda sostener y que sean necesarios para responder a las
necesidades de su comunidad, funcionando ella misma como sombrilla y todos
los ministerios bajo el liderazgo general del pastor.

En términos del evangelismo, esa estructura de servicio le permitirá a la iglesia

ampliar sus relaciones con los no creyentes en forma creciente y llevará las
posibilidades de alcance a niveles óptimos.

Desde el aspecto del liderazgo, la creación de múltiples ministerios es la manera

natural de traspasar la visión desde el pastor a los miembros de la congregación,
estableciendo con ello la base para el desarrollo de una cultura de misión integral
corporativa que será duradera en el tiempo.

34
Los ministerios a ser creados deben responder a las urgentes necesidades del
entorno de la iglesia, pero también tienen que ser creados según los dones y
talentos que estén presentes en la congregación, pues sólo la pasión, la vocación,
el llamado, hacen sostenibles los ministerios en las regiones pobres, habida
cuenta de los sacrificios que hay que asumir para poder servir.

En la creación y desarrollo de ministerios en la iglesia local AAVI asumirá una

función asesora, teniendo como primer objetivo ayudar a las iglesias en la
racionalización de sus iniciativas, determinando, antes de establecer un ministerio
nuevo, la existencia de una demanda real en la comunidad para el nuevo servicio
que se desea ofrecer, así como la sostenibilidad del mismo en términos de los
recursos necesarios, tanto humanos como económicos. Tal asesoramiento es una
necesidad establecida, ya que actualmente más del 90% de las iniciativas de
servicio de las iglesias a las comunidades no pasan de ser sólo “buenas
intenciones”, que no resuelven ningún problema, no cuentan con una visión
realista de la necesidad a las que están orientada, y además son generalmente
insostenibles, por lo que tienden a desaparecer al poco tiempo de haber sido
creadas.

Debido a que la carencia en el aspecto señalado más arriba es tan grande, una
contribución inapreciable de AAVI sería la creación de una “escuela de
ministerios” donde los creyentes de las iglesias identificados con ciertos dones
vendrían a capacitarse antes de iniciar en la comunidad algún ministerio en
particular, o simplemente para mejorar lo que ya estuvieran haciendo. Lo ideal
sería establecer un vínculo permanente entre la escuela de ministerios y las
iglesias, de tal manera que las congregaciones pudieran beneficiarse de los
programas de capacitación continua, mientras que la escuela se beneficiaría de
la retroalimentación de los distintos ministerios que estuvieran operando, lo que le
permitiría ir mejorando los contenidos y la metodología de la capacitación que
ofreciera, haciéndola cada más relevante y oportuna.

La complejidad, el tamaño y los riesgos involucrados en la creación de un

ministerio determinado justificarían el trabajo de consultores expertos que

35
crearían los sistemas necesarios para la implementación de tales iniciativas. Si
las mismas llegaran a tener éxito, podrían convertirse luego en modelos a ser
replicados cada vez que ocurriera una necesidad similar en un lugar
distinto(Ramirez, 2005).

2.2 Filosofía Organizacional

A continuación se presenta la visión, misión y programas operativos que describen
la filosofía organizacional de la Asociación Aguas Vivientes.

2.2.1Visión
Ser parte de un pueblo cristiano auténtico, que vive y proclama la vida abundante
como la única vida verdadera, y que crece y se multiplica en todos los lugares de
la República Dominicana.

2.2.2 Misión
Entrenar, equipar y motivar a pastores y líderes, a fin de que puedan desarrollar
iglesias saludables, que sean capaces de alcanzar integralmente a sus
comunidades para el señor Jesucristo.

2.3 Programas y Proyectos

Para alcanzar la Visión y Misión de AAVI se han establecido programas o
intervenciones enfocados en dos objetivos que se hallan encadenados entre sí. El
primero de ellos es la salud integral de la iglesia que ha de servir como agente de
transformación en una comunidad determinada; y el segundo es alcanzar
integralmente a los distintos grupos de la población a partir de sus necesidades y
problemas particulares que hayan sido identificados. Cada uno de estos
programas contiene distintos componentes que han de tomarse en cuenta en la
planificación y en el proceso de elaboración de presupuestos, de tal manera que
la aplicación de los recursos de AAVI sea consistente con sus objetivos
estratégicos.

Un programa es el conjunto de métodos y acciones predeterminadas que han de

llevarse a cabo para lograr un objetivo estratégico establecido por la Organización.
El programa tiene un carácter de permanencia a largo plazo y es el instrumento

36
que contiene las estrategias del Ministerio para transformar una realidad
indeseada que debe ser cambiada. En cambio, un proyecto consta del conjunto
de recursos y actividades que se aplican para resolver una necesidad o un
problema puntual que afecta a una población o a un sector poblacional
determinado.

El proyecto es la aplicación del programa, si bien el mismo consiste de una

especialización y focalización propias según las características de la situación en
la que se ha de intervenir. Un mismo programa puede ser la sombrilla de varios
proyectos, y a la inversa, debido a la visión integral de AAVI en el abordaje de las
distintas realidades humanas, en un mismo proyecto pudieran converger más de
un programa. Las áreas programáticas implícitas en la Misión de AAVI surgen, en
primer lugar, de las necesidades identificadas en el desempeño de la
congregación aliada.

De los programas que se enumeran a continuación, los tres primeros se refieren

exclusivamente al proceso de salud y desarrollo internos de la iglesia, mientras
que los cinco siguientes se derivan de las necesidades particulares de cada uno
de los distintos grupos poblacionales presentes en cualquier comunidad, así como
también de aquellos problemas o carencias comunes a todos los habitantes de
una población determinada. En el orden enunciado, estos son: 1) Capacitación y
Apoyo Pastoral; 2) Desarrollo y Multiplicación de la Iglesia; 3) Escuela de
Ministerios; 4) Auxilio Familiar; 5) Salud y Educación Infantil; 6) Salud y Educación
Juvenil; 7) Cuidado de Ancianos y Discapacitados; 8) Infraestructura Comunitaria

2.3.1 Programa de capacitación pastoral

Incluye todo de tipo de entrenamiento dirigido a elevar el nivel de formación de
pastores y líderes de las iglesias. Es el primer nivel de intervención, y abarca:

a) Cursos, talleres, seminarios, congresos, conferencias, etc.

b) Seguimiento de los entrenamientos realizados
c) Subsidios para gastos de estudios de los pastores relacionados con su
ministerio; donación de libros y de otros recursos didácticos.

37
Algunos ejemplos:

Taller sobre la visión integral de la iglesia; Taller sobre consejería familiar, taller
sobre Ministerios de Paz; traslado de un staff para visitar al pastor y evaluar el
progreso de la congregación, etc.

2.3.2 Desarrollo y multiplicación de la iglesia

Este programa está constituido por el conjunto de actividades y recursos que se
aplican para propiciar la salud, el desarrollo y la multiplicación de la iglesia local.

Abarca:

a) Talleres a la congregación en general

b) Mejoramiento de Infraestructura de la iglesia misma (templo)
c) Equipamiento para beneficio de la iglesia

Algunos ejemplos:

Terminación de la construcción de un templo; taller de dones espirituales a la

congregación; Donación de equipos de sonido; etc.

2.3.3. Escuela de ministerios

Este programa es uno de los principales y pretende crear modelos para la creación
de ministerios que con la debida adaptación se puedan implementar en las iglesias
del país siempre que sea una necesidad.

Abarca:

a) Consultoría y asesoría.
b) Mejoramiento de Infraestructura del ministerio.
c) Equipamiento del ministerio.
d) Capacitación.

Algunos ejemplos:

Contratación de un profesional de la conducta para elaborar un esquema de

programa o ministerio para tratar adictos para su posterior implementación;

38
construcción y equipamiento de un centro de alfabetización y capacitación del o
la encargada de dicho centro, etc.

NOTA: Para la elaboración y ejecución de un ministerio, es imprescindible la

existencia de una necesidad en la comunidad o zona donde se llevará a cabo.

2.3.4. Auxilio familiar

El programa de auxilio familiar engloba todas las actividades que impliquen la
ayuda a familias en ciertas situaciones donde la iglesia considere sea necesaria
una intervención. Esta ayuda puede ser económica, terapéutica, etc.

Abarca:

a) Donaciones y contribuciones (gastos médicos, alimentos, terapia familiar).

Algunos ejemplos:

Donación en compra de medicina para un miembro enfermo de una familia muy

necesitada; Compra de alimentos para cinco familias de la iglesia de escasos
recursos.

2.3.5Saludy educación infantil

El programa de salud y educación infantil, como su nombre mismo lo indica se
propone la intervención en el mejoramiento de la salud y la educación de niños.

Abarca:

• Todo lo relacionado con actividades cuyos beneficiarios directos sean

niños, a través de la iglesia, y que afecten su educación y salud (mental, física y
emocional).

