UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 360° EN LA ENTIDAD FINANCIERA

MIBANCO AREQUIPA 2018”

TESIS PRESENTADA POR LAS BACHILLERES:

Condori Jara Candy Cecilia

Deza Laquise Ruth Magali

TÍTULO A OPTAR: Licenciadas en Administración

ASESORA: Magister Katty Jacqueline Ríos Vera

AREQUIPA, PERÚ

2019
 ii

DEDICATORIA

A nuestras familias por su apoyo incondicional, su

comprensión y constante estímulo para lograr nuestros

ideales, de igual manera a nuestros amigos, compañeros

y demás personas que de algún modo colaboraron y

compartieron en nuestra vida universitaria.

 iii

EPÍGRAFE

Podemos ignorar las diferencias y suponer que todas nuestras mentes son iguales o

podemos aprovechas esas diferencias”

Howard Gardner

“La gente tiende a evaluarse comparándose con otros y no usando estándares absolutos”

Leon Festinger
 iv

RESUMEN

Este trabajo hace una investigación y descripción exhaustiva acerca de cómo, la entidad

financiera Mi Banco Sede Regional de Arequipa hace la evaluación de su desempeño y en lo

que se fundamenta. Aquí se ha buscado lograr los siguientes objetivos concretos:

1. Analizar el proceso de la evaluación del desempeño laboral del personal de la entidad

financiera Mibanco.

2. Determinar las Políticas Empresariales orientadas a la evaluación del personal en la

entidad financiera Mibanco.

3. Determinar las Decisiones empresariales vinculadas con el desempeño y su

evaluación en la entidad financiera Mibanco

4. Determinar las características del ambiente de evaluación y desarrollo para el

mejoramiento del sistema de evaluación del desempeño de la entidad financiera

Mibanco.

5. Elaborar lineamientos básicos y el programa piloto de Evaluación 360 grados para el

mejoramiento del sistema de evaluación de la Entidad Financiera Mibanco.

Tras analizar la información obtenida se obtuvo como resultados que las decisiones

vinculadas a la evaluación del desempeño requieren una nueva estadía técnica en la

Evaluación 360 Grados en aras de mejorar la calidad del desempeño de los colaboradores y el

ambiente. Llegamos a la conclusión que, en los últimos años, la banca ha mostrado un gran

desarrollo debido a su gente y a la vez se ha podido observar que la empresa viene haciendo

su tarea de evaluación del desempeño de forma casi inercial y sin aportes concretos a la

entidad financiera Mibanco.

 v

ABSTRACT

This investigation gives an exhaustive description of how the performance evaluation is

done and on which it is based for the Company My Bank Regional Headquarters of Arequipa.

Here we have sought to achieve the following specific objectives:

-Analyze the process of evaluating the work performance of personnel in the Company

-Determine the Business Policies aimed at the evaluation of personnel in the Company

-Determine the business decisions related to performance and its evaluation in the Company.

-Determine the characteristics of the evaluation and development environment for the

improvement of the company's performance evaluation system

-Develop a basic guidelines and pilot evaluation program 360 degrees for the improvement of

the evaluation system of the Enterprise

After analyzing the information obtained, it was obtained as results that the decisions related

to the performance evaluation require a new technical stay in the 360 Degree Evaluation in

order to improve the quality of the employees' performance. We conclude that, in recent

years, the bank has shown great development due to its people and at the same time it has

been observed that the company has been doing its task of performance evaluation almost

inertially and without concrete contributions to the company.

 vi

INDICE GENERAL
DEDICATORIA..............................................................................................II
EPÍGRAFE .................................................................................................... III
RESUMEN..................................................................................................... IV
ABSTRACT ..................................................................................................... V
INTRODUCCION ..................................................................................... XIV
CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACION 1

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................ 1

1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y AMBITO DE INVESTIGACIÓN ................. 6

1.4. TIPO DE INVESTIGACION ........................................................................................... 8

1.6. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 11

1.6.1. Problema Principal ........................................................................................................ 11

1.7. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE......................................................... 12

1.8. OBJETIVOS ................................................................................................................... 12

1.8.1. Objetivo General ................................................................................................................. 12

1.8.2. Objetivos Específicos .......................................................................................................... 12
1.10. OBJETO DE ESTUDIO ............................................................................................... 14

1.11. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 15

1.11.1. BASES TEÓRICAS ............................................................................................................ 15

1.11.2. ANTECEDENTES ............................................................................................................. 43

CAPITULO II ................................................................................................51

CAPITULO 2: METODOLOGIA: PLANTEAMIENTO OPERACIONAL 51

2.1. MEDIOS, TECNICAS E INSTRUMENTOS EMPLEADOS ..................................... 51

2.2. DISEÑO Y ESTRUCTURA DE INSTRUMENTOS Y MATERIALES ..................... 52

2.3. CAMPO DE VERIFICACIÓN ...................................................................................... 53

2.3.1. Ámbito. ................................................................................................................................ 53

2.3.2. Temporalidad. ..................................................................................................................... 53
2.3.3. Unidad de estudio. .............................................................................................................. 53
2.3.4. Estrategia de recolección de datos ..................................................................................... 56
2.3.5. Cronograma ........................................................................................................................ 57
GRAFICA Nro 1. Cronograma de investigación .......................................................................... 57
2.4. RESUMEN EJECUTIVO DE LA EMPRESA ............................................................. 58
 vii

2.5. GENERALIDADES SOBRE LA EMPRESA. .............................................................. 60

2.5.1. Historia ............................................................................................................................... 60

2.5.2. Misión ................................................................................................................................. 61
2.5.3. Visión .................................................................................................................................. 61
2.5.4. Principios Culturales .......................................................................................................... 61
2.5.5. Estrategia y propuesta de valor orientada al cliente...................................................... 62
2.5.6. Productos ............................................................................................................................ 63
2.5.7.ORGANIGRAMA ................................................................................................................. 67

CAPITULO III ...............................................................................................69

CAPITULO 3: RESULTADOS ....................................................................69

3.1. GENERALIDADES ACERCA DEL ÁREA BAJO ESTUDIO. ................................. 69

3.1.1. OBSERVACIÓN GENERAL ................................................................................................ 69

3.1.2. CARACTERÍSTICAS QUE REPERCUTEN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL BANCARIA
EN EL CAMPO HUMANO ........................................................................................................................ 75
3.2. CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO EMPRESARIAL RELACIONADO A LA

EVALUACION DEL DESEMPEÑO ................................................................................... 79

3.3. ESCENARIO ACTUAL DE LA GESTION Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO85

3.4. MODELO CON EL QUE HA VENIDO OPERANDO LA EMPRESA ..................... 88

3.5. RESULTADOS RESPECTO A POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN MATERIA DE

DESEMPEÑO ........................................................................................................................ 91

3.5.1. ASPECTOS MÁS INFLUYENTES EN LA POLÍTICA DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO EN MI BANCO ................................................................................................................... 92
3.6. RESULTADOS RESPECTO A DECISIONES DE MEJORA Y EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO EN LA EMPRESA BAJO ESTUDIO ......................................................... 99

3.6.1. EJERCICIO DE LIDERAZGO EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA

EMPRESA ................................................................................................................................................... 99
3.6.2. LAS COMPETENCIAS PARA LA ADMINISTRACION Y EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO EN LA EMPRESA ........................................................................................................... 101
3.6.3. PROGRAMAS ESPECIALES DE INCENTIVO DEL DESEMPEÑO EFICAZ Y SU
APORTE A LA EVALUACION ................................................................................................................ 103
3.6.4. LAS CARACTERÍSTICAS EN CUANTO A LA IMPLEMENTACION DE
OPORTUNIDADES DE DESARROLLO VINCULADAS AL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES
Y SU EVALUACION EN MI BANCO ....................................................................................................... 105
3.7. RESULTADOS RESPECTO AL AMBIENTE DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 109

3.7.1. ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES DE EVALUACION DE DESEMPEÑO .................... 109

 viii

3.7.2. DIFICULTADES ENCONTRADAS .................................................................................. 112

CAPITULO 4: CREACION Y APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACION

360 PROPUESTO PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LA

EMPRESA ....................................................................................................113

4.1. LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFIA BÁSICA DE FUNDAMENTO DE LA PROPUESTA 113

4.2. PROPOSITO DE LA PROPUESTA DE EVALUACION 360 .................................. 114

4.3. IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA PROPUESTA ........................................ 114

4.3.1. IMPORTANCIA GENERAL .............................................................................................. 114

4.3.2. IMPORTANCIA PARA LOS COLABORADORES DE MI BANCO .................................. 115
4.3.3. IMPORTANCIA DE APLICAR LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 360 PARA LA
ENTIDAD FINANCIERA MI BANCO ...................................................................................................... 116
4.3.4. VENTAJA ESTRATEGICA DEL METODO 360 PARA LA ENTIDAD FINANCIERA MI
BANCO ..................................................................................................................................................... 117
4.3.5. ADVERTENCIAS A TOMARSE EN CUENTA .................................................................. 119
4.4. CRITERIOS A EVALUAR. ......................................................................................... 120

4.5. MODELO Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 360°.................... 120

4.5.1. GRAFICA DEL MODELO ................................................................................................ 120

4.5.2. COMPONENTES .............................................................................................................. 122
.6. FORMATO DE EVALUACIÓN DE 360 GRADOS: ................................................... 136

CONCLUSIONES........................................................................................137

RECOMENDACIONES .............................................................................138

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................139

ANEXOS .......................................................................................................142
 ix

INDICE DE TABLAS

Tabla Nro.1: Resumen Ejecutivo de la Empresa……................................................... 58

Tabla Nro. 2: Características que repercuten de una forma notable en el campo de 76
la gestión empresarial bancaria en materia humana…………………………………
Tabla Nro. 3: Factores clave del Entorno Interno de Mi Banco desde el punto de 81
vista de la Evaluación del Desempeño al 2018……………………………………..
Tabla Nro. 4: Los bloques de Comportamiento esperados en la Evaluación del 89
desempeño en la Entidad Financiera Mibanco…………………………………………..
Tabla Nro. 5: Modelo Mental Predominante con respeto al Desempeño en Mi 91
Banco al 2018…………………………………………………………………………..
Tabla Nro. 6: Los aspectos más Influyentes en la Política de Gestión y Evaluación 92
del Desempeño en Mi Banco al 2018…………………………………………………..
Tabla Nro. 7: El Área de Gestión y Desarrollo Humano de Mi Banco y su actividad 101
en la Administración y Evaluación del Desempeño al 2018……………………………
Tabla Nro. 8: Competencias evaluables para el caso Mi Banco al 2018……….. 102
Tabla Nro. 9: Programas Especiales de Incentivo del Desempeño para el caso Mi 103
banco al 2018……………………………………………………………………………..
Tabla Nro. 10: Características en cuanto a la implementación de oportunidades de 106
desarrollo vinculadas al desempeño de los colaboradores y su evaluación en Mi
banco al 2018………………………………………………………………………………….
Tabla Nro. 11: Análisis de las actividades de evaluación de desempeño para el caso 110
Mi Banco al 2018…………………………………………………………………………...
Tabla Nro. 12: Dificultades halladas en las actividades de evaluación de 112
desempeño para el caso Mi Banco al 2018…………………………………………….…
Tabla Nro. 13: Filosofía y Principios de la Propuesta de Evaluación 360 para el 113
caso Mi Banco …………………………………………………………..…………..
Tabla Nro. 14: Componentes del Modelo Propuesto: Paso 1Creacion del equipo 122
evaluador……………………………………………………………………………………
Tabla Nro. 15: Componentes del Modelo Propuesto: Paso 2 Capacitación………. 123