Algunos ejemplos:

Campañas de vacunación; Construcción y equipamiento y capacitación del

personal para un centro de nursery, Talleres sobre escuelas bíblicas de verano,
entre otras actividades relacionadas.

39
2.3.6 Salud y desarrollo juvenil
Al igual que el programa de salud y educación infantil, este programa se refiere a
la intervención desde la iglesia en el mejoramiento de la salud y el desarrollo de
jóvenes.

Abarca:

a) Todo lo relacionado con actividades cuyos beneficiarios directos sean

jóvenes, a través de la iglesia.

Algunos ejemplos:

Construcción, equipamiento y capacitación del personal para un centro de

computadoras y canchas deportivas; Charlas sobre educación sexual o drogas.

2.3.7 Cuidado de ancianos y discapacitados

Se refiere a llevar, desde la iglesia, la ayuda necesaria a las personas menos
validas del país englobadas en dos grandes grupos, ancianos y minusválidos.

Abarca:

a) Todo lo relacionado con actividades cuyos beneficiarios directos sean

estos dos grandes grupos.

Algunos ejemplos:

Compra de insumos y materiales para un asilo de ancianos; compra de equipos

para un ministerio de cuidado de minusválidos; capacitación de voluntarios de la
iglesia con el don de generosidad sobre cómo cuidar minusválidos.

2.3.8 Desarrollo comunitario

El programa de Desarrollo Comunitario se define como el conjunto de actividades
que a través de la iglesia benefician directamente al mejoramiento de la
comunidad.

Abarca:

a) Todo lo relacionado con el desarrollo de una comunidad.

40
Algunos ejemplos:

Construcción de un parque o de una cancha de basketball; Construcción de un

camino vecinal y convites para esta actividad; Campaña para limpieza y recogida
de basura.

2.4 Estructura organizacional

La Junta Directiva constituye la máxima autoridad de Aguas Vivientes, y es el
administrador legítimo de su patrimonio. La misma está integrada por cinco
miembros y el Director ejecutivo, quien tendrá derecho a voz, pero sin voto.

 Un Presidente
 Un Vice-Presidente
 Un Secretario
 Un Tesorero
 Un Vocal

La Junta Directiva tendrá las siguientes funciones:

a) Establecer la política a ser seguida por Asociación Aguas Vivientes, en la

Republica Dominicana;
b) Velar por la buena administración del patrimonio de Asociación Aguas
Vivientes, para lo cual conocerá los informes periódicos del Director
Ejecutivo:
c) Dar su aprobación o rechazo a los planes y proyectos que les sean
sometidos por el Director Ejecutivo;
d) Aprobar la descripción de puestos y nombramientos del personal de la
institución;
e) Autorizar las relaciones de Asociación Aguas Vivientes, con otras
organizaciones;
f) Aprobar los Estatutos de Asociación Aguas Vivientes y velar por el
cumplimiento de los mismos.

A continuación se presenta el organigrama de la organización:

41
(Asociación Aguas Vivientes, Inc., 2015)

2.5 Tipo de investigación

Existen 3 tipos de investigación que se aplican según el propósito de la
investigación que se está desarrollando, estas son: descriptiva, exploratoria y
explicativa.

Po el tipo de investigación a desarrollarse en este trabajo, el estudio se basará en

un estudio exploratorio, ya que es necesario profundizar sobre el tema y conocer
los lineamientos de los expertos con relación a una adecuada gestión de
reclutamiento y selección de personal.

Para la realización de esta investigación se basará en el tipo de investigación

exploratorio, ya que el estudio se apoyará de diversas técnicas de investigación
para profundizar más sobre el tema y poder elaborar el Manual de reclutamiento
y selección acorde los parámetros establecidos por los expertos en esta área.

En este sentido, este tipo de investigación busca que el investigador pueda

incrementar el grado de conocimiento con relación al tema que va a desglosar o
desarrollar. Con el fin de que el investigador pueda ser nuevos aportes al tema.

42
También se le llama tipo de estudio aproximativo, dado que muchos expertos
dicen que muchos investigadores a través de este tipo de investigación tienen su
primer contacto con el tema a investigar. Este tipo de investigación prepara al
investigador de tal manera que pueda hacer aportes al tema, sacar unas hipótesis
y poder manejar dicho tema de forma ágil.

2.6 Método de investigación

El método a utilizar será el deductivo, se buscarán fuentes generales del tema de
reclutamiento y selección de personal y se aplicarán de manera particular en la
elaboración de un manual de reclutamiento y selección de personal para la
Asociación Aguas Vivientes.

Este método consiste en partir de lo general a lo particular para llegar a una

conclusión. Igualmente puede verse como un proceso mental o de razonamiento
lógico para la toma de decisiones, basadas en varias hipótesis y juicios.

Este método será utilizado para buscar e indagar sobre la información disponible
sobre el tema de reclutamiento y selección de personas de manera general, se
consultaran igualmente manuales de reclutamiento y selección, con el fin de poder
elaborar un manual personalizado para la Asociación Aguas Vivientes, Inc.

Luego de haber buscado toda la información posible sobre reclutamiento y

selección de personal y consultado otros manuales de otras instituciones, se
procederá a través del razonamiento lógico a elaborar un manual que se apegue
tanto a los lineamientos generales del proceso de selección y reclutamiento como
a las necesidades de la organización en particular.

2.7 Herramientas de la investigación

Para desarrollar la investigación se recurrirá a entrevistas con los departamentos
que realizan el proceso de reclutamiento y selección de personal, tanto en la parte
administrativa como de la parte operativa de la institución, para conocer los puntos
que se quisieran mejorar del mismo. Además de los puntos de mejora se
discutirán las particularidades del manual a elaborar, de modo que cumpla con las
necesidades reales de la organización.

43
La gerente administrativa y financiera se encarga del proceso de reclutamiento y
selección del personal administrativo y el gerente de programas que funge como
el gerente del área operativa de la organización, se encarga del reclutamiento y
selección del personal operativo, dígase Asesores y el Coordinador de
Entrenamientos.

En ambas entrevistas se llevará a cabo una conversación a mena incluidas

preguntas y respuestas donde se pueda profundizar sobre el proceso desarrollado
por la organización a la hora de reclutar y seleccionar personal para la misma.

2.7.1 Entrevista
Se realizaran dos entrevistas una con el Departamento Administrativo y Financiero
y la otra con el departamento operativo, los cuales son los responsables de las
publicaciones de empleo y la selección de personal de acuerdo a las vacantes de
la organización según el área en la cual se está reclutando.

Para el 2018la gerente administrativa y financiera lleva a cabo solo el proceso de

contratación de los que serán los nuevos empleados del área operativa, mientras
que las vacantes, las publicaciones de vacantes y la selección de personal
administrativo es responsabilidad total de esta. Asociación Aguas Vivientes no
cuenta con departamento de Recursos Humanos, dada la naturaleza de la
organización y la cantidad de empleados que posee.

De acuerdo a la experiencia la Gerente Administrativa y Financiera y del Gerente

de Programas, ambos conocen todos los requerimientos de la organización en
cuanto a los perfiles de los diferentes puesto que posee la organización. Por ende
el conocimiento y la información ambos que ambos poseen, será muy valioso y
significativo para la propuesta que se quiera formular.

2.7.1.1 Objetivos de la entrevista

Con la ejecución de las entrevistas se quieren alcanzar varios objetivos:

 Indagar sobre los puntos de mejoras del proceso de reclutamiento y

selección en AAVI.

44
  Determinar los requerimientos que se desean queden plasmados en el
manual a elaborar.
 Indagar sobre la experiencia que tienen los departamentos encargados en
dicho proceso.
 Examinar las herramientas utilizadas en el proceso para evaluar una
posible actualización de los mismos.

Este proceso es llevado a cabo de forma empírica por los departamentos

correspondientes, como ya se mencionó, pero no se posee un lineamiento escrito
de forma detallada que describa este proceso y sobre todo que brinde las pautas,
políticas y normas que requiere la organización.

Por tal razón el oportuno poder concertar una entrevista con cada gerente
encargado de este proceso, dado que ellos poseen el expertiz requerido para
llevar a cabo este proceso dentro de la organización. Ver anexo 1.

2.8 Resultados de la herramienta

Al realizar las entrevistas se detectaron varias necesidades y realidades del
proceso de reclutamiento y selección de personal ejecutado por la Asociación
Aguas Vivientes, Inc. Además se pudo profundizar en cada una de las
particularidades del proceso en esta organización y se pudo conocer más sobre
la esencia de la misma. Esta se puede definir como una experiencia muy
enriquecedora para cada una de las partes que estuvieron involucradas.