Tabla Nro. 16: Componentes del Modelo Propuesto : Paso 3 Desarrollo de la 124
propuesta de evaluación de desempeño 360……………………………………………..
 x

Tabla Nro. 17: Componentes del Modelo Propuesto : Paso 4 Sensibilización dentro 125
de la organización para la evaluación de desempeño 360° ……………………………

Tabla Nro. 18: Componentes del Modelo Propuesto : Paso 5 Participantes en el 126
proceso de evaluación de desempeño 360° en la Entidad Financiera Mibanco ………

Tabla Nro. 19: Componentes del Modelo Propuesto : Paso 6 Aplicación de la 128
evaluación de desempeño 360°en el Banco………………………………………………..
Tabla Nro. 20: Componentes del Modelo Propuesto : Paso 7 Retroalimentación en 131
la evaluación de desempeño 360°en la Entidad Financiera Mibanco
Tabla Nro. 21: Componentes del Modelo Propuesto : Paso 8 Análisis de resultados 132
obtenidos en la evaluación de desempeño 360°en la Entidad Financiera Mibanco …

Tabla Nro. 22: Componentes del Modelo Propuesto : Paso 9 Recomendaciones 133
finales en la evaluación de desempeño 360°en la Entidad Financiera Mibanco …

Tabla Nro. 23: Componentes del Modelo Propuesto : Paso 10 Socialización de 133
Resultados en la evaluación de desempeño 360°en la Entidad Financiera Mibanco

Tabla Nro. 24: Componentes del Modelo Propuesto : Paso 11 Seguimiento de 134
Resultados en la evaluación de desempeño 360°en la Entidad Financiera Mibanco

INDICE DE CUADROS

Cuadro Nro.1: Operacionalización de variables……………...………………....... 12

Cuadro Nro.2: Técnicas e Instrumentos de investigación………………...………. 52

Cuadro Nro.3: Materiales de Investigación……………………….……………… 52

Cuadro Nro.4: Recursos Humanos materia de estudio…………………..……….. 54

Cuadro Nro.5: Recursos Documentales…………………...………………...……. 55

Cuadro Nro.6: Estrategia de Recolección de Datos……………………………..... 56

 xi

Cuadro Nro.7: Etapas de aplicación de los Instrumentos de Investigación……… 57

Cuadro Nro.8: Caracterización del Sector Bancario Nacional en cuanto a la 73

gestión del capital humano al 2018…………………………………………………...

Cuadro Nro.9: Factores clave del Entorno de la Financiera Mibanco desde el 80

punto de vista de la Evaluación del Desempeño al 2018…………………..…………

Cuadro Nro.10: Escenario respecto a la Evaluación del Desempeño en la 86

Financiera Mibanco…………………..……………………………………………….

Cuadro Nro.11: Perfil del Sistema de Evaluación en la actualidad………….…… 87

Cuadro Nro.12: Evolución de la Evaluación del Desempeño en la Financiera 88

Mibanco………………………………….…………………………………………...
Cuadro Nro.13: Migración de Valor del Modelo de Evaluación de Desempeño en 89
la Financiera Mibanco…..............................................................................................
Cuadro Nro.14: Características Generales de la Política de Gestión Humana de la 93
Empresa vinculadas al desempeño laboral en Mi Banco al
2018…………………………………………………………………………………..
Cuadro Nro.15:: La Política de Evaluación del Desempeño en la gestión humana 95
en la Empresa Mi Banco al 2018………………………………………………….
Cuadro Nro.16: Análisis del Ejercicio de Liderazgo en relación a la Evaluación 100
del desempeño en la financiera Mibanco al 2018…………………...........………..

INDICE DE FIGURAS Y GRÁFICOS

GráficoNro.1: Cronograma de Investigación……………………………………........ 57

Figura Nro. 1: Organigrama Estructural de Mibanco……………………………...... 68

Figura Nro. 3: Modelo de Evaluación 360 Grados a aplicarse en la Entidad 121

Financiera Mibanco…………………………………………………………………………..
 xii

INDICE DE ANEXOS

ANEXO Nro. 1: Cedula –Ficha de observación ,Análisis Documental y reporte…...... 142

ANEXO Nro. 2: Cédula o Cuestionario de Entrevista 143

ANEXO Nro. 3: Cuestionario a aplicarse 144

ANEXO Nro. 4: Formato Propuesto para la Evaluación 360 en la Agencia 145

Arequipa……………………………………………….…………………………….
xiii
 xiv

INTRODUCCION

En las empresas, instituciones y en este caso las entidades financiera como Mibanco, es

importante evaluar periódicamente a los equipos de trabajo, esto se debe a que el progreso

de una organización está basado en gran parte en el rendimiento o desempeño de los

colaboradores, y mientras éste tenga las métricas apropiadas y sea monitoreado eficazmente,

será posible tomar decisiones gerenciales y diseñar acciones orientadas a obtener los

mejores resultados en la productividad y competitividad de la organización .

La administración y evaluación del desempeño son dos actividades empresariales con cierto

nivel de complejidad que todos los gerentes y cuadro gerenciales hacen con la participación

del equipo y colaboradores a su cargo; principalmente, porque se está realizando una

calificación a seres humanos que cuentan con una matriz de emociones, aprendizajes,

percepciones, experiencias y situaciones vivenciales tan diversas como válidas. En este

sentido, la evaluación 360 grados constituye una herramienta de gestión del talento humano

que se refiere a una evaluación integral que se utiliza para efectuar una medición de las

competencias de los colaboradores en una empresa. Esta evaluación se basa en las relaciones

que tiene el empleado, de tal manera que la retroalimentación es un factor clave para evaluar

el desempeño de los trabajadores, los equipos y las organizaciones en las que se encuentran.

Uno de los mayores retos de hoy que encara el profesional de la gestión humana en cualquier

empresa financiera es mantener un equipo humano con talento y orientado a ser más

capacitado para que la empresa sea mucho más competitiva y productiva. Para alcanzar ello

se realizan evaluaciones que midan el desempeño de cada uno los colaboradores siendo esto

un desafío para quien las realiza (el profesional de gestión humano) siendo una ventaja el

mejoramiento constante y la óptima distribución de los colaboradores y recursos destinados a

 xv

cada parte de la organización conociendo quiénes son los colaboradores más productivos,

permitiendo diseñar planes de capacitación mucho más efectivos, entre otras.

La actividad financiera en el Perú representa uno de los sectores importantes por la

intensa generación de recursos económicos al contribuir de manera significativa al flujo

financiero y ser soporte monetario para diversas operaciones empresariales. La presencia de

entidades financieras de despliegue mundial ha permitido incrementar la competitividad y la

dinámica del sector a partir de desarrollos innovadores de los productos y servicios

financieros, ampliaciones y nuevas operaciones que las lleva sin duda a promover y

desarrollar con efectividad una cultura de gestión del capital humano o un modelo mental

basado en el talento humano como un valor y como una estrategia clave para sus diversas

operaciones.

Las Entidades Financieras como MI BANCO conocen que tienen que crear una

estrategia de creación de valor e invertir en talento humano con los compromisos necesarios

que involucren a sus líderes y a los colaboradores. Por consiguiente, cualquier gerente de

gestión humana sabe que no puede optar por hacer recortes (presupuestales) y mejorar las

competencias, habilidades y el talento humano (de los colaboradores), por razones de

reducción de costos; sino, por el contrario, los gerentes van a optimizar y racionalizar los

gastos e invertir en gestión humana.

En este sentido, la realización de una correcta evaluación del desempeño es

importante al momento de determinar los aspectos en los que la gestión humana que puede

mejorar y desarrollarse más.

Para generar una estrategia de gestión humana idónea, la Entidad Financiera Mi

Banco hace una evaluación del desempeño humano basado en la revisión de los distintos
 xvi

avances que se hayan hecho al respecto; así derivada de esta evaluación la empresa

determina los mecanismos que sostienen los avances y evalúan los riesgos respectivos

teniendo en cuenta que se propone un modelo innovador como es el Modelo de Evaluación

360 grados que aportará valor a las actividades y objetivos de las diversas áreas de la Entidad

Financiera Mi Banco.

La Evaluación del desempeño en la actualidad maneja y refuerza la Gestión de la Calidad de

todos los sistemas y procesos empresariales, así como las buenas prácticas y estándares de

desempeño a lo largo y ancho de las Financieras. Una gran parte de las Empresas del Sector

Financiero encaran este tema desde tres aspectos:

1. La aplicación de pruebas estandarizadas para reforzar la contratación laboral;

2. La estrategia interna de mejora del desempeño acompañada con políticas para

evaluar el desempeño individual y en el trabajo en equipo; y,

3. La contratación de empresas consultoras y outsourcers especializadas en el

tema humano para aspectos puntuales de desarrollo de capacidades básicas

Sin embargo, en los tres aspectos mencionados, a pesar de complementarse, aún se mantienen

diversos vacíos de conocimiento. En el presente caso de esta investigación nos concentramos

puntualmente en el segundo aspecto y en la empresa financiera Mi banco. De allí que

consideramos necesaria la implementación de decisiones gerenciales en la administración y

evaluación del desempeño que innoven en ese tema.

De allí se propone la presente investigación y por consecuencia se ha estructurado la tesis en

los siguientes capítulos.

Capítulo I : Problema de investigación, objetivos, antecedentes, marco conceptual.

 xvii

Capítulo II : Aspectos metodológicos para identificar y elegir correctamente las técnicas e

instrumentos de la investigación y , además , una breve reseña de la Empresa Financiera Mi

Banco como objeto de estudio y los pormenores formales de su actividad.

Capítulo III : Exposición de Resultados

Capítulo IV : Propuesta para encarar el caso.

Un especial agradecimiento a la Empresa por su colaboración, apertura y flexibilidad para

disponer de su tiempo de entrevista, así como para la Facultad de la Universidad que apoyó e

incentivó meta de profesionalización de cada una de nosotras.

Bach. Condori Jara Candy Cecilia

Bach. Deza Laquise Ruth Magaly

 1

CAPITULO I
CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACION

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un contexto altamente competitivo (como el que vivimos en la actualidad) absorber la

información, seleccionarla y utilizarla para fomentar la mejora continua, la innovación, el

aprendizaje y la retroalimentación resulta que se ha convertido en una actividad básica y

común en las organizaciones. Toda Entidad Financiera que no se esfuerza en promover el

aprendizaje continuo y que no lo evalúa no puede esperar ser capaz de ser competitiva porque

cualquier ventaja que se obtenga con un servicio innovador (aplicaciones, SIGE) resulta

siendo muy transitoria debido principalmente a que los competidores rápidamente copian las

mejores prácticas, las ideas y las perfeccionan velozmente. Los colaboradores y el equipo

directivo, deben aprender continuamente, de manera que se pueda presentar innovaciones

antes que la competencia. Toda empresa está en la obligación de poner en práctica esta nueva

concepción en la gestión 360 grados, cuidando de no caer en la reducción de la importancia

del talento humano o en la rigidez de la “aspiración humana a la seguridad”.

En los últimos años se ha dado una importancia a la productividad y la competitividad laboral

lo que ha obligado a las empresas y organismos públicos y privados a comprometerse con la

mejora continua y el desarrollo de su equipo humano, haciendo énfasis en la capacitación,

entrenamiento y adiestramiento de los trabajadores. De esto último se desprende que se torna

más crítica la necesidad de un desempeño eficiente en las labores asignadas, no solamente

para lograr mayor eficiencia en las organizaciones, en la relación con el mercado sino

también para lograr mayor realización de los colaboradores y las gerencias. En este sentido el

clima y la cultura de trabajo son también un factor social a considerar. También,

sistémicamente, las Empresas son sistemas abiertos, con un grupo de recursos

 2

organizacionales llamados también factores de producción entre los que se destaca “el factor

humano” por su gran preponderancia sobre los demás.

Tradicionalmente se pensaba que los temas asociados al factor humano eran la selección, las

remuneraciones y el trabajo en sí que desplegaba la mano de obra, pero, hoy día se ha dado

un gran giro, puesto que la gestión Humana se ocupa de la asignación, mantenimiento,

desarrollo y evaluación de todos los colaboradores de la organización.

Son diversos hechos económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos,

demográficos y ecológicos los que han contribuido a que se preste mucha atención a la

gestión humana en las Empresas, y , en este contexto, el área o departamento de gestión

humana ( antes recursos humanos-RH) es una de las áreas empresariales que más situaciones

complejas ha venido experimentando y son tan radicales que hasta el nombre del área ha

cambiado y su significado e importancia vienen girando en torno a la función de servicios

departamentales, practicas humanas, desarrollo humano, cultura y valoraciones.

Para gestionar y utilizar las competencias de los colaboradores en sus funciones

operacionales y estratégicas, las Entidades Financieras como Mibanco han venido

modificando los distintos conceptos , modificando sus prácticas de gerencia y cambiando sus

prácticas en el mercado .Existe una orientación a invertir directamente en los colaboradores

para crear equipo sólidos , desarrollarlos, producir resultados inigualables ,mejorar lo que

hacen y que el vínculo con el mercado y clientes sea con un alto nivel de servicios de

atención, productos financieros innovadores , satisfacción y excelencia en todo lo que esté a

su alcance. En ese marco una estrategia de gestión humana debe asegurar que los

colaboradores puedan aportar con la propuesta y promesa de valor de manera eficaz.

 3

En estos tiempos los servicios bancarios representan un elemento básico y clave para el

desarrollo económico-productivo y social del país, especialmente como soporte de la política

monetaria gubernamental. Por su alta complejidad , la Entidad Financiera Mibanco que se ha

elegido como objeto de estudio ,requiere de un constante estudio en sus distintos campos de

actuación para que continúe adecuándose y adaptándose a los cambios operados en materia

de gestión gerencial , gestión tecnológica (los nuevos métodos y procedimientos de trabajo) ,

gestión humana así como las nuevas tendencias de responsabilidad social y desarrollo

humano que le permita actuar bajo condiciones y sistemas cada vez más acordes con la

modernidad, la inteligencia artificial e incluso dando la pauta en aporte de valor, cultura ,

comportamiento, relaciones y buenas prácticas de desarrollo Humano.

El tipo de actividad que realiza esta empresa implica la participación de directivos,

funcionarios y personal con alta preparación, el empleo de recursos materiales de alta calidad

y precisión, el empleo de tecnologías informáticas de punta (inteligencia artificial) y del

manejo de los recursos financieros frescos, que las obliga a optimizar y racionalizar su

empleo con el objeto de mantener una relación coherente y rentable entre ellos. Por otro lado,

una de las principales características de la actividad de esta Entidad Financiera Mibanco es

que el conjunto de sus tareas y propósitos está condicionada a una diversidad de variables

externas como la situación socio-económica nacional y global. Es aquí donde juega un papel

importante el conocimiento, el aprendizaje continuo y el talento de su gente cuyos roles para

este caso es el de establecer diversos mecanismos que permitan a los colaboradores dar

respuestas innovadoras a las dificultades y retos que se presentan en cuanto a la gestión del

talento y su evaluación.

El grupo humano que desempeña labores en los diversos puestos de trabajo en la Entidad

Financiera Mibanco viene ingresando a una nueva etapa en la cual ha de desarrollar

 4

valoraciones , comportamientos y decisiones favorables donde el desempeño y su evaluación

se conjuguen para afirmar una propuesta de valor alineada a la estrategia empresarial .

Para la Entidad Financiera Mibanco que es objeto de nuestra investigación, por norma

general, el departamento de gestión humana desarrolla evaluaciones del desempeño para los

empleados de todos los departamentos. Hemos detectado que esto se debe más a la necesidad

de tener las remuneraciones controladas y contratos laborales óptimos más que por

necesidades de capacitación entrenamiento y desarrollo de su gente. Se observa , por

consiguiente, que la la Entidad Financiera Mibanco viene evidenciando poca efectividad en

el proceso de la evaluación de desempeño, producto de diversas condiciones presentes tanto

para la empresa como para el personal evaluado .Esta situación hace que se confunda la

“Evaluación de los colaboradores ” como una especie de procedimiento por el que todo el

personal debe pasar para poder lograr un incremento de sus remuneraciones , desvirtuándose

la finalidad principal de la Evaluación del desempeño en relación a la competitividad,

productividad y calidad de la Empresa. Por esta razón se investiga el proceso de la evaluación

del desempeño laboral y luego desde la óptica de 360 grados se planteó una Estrategia para

esta organización que mejoro el servicio y, de esta manera logro elevar la productividad y el

rendimiento del personal en los aspectos conductuales, competencias, logros y potencial.

La Entidad Financiera Mibanco, como entidad que va en franco crecimiento, posee procesos

de gestión humana como selección de personal, programas de capacitación e inducción ,

escalas remunerativas entre otros aspectos propios de la formalidad funcional de la Gestión

Tradicional en este campo de la empresa , pero confronta una problemática de ausencia de

medidas y estrategias que la orienten al nuevo paradigma de la gerencia del Conocimiento,

Gestión Humana que mejore el desempeño laboral y el crecimiento personal; así como al

nuevo paradigma de la gestión gerencial, la gestión tecnológica y la práctica de mercado.

 5

Esta investigación, respecto a lo mencionado, se propone encarar los siguientes problemas:

1. Reconocer los Factores más importantes que caracterizan la situación de la

Evaluación del Desempeño practicada por la la Entidad Financiera Mibanco.

2. Explicitar los aspectos vinculantes a la productividad y competitividad en la

evaluación del desempeño de los Colaboradores.

3. Describir el vínculo entre Evaluación del Desempeño y la Mejora Continua.

4. Analizar y aportar con algunas medidas estratégicas y operacionales (procesos) desde

el Modelo de 360 grados.

Al respecto, la presente investigación pretenderá dar respuesta únicamente a las siguientes

interrogantes:

¿Cuál es la importancia de la evaluación del desempeño en la Entidad Financiera Mibanco?

¿Qué medidas se han venido estableciendo al respecto?

1.2. ENUNCIADO

La Entidad Financiera Mibanco plantea a sus propios cuadros gerenciales un reto en relación

a cómo generar y desarrollar propuestas de mejora del desempeño y cuál sería la posible

herramienta consistente e idónea que pueda proporcionar productividad y competitividad en

lo individual, en equipo y organizacionalmente .De esta manera , en el presente trabajo de

Tesis , se propone investigar aquellos aspectos vinculados con el proceso de la evaluación del

desempeño de los colaboradores de la Entidad Financiera Mibanco con la perspectiva de

promover un ambiente de progreso , aprendizaje continuo y retroalimentación permanente .

 6

Para lograr ello hemos buscado identificar todos los aspectos de gestión humana

empresarial vinculados con el proceso de “Evaluación del desempeño” circunscrita,

como es obvio a la Sucursal en Arequipa de la Entidad Financiera Mibanco, llámese:

1. Política Empresarial en materia del proceso de Evaluación del Desempeño.

2. Decisiones empresariales y esfuerzos efectuados por la Entidad Financiera Mibanco

para conseguir, mantener, mejorar el desempeño y evaluarlo en condiciones

modernas y efectivas.

3. Oportunidades concretas que la Entidad Financiera Mibanco proporciona para

promover un ambiente de evaluación – desarrollo para la superación de sus

colaboradores.

En base a los razonamientos vistos anteriormente, se puede decir que la presente

investigación plantea una descripción del proceso de evaluación del desempeño laboral en la

Entidad Financiera Mibanco –Sucursal Arequipa que se expresa en el enunciado a

continuación: “Evaluación del Desempeño 360° en la Entidad Financiera Mibanco de

Arequipa, 2018”.

1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y AMBITO DE INVESTIGACIÓN

A manera de tener una vista panorámica o integral de los fundamentos científicos de la

investigación se ha visto por conveniente precisar y especificar lo siguiente:

 7

 Campo de la Ciencia: Este problema está inserto en el campo epistemológico

de la Ciencia de la Administración.

 Área de Investigación: corresponde al Área de la Administración Funcional, es

decir la Administración del Capital Humano en las organizaciones y las

Entidades financieras.

 Línea de Investigación: La línea de Investigación es la del Sistema Evaluación

del Desempeño.

En el análisis de los procesos de una Entidad Financiera es una realidad y es factible aplicar

gestiones de desarrollo y estrategias de retención de personal usando en este caso La

Evaluación de Desempeño 360 grados.

En la Evaluación de Desempeño del personal es importante aplicar la carrera administrativa;

para respaldar situaciones de inestabilidad y estabilidad personal, y por lo tanto implica una

evaluación desde el momento de la determinación de la necesidad y la descripción del cargo,

por lo que es necesario considerar la selección, la introducción, la capacitación, la

consolidación, la promoción hasta coordinar la implicancia más idónea y esto contribuye a

garantizar la eficiencia en la administración de las Entidades Financieras.

El problema fundamental se plantea desde dos puntos de vista; primero se analiza el

problema y las dificultades de organizar los esfuerzos de los colaboradores de Mibanco, y así

lograr sus objetivos de acuerdo a su desempeño. En segundo lugar, contar con una

sistematización adecuada de esos reclamos sin solución esto lo permite organizar y resolver

una buena aplicación del Desempeño 360 grados.

 8

1.4. TIPO DE INVESTIGACION

Se precisa lo siguiente al respecto:

Se trata de una investigación Cualitativa de Nivel Descriptivo.

Para cumplir con el propósito descriptivo de la Tesis se ha elegido la metodología del estudio

de caso que permite acotar la investigación a sólo un objeto o un caso (caso la Entidad

Financiera Mibanco, Arequipa 2018).

Los resultados aportados solo permanecen ciertos sólo para este caso empresarial singular: la

Entidad Financiera Mibanco.

Los resultados permiten generar un aporte para la Entidad Financiera Mibanco.

Los resultados deben dar comienzo a otras investigaciones y extenderse- por analogía-

algunos resultados y la propuesta presentada a otras Entidades Financieras que podrían

aparecer en el sector y requerir de soluciones prácticas (capítulo IV).

Se centran los esfuerzos en el estudio del objeto singular para revelar sus múltiples atributos

y características complejas a fin de contar con la percepción más completa posible del objeto

considerando a la Entidad Financiera Mibanco como una totalidad, en expansión e

interactuante con su entorno o ambiente.