Se puedo constatar que en todo su accionar esta organización busca la salud

integral de la persona y este principio también es tomando en cuenta a la hora de
reclutar y de seleccionar un personal nuevo para la misma. Buscando que el
candidato como la propia organización se pueda beneficiar de la posible relación
que se pueda crear. Además es importante mencionar que la rotación en esta
organización es mínima, lo que habla de que el proceso de reclutamiento y
selección es ejecutado de forma correcta.

A continuación se describirán algunos de los hallazgos encontrados en la

realización de las entrevistas a la Gerente Administrativa y Financiera y al Gerente

45
de Programas. Ambas entrevistas se realizaron en base a preguntas similares, sin
embargo, en la ejecución de las mismas se pudo profundizar según el área de los
ejecutivos entrevistados. Dando como resultado un excelente panorama del
proceso a ejecutar.

Uno de los hallazgos fue que ambos gerentes entrevistados estuvieron

sumamente de acuerdo en que es una necesidad que el manual de reclutamiento
y selección se encuentre por escrito y de manera detallada y que en el mismo se
plasmen sus normas, políticas y el procedimiento a llevar a cabo según los
lineamientos de la organización.

Hay mucha información del proceso de reclutamiento y selección que se

encuentra de manera tácita en los gerentes encargados de este proceso. Es
necesario que este conocimiento sea plasmado y transferido al manual que se
quiere elaborar. De esta manera la organización será enriquecida con la
información y conocimiento que estos ejecutivos ya tienen a través de su
experiencia a través de los años en la organización.

Es necesario que la experiencia y conocimiento de estos Gerentes sea

trasformado en un conocimiento explicito, donde el mismo pueda ser consultado
por quien en un determinado momento lo puede necesitar. Esto sería un accionar
valioso para la organización que proporcionaría importantes beneficios para la
misma.

En cuanto a los requisitos que la organización tiene en la ejecución de este

proceso, en ambas entrevistas, las pruebas psicológicas se definieron como un
requisito importante y en ciertos caso determinantes, a la hora de seleccionar un
personal, ya se administrativo u operativo. Además ambas entrevistas arrojaron
que las mismas fueron actualizadas recientemente y cumplen a cabalidad con las
exigencias y necesidades de la organización, por esta razón en el manual que se
quiere elaborar no se propondrán cambios en las pruebas psicológicas actuales
que aplica la organización, pero si se procederá a la mención y descripción de
dichas pruebas.

46
Además se reafirmó que todo persona que vaya a trabajar en esta organización
deber ser creyente de Jesús, puesto que el trabajo que en la misma se lleva a
cabo es un trabajo de fe, y una persona que no comparta la fe cristiana, no podrá
ejercerlo con convicción, en cambio, no existe distinción en cuanto a las diferentes
denominaciones Cristianas que se pueden profesar, pero si debe ser una persona
que haya nacido de nuevo. Sin embargo, el puesto de conserje no tiene esta
exigencia, puesto la naturaleza del trabajo que realiza.

Además se pudo reafirmar que el reclutamiento interno puede ser la primera

opción a la hora de que exista una vacante disponible, siempre y cuando la misma
pueda ser suplida de manera interna. De lo contrario se recurrirá al reclutamiento
externo. También se puede considerar dependiendo de la situación la realización
de transferencia de personal.

Esta organización dentro de los programas que tiene, específicamente auxilio

familiar, posee un centro de terapias psicológicas que es auspiciado por dicha
organización, dentro del cual también posee cuatro colaboradores, puesto que las
terapeutas que brindan sus servicios son profesionales independientes y no
empleadas. Por esta razón en el párrafo anterior se mencionó la posibilidad de
una transferencia.

Por otro lado, se identificó que la organización no posee formularios de requisición

de personal, dado que como ya se ha mencionado, la misma no posee un
departamento de recursos humanos, pero se consideraron las ventajas que
proporcionaría la elaboración del mismo, para que dicho proceso cuente con todos
los pasos para llevar a cabo un exitoso proceso de reclutamiento y selección de
personal.

Así mismo, se determinó que no existen análisis de los puestos de trabajo que
posee la misma y se solicitaron las descripciones de puestos para realizar una
revisión de los mismos.

Otro hallazgo significativo en la ejecución de las entrevistas fue, que se pudo

indagar más a fondo sobre el reclutamiento y selección en el área operativa. La

47
información obtenida revela las razones y la importancia de que esta área realice
el reclutamiento y selección de sus colaboradores.

Nuevamente tomando en cuenta la naturaleza de la organización y el trabajo de

fe que realiza, el personal operativo conforma la esencia de la organización, pues
son quienes realizan el trabajo transformador y de impacto en las comunidades a
través de las iglesias.

Por esta razón el personal operativo, especificarte los asesores, tienen un

reclutamiento y selección particular, ya que para que puedan ser tomados en
cuenta como candidatos, deben primero haber pasado por todos los programas
que esta organización ofrece y deben haber sido acompañado por un asesor que
le pueda recomendar cuando exista una vacante.

Así mismo un asesor debe de poseer un sin números de cualidades y

requerimientos que el Gerente del área conoce bien y puede saber discriminar
con agilidad. Por las razones antes expuestas se considera que el personal
operativo deber ser reclutado y seleccionado por el gerente de dicha área.

En cuanto al puesto de Coordinador de Entrenamiento, dado la función que realiza

esta posición trabaja muy de la mano con el Gerente de Programas por lo cual
también este es reclutado por dicho gerente.

Como se ha mencionado Asociación Aguas Vivientes, Inc. es una organización

Cristiana sin fines de lucro que en sus inicios en 1985 favorecía a las comunidades
más pobres construyendo sistemas de agua potable y letrinas, más adelante tuvo
un cambio de visión para comenzar a trabajar y fomentar el bienestar de las
personas de manera integral a través de las iglesias de cada comunidad donde
tenía presencia.

Para el año 2018 esta Asociación cuenta con 21 empleados, lo que la hace una
organización pequeña y por lo tanto no posee un departamento de recursos
humanos de manera estructurada. La mayoría de las funciones que desarrollaría
el departamento de recursos humanos son realizadas por la Gerente
Administrativa y Financiera y el Gerente de Programas quien se encarga solo de

48
Reclutar y Seleccionar el personal del área operativa que estaría bajo su
dependencia, después todos las demás funciones de Recursos Humanos son
ejecutadas por la Gerente Administrativa y Financiera.

Por lo tanto, debido a la cantidad de empleados que posee y al ser una

organización que se sostiene de donaciones, siempre se busca que el gasto
administrativo no sea tan alto, por tal razón no se ha considerado la creación del
departamento de Recursos Humanos. Por consiguiente dichas tareas son
realizadas por los departamentos antes mencionados.

A pesar de no contar con un departamento de Recursos Humanos como tal, esta

Asociación ejecuta las tareas de este, de forma eficiente, por ejemplo las
rotaciones en el personal son mínimas, lo que quiere decir que el reclutamiento y
selección de personal es desarrollado de manera correcta, cada contratación ya
sea indefinida o por tiempo definido, es llevada a cabo de manera formal avalado
siempre por un contrato de trabajo para cada una de las partes, las licencias del
personal son reportadas a tiempo a la TSS y como estos hay más ejemplos que
se pueden mencionar de la buena gestión en esta área.

En cuanto a el Reclutamiento y Selección de personal, los encargados del proceso

lo efectúan de manera empírica, siendo la experiencia su principal guía. Ambos
gerentes poseen vasta experiencia en esta área, ya que la han adquirido a través
de los años de ejercicio en estas funciones y a través de conocimientos previos
que ambos tenían. Como ya se ha mencionado, la rotación de empleados en la
organización es mínima y esto habla de una correcta aplicación del proceso de
Reclutamiento y Selección de personal.

El proceso desarrollado en esta sigue los siguientes pasos, en el proceso de

reclutamiento que tiene que ver con la publicación de la vacante, primero se
examina la posibilidad de que la mismo pueda ser cubierta de manera interna y si
este no es el caso, se le notifica a los empleados si conocen de alguien que pueda
ser candidato para la misma y luego se recurre a la publicación de la vacante
preferiblemente en medios digitales. Así mismo los currículums son recibidos en
un correo destinado solo para este proceso.

49
En proceso de selección después de haber evaluado la hoja de vida del candidato
y analizado si este cumple con el perfil requerido, se procede a una entrevista
previa de manera telefónica y luego, a una entrevista de manera formal y personal
donde se aplican pruebas técnicas según el puesto vacante y luego de analizar
los resultados de esta última entrevista y en caso de que las apruebe, se procede
a las pruebas psicológicas, con estos últimos resultados se determina si es la
persona correcta, tomando en cuenta la persona, su desenvolvimiento en cada
entrevista y los resultados de cada prueba, de no ser así se envía a evaluar al
siguiente finalista.

El proceso descrito anteriormente, corresponde al Reclutamiento y Selección de

los colaboradores de oficina, ya que los puestos gerenciales y operativos, es un
proceso un tanto particular pero muy similar.