1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

Esta investigación se justifica porque servirá como un aporte para los funcionarios de las

Entidades Financieras y en especial de la Entidad Financiera Mi banco, respecto al diseño de

una propuesta de evaluación de desempeño del personal colaborador. Es un trabajo relevante

orientado a la mejora del desarrollo profesional y laboral de los colaboradores de la Entidad

Financiera Mibanco. Con lo que a través de estos programas de evaluación de desempeño

constante que no solo mida el rendimiento sino también el cómo desarrolla sus competencias.
 9

En negocios modernos, el proceso de la evaluación del desempeño de los colaboradores, así

como en Entidades Financieras se hace uso del respectivo desarrollo de competencias y

habilidades, representan una contribución significativa a la competitividad en productos

financieros; a la par de la gestión gerencial y gestión tecnológica. Al respecto, este problema

conocido en el mundo empresarial ha de ser estudiado para encontrar soluciones que

permitan proponer los mecanismos necesarios para su mejoramiento de la productividad

personal y la productividad de equipos.

El progreso y el perfeccionamiento mueven a las organizaciones y especialmente a sus

cuadros directivos a que cuenten con el equipo más preparado o calificado. Toda

organización no sólo debe procurar analizar constantemente su entorno sino también deben

ver hacia si misma para hacer una gestión de la mejora continua y desarrollar la performance

de sus sistemas, procesos, estructuras y capital humano.

En el mundo global se necesita conocer las diferencias sociales, culturales y económicas para

ajustar todo lo necesario en las organizaciones, así como realizar un ajuste a su estilo de

gerenciar y liderar. Con esta investigación se pretende efectuar un aporte sistematizando los

aspectos más relevantes de la gestión humana, gestión tecnológica y del desempeño gerencial

y su evaluación 360 grados en la Entidad Financiera. A la fecha, existen indicios de

evaluaciones, sin embargo, no nos indican que se haya practicado una política y programas

destinados a mejorar la comprensión de las competencias, los conocimientos y las habilidades

para las distintas áreas que comprende esta Entidad Financiera Mibanco bajo estudio. Existe

actualmente un sistema de evaluación que se maneja por inercia y solo para manejo de las

remuneraciones Por ello, esta tesis lo que busca es generar una caracterización de su sistema
 10

de evaluación del desempeño actual y este resultado darnos luces para crear los mecanismos

necesarios para su rediseño y mejoramiento a la luz del enfoque de Evaluación 360 Grados.

También , más específicamente , esta investigación permite determinar algunas deficiencias

en el proceso de la evaluación del desempeño laboral de plataforma .Por esta razón ,se busca

que se tome conocimiento de las condiciones del sistema de evaluación que practica la

Entidad Financiera Mibanco bajo estudio y con ello se posibilite efectuar las correcciones y

medidas de mejoramiento progresivo del mismo para elevar la calidad de gestión gerencial,

de la gestión humana y tecnológica; por consiguiente, se puedan contar con competencias

para generar un mejor trabajo .

Se hace necesario contar en el Sector de las Microfinanzas Nacional y Regional con estudios

acerca de los mecanismos de evaluación del desempeño de sus trabajadores que permitan

retroalimentar con efectividad la labor que realizan y también que permita crear mejores

políticas de productividad , de capacitación y perfeccionamiento de las cualificaciones de los

colaboradores de todo nivel para que puedan responder a la complejidad , exigencias y

requerimientos que plantea el trabajo y los avances tecnológicos en los diversos sistemas que

opera la Entidad Financiera Mibanco.

Una Evaluación del Desempeño 360 grados en la Entidad Financiera Mibanco debe tener

efectos muy positivos para crear una estrategia de Desarrollo de Competencias. Esta mejora

de este sistema actual será un elemento concebido y propuesto en el presente trabajo de

investigación para aumentar su eficacia, productividad, competitividad, la motivación, elevar

su sentido de responsabilidad, incrementar su capacidad innovadora, mejorar las relaciones

entre colaboradores, trabajar en equipo, ejercer liderazgo entre otros aspectos.

Cualquier proceso de retroalimentación de los resultados de la gestión humana resulta

importante para que exista posibilidad de que los colaboradores tengan la convicción de
 11

enmendar errores, capitalizar los aprendizajes y las experiencias, así como proporcionar las

mejores respuestas con sentido de “Calidad”.

La formulación de procesos confiables de gestión humana y la buena disposición a crear una

mentalidad proclive a “ser evaluado” para mejorar permitirá, ordenar, regular, normar,

estandarizar y mejorar continuamente el actual nivel de desempeño.

La bibliografía y los trabajos sobre Evaluación del Desempeño son innumerables, sin

embargo, la información aún es escasa e incompleta a la hora de tratar la temática específica

en la gestión humana de empresas como la que se va a analizar aquí.

1.6. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.6.1. Problema Principal

¿Cómo se realiza la Evaluación del Desempeño laboral del personal en la Entidad Financiera
Mibanco de Arequipa, 2018?”

1.6.2. Problemas Secundarios

• ¿Qué Políticas empresariales están orientadas a evaluar el desempeño laboral en la

Entidad Financiera Mibanco, Sucursal Arequipa?

• ¿Cuáles son las Decisiones empresariales vinculadas con el desempeño laboral y su

evaluación en la Entidad Financiera Mibanco, Sucursal Arequipa?

• ¿Cómo es el Ambiente de evaluación y desarrollo para el mejoramiento del sistema de

evaluación del desempeño y para la superación de los asesores, jefes de negocio y gerente de
la Entidad Financiera Mibanco, Sucursal Arequipa?
 12

1.7. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

Cuadro Nro.1

Operacionalización de la variable

Definición Definición Escala de

variable indicadores
conceptual operacional medición
Evaluación La evaluación del Es un instrumento de Políticas de
del Desempeño es una gestión para la Recursos
Desempeño evaluación formal mejora continua de Humanos en
de que tan bien los la calidad de los materia de
empleados hacen su servicios brindados Desempeño
trabajo. (Griffin, por el equipo Decisiones de nominal
2011,p.450) humano, que labora mejora y
en Entidad Evaluación del
Financiera Mibanco, Desempeño
sucursal Arequipa. Ambiente de
Evaluación del
Desempeño

Elaboración: Propia

1.8. OBJETIVOS

1.8.1. Objetivo General

Analizar el proceso de la Evaluación del Desempeño laboral del personal en la Entidad

Financiera Mibanco de Arequipa 2018.

1.8.2. Objetivos Específicos

 13

 Determinar las Políticas Empresariales orientadas a la evaluación del personal

en la Entidad Financiera Mibanco.

 Determinar las Decisiones empresariales vinculadas con el desempeño y su

evaluación en Entidad Financiera Mibanco.

 Determinar las características del ambiente de evaluación y desarrollo para el

mejoramiento del sistema de evaluación del desempeño de la Entidad

Financiera Mibanco.

 Elaborar una lineamientos básicos y programa piloto de Evaluación 360 grados

para el mejoramiento del sistema de evaluación de la Entidad Financiera

Mibanco.

1.9. ALCANCES Y LIMITACIONES

La amplitud del tema de la Evaluación del Desempeño es compleja, por lo cual se ha

determinado los siguientes alcances y limitaciones:

1. No se pretende abarcar la total y múltiple gama de Teorías, Técnicas y prácticas de

Evaluación del Desempeño que existen.

2. Aquí solo se está observando el Sistema que la Entidad Financiera emplea y no se

está realizando una Evaluación del Desempeño.

3. Por esta razón, debe efectuarse estudios complementarios que proporcionen mayor

apertura al respecto. Estos estudios complementarios involucran necesariamente las

 14

siguientes disciplinas: Comportamiento Organizacional, Antropología, Psicología

Organizacional, Costos laborales, Cultura Organizacional, Gestión del Talento, etc.

4. Este esfuerzo de búsqueda de respuestas desde otras áreas del conocimiento, debe

arrojar nuevos planteamientos que darán una visión más amplificada de los distintos

fenómenos asociados a la Evaluación del Desempeño Humano en las Organizaciones.

5. Una Evaluación del Desempeño para cualquier organización debe crear efectos

muy positivos para elaborar una estrategia de Desarrollo de Competencias de los

Colaboradores cualquiera que sea el nivel jerárquico que se tenga.

6.La mejora de este sistema de Evaluación del Desempeño será un elemento

concebido y propuesto en este trabajo de investigación para dar una respuesta a las

aspiraciones humanas de prosperar y crecer en las organizaciones , mejorar la calidad

de gestión gerencial y encontrar mecanismos para aumentar su eficacia , aumentar la

motivación , elevar su sentido de responsabilidad individual y colectiva , incrementar

su capacidad emocional y creativa , a lograr mejores relaciones y vínculos entre los

grupos organizacionales internos ,trabajar en equipo ,ejercer un liderazgo autentico ,

entre otros aspectos beneficiosos.

1.10. OBJETO DE ESTUDIO

1. Se refiere a una sucursal en Arequipa del sector bancario Nacional, considerada como

Entidad Financiera de tamaño grande.

2. La Entidad Financiera nacional Mibanco forma parte de un grupo empresarial

importante de nuestro país, por ello dadas sus dimensiones nos hemos circunscrito a la

Sucursal Arequipa.
 15

3. Se ha seleccionado las actividades, procesos y funciones relativas a la evaluación del

desempeño Humano.

4. Lógicamente, las unidades de estudio a las que se hace referencia están constituidas

por las funciones, actividades y procesos vinculantes que son esenciales para

despliegue de las decisiones de Evaluación del Desempeño

5. Se ha desarrollado una descripción de la Entidad Financiera Mibanco en el Capítulo 2

manteniendo la mayor confidencialidad de la misma a fin de conocer más las

características gravitantes de este negocio.

1.11. MARCO TEÓRICO

El sustento o base teórica de referencia que se ha tomado en consideración es un grupo de

teorías y conceptos para el mejor desarrollo y comprensión del presente trabajo de

investigación en el campo de la Gestión Humana y la Evaluación del Desempeño.

El conjunto de conocimientos demostrados y verificados como ciertos y que tienen relación

con el tema de investigación son:

1.11.1. BASES TEÓRICAS

LA ADMINISTRACIÓN:

Según ( Munch Galindo & García Martínez, 2005), definen a la Administración como el

proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social

para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

.
 16

ENTIDAD FINANCIERA

Para (Galán Sánchez, 2011), una entidad financiera es cualquier entidad o agrupación que

tiene como objetivo y fin ofrecer servicios de carácter financiero y que van desde la simple

intermediación y asesoramiento al mercado de los seguros o créditos bancarios.

ENTIDAD BANCARIA

Una entidad bancaria (Bancos y Cajas de Ahorro) es una institución financiera que se encarga

de administrar el dinero de unos para prestarlo a otros. La banca, o el sistema bancario, es el

conjunto de entidades o instituciones que, dentro de una economía determinada, prestan el

servicio de banco o banca. (Martín, Juan del Real, 2018)

GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Según Schuler, R. S. (1992). Puede definirse como la gestión estratégica de los recursos

humanos, son todas aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a la

hora de formular e implantar las estrategias de las empresas o las decisiones respecto a la

orientación dada a los procesos de gestión de los recursos humanos y afectan al

comportamiento de los individuos a mediano y largo plazo, tomando como referencia tanto

los factores internos como de contexto a la organización.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Mondy, R. Wayne (2005). Afirma que la gestión o administración de talento humano

corresponde a la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos

organizacionales. Sostiene que es una actividad que depende de menos jerarquías, órdenes y
 17

mandatos y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la

empresa.

EL NUEVO PARADIGMA EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL

ÁMBITO EMPRESARIAL MODERNO

(Chiavenato, 2008), define la Gestión del talento humano como: «el conjunto de políticas y

prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las

personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y

evaluación de desempeño». Explicando los 6 procesos de esta.