Es importante mencionar que no existe un precedente marcado o establecido para

el reclutamiento y selección de los puestos gerenciales y del Director Ejecutivo de
la Asociación Aguas vivientes, puesto que las personas que están ocupando
dichos puestos actualmente han sido los primeros que han ocupados esas
posiciones, a excepción del Director Ejecutivo quien fue reclutado y seleccionado
por el Director anterior quien fue el fundador y Director de la organización desde
sus inicios.

Por lo tanto, también es necesario definir los parámetros para el reclutamiento y

selección de los puestos gerenciales de la organización, de tal manera el manual
que se quiere elaborar será lo más acertado posible y podrá cumplir con todas las
necesidades que puedan surgir en un futuro en esta Asociación.

Como ya se ha mencionado las normas, políticas y el procedimiento mismo del

Reclutamiento y Selección de personal de la organización no se encuentran
plasmados o escritos en un documento que recoja cada uno de estos
requerimientos. Es necesario la elaboración de un manual donde se puedan
encontrar todas estas pautas y exigencias a seguir dentro del proceso.

50
Como se plantea en el resultado de la herramienta, todo el conocimiento referente
a los requerimientos en cuanto al proceso de reclutamiento y selección de
personal se encuentra en los gerentes encargados de dicho proceso, como un
conocimiento tácito.

Es una necesidad inminente que dicho conocimiento sea transferido al manual

que se quiere elaborar. Esto será de mucha utilidad a la organización por varias
razones. Algunas de estas son, darle formalidad al proceso, la información queda
como un legado de utilidad para la organización en caso de que algunos de estos
gerentes no estén en ella en un futuro, el manual puede ser consultado en
cualquier momento, su actualización y revisión puede hacerse con mayor
facilidad. Como estas hay muchas más razones que se pueden mencionar.

Siempre en las organizaciones se debe de estar preparados para los cambios y

situaciones que se puedan prever, en caso de que uno de estos dos gerentes ya
sea por una razón u otra, no vaya a estar en la organización, la persona que lo
vaya a sustituir no necesariamente va a estar empapado de todos los
conocimiento y la información que estos posen, por ende en el caso particular del
reclutamiento y selección, tener un manual donde ya toda la información necesaria
este plasmada, será de mucha utilidad.

En el caso de que la persona que va a sustituir a uno de estos gerentes, sea nueva
en la organización, la misma no estará familiarizada con todos los elementos de
la cultura y la filosofía organizacional que posee la institución, por lo tanto este
manual será una herramienta de provecho para este nuevo empleado, tanto para
su crecimiento dentro de la misma y en una eventual aplicación del proceso de
reclutamiento y selección de personal.

Por consiguiente es importante que esta Asociación posea un Manual de

Reclutamiento y Selección adecuado a la misma, que responda a cada una de las
necesidades particulares de la organización, ya que el proceso de selección de
personal es diferente en cada organización y este se realiza según los
requerimientos de la misma.

51
Definir un manual de reclutamiento y selección de personal para esta Asociación
tiene como fin aportar mejoras en el proceso de selección de personal y al mismo
tiempo, que esta organización pueda contar una herramienta que les permita
poder desarrollar el proceso de selección lo más acertado posible acorde a la
realidad de la misma.

Dado que los gerentes que realizan el proceso de reclutamiento y selección de

personal nos son expertos en el área, se procederá, además, a realizar una
revisión de las herramientas utilizadas en dicho proceso y a elaborar los insumos
que sean necesarios para poder enriquecer aún más el proceso.

52
 CAPITULO 3 PROPUESTA DE UN MANUAL DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
A continuación, se presentan todos los elementos referentes a la propuesta de un
Manual de Reclutamiento y Selección de personal para la Asociación Aguas
Vivientes, Inc. (AAVI).

Esta manual surge de la necesidad vista en el capítulo II de este trabajo, donde

se evidencia la necesidad inminente de poder plasmar de manera escrita el
proceso que se lleva a cabo a la hora de reclutar y seleccionar a un personal
nuevo para la organización.

3.1 Descripción de la Propuesta

Asociación Aguas Vivientes es una organización sin fines de lucro, que acompaña
a pastores y líderes de iglesias, en diferentes partes del país. Para el 2018 esta
cuenta con 21 empleados y no posee un departamento de Recursos Humanos,
debido a su naturaleza y otros factores detallados ampliamente en el capítulo II
de este trabajo.

Además, no se prevé que en un futuro se pueda crear dicho departamento. Por lo

que, es de vital importancia que todos los procesos que se realizan en cuanto a la
gestión humana se encuentren de forma escrita, como es el caso del manual de
reclutamiento y selección de personal.

Esta tarea es de vital importancia para todas las organizaciones, ya que de ella
depende el éxito y productividad de estas. Las personas son la esencia de las
organizaciones, pues son los interactúan para alcanzar las metas y objetivos
organizacionales. Quienes realizan el proceso de reclutamiento y selección de
AAVI ya tienen la experiencia, por los años que llevan en la institución y realizando
esta tarea.

Sin embargo, es necesario que dicho proceso se encuentre de forma escrita en

un manual, ya que en caso de que uno de estos gerentes que realiza el proceso,

53
por cualquier razón ya no esté en la organización, para la persona nueva que entre
este manual será su guía en el proceso de reclutamiento y selección de personal.

El manual pretende recoger todos los lineamientos del proceso y los

requerimientos de AAVI para la selección de personal. También se enunciarán
normas y políticas que se llevan a cabo pero que no necesariamente están de
forma escrita.

Será un manual que describirá el proceso desde su inicio hasta su final de manera
detallada pero no muy extensa e incluirá un lenguaje sencillo para su fácil y rápida
interpretación.

3.2 Objetivo de la propuesta

Elaborar un manual de reclutamiento y selección de personal que pueda ser
ajustado a las necesidades particulares de Asociación Aguas Vivientes. Que
recoja cada uno de los requisitos y exigencias de la organización a la hora de
reclutar y seleccionar personal tanto administrativo como operativo.

La redacción de dicho manual será de forma explícita, clara, precisa y concisa, de

manera que pueda ser de rápida comprensión, para así poder facilitar su
aplicación.

La elaboración de este manual será de forma sencilla con el propósito que pueda
ser entendido por el reclutador inexperto. Los objetivos de este manual se
enuncian a continuación:

 Describir de manera documental y formal los lineamientos a seguir para la

correcta aplicación del proceso de reclutamiento y selección de personal.
 Establecer las políticas, normas y requerimientos del proceso de
reclutamiento y selección de personal.
 Proporcionar el procedimiento de reclutamiento y selección de personal de
manera detallada.

54
  Proveer las informaciones necesarias para poder responder ante las
distintas necesidades de AAVI según las vacantes y en el tiempo
estipulado.
 Contratación del personal idóneo y con las competencias necesarias según
los puestos vigentes de la organización.

3.3 Propuesta de un manual de reclutamiento y selección

Con esta propuesta se pretende recopilar de forma escrita todos los lineamientos
llevados a cabo a la hora de reclutar y seleccionar personal para la Asociación
Aguas Vivientes.

Además se aplicarán técnicas actuales de reclutamiento y selección de personal

para adaptarlas a las necesidades de la organización. Será una manual que
describa paso a paso y de forma detallada, dicho proceso desde su inicio hasta
su final.

A continuación se enumeran las estrategias para lograr cada objetivo propuesto:

 Indagar sobre el proceso de Reclutamiento y Selección llevado a cabo en

AAVI.
 Consulta de otros manuales de reclutamiento y selección de personal
 Indagar sobre políticas de reclutamiento.
 Indagar sobre políticas de selección.
 Indagar sobre políticas de reclutamiento aplicados en AAVI
 Indagar sobre políticas de selección aplicados en AAVI.
 Proponer un manual de reclutamiento y selección para AAVI.
 Plasmar políticas y normar del proceso.
 Evaluar las habilidades y competencias del candidato.
 Evaluación de las habilidades cognitivas e inteligencia.

Para alcanzar las estrategias trazadas se aplicaran las siguientes tácticas, dentro
de las cuales está la elaboración del manual de manera de tallada, en el presente
trabajo:

55
  Entrevista con los encargados
 Adaptarlos a la Asociación Aguas Vivientes.
 Leer manuales
 Entrevista con los encargados
 Redacción detallada de un manual de reclutamiento y selección para AAVI.
 Pruebas técnicas de selección.
 Evaluación psicológica

3.4 Elaboración de un manual de reclutamiento y selección

Dentro de las tácticas para la ejecución de la propuesta, se plantea el manual para
AAVI.

A continuación se comenzará con la redacción del Manual de Reclutamiento y

Selección de Personal para la Asociación Aguas Vivientes, In.

3.4.1 Generalidades del Manual

A continuación se presentan los datos generales del manual, como son la
introducción, los objetivos y el alcance del manual de reclutamiento y selección de
personal para AAVI.