Los seis procesos de la Gestión del talento humano:

1. Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe

trabajar en la organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.

Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas, incluye reclutamiento y

selección de personas, (Psicólogos, Sociólogos).

2. Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las personas?

Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y

orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos,

análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño,

(Estadísticos, analistas de cargos y salarios).

3. Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las

personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades

individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios

sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar).

4. Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas? son

los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal.

Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las

 18

carreras y programas de comunicación e integración, (Analistas de capacitación, Instructores,

Comunicadores).

5. Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las personas

en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas

satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina,

higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos,

Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitación de vida).

6. Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son?

procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar

resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de

personal, Analistas de disciplina).

CAPITAL HUMANO

Según Gary S. Becker (2009). “El capital humano es un concepto que remite a la

productividad de los trabajadores en función de su formación y experiencia de trabajo”.

El capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para

designar a un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad, sino

también de la calidad, del grado de formación y de la productividad de las personas

involucradas en un proceso productivo. A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha

extendido para designar el conjunto de recursos humanos que posee una empresa o

institución económica. Igualmente se habla de modo informal de "mejora en el capital

humano" cuando aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de

dicha institución económica. Esta teoría se sustenta en una doble interpretación y

fundamentación. La primera de carácter economicista: la productividad del trabajador está en

función de la educación recibida. La mayor especialización (vía sistema educativo formal),

 19

vía trabajo (no formal) aumenta la productividad y se ve compensada por los salarios más

altos. La segunda de carácter asignacionista: la educación tiene fundamentalmente funciones

de «asignación». Las calificaciones escolares proporcionan un criterio de «selección

personal» a los empresarios. La educación tiene efectos « no cognitivos»: influye en la

actitud y comportamiento de los trabajadores”.

LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LA DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA EMPRESARIAL:

Lo más importante para el éxito de cualquier organización y, por tanto, para cualquier

empresa, son las personas que la integran. Si esas personas han sido bien seleccionadas, bien

formadas, bien integradas en los grupos de trabajo y se encuentran identificadas con los

objetivos de la organización, ésta tendrá éxito. Ahora bien, no basta con que cada una de las

personas de la organización sea excelente, el éxito también depende de la forma en que

interactúan las personas y de su relación con la organización. Por ello, es importante que las

personas se encuentren bien dirigidas. En definitiva, las organizaciones y las personas

dependen unas de otras” La empresa es, pues, ante todo, un equipo de hombres y de mujeres,

cuyos talentos, motivaciones y expectativas constituyen la lógica del capital humano en la

que debe fundamentarse la estrategia de empresa” (Besseyre Des Horts, 1990).

ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

“La administración del desempeño es un enfoque sistemático aplicado a la administración de

personal del día a día en el ambiente de trabajo, orientado a evaluar los resultados esperados

en la ejecución de un proceso; utilizando el “acompañamiento” como recurso principal para

optimizar los resultados.

 20

También pretende dejar claros los resultados esperados en términos de calidad, costo y

oportunidad, individual y grupal, para continuar con un proceso de seguimiento al acompañar

al empleado y plantearle mejoras en los procesos que ejecuta, o en los resultados que debe

alcanzar. Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos dejando constancia de ellos, cada vez que

su buen criterio administrativo se lo insinúe, o el resultado del empleado lo requiera.

Asimismo, la Administración del desempeño, insinúa medidores (costo-calidad-oportunidad),

puesto que si no los hay, no será fácil cuantificar el desempeño.

Por otra parte, debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para

mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe

convertirse en una herramienta más para calificarlo y castigarlo, si el resultado es malo, será

útil en el caso extremo en que deba tomar una acción drástica. En ésta, se puede justificar la

decisión en los datos cuantificados y conservados como historia de los resultados alcanzados

en acuerdos y revisiones anteriores con el empleado. En este orden de ideas, se requiere de un

buen equipo de trabajo que esté en condiciones de proyectar acciones cualitativas, para lograr

la misión y visión de las instituciones.

Para tal efecto, se mencionan 5 principios que ayudaran a lograr dichos objetivos:

La Planificación del Desempeño, donde establece lo que se espera de los trabajadores;

El Desarrollo del Desempeño, aspecto en el cual se proveen las técnicas y los métodos

apropiados para ayudar a los trabajadores.

La Revisión donde se efectúa una supervisión constante del desarrollo de los subordinados,

El Monitoreo, donde juega un papel importante el gerente, pues le corresponde tener bien

motivados al personal, para que ellos mejoren su desempeño.

La Evaluación del Desempeño, es en este aspecto donde se observa y se reconoce si el

trabajador se desenvuelve en forma efectiva.

 21

De lo anterior se deduce, que el desempeño laboral depende de las dinámicas de las

relaciones que se establecen entre el gerente y los subordinados” (Ruiz Jocelyne,Silva Neif,

María Vanga 2008)

DESEMPEÑO LABORAL

Según Chiavenato (2000), define el desempeño, cómo las acciones o comportamientos

observados en los empleados que son relevantes para el logro de los objetivos de la

organización. Afirma que un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que

cuenta una organización. El desempeño humano en el cargo varía de una persona a otra y de

situación en situación, pues este dependerá de los factores condicionantes por lo que sea

influenciado. Cada individuo es capaz de determinar su costo-beneficio para saber cuánto

vale la pena desarrollar determinada actividad. Así mismo el esfuerzo individual dependerá

de las habilidades y la capacidad de cada individuo y de cómo perciba este el papel que

desempeña. Chiavenato establece algunos factores que afectan el desempeño en el cargo y

establece que el valor de las recompensas y las habilidades de la persona se dan a través del

esfuerzo individual y de acuerdo a la percepción que tenga cada individuo medirá su

desempeño.

Stoner y Gilbert (2003) indican que el desempeño laboral “es la manera como los miembros

de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas

básicas establecidas con anterioridad.Ahora bien, desempeño laboral, es cuando ocurre en un

contexto laboral, rodeado y regulado por normas, restricciones, expectativas de otros,

exigencias, incentivos y probablemente recursos o ayudas necesarias para asegurar la calidad

desempeño-resultado”.

Gibson, Ivancevich y Donelly (2001) definen “el desempeño laboral como el resultado de

cargos que se relacionan con los propósitos de la organización, tales como calidad, eficiencia
 22

y otros criterios de efectividad. Existe una gran cantidad de criterios que podrían medirse al

estimar el desempeño. Las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades son

características individuales que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización

para producir comportamientos, los cuales, a su vez, afectan los resultados. Como ejemplos

de criterios para medir el desempeño de los empleados tenemos: cantidad de trabajo, calidad

de trabajo, cooperación, responsabilidad, conocimiento del trabajo, asistencia, necesidad de

supervisión, etc. El desempeño refleja principalmente los objetivos de la eficiencia, esto es,

alcanzar las metas al tiempo que se utilizan los recursos eficientemente”

CARACTERÍSTICAS DEL DESEMPEÑO LABORAL

Según Flores (2008) Las características del desempeño laboral corresponden a los

conocimientos, habilidades y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre

al desarrollar su trabajo.

FACTORES Y ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL

Ghiselli (1998), señala cómo el desempeño está influenciado por cuatro (4) factores:

-La motivación;

-Habilidades y rasgos personales;

-Claridad y aceptación del rol; y

-Oportunidades para realizarse.

Para Araujo y Guerra (2007). “Diversos autores han encontrado diferentes variables para

evaluar el desempeño de las personas en sus trabajos, tal es el caso de Davis y Newtrons,

quienes aseguran que el desempeño laboral se ve afectado por factores como:

Capacidades, adaptabilidad, comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en equipo,

estándares de trabajo, desarrollo de talentos y potencia el diseño del trabajo.

 23

Por otro lado, Chiavenato (1999) expone que “el desempeño laboral está determinado por:

Factores actitudinales:

La disciplina, la actitud cooperativa, la iniciativa, la responsabilidad, habilidad de seguridad,

discreción, presentación personal, interés, creatividad, capacidad de realización.

Factores operativos:

Conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.

Queipo y Useche (2002) concuerdan con la definición anterior, ya que aseguran que “el

desempeño de un puesto de trabajo cambia de persona a persona, debido a que este influye en

las habilidades, motivación, trabajo en grupo, capacitación del trabajador, supervisión y

factores situacionales de cada persona; así como, la percepción que se tenga del papel que se

desempeña. Observando así que son múltiples los factores que determinan el desempeño

laboral. Sin embargo, no solo los elementos personales y actividades de grupo son los únicos

que determinan el desempeño laboral, ya que un factor que tiene un papel muy importante

son las herramientas de trabajo pues como los recursos de mantenimiento como el suministro

de herramientas, materiales y sobre todo de información esencial es uno de los aspectos más

importantes del oficio de supervisión

CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott, (2013) es: “Un

procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo

para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.”

Puchol (2006) afirma que “la evaluación del desempeño es un procedimiento continuo de

expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual,

que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados

criterios.”
 24

Chiavenato(1999) indica que La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del

desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un

proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún

objeto o persona. El mismo Chiavenato (2000) amplía lo anterior y señala que La evaluación

del desempeño va estrictamente vinculada a los incentivos y las motivaciones personales, las

correcciones de los problemas confrontados y la acción gerencial. Cuando se siguen estos

pasos, la persona se siente participe de los objetivos de la organización, mejoran las

relaciones y emplean los medios necesarios para mejorar el desempeño actual”.

Chiavenato (2011) hace la aclaración de que “la evaluación del desempeño es una

apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de

desarrollo. Es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una

persona. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la

integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias,

desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto,

problemas de motivación, etc. De acuerdo con los tipos de problemas identificados, la

evaluación del desempeño sirve para definir y desarrollar una política de recursos humanos

acorde con las necesidades de la organización” .Chiavenato (2011) indica que las

evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.

Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de

personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no

lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y

orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más

del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien

documentada disponible sobre el empleado. Por otro lado, además de mejorar el desempeño,

muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que
 25

otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de

información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera

insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y

capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido

considerados en todas sus facetas.

Werther y Davis (2001) precisan que “Constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura

obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que

tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para

decidir las acciones que deben tomar”.

Martha Alles(2004) “Es un instrumento para dirigir y supervisar personal, es un puente entre

el responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo

que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las expectativas y cómo hacer para

mejorar los resultados”.

FINALIDAD Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Según Encina (2003), la evaluación del desempeño es útil para:

a) Mejorar las actividades de la empresa en razón de selección y capacitación

b) Brindar información a los empleados para que mejoren su rendimiento.

Nieto (2003), menciona que evaluar el desempeño es verificar si el evaluado está cumpliendo

con sus funciones y responsabilidades que tiene en un tiempo determinado, ver mediante los

resultados si se está cumpliendo con los objetivos puestos por la organización, para poder

mejorar su trabajo.
 26

“Las empresas realizan las evaluaciones con fines administrativos, de desarrollo y de defensa

legal:

-La evaluación con fines administrativos consiste en utilizar información que proporciona el

sistema para decidir quién va a ser promocionado o despedido, y también sirve para fijar la

cuantía de la retribución (compensación) – las comisiones o los pagos de destajo, son los

ejemplos de incentivos retributivos basados en el desempeño. La evaluación con alguno de

estos propósitos ha tenido una función de control, es decir, de comprobación del

cumplimiento en el trabajo. También se puede utilizar para identificar problemas de

rendimiento, al identificarlos ayuda a los directivos a buscar soluciones. Entre estas

soluciones se encuentra la de asignar al trabajador al puesto para el que esté mejor

capacitado, la formación o la comunicación de los valores y objetivos organizativos.

-La evaluación con fines de desarrollo se presenta en los casos que no hay problemas de

rendimiento, existen trabajadores con un nivel de desempeño excelente y un gran potencial.

En esta situación se trata de no desperdiciar a estas personas y, por tanto, hacer que

desarrollen ese potencial dentro de la empresa, siendo importante la evaluación del

desempeño en el desarrollo de los planes de carrera. Otro propósito del desarrollo es utilizar

la evaluación como una herramienta para validar prácticas de recursos humanos. Este es el

caso de las pruebas de selección, de los cursos de formación o del sistema de retribución. Con

las entrevistas, los test de personalidad o los de aptitudes, las empresas pretenden evaluar a

priori el rendimiento de los candidatos en un puesto. Solo cuando el candidato sea elegido,

contratado y empiece a desarrollar las funciones de su puesto, la empresa sabrá si ha dado

con el empleado adecuado. También resulta complicado saber si los cursos de formación

implantados han sido rentables. En la mayor parte de los casos, la evaluación de la formación

se reduce a los resultados obtenidos en los exámenes realizados durante el curso o a los de las

encuestas de satisfacción contestadas por formadores y formados. Sin embargo, la mejor

 27

forma de determinar la rentabilidad de un curso es a través de los retornos que ha supuesto

para la empresa la inversión realizada. El retorno más inmediato es en qué medida la

formación ha supuesto que el trabajador aumente frente a periodos anteriores. La validación

del sistema de retribución presenta problemas similares, es difícil saber hasta qué punto las

decisiones salariales tomadas son las mejores. La retribución es uno de los principales

mecanismos de atracción, retención y motivación. Por tanto, el mal funcionamiento del

sistema de retribución puede hacer que no seamos capaces de atraer a candidatos calificados

o que no sepamos retener o motivar a los que ya están contratados. Una forma de detectar

estos problemas es mediante la evaluación del desempeño. Si los empleados no están

satisfechos con su salario, esto repercutirá negativamente en su rendimiento. Por el contrario

un salario satisfactorio puede ser el motivo de un desempeño superior.

-La evaluación con fines de defensa legal, la evaluación del desempeño se puede utilizar

también para defender ante las autoridades judiciales determinadas decisiones de recursos

humanos. Por ejemplo un rendimiento pésimo persistente en el tiempo puede ser motivo de

despido. Para estos casos, la empresa debe disponer de un sistema de evaluación formal y

objetivo, porque en caso contrario los jueces pueden resolver que el despido es improcedente.

Así también, resulta importante mencionar que la evaluación del desempeño hace operativa la

estrategia de la organización y logra que la medida de la evaluación conviertan en tangible la

ventaja competitiva.” Abad Tito; Gamarra, Nora; Azabache, Luis; Aliaga Luis (2011).

ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

“Existen tres tipos de enfoques que apuntan a la observación de la Evaluación del

Rendimiento en las Empresas:

 Evaluación de las Personas

 Evaluación de los Resultados

 28

 Evaluación Mixta

-Evaluación de las Personas Este enfoque se orienta a la evaluación de la persona, su

personalidad, su conducta y su potencial, lo que se evalúa mediante la combinación de

criterios como sus conocimientos, sus experiencias, la apariencia, su actitud, la capacidad de

desenvolverse, la capacidad de dirigir y decidir. Evalúa a la persona y sus resultados

relacionados con sus capacidades para lograr su mejor rendimiento.

-Evaluación de los Resultados La evaluación se centra en la importancia de las funciones que

desempeña el trabajador. Después de haber realizado la Evaluación de las Personas pasa al

análisis del trabajo, se pone énfasis en el control de las operaciones. Debemos indicar que en

las Empresas los estilos de Evaluación se encuentran divididos en su posición. Algunas

prefieren la Evaluación de las Personas y otras prefieren la Evaluación de los Resultados.

-Evaluación Mixta Esta Evaluación es la combinación de las dos anteriores, la ventaja que

tiene es que no se centra exclusivamente en las características y actitudes propias de

personalidad ni en los indicadores del cargo, sino que hace una combinación para enunciar

ambos factores. De esta manera las evaluaciones pueden resultar más objetivas. Las

Psicologías Industrial y Organizacional da una especial importancia al recurso humano en la

Empresa para su buen funcionamiento y que de su bienestar organizacional deriva el buen

desempeño de sus funciones.” Abad Tito; Gamarra, Nora; Azabache, Luis; Aliaga Luis

(2011).

PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

Para Tápanes (2006) serían:

“Medir objetivamente, el rendimiento de los trabajadores de la organización. Esta evaluación

se realiza considerando los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas, el

 29

trabajo desarrollado y las características personales del trabajador, lo que permite a la

Dirección contar con información para decidir sobre su permanencia, promoción en el

empleo, así como su envío a Cursos de Capacitación profesional.

Utilizar los resultados de la Evaluación del Desempeño como una importante técnica de

dirección y de apoyo para tomar decisiones administrativas sobre los trabajadores, referidas a

la selección, promoción, formación y desarrollo de procesos de idoneidad y otorgamiento del

mejor derecho.

Emplear los resultados de la evaluación para mejorar el desempeño, retroalimentándolo sobre

los aspectos positivos y negativos en el desempeño actual.”

“La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del

jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor

profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si

debe modificarse el desempeño, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir

conocimientos del cambio planeado.

En la mayoría de las organizaciones, la evaluación de desempeño tiene dos propósitos

principales:

1. Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor

2. Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado, y

fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.”

“La evaluación de desempeño no es por si misma un fin, sino una herramienta para mejorar

los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la evaluación de

desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:

1- Adecuación del individuo al cargo;

2- Entrenamiento;

3- Promociones;
 30

4- Incentivo salarial por buen desempeño;

5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;

6- Autoperfeccionamiento del empleado;

7- Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;

8- Estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos;

9- Estímulo a la mayor productividad;

10- Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la empresa;

11- Retroalimentación de información al propio individuo evaluado;

12- Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:

Permitir condiciones de medición del potencial humano

Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y

cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente

Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los

miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los

individuales.” (Tápanes,2006)

Según León (1998), el objetivo principal de la evaluación es mantener una base de

información respecto al desempeño del trabajador tanto individual como grupal de una

empresa, con base a investigaciones periódicas que permitan a la empresa aplicar los

correctivos necesarios y de esta forma hacer que la compañía sea altamente competitiva.

La necesidad y el objetivo de la evaluación es mejorar las actuaciones en su carácter

formativo y continuo, en su función de diagnóstico, predictiva y de control.

INDICADORES A MEDIR EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Para Tápanes (2006) son los siguientes:

 31

-Cumplimientos de los objetivos y tareas: Valora la productividad del trabajo alcanzado en el

cumplimiento de las funciones sin tener en cuenta la calidad del mismo.

-Calidad del trabajo: Mide la exactitud, la frecuencia de error y el esmero que caracteriza

el servicio prestado por el evaluado sin tener en cuenta el volumen prestado.

-Conocimientos del trabajo: Considera el nivel con que el trabajador conoce las acciones a

ejecutar en su puesto y áreas de trabajo con vista a lograr sus objetivos de trabajo y mostrar

valor añadido.

-Disciplina Laboral: Expresa el nivel de cumplimiento con las principales disposiciones en

cuanto a la disciplina del trabajo.

-Iniciativa y creatividad: Medida que evalúa el grado de independencia con que el trabajador

despliega ideas y criterios nuevos en su puesto de trabajo, acordes con los principios

generales de la organización.

-Cooperación y trabajo en equipo: Mide el nivel de aceptación de las orientaciones del jefe y

su colaboración eficaz en equipo.

-Superación personal: Valora el espíritu de superación en aras de cumplimentar el plan de

formación y desarrollo previsto para superar su actuar y accionar, o mejorar el futuro.

-Cultura de Producción: Valora el cumplimiento de la cultura de producción y la imagen que

proyecta cada trabajador.

-Relaciones Humanas: Mide las relaciones con el resto del colectivo de trabajadores.”

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

“Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en

materia de recursos humanos.

-El gerente: Existe una rígida centralización. La mayor parte de las veces, la evaluación de

desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la dependencia de

 32

administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe, el staff de la

dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y controla el sistema,

en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De ésta

forma, el jefe mantiene su autoridad de línea, en tanto que la dependencia de administración

de recursos humanos mantiene su autoridad de staff.

-El empleado: Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados,

la responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente descentralizada. Este tipo

de evaluación es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está

compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de

equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación sin subjetivismo ni

distorsiones personales. El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su

supervisor y conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los

objetivos de desempeño que deben alcanzarse. La evaluación de desempeño no puede ser

responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque:

puede haber heterogeneidad de objetivos

los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse

los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del supervisor

los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales.

-Comité de evaluación: Es el sistema más utilizado, existe centralización en lo que

corresponde al proyecto, a la construcción y a la implementación del sistema, y relativa

descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. La evaluación de desempeño

se asigna a una comisión especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios

pertenecientes a diversos departamentos. En este caso, la evaluación es colectiva, y cada

miembro tendrá igual participación y responsabilidad en los juicios.Por lo general, la

comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes

 33

participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y de la

atención de los patrones. Los miembros transitorios, que participan sólo de los juicios acerca

de los empelados ligados directa o indirectamente a su área de desempeño, tienen el papel de

proveer información de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación. La evaluación

del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor directo, quien sólo más tarde la

presentará y discutirá con la comisión. Con el paso del tiempo, los miembros permanentes

obtendrán conocimiento de los recursos humanos disponibles y de los evaluadores, y podrán

colaborar para el perfeccionamiento de las técnicas y dirigir a los evaluadores hacia una

concepción coherente y univoca.”(Chiavenato ,2011)

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

“Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la

comunidad.

1. Beneficios para el jefe

-Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando con un

sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.

-Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados

-Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación, y

mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento

-Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que

funcione como un engranaje.

2- Beneficios para el subordinado

-Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus

funcionarios

-El trabajador conoce cuales son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su

desempeño, como por ejemplo programas de entrenamiento, seminarios, etc. y las que el
 34

evaluado deberá tomar por iniciativa propia como su autocorrección y autocrítica para su

autodesarrollo y autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.

-Sabe que medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las que el

propio subordinado deberá tomar por su cuenta

-Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su desarrollo y su

autocontrol.

-Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

3. Beneficios para la empresa

-Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir

la contribución de cada empleado

-Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y seleccionar

los que tienen condiciones de transferencia o promoción

-Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo

- Puede ofrecer oportunidades a los trabajadores, además de promociones, crecimiento y

desarrollo de personal, estimular su productividad y mejorar las relaciones humanas en el

trabajo.

- Puede señalar con claridad a los trabajadores sus obligaciones y lo que espera de ellos.

-Puede programar las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las

normas y procedimientos para su ejecución.