3.4.1.1 Introducción
Gran parte del éxito de una organización depende de su gente. De ahí la
importancia de una correcta ejecución del proceso de reclutamiento y selección
de personal. La búsqueda del candidato idóneo y calificado según la vacante
requerida, tendrá éxito solo a través de un proceso de reclutamiento y selección
efectivo.

En busca de esta realidad se presenta el siguiente manual para facilitar y guiar

dicho procedimiento con pautas y normas según la filosofía y la necesidad
organizacional de Asociación Aguas Vivientes, Inc.

Este manual presenta el procedimiento a seguir para la atracción, depuración y

una posterior selección de los candidatos idóneos, tanto para el área
administrativa como operativa de la Asociación Aguas Vivientes, Inc.

56
3.4.1.2 Objetivos del Manual
Este manual de Reclutamiento y Selección de Personal cumple con los siguientes
fines:

 Describir de manera documental y formal los lineamientos a seguir para la

correcta aplicación del proceso de reclutamiento y selección de personal.
 Establecer las políticas, normas y requerimientos del proceso de
reclutamiento y selección de personal.
 Proporcionar el procedimiento de reclutamiento y selección de personal de
manera detallada.
 Proveer las informaciones necesarias para poder responder ante las
distintas necesidades de AAVI según las vacantes y en el tiempo
estipulado.
 Contratación del personal idóneo y con las competencias necesarias según
los puestos vigentes de la organización.

3.4.1.3 Alcance del Manual

Este manual está dirigido a los Gerentes del área administrativa y operativa,
quienes llevan a cabo el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal de
cada una de sus áreas. A los a los reclutadores, en caso de que los gerentes
encargados deleguen algunas de las etapas del proceso de reclutamiento y
selección de personal.

Este manual también, puede ser consultado por los encargados del área donde
pertenece la vacante a reclutar.

3.4.2 Procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal

A continuación, se describe el procedimiento a llevarse a cabo a la hora de reclutar
y seleccionar personal para la Asociación Aguas Vivientes, Inc.

3.4.2.1 De la Vacante
La vacante es una plaza o puesto de trabajo disponible para ser ocupado. La
vacante puede surgir por sustitución o por la creación de un nuevo puesto de
trabajo.

57
3.4.2.1.1 Vacante por sustitución
Esta condición se da cuando se desocupa una posición o puesto de trabajo en la
organización, este cuenta con su descripción y perfil de puesto creados. Para dar
inicio al proceso de reclutamiento, en este caso, es necesario realizar una revisión
del perfil de puesto, para que en caso de ser necesario, proceder con las
actualizaciones de las funciones del puesto, para así poder logar un reclutamiento
más efectivo.

3.4.2.1.2 Vacante por creación de un nuevo puesto de trabajo

Según las necesidades y el crecimiento de la organización, pueden surgir nuevos
puestos de trabajo que antes no estaban creados o pensados, en este caso es
necesario realizar el análisis, descripción y perfil del puesto para poder iniciar con
el proceso de reclutamiento de la nueva vacante.

3.4.2.2 Del Reclutamiento

El reclutamiento es la difusión de la vacante u oferta de empleo, con el fin de atraer
a los candidatos más idóneos según la vacante y el perfil al cual se está
reclutando. El reclutamiento puede ser interno o externo.

3.4.2.2.1 Reclutamiento interno

Como es parte de la filosofía de la organización, se busca propiciar el crecimiento
personal y como una oportunidad de brindar crecimiento a nuestros colaboradores
se promueve este tipo de reclutamiento. Este reclutamiento puede ser una opción
siempre y cuando la vacante pueda ser suplida por candidatos internos que
cuenten con las competencias y habilidades técnicas necesarias para
desempeñar las funciones con excelencia del puesto que está vacante.

Dependiendo de la posición vacante y la posición del candidato interno, serán

necesarias las aplicaciones de pruebas técnicas y psicométricas, para poder
comprobar si el candidato está apto o no para asumir la posición y los nuevos
retos que esto le implicaría.

58
3.4.2.2.2 Reclutamiento externo
Luego de hacer el inventario interno y de no encontrar posibles candidatos dentro
de la organización que puedan ocupar la posición vacante o cumplan con el perfil
y requerimientos de este, se procederá a la difusión externa de la vacante que
está disponible, mediante la creación de un anuncio para ofertar el puesto que
está disponible.

El reclutamiento externo puede exiliarse de las recomendaciones de los

candidatos internos.

3.4.2.2.3 Medios de reclutamiento

Para iniciar la búsqueda puede que sea por recomendaciones hechas de acuerdo
a las necesidades de la posición y/o a través de la publicación de anuncios en la
prensa nacional y/o portales de empleo.

Los medios a utilizar serán dependiendo la vacante a reclutar y del tipo de

reclutamiento que se esté empleando, siempre pensando en la optimización de
los recursos de la organización, se recomienda dar prioridad a los medios digitales
de reclutamiento.

3.4.2.2.4 Creación de la oferta de empleo

Para que una oferta de empleo sea atractiva debe de tener los siguientes
elementos:

 Nombre de la posición
 Descripción de la oferta
 En que consiste el puesto
 Perfil de candidato incluyendo las competencias
 Condiciones laborales
 Hablar un poco de la organización
 Dirección para enviar los CV

La manera de redactar el anuncio debe ser clara, precisa y concisa, de forma que
el mismo no sea muy extenso, pero pueda bridar al candidato toda la información
necesaria.
59
Se recomienda consultar otras ofertas similares con el fin de poder enriquecer aún
más el anuncio y hacerlo más llamativo para los candidatos. Es imprescindible
realizar el anuncio según el perfil del puesto vacante. La oferta de empleo debe
contener los datos de dicho perfil y debe ser redactado de forma honesta y
coherente.

3.4.2.3 Recepción de documentos

La recepción de documentos puede ser digital o física. El medio digital para la
recepción de documentos será asocristiana@yahoo.comla cual estará indicada
en la publicación de la vacante, otra fuente de recepción de documentos digitales
puede ser cualquier portal donde la organización pueda promocionar sus vacantes
disponibles y tenga la opción de recibir los documentos por esa vía. La dirección
física de recepción serán las oficinas de AAVI, en las cuales solo se recibirán los
documentos físicos de los candidatos referidos por otros empleados.

3.4.2.4 Depuración de los documentos

Luego de la publicación de la vacante se comenzarán a recibir los documentos de
los candidato, el paso de depuración de los CV es muy importante en el proceso
de selección de personal, pues nos ahorra tiempo y dinero, el poder seleccionar
desde un principio los CV acorde a la posición que estamos reclutando.

Los elementos a tomar en cuenta para la correcta depuración de estos

dependerán de la posición de la cual se esté reclutando y las exigencias del perfil,
algunos de los elementos más relevantes son los siguientes:

 Estructura y composición del CV

 Experiencia en general
 Experiencia especifica
 La formación académica
 La edad
 Las competencias exigidas por el puesto
 Zona de residencia
 Dominio del Idioma ingles (depende la posición a reclutar)

60
3.4.2.4.1 Entrevista telefónica
Luego de la depuración de los documentos y tener los CV que cumplan con los
requisitos del puesto, se procede al primer contacto con los posibles candidatos
vía telefónica.

El propósito de esta entrevista preliminar es confirmar los datos personales del

candidato, hacer preguntas sobre la experiencia descrita en la hoja de vida,
cuestionar sobre su última experiencia de trabajo, examinar su desenvolvimiento
en la entrevista y confirmar a que iglesia asiste actualmente y su tiempo siendo
creyente.

Esto es así, debido a que para la Asociación es imprescindible contar con

personas sanas moral y emocionalmente, debido al trabajo que constantemente
se realiza con pastores de distintas denominaciones y con personas de gran
necesidad.

El objetivo principal de este primer contacto es servir de filtro, para encontrar los
posibles candidatos potenciales que pasarían a la entrevista presencial. Algunos
elementos de relevancia que se deben considerar para citar o no al candidato a
una entrevista presencial serian:

 Su seguridad al responder las preguntas y durante toda la conversación

 Si muestra interés o no en la posición
 Si sus respuestas son coherentes con las informaciones del CV
 Un desenvolvimiento formal y respetuoso
 Si es creyente

El resultado final y efectivo de todas las entrevistas telefónicas realizadas deben

ser la clasificación de los aspirantes más capacitados para el cargo vacante. Este
debe ser el filtro para que las entrevistas presenciales puedan realizarse con los
candidatos más calificados y así optimizar el tiempo del proceso de reclutamiento
y selección.

61
3.4.2.4.2 Entrevista presencial
Esta proporciona un conocimiento más profundo de los candidatos y en muchos
casos esta etapa del proceso puede ser determinante para saber si los candidatos
siguen o no, en el proceso de selección. El propósito de esta etapa es profundizar
más sobre la información que ya tenemos del candidato y poder comprobarla.

Algunos de los aspectos de más relevancia a evaluar en una entrevista presencial

son los siguientes, sin embargo, es importante aclarar que los mismos estarán
condicionados según la posición a la cual se está reclutando:

 Apariencia física (presentación e higiene)

 Vestimenta decorosa
 Lenguaje corporal
 Puntualidad
 Conducta respetuosa y conservadora (no se extralimita)
 Modo de expresarse
 Expectativa salarial
 Metas a mediano plazo

En cuanto a las metas a corto plazo es necesario que el entrevistador pueda

profundizar en este sentido, dado que para la organización es importante asegurar
que la persona a contratar pueda permanecer en esta por lo menos cinco años,
por tal razón la expectativa salarial del candidato es un punto importante, pues el
salario de la posición deber ser llamativo para este.

Es mandatorio que el entrevistador cuente con las preguntas preparadas

previamente y esquematizadas para que pueda llevar el orden y el control de la
entrevista, también debe en caso de ser necesario, grabar o tomar apuntes de las
respuestas y las observaciones más importantes, para luego no confundir las
repuestas de los candidatos entre sí. Si se procede a la grabación de la entrevista
es necesario pedir el consentimiento del candidato.

Los más recomendable es no tener entrevistas consecutivas para que

inmediatamente se termine una entrevista se proceda a realizar el reporte esta,

62
con las observaciones más importantes, y de esta manera evitamos confusiones.
De igual forma también logramos que el candidato no se ponga nervioso o se
distraiga cada vez que hagamos una nota de su respuesta o su conducta.

Durante el desarrollo de la entrevista el reclutador debe obtener los datos

necesarios para determinar si el candidato pasa o no a la prueba técnica. Esta
prueba se desarrolla en el mismo marco de la entrevista presencial.

Las pruebas técnicas buscan comprobar que el candidato posee las destrezas,
competencias y habilidades técnicas requeridas para el puesto al cual está
aspirando. Los resultados de estas pruebas más el informe de la entrevista nos
va dando el perfil de candidato y la prelación de los mismos. De las entrevistas
deben de resultas los 3 candidatos más potenciales, donde el primer finalista será
enviado al GRIP para la evaluación psicológica. Según los resultados de las
pruebas psicológicas se podrá determinar si la persona esta apta o no para asumir
el puesto, de lo contrario se procede a evaluar al segundo finalista.

Las evaluaciones psicológicas de esta organización son realizadas por el Grupo

de Reflexión e Intervención Psicoterapeuta (GRIP) que es un centro de terapias
psicológicas que apera bajo un programa de AAVI. En el cual luego de que están
los resultados de las pruebas, el terapeuta que realizó las mismas procede a
entregar un informe completo y detallado con los resultados de estas.

Debido al costo de la evaluación psicológica, solo se envía al candidato que se

apegue mejor al perfil que se está buscando y no a los tres finalistas de manera
simultánea, con el fin de optimizar los recursos financieros de la organización.

Tomando en cuenta la posición a la cual se está reclutando, será necesario

presentar al gerente del área o al Director Ejecutivos los informes de los tres
candidatos finalistas para así poder conciliar la prelación de estos y según la
consideración del gerente o director ejecutivo, pautar una nueva entrevista
directamente con ellos para poder determinar la prelación y enviar a evaluar al
GRIP.

63
Si los resultados de la avaluación psicológica del primer finalista son satisfactores
se procede a la contratación de este. El periodo probatorio luego de la contratación
es de tres meses, así como lo establece la Ley Dominicana.

Otra acción que nos aporta más información sobre el candidato es proceder a
confirmar las referencias personales y laborales de los candidatos. Esto puede ser
un poco subjetivo pues puede ser manipulado por el candidato, sin embargo, esto
puede proporcionar informaciones que enriquezcan las conclusiones ya
consideradas del candidato.

3.4.2.4.3 De la evaluación psicológica

La evaluación psicología realizada por el GRIP comprende una batería de pruebas
que arrojan información de la personalidad, de la inteligencia y rasgos
característicos del individuo, estas pruebas incluyen los siguientes tests:

 Test de inteligencia
Escala de Wechsler de Inteligencia para adultos (WAIS-II)
Esta prueba mide las aptitudes intelectuales de los candidatos, arrojando
resultados que tienen que ver con el funcionamiento cognitivo, la memoria,
la velocidad de procesamiento y el pensamiento racional del evaluado.
 Inventario Bochum de personalidad y competencia
Es una prueba sumamente completa que mide la motivación laboral, el
comportamiento dentro del ambiente de trabajo, las habilidades sociales,
estructura psíquica, que tiene que ver con la estabilidad emocional y otros
aspectos de relevancia del evaluado.
 Pruebas proyectivas
En este se aplican tres pruebas diferentes las cuales son: Dibujo de la
figura humana (DFH), test del árbol y test del dibujo de la familia, dichas
pruebas buscan profundizar más sobre la esencia de las personas, su
personalidad, las competencias cognitivas e intelectuales. Con un grupo de
pruebas de personalidad más comunes y usadas en este tipo de
evaluación. Estas pruebas consisten en descifrar los rasgos de la
personalidad del evaluado, que en este caso sería el candidato.

64
Debido a la complejidad y profundidad de la evaluación psicología, esta batería
de pruebas se aplica a todo el personal de Asociación Aguas Vivientes,
independientemente del nivel a cuál pertenece, ya que son pruebas bastante
completas.

Para evaluación psicología se coordina un espacio disponible con la terapeuta y

se contacta nuevamente el primer finalista con el fin de citarlo en el horario
acordado con la terapeuta, para así proceder con la aplicación de las baterías de
pruebas correspondientes. El candidato debe de contar por lo menos con dos
horas para el desarrollo de las pruebas.

3.4.3 Procedimiento de Reclutamiento y Selección del puesto Asesor

Este apartado es exclusivo para describir el procedimiento de reclutamiento y
selección del puesto de Asesor de Iglesias, pues dicho proceso para este puesto
es un poco particular y además es un recurso humano clave con relación a la
razón de ser de la organización.

Un Asesor de iglesias cumple con todo el trabajo operativo de la organización,

dado que son quienes a acompañan a los pastores y les presentan el cambio de
visión que promueve la organización y guían a los pastores en este proceso de
cambio de una manera integral.

3.4.3.1 Del Reclutamiento

La principal característica que debe tener un candidato para el puesto de asesor
de iglesias es precisamente que haya pasado por cada uno de los programas y
talleres que ofrece la organización, que haya sido acompañado por un asesor de
esta, que haya dado fruto y testimonio transformador en el proceso. Es decir que
un candidato debe ser un pastor de iglesias que haya pasado por el
asesoramiento que ofrece AAVI.

Por la razón antes expuesta los medios de reclutamiento son los propios asesores,
que recomiendan los pastores que ellos entiendan que pueden desempeñar la
funciona de asesor.

65
3.4.3.2 De la selección
Luego de recibir las recomendaciones de parte de los asesores, de los posibles
pastores que pueden ser candidatos al puesto de asesor vacante, el Gerente de
Programas procede a examinar los perfiles DNI que se le realizaron a los
candidatos, para conocer cuál fue el crecimiento de la iglesia después de la
aplicación del DNI (Desarrollo Natural de la Iglesia), indagar si el pastor posee
algún ministerio que tenga un impacto positivo en la su comunidad, comprobar si
la iglesia cuenta con un cuerpo de liderazgo fuerte que pueda asumir las múltiples
salidas del pastor, en caso de que sea contratado.

Todos estos filtros de selección se deben de realizar de la mano del asesor que
recomienda al pastor, para que este pueda bridar retroalimentación al Gerente de
Programas.

Luego de tener los “resultados” de estas comprobaciones y los mismos sean

favorables se procede a comunicarse con el pastor para darle a conocer de la
posición vacante y motivarlo a que aplique a la misma.

Si el pastor está interesado en aplicar a la posición, se concreta una entrevista

con el Gerente de Programas donde este evalúa con más profundidad las
aptitudes, competencias y destrezas del pastor, según el perfil que debe de tener
un asesor. Si el Gerente de Programas observa cualidades afines en el pastor,
entonces procede a presentarle al pastor al director Ejecutivo y juntos deciden si
el pastor pasa a la evaluación del GRIP

La evaluación del GRIP arrojara resultados determinantes para la contratación del

pastor evaluado dado la profundidad de las pruebas.

Un punto importante a tomar en cuenta en los candidatos a asesores es que deben

de tener una relación familiar fuerte y estable, dado que el trabajo de asesor
requerirá que este salga constantemente del hogar.

3.4.4 De la contratación
Una vez se tengan los resultados del GRIP del primer finalista y estos sean
favorables, se cita nuevamente al candidato para notificarle que cumple todos los

66
requisitos para ser contratado y se procede a confirmar su disponibilidad y
disposición para asumir el cargo vacante. De ser positiva la respuesta se procede
a la contratación.