-Puede invitar a los trabajadores a participar en la solución de los problemas y consulta su

opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

4. Productos y Beneficios

Entre los productos y beneficios de la Evaluación del Desempeño, podemos mencionar

algunos relacionados con el factor humano, si mejoran los procesos internos en la Empresa,
 35

indirectamente mejorará también la calidad y efectividad de ciertos aspectos del área humana

como:

-Planeación de Recursos Humanos Un Sistema de Evaluación de Desempeño bien elaborado

debe proporcionar un perfil de los puntos fuertes y débiles que en materia de recursos

humanos tiene la Organización, para conocer posteriormente su estado, aspectos a reforzar o

a erradicar. Esto permitirá un nivel más alto de competitividad tanto para la empresa como

para la persona porque se alimentarán procesos orientados al mejoramiento como: Planeación

de Recursos Humanos, Reclutamiento, Selección, Capacitación y Programas de

Compensación. El potencial humano requiere de un mantenimiento y estímulo permanente

para garantizar su desarrollo. El establecimiento de una política definida de administración

del recurso humano permite concretar estrategias de mejoramiento, crecimiento y desarrollo

para el personal.

-Reclutamiento y Selección Las clasificaciones en la Evaluación del Desempeño pueden ser

útiles para predecir el desempeño de los solicitantes de una vacante y para determinar su

actitud frente al proceso en el período de prueba y periodos posteriores. Al validar las pruebas

de selección, la clasificación de los empleados se puede utilizar como variable contra las que

se comparan las calificaciones en las pruebas. En este caso la determinación correcta de la

prueba de 19 selecciones dependerá de la precisión de los resultados de Evaluación. Un

sistema efectivo de Evaluación de Desempeño es importante desde el proceso de

reclutamiento unido con el de selección. Hará especial énfasis en los factores relevantes o

indicadores de gestión que evalúan el Desempeño de ciertos cargos de acuerdo con las

funciones. Tanto el reclutamiento como la selección tendrán mayor economía de tiempo en

sus procesos pertinentes por la existencia de claridad en los puntos de Evaluación.

 36

-Capacitación En una Evaluación de Desempeño se debe señalar las necesidades específicas

de capacitación y desarrollo del evaluado. Si se encuentran debilidades en un empleado o en

cierto grupo se pueden sugerir capacitaciones al respecto que intenten erradicar el problema.

Al identificar deficiencias que pueden afectar de manera adversa el desempeño se podrán

desarrollar programas de recursos humanos que permiten el aprovechamiento de puntos

fuertes minimizando deficiencias. La Evaluación no debe convertirse en un fin, sino debe ser

un medio que permita al trabajador crecer en los ámbitos personal y laboral. A medida que se

desarrolle el trabajador, crecerá la Organización y viceversa; en la medida que se estanquen

los empleados, se estancará la Organización. 20 De acuerdo con la Herramienta utilizada en

la Evaluación del Desempeño, la capacitación será un punto clave para la competitividad

organizacional, más que capacitación es un plan de mejoramiento que fija aspectos relevantes

de los resultados de la Evaluación. Los evaluadores deben tener bases muy sólidas en el

manejo de la herramienta para generar planes de acción ante las debilidades y fortalezas de la

Empresa y de los clientes internos y externos interviniendo adecuadamente en la metodología

implementada, personal involucrado, Visión Misión, Valores y Políticas Organizacionales.

Aplicando un sistema de Evaluación no se garantiza que las personas queden capacitas, sin

embargo cuando el sistema es confiable sus resultados ayudan a determinar necesidades de

capacitación y desarrollo. Después de la Evaluación se determina el plan de mejoramiento a

utilizar, porque se muestran puntos críticos a intervenir que afecten positiva o negativamente

los procesos que se hayan llevado a cabo durante cierto período. Generalmente el

mejoramiento de desempeño es logrado con las evaluaciones periódicas, se recomiendan

períodos de seis meses a un año máximo. Las evaluaciones permiten detectar las necesidades

de capacitación al identificar las limitaciones de sus empleados. 21 Esto conduce a un

mejoramiento constante acorde a las necesidades y limitaciones de sus empleados. Esto

 37

conduce a un mejoramiento constante acorde a las necesidades y limitaciones de los

empleados” (Chiavenato, 2001)

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Para Cuesta (2005), los métodos de evaluación del desempeño parten para su aplicación de

los indicadores u objetivos a medir o valorar. Incorporados a los sistemas de evaluación del

desempeño, sus recurrencias no son excluyentes; así, por ejemplo, puede recurrirse al método

de evaluación por objetivos y, a la vez, al método de auto evaluación. La existencia de

indicadores tangibles e intangibles hace que estos métodos sean divididos con frecuencia en

dos grupos:

-Métodos relacionados con indicadores tangibles.

Índices: Cantidad de producción. Calidad de la producción. Ausentismo. Accidentes. Salario.

Ascensos, etc.

-Métodos relacionados con indicadores intangibles

Índices: Gestión. Cooperación. Competencia. Compromiso, etc. Los métodos aquí recurridos

son los que se explicarán a continuación:

a. Método de escalas gráficas.

b. Método de incidentes críticos.

c. Método de elección forzosa.

d. Método de clasificación por rangos.

e. Método de las comparaciones pareadas.

f. Método de frases descriptivas.

 38

g. Método de investigación de campo.

h. Método de la distribución forzosa.

i. Método de la autoevaluación.

j. Método de evaluación por objetivos.

k. Método de evaluación de 360°.”

Por otra parte Chiavenato (1999), plantea que desde el punto de vista de los métodos y

técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de

enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas.

Entre ellos, pueden citarse:

- Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación,

escalas de calificación conductual, etc.).

- Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la

observación (método de elección forzada u obligatoria).

- Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de

investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de

categorías observables, etc.).

- Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método

de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

- Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del

grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos

comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

 39

BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA EVALUACIÓN 360 GRADOS DEL

DESEMPEÑO LABORAL.

A fines de la década de 1990 y fines del siglo XX se ha producido una difusión de

experiencias, instrumentos, investigaciones y obras sobre el feedback de 360° (Lévy-

Leboyer, 2004).

Chávez (2007), menciona que el instrumento para efectuar evaluaciones denominado

360° se empezó a utilizar de manera intensiva a mediados de los años 80,

principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se

aplicaba generalmente para fines de desarrollo, pero actualmente está utilizándose

para medir el desempeño, las competencias, y otras aplicaciones administrativas, es

decir, forma parte de una compensación dinámica.

Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que “el jefe es la única

persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, pues ahora

también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y le ven

actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores (Parra,

2002).

Sprenger (2005), comenta que este método se desarrolló en los años 70 para evaluar

el rendimiento de los israelíes de alta graduación, pero tras las negativas experiencias

que se tuvieron, desapareció. Menciona que es una novedad en donde se evalúa desde

abajo y por los lados; el objetivo es que todo el entorno personal del directivo haga

una estimación de su rendimiento y se puedan comparar los resultados propios con

los ajenos.

FINALIDAD DE LA EVALUACIÓN DE 360 GRADOS DEL DESEMPEÑO

LABORAL
 40

La finalidad de la evaluación de desempeño 360 grados es dar al colaborador

retroalimentación para mejorar su desempeño y comportamiento de una manera más

objetiva al contar con diferentes puntos de vista y perspectivas que vienen desde

jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

Robbins (2004), señala que en las organizaciones, la evaluación del desempeño,

cumple varios fines. Es así que, la administración evalúa para tomar decisiones

generales de recursos humanos, que ayuden en los ascensos, transferencias y

despidos. Para identificar las necesidades de capacitación y desarrollo, señalando las

habilidades y facultades de los empleados que son inadecuadas pero que, pueden

modificarse aplicando programas adecuados.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE EVALUACIÓN DE 360

GRADOS.

Según Parra (2002) y Zúñiga (2006), las ventajas y desventajas del método de

evaluación de 360 grados comprenden:

Ventajas:

1. El sistema es más amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde

variadas aristas.

2. Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en

clientes internos, externos y equipos.

3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la información procede de varias

personas, no de una sola.

4. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo

del empleado.
 41

5. Propicia el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basado

en los resultados de la evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para

el cargo solicitado.

6. A partir de este se pueden definir planes de Capacitación y Desarrollo con las

personas con base en los resultados individuales y grupales.

7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con

potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.

Desventajas:

1. El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las

respuestas.

2. La retroalimentación puede intimidar y provocar resentimientos si el empleado

siente que quienes respondieron se “confabularon”.

3. Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los

respectivos puntos de vista.

4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

DIMENSIONES DE EVALUACIÓN DE 360 GRADOS

Según Cornejo y Pérez (2012), en la tesis “Modelo de evaluación 360 grados, para

fortalecer el desempeño laboral del personal de la Corporación Salvadoreña de

Turismo (CORSATUR) ubicada en el Municipio de San Salvador”, los factores que

generalmente se evalúan son:

a. Conocimiento del trabajo.

b. Calidad del trabajo.

c. Relaciones con las personas.

d. Estabilidad emotiva.
 42

e. Capacidad de síntesis.

f. Capacidad analítica.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DE 360 GRADOS DEL

DESEMPEÑO LABORAL

Alles (2002), afirma que la evaluación de 360° es la forma más novedosa de

desarrollar la valoración del desempeño, debido a que orienta a las personas hacia la

satisfacción de las necesidades y expectativas.

Este tipo de evaluación da un marco más completo y relevante del desempeño de una

persona; los empleados son más responsables en su comportamiento además de que

se puede prever un incremento en la productividad (Alles, 2008).

Arias y Heredia (2006), comentan que actualmente se han puesto en práctica la

evaluación integral para preparar listas de verificación con los aspectos primordiales

del puesto y solicitar a colaboradores, colegas y superiores la evaluación de manera

anónima, del comportamiento y los resultados de cada persona.

Para Lévy-Leboyer (2004), es importante la evaluación de 360° porque dan diferentes

puntos de vista, es confidencial y por lo tanto sincero. Además que se pueden notar

las diferencias de las descripciones realizadas por los demás y la propia descripción.

Sigue mencionando que debería considerarse como un instrumento de cambio y no

como un instrumento de diagnóstico.

Este tipo de evaluación tiene gran importancia porque:

1. Son observaciones más realistas que el auto informe.

 43

2. Es importante saber cómo los demás perciben a los evaluados, aunque estos tengan

o no tengan razón, ya que la percepción de los demás influye en el comportamiento

del trabajador

3. Conviene saber si la opinión es inexacta, pensar en los motivos que explican estos

errores perceptivos y rectificar para que su opinión sea correcta.

Salgado y Lado (2002), comentan que la evaluación de 360 grados ayuda a definir

por área lo que piensan sobre el evaluado sus compañeros, sus superiores, los

clientes, sus subalternos y hasta los clientes y proveedores. Ayuda a conocer si hay

exageraciones de parte de subalternos o de superiores, observar si el evaluado se

subestima o si se sobrestima y se puede graficar por área los resultados.

1.11.2. ANTECEDENTES

Existen diversos trabajos de investigación vinculados con Evaluación de Desempeño en

Empresas los que se citaran a continuación:

ANTECEDENTES INTERNACIONALES

Céspedes Cortez, R. (2016) Presento su trabajo de investigación titulado “Acceso y uso de

los servicios financieros en el desarrollo de la economía financiera de Bolivia: 1998-2014”

cuyo objetivo es medir el grado de Inclusión Financiera mediante el Acceso y Uso de

Servicios Financieros y su influencia en el Desarrollo de la Economía Financiera de Bolivia

y determinar el grado de Acceso a Servicios Financieros, este trabajo de investigación

también analiza la Influencia del acceso y uso de los servicios financieros en el desarrollo de

la economía financiera de Bolivia en el marco metodológico referencial, se detalla la

 44

delimitación temporal y espacial e identificación de categorías y variables económicas; se

plantea el problema, los objetivos y se propone la hipótesis de trabajo, además del marco

teórico que sustenta la investigación así como los conceptos que se utilizan para explicar el

tema de investigación. Llegando a las conclusiones en base a la descripción del SMB,

además usando indicadores el estudio evidencia, con datos originados en su mayoría en los

registros públicos de la

Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero (ASFI), el SMB es un exitoso modelo de

Inclusión Financiera porque ha logrado el acceso de empresarios de la micro y pequeña

empresa, de productores de la pequeña producción agropecuaria, de mujeres, a Servicios

Financieros de manera creciente, en condiciones cada vez más ventajosas para estos sectores

comúnmente desatendidos por la banca convencional.