El candidato llena un formulario con sus datos personales, proporciona sus

documentos de identidad para sacarle copias, tales como: la cédula, licencia de
conducir, acta de matrimonio en caso de que sea casado y acta de nacimiento o
cédulas de sus hijos, si tiene. El formulario que el candidato debe de llenar tiene
un campo que pregunta si posee cuenta de banco en el Banco Popular
Dominicano; si este no es el caso, se redacta una carta de autorización para que
en el banco le cree una cuenta de Nomina Automática.

En esta fase de contratación, es necesario ampliar el conocimiento que tiene el

candidato de la organización, dando una breve explicación de lo que es y hace
Asociación aguas Vivientes, Inc.

Igualmente se procede a comunicarle los beneficios de ley y adicionales que

obtiene como empleado de la Asociación, su salario, el horario laboral y las
generalidades de su puesto de trabajo, que incluyen su perfil de puesto y la
descripción de las competencias conductuales que según su posición debe de
manifestar y que más adelante serán objeto de evaluación.

La entrega de las competencias conductuales debe ir de la mano de la entrega de

los objetivos de su posición, donde se detalla el indicador con el cual será
evaluado este objetivo y la fecha de cumplimiento del mismo, esta entrega será a
modo de introducción, dado que esta información se va enriqueciendo en el
periodo de entrenamiento.

Así mismo, se procede a entregarle los recursos tecnológicos que según la

posición sean requeridos para el correcto desempeño de sus funciones, tales
como flota, laptop, proyector, entre otros equipos. Cada equipo electrónico es
entregado mediante un formulario para la entrega de los mismos. Igualmente se
le proporciona el correo institucional junto con la contraseña, en caso de que la
posición tenga una cuenta de correo electrónico creada

67
Se le comunicarán las políticas y normas de conductas más importantes y más
relevantes de la organización, seguido de la entrega del Compendio de Políticas
de la organización, el cual deberá leer en su totalidad.

Dentro de los resultados a compartir esta los hallazgos de la evaluación

psicológica, y en caso de que exista alguna situación que requiera intervención
terapéutica se le anima y se le brinda apoyo para que pueda iniciar dicho proceso
de crecimiento o sanación.

Otro punto importante en esta fase, es compartir con el candidato sus resultados,
resaltando encarecidamente sus fortalezas y presentándole sus puntos débiles
como oportunidades de mejoras.

Si la posición contratada es una posición con vehículo asignado, se refiere al

encargado de servicios generales para que proceda a la entrega del vehículo
según las políticas de la organización en este sentido.

De igual forma si es una posición que maneja fondos en efectivo se refiere a la

auxiliar de contabilidad para que proceda a mostrarles los formularios
correspondientes la para la solicitud y liquidación de fondos según proceda.

Es importante aclarar que algunos de estos puntos pueden desarrollarse dentro

de los primeros días de dar entrada al nuevo empleado, para no saturarlo con un
volumen denso de información en el primer día laborable. En consecuencia, a lo
anterior es importante que la persona que lleve a cabo la contratación (Gerencia
Administrativa) pueda asegurarse de que el nuevo empleado está asimilando la
información que se le está transmitiendo.

Por último, se procede a discutir los términos del contratado trabajo de la posición
y aclarar las dudas que puedan surgir al candidato, el contrato de trabajo se firma
en dos originales uno para el ya empleado y el otro para el expediente del mismo.

Para finalizar se le da las más cordial bienvenida al nuevo recurso humano que
ha ingresado en la organización y se procede a presentárselo al resto del

68
personal. Se recomienda hacer alguna actividad de integración donde se pueda
introducir al nuevo empleado a la cultura organizacional.

3.4.5 Políticas de Reclutamiento de personal

A continuación, se enuncian las políticas organizacionales para el reclutamiento
de personal:

 El proceso de reclutamiento inicia inmediatamente exista una vacante

disponible en la organización.
 Los aspirantes para los puestos vacantes deben ser creyentes de
Jesucristo y bautizados, a excepción de los candidatos para los puestos de
conserje.
 La gerencia administrativa estará a cargo del proceso de reclutamiento y
selección del personal administrativo.
 La gerencia Administrativa podrá delegar etapas del proceso de
reclutamiento.
 La gerencia de programas estará a cargo del reclutamiento y selección del
personal operativo.
 La gerencia de programa podrá delegar etapas del proceso de
reclutamiento.
 La dirección ejecutiva estará a cargo del reclutamiento y selección de los
Gerentes administrativos y operativos.
 La elaboración de los perfiles de puesto es responsabilidad de los
encargados del área.
 Los perfiles de puestos deben ser revisados y actualizados cada doce
meses.
 El reclutamiento interno será opción cuando dentro de la organización se
encuentre un candidato potencial.
 Los medios de reclutamiento dependerán del tipo de reclutamiento que se
esté aplicando.
 Previo a todo proceso de reclutamiento es necesario contar con las
descripciones y perfiles de puestos.

69
  Ante la creación de una nueva posición, se debe asegurar que física,
tecnológica y financieramente existen las condiciones laborales para la
correcta operación de las tareas de la nueva posición. Dadas estas
condiciones se inicia el proceso de reclutamiento.

3.4.6 Políticas de Selección de personal

A continuación, se enuncian las políticas organizacionales para la selección de
personal:

 La selección comienza con la depuración de los currículos.

 Los encargados del área serán los responsables de diseñar las pruebas
técnicas de la posición.
 El proceso de selección debe ser realizado de manera ética y de forma
objetiva.
 Los datos obtenidos del proceso de reclutamiento y selección de los
candidatos deben ser manejados con discreción, por respeto a su
privacidad.
 Se deberá guardar los resultados del postulante electo.
 La redacción del informe de selección es responsabilidad del gerente del
área administrativa u operativa, según corresponda.
 La selección termina con la contratación del candidato en la posición
vacante.
 La contratación del personal seleccionado será realizada por la gerencia
administrativa.
 En la contratación se debe proporcionar al candidato su Perfil de Puesto.
 En la contratación se debe proporcionar al candidato el Glosario de las
competencias conductuales de su posición.
 En la contratación se debe proporcionar al candidato el Compendio de
Políticas.
 Toda contratación deberá ser avalada con un contrato de trabajo.
 No será contratado ningún candidato que no haya sigo evaluado
psicológicamente en el GRIP.

70
  Todo asesor a contratar debe ser un pastor de iglesia que ha dado frutos
positivos en los programas de AVI.
 Toda persona a contratar debe contar con una carta de recomendación de
su pastor.
 Los candidatos operativos y el candidato al puesto encargado de servicios
generales deben poseer licencia de conducir vigente.
 Toda persona a contratar debe de poseer una alta vocación al servicio.
 Todo asesor a contratar debe ser preferiblemente casado con fuertes lazos
familiares.
 Los candidatos al área gerencial deben poseer maestrías en áreas a fines
a la posición que aplican.

3.7 Recursos
A continuación, se detallaran los recursos a utilizar para hacer una realidad la
puesta en marcha de este manual. En toda acción y actividad humana a llevarse
a cabo es requerida la aplicación de recursos de diferentes índoles, que servirán
de apoyo a la actividad que se quiere realizar. Por tal razón este punto es de vital
importancia.

Un requisito para una correcta planeación es tener el conocimiento con

anterioridad, de cuáles recursos serán requeridos e indispensables para la
correcta ejecución del plan que se está trazando, para que así a la hora de la
puesta en marcha se cuente con los recursos necesarios y las previsiones de
lugar. De esta manera el desarrollo de la actividad fluirá sin retrasos ycon la menor
incidencia posible.

Este acápite tomará en cuenta los recursos financieros, tecnológicos y humanos

que deben interactuar y que tendrán alguna participación en el proceso y
ejecución de este manual de reclutamiento y selección de personal.

3.7.1 Recursos humanos

Es sabido que todos los procesos que se realizan en las organizaciones son
comandados y ejecutados por personas. La interacción humana es de vital

71
importancia en las organizaciones y en esta área de Recursos Humanos, tiene un
peso mayor. Es importante destacar que las personas son quienes le dan vida a
la organización.

Para la correcta aplicación de este manual de reclutamiento y selección de

personal es necesario contar con el personal encargado de desarrollar dicho
proceso, en este caso serían los encargados del área a reclutar (área operativa y
administrativa) y el Director Ejecutivo en caso de que sea necesario reclutar a un
gerente, sin embargo, el Director ejecutivo puede auxiliarse o delegar en su
totalidad a otro gerente para llevar a cabo esta actividad.

En el ámbito externo es necesario contar con candidatos o aspirantes que

apliquen a los cargos vacantes, para poder desarrollar el proceso de reclutamiento
y selección y de esta manera poder ejecutar las directrices de este manual.