Castro Peralta Y. & Contreras Ponce I. (2015) presentaron su trabajo de titulación titulado

“Calidad del servicio al cliente en el sector bancario de la ciudad de Guayaquil período

2010-2014”, que tiene como objetivo analizar la calidad del servicio al cliente en el sector

bancario privado de la ciudad de Guayaquil en el período 2010-2014 y diseñar una

propuesta tendiente a aumentar la calidad de servicio al cliente en el sector bancario privado

de Guayaquil. La calidad de servicio al cliente en los bancos es un tema muy importante para

la captación de nuevos clientes, pero lograr implementar y mejorar el servicio es un gran

desafío ya que intervienen varios factores que deben ser ajustados a un modelo a seguir, al

momento de brindar un servicio de alta calidad le da ventaja competitiva al banco ante el

mercado. En esta investigación se ha aplicado el método descriptivo y correlacional, de tipo

cualitativo y cuantitativo, realizando encuestas a 384 clientes de 8 bancos, con el mayor

 45

valor de activos en dólares, al mismo tiempo se realizó entrevistas a 5 funcionarios de varias

instituciones de la banca.

Los resultados de las encuestas y entrevistas realizadas se han considerado la información

para realizar un análisis de las diferentes variables establecidas en este documento, para

proponer las posibles mejoras que se pueden realizar. La investigación concluye con afirmar

que la calidad en el servicio que presta la banca privada de la ciudad de Guayaquil es

calificada por parte de su cliente en general como bueno puesto que los clientes se sienten

seguros y confiados al momento de realizar sus operaciones financieras y además el ser parte

fundamental al aportar diariamente con el crecimiento de la misma. No obstante, existen

ciertos aspectos y factores de importancia que deben ser mejorados, para lo cual se tiene que

buscar las mejores alternativas a fin de brindar un servicio efectivo, eficiente y de calidad a

los clientes.

Perett, C. (2016) presento su trabajo de investigación titulado” Evaluación de eficiencia y

productividad del sistema bancario. El caso de las Entidades bancarias de la República

Argentina en la década del 2001-2010”. El objetivo de esta investigación es estudiar la

evolución de la eficiencia y la productividad del Sistema bancario argentino durante la

década del 2000 al 2010, y su influencia en la continuidad de las Entidades en el mercado,

considerando la crisis económica financiera del 2001. Contextualizar la realidad en que

estuvo inmerso el Sistema bancario argentino en el período de tiempo analizado. El

desarrollo del Sistema Financiero y los potenciales riesgos asociados a él, tienen un impacto

trascendente sobre el desempeño de la economía. En la actualidad se considera muy

importante la estimación de la eficiencia en el Sistema bancario, dado que la mejora de la

misma en el sector contribuirá a potenciar el desarrollo económico global. En este trabajo de

Tesis se propone un enfoque diferente en la evaluación de Eficiencia bancaria, midiendo

eficiencia con métodos no paramétricos que utilizan múltiples variables inputs y outputs
 46

consideradas en una medida de eficiencia integral de la Entidad. Esta medida integral

constituye una alternativa metodológica superadora de los ratios financieros utilizados en la

práctica bancaria para medir el desempeño de los Bancos.

ANTECEDENTES NACIONALES

López Maldonado L. & Ramos-Murga Rivas R.(2015) presentaron su trabajo de

investigación titulado “Relación entre desempeño financiero y social en el sistema

microfinanciero peruano regulado y no regulado” El objetivo de esta tesis es determinar la

relación existente entre el desempeño financiero y social en empresas de microfinanzas sobre

la base de la información disponible en el sistema microfinanciero peruano regulado y no

regulado además de Identificar si existe un comportamiento diferenciado entre las

microfinancieras reguladas y no reguladas por la SBS en el Perú; así como evaluar la utilidad

de los indicadores de desempeño social utilizados internacionalmente para poder medir el

desempeño social en el mercado microfinanciero peruano. Esta tesis toma como punto de

partida la investigación realizada por Gutiérrez y Goitisolo (2011), a través de la cual se

buscó evidencia empírica de la relación existente entre diferentes tipos de variables

representativas del desempeño social y del desempeño financiero, llegando a las

conclusiones de que las variables elegidas produjeron tres factores cuyas variables presentan

significativas comunalidades, aunque dichas comunalidades son mayores en las empresas no

reguladas. Los factores identificados fueron representativos del tamaño de las instituciones,

el desempeño financiero y el desempeño social.

Chico Reyes Ch. (2018) presentó su trabajo de investigación titulado “Influencia de la

motivación laboral en el desempeño de los empleados del área de canal de atención y

promoción de servicios en una entidad financiera en lima, 2018” para optar el título de
 47

licenciado en administración en la universidad San Martín de Porres. El objetivo de esta tesis

determinar cómo impacta la motivación laboral en el desempeño de los empleados del área

de Canal de Atención y Promoción de Servicios de una entidad financiera en Lima, este

trabajo de investigación tuvo un alcance metodológico tipo descriptivo correlacional y el

tamaño de la muestra se incluyeron a todos los empleados administrativos que laboran en el

área de Canal de Atención y Promoción de Servicio de una entidad financiera en Lima, el

tamaño de la población estuvo conformado por 54 empleados que laboran en la entidad

bancaria, con la técnica de la encuesta para la recolección de datos. Llegando a la

conclusiones de que el liderazgo influye negativamente en la eficiencia de los empleados del

área de Canal de Atención y Promoción de Servicios de una entidad financiera en Lima,

debido al bajo nivel de apoyo de la jefatura frente a los problemas que presentan los

trabajadores en el área, obteniéndose un bajo nivel en el cumplimiento de los objetivos y que

la motivación laboral no influye en el desempeño de los empleados del área de Canal de

Atención y Promoción de Servicios de una entidad financiera en Lima, debido a la falta de

liderazgo y a la falta de oportunidades de desarrollo profesional.

Aleman Canales J. (2016) presentó su trabajo de investigación titulado “Caracterización del

control interno administrativo en las entidades financieras del Perú. caso: Mibanco –

banco de la microempresa SA. agencia los órganos - Talara, 2015” tesis para optar el título

de contador público en la universidad católica los Ángeles de Chimbote .El objetivo de esta

tesis describir las principales características del control interno administrativo en las

entidades financieras del Perú y de “Mi Banco” – Banco de la Microempresa S.A Agencia

Los Órganos - Talara, 2015, La investigación utilizó el diseño Cualitativo -Descriptivo-

bibliográfico documental y de caso, por ser una investigación bibliográfica documental no

aplica población y se tomó como muestra a la empresa del caso en estudio. La investigación

en estudio, concluyó que Mibanco Banco de la Microempresa S. A. Agencia Los Órganos;

 48

goza de un buen control interno, funciona de acuerdo a las normas y procedimientos

internos, los cuales se encuentran socializados, cumple fielmente con los sistemas de

auditoria y también realiza capacitaciones al personal de manera presencial y virtual; las

capacitaciones presenciales se dan en el caso de los diferentes diplomados que brinda a los

colaboradores con las universidades en convenio, y capacitaciones virtuales es sobre

políticas, productos y procedimientos.

ANTECEDENTES LOCALES

Ugarte Flores A y Valencia Carrión M. (2017) presentó su trabajo de tesis titulado “Relación

entre la percepción de ecoeficiencia y el éxito competitivo en la entidad bancaria Mibanco

de la provincia de Arequipa, 2017”. Para optar al Grado Académico de Magíster en

Finanzas en la escuela de posgrado de la universidad del Pacífico, esta tesis toma como

punto de partida la investigación realizada por Gutiérrez y Goitisolo (2011), con el objetivo

de determinar la relación entre la percepción de ecoeficiencia y el éxito competitivo en la

entidad bancaria Mibanco de la provincia de Arequipa, 2017 a través de la cual se buscó

evidencia empírica de la relación existente entre diferentes tipos de variables representativas

del desempeño social y del desempeño financiero y conocer el nivel de percepción de

ecoeficiencia en la entidad bancaria Mibanco de la provincia de Arequipa. se busca

profundizar el análisis específicamente en el sistema microfinanciero peruano, utilizando

para ello información diferenciada entre las instituciones reguladas y no reguladas para

evaluar sus diferencias e incluyendo el análisis de variables cualitativas, como el tipo de

institución y la misión social. Para lograr dicha labor, se utiliza como fuente de datos la

información disponible en el portal Mix Market y la base de datos de la SBS, con lo cual se
 49

concluyó que se debe indicar que se concuerda con Gutiérrez y Goitisolo (2011) en lo

referente a que la falta de datos adecuados para medir el desempeño social es una limitación,

ya que la principal fuente de información es aquella que las entidades ponen a disposición, lo

cual se refleja en el presente trabajo.

Sarmiento Estaño L. y Roldan Yucra K. (2017) Presento su trabajo de investigación

titulado” Análisis de cómo afecta el PBI a la gestión financiera de los cuatro principales

bancos del Perú en los años 2011 – 2014”. Que tiene por objetivo determinar como el

Producto Bruto Interno afecta de manera significativa a la gestión financiera de los cuatro

principales bancos del Perú entre los años 2011-2014 y analizar como el PBI afecta a los

ratios: suficiencia de capital, calidad de activos, eficiencia en la gestión, ROA, ROE, liquidez

(soles, dólares), capital global, gastos operativos, utilizando la técnica de recolección de

información e investigación; así como la revisión documental y el procesamiento de los

mismos, con lo cual se comprobó la relación planteada obteniendo los resultados esperados

con una correlación positiva en todas las relaciones planteadas.

Quispe Iquiapaza D. y Mamani Calisaya C. (2017) presentó su trabajo de investigación

titulado “El sistema de gestión de los reclamos en la empresa Compartamos financiera y

modelo de actuación resolutiva de reclamaciones, Arequipa 2016”,en el que busca

identificar los problemas o factores que afectan la gestión de reclamos en la empresa como

también describir las características y políticas que tiene Compartamos Financiera, se trata de

un Estudio de Caso por el carácter único del tema de investigación y con un enfoque mixto

de investigación utilizándose herramientas esencialmente cualitativas de recolección de datos

por su carácter exploratorio porque es un análisis respecto a los reclamos en una entidad

financiera de Arequipa y el modelo resolutivo que se propone para disminuirlos, esta

 50

empresa bajo estudio ha enfrentado fuertes cambios en la tecnología, innovación y mejora de

sus procesos con el fin de alcanzar los estándares de calidad en el servicio al cliente, con lo

que se determinó que en Compartamos financiera existe políticas respecto a los reclamos y

atención al cliente sin embargo el personal no tiene conocimiento ,debido a que la Gerencia

General y el Oficial de Atención al Usuario no velan por el cumplimiento de su política de

Atención al Usuario y Política De Atención De Reclamos.

 51

CAPITULO