3.7.2 Recursos Tecnológicos

Son pocas las actividades que para el 2018 no requieren de la intervención de la
tecnología y esto se debe a los crecientes avances tecnológicos que cada día más
transforman las formas de desarrollar ciertas actividades, ya sea en el ámbito
laboral o personal.

La tecnología ha cambiado el mundo y lo seguirá haciendo y cada vez más será

más y más rápido. El ser humano cada día dependerá más de esta.

En cuanto a los recursos tecnológicos necesarios para poder aplicar esta

propuesta, se puede mencionar que los principales serían, poseer acceso al
internet y una computadora, para poder proceder a la publicación de la vacante
en los medios tecnológicos disponibles, aprovechando así las ventajas que nos
ofrecen los portales de empleos, que mayormente son gratuitos.

Además, será necesario poseer una computadora disponible al momento que el

candidato vaya a realizar las pruebas técnicas del proceso de selección, que
cuentos con los recursos necesarios para que este pueda contar con todas las
herramientas necesarias para demostrar su conocimiento y domino de estas.

72
3.7.3 Recursos Financieros
La disponibilidad de recursos financieros una organización es un tema crítico.
Después de las personas, el recurso financiero es uno de los recursos de mayor
importancia y relevancia, puesto que el capital más importante en las
organizaciones, que es la gente, es motivado en muchas ocasiones por la
remuneración que puede obtener.

En el caso del proceso de reclutamiento y selección de personal y la aplicación

del manual propuesto, los recursos financieros que son requeridos para este
proceso son los costos de publicación de la vacante, que para el 2018 hay muchos
medio digitales gratuitos pero si se decide hacer en la prensa nacional tendría un
costo aproximado de RD$2,000.00 (dos mil pesos dominicanos).

Por otro lado estaría el costo de la evaluación psicológica, que consta de una
batería de pruebas que analizan de manera profunda al candidato. El costo
aproximado de la misma es de RD$10,000.00 (diez mil pesos dominicanos).

Consolidando el costo de publicación de la vacante y el costo de la evaluación

psicología, el proceso de reclutamiento y selección sugerido por el presente
manual asciendo a los RD$12,000.00 (doce mil pesos dominicanos)
aproximadamente. A continuación se presenta el presupuesto:

Tabla 1Presupuesto

Actividad Proveedor Costo

Publicación de la vacante Periódico Local RD$2,000.
Evaluación Psicológica GRIP RD$10,000.00
Total Presupuestado………...…………………… RD$12,000.00
Fuente: Elaboración propia.

Con relación al costo de material gastable usado para el desarrollo de las

diferentes etapas del proceso de reclutamiento y selección de personal, dígase
resmas de papel, bolígrafos, tintas de impresoras, entre otras materiales, están
dentro del gasto operacional corriente de la organización, debido al poco volumen
que se gasta en este tipo de actividad.

73
3.8 Cuadro de Mando Integral
Para desarrollar un trabajo más organizado nos auxiliaremos de este instrumento,
el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de control que nos ayuda a
organizar las taras, a delimitarlas y dar un seguimiento oportuno al cumplimiento
de los objetivos trazados.

A través de la realización de esta herramienta es posible determinar las tareas

que ayudaran a alcanzar los objetivos planteados. Además tenemos una idea más
clara y realista de los recursos que se deben utilizar para conseguir estos objetivos
y del tiempo en que se debe realizar y completar cada tara y quien es el
responsable de esta.

Es una técnica que facilita la gestión y planificación de estrategias para alcanzar

las metas planteadas. A través de este también se pueden monitorear el
cumplimiento de los objetivos. Esta herramienta nos proporciona en una mirada
el plan estratégico a llevarse a cabo.

Tabla 2 Cuadro de Mando Integral

Responsa Tiemp
Objetivo Estrategia Táctica ble o Recursos
Indagar sobre el
Describir de proceso de Entrevista Humanos
manera Reclutamiento y con los Gerente de y
documental y 1día
Selección encargado programas tecnológic
formal los
lineamientos
llevado a cabo s os.
a seguir para en AAVI.
la correcta
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proceso de Humanos
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y selección Meses tecnológic
y selección de Aguas va
de personal. os.
personal Vivientes.

Establecer Adaptarlos
Humanos
las políticas, Indagar sobre a la Aux. 2
y
normas y políticas de Asociación Administrati seman
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requerimient reclutamiento. Aguas va as
os.
os del Vivientes.

74
 proceso de Adaptarlos
Humanos
reclutamient Indagar sobre a la Aux. 2
y
oy políticas de Asociación Administrati seman
tecnológic
selección de selección. Aguas va as
os.
personal. Vivientes.
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Entrevista Humanos
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reclutamient AAVI
oy Indagar sobre
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manera encargado tecnológic
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AAVI.
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Proveer las detallada
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necesarias reclutamie Meses tecnológic
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AAVI.
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de AAVI Plasmar de un Humanos
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para AAVI.
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Evaluar las Humanos
del personal Pruebas del área
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las competencias tecnológic
selección. está
competencia del candidato. os.
reclutando.
s necesarias
según los Evaluación de Humanos,
puestos las habilidades 1 financieros
Evaluación Terapeuta
vigentes de cognitivas e Seman y
psicológica Grip
la inteligencia del a tecnológic
organización. candidato. os.
Fuente: Elaboración propia.

75
En este capítulo se abordan los elementos que componen la preparación de la
propuesta de la elaboración del manual de reclutamiento y selección de personal
que se elaboró para satisfacer la necesidad que se evidencio en el capítulo II.

Se comienza con la descripción de la propuesta que se está planteando y se

trazan los objetivos que se quieren conseguir, las estrategias para llevarlos a cabo
y las tácticas para conseguir las estrategias.

La elaboración de esta propuesta fue posible a través de la realización de un

estudio exploratorio, en el cual se puedo profundizar de manera más amplia sobre
el conocimiento de las normas y políticas que se aplican en un proceso de
reclutamiento y selección exitoso. Además se aplicó el método deductivo para
poder personalizar y ajustar las normas del proceso a las necesidades la de
organización en cuestión.

Para poder ajustar las normar y políticas del proceso a las necesidades de la
organización, se realizó una entrevista con los actores principales de este
proceso, para poder conocer de manera más certera estas necesidades.

El producto final de este capítulo fue la redacción del Manual de Reclutamiento y

Selección de Personal para la Asociación Aguas Vivientes, Inc.

76
 CONCLUSIÓN
Dentro de las organizaciones tenemos muchos procesos y dentro de estos está el
Reclutamiento y Selección de Personal que es uno de los procesos más
relevantes en las organizaciones, ya que se trata de buscar al personal que tendrá
la responsabilidad de dirigir el éxito de la organización. En este trabajo se abordó
este proceso de manera amplia y detallada en cada una de sus etapas.

El reclutamiento de personas inicia al momento de surgir una vacante y termina a

la hora de recibir los documentos de las aspirantes, mientras que la selección
comienza con la depuración de estos documentos y termina con la contratación
del nuevo empleado.

Para que un proceso de Reclutamiento y Selección sea exitoso la organización

debe de contar con un manual donde se encuentran sus normas y políticas para
este proceso según sus necesidades organizacionales.

Por tal razón, se elaboró un manual de reclutamiento y selección para la

Asociación Aguas Vivientes, donde se plasmaron cada uno de los requerimientos
de la organización en cuanto a este proceso de forma personalizada.

Esta propuesta fue posible a través de una investigación exploratoria tanto de

información general como específica para conocer los requerimientos de la
organización con relación al reclutamiento y selección de personal.

Una herramienta de apoyo también fue el método deductivo para poder

personalizar las normas y políticas generales a la realidad de la organización en
cuestión. Fue también mediante una entrevista con los gerentes de la
Organización que se puedo concretar cuáles eran esos criterios relevantes que
debían estar plasmados en el Manual elaborado.

77
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 ANEXOS
Anexo 1 – Entrevista
Guía de preguntas para las entrevistas

a) ¿Cómo ha sido su experiencia a través de los años en el desarrollo del

proceso de reclutamiento y selección de personal, a pesar de no ser
formada en el área?
b) ¿Qué oportunidades de mejora observa en el proceso?
c) ¿Qué lineamientos o requerimientos son críticos para AAVI a la hora de
seleccionar personal?
d) ¿Cree que será útil que AAVI posea un manual de reclutamiento y
selección de personal, donde se plasmen las políticas y normas del
proceso?
e) Recientemente, en AAVI se hizo un cambio en las pruebas psicologías para
la selección de personal, ¿Cuál ha sido el impacto después de la aplicación
de las mismas?
f) Según, las necesidades de AAVI ¿El reclutamiento interno puede ser la
primera opción a la hora de buscar personal?

Anexo 2 – Carta de Autorización

Carta de Autorización

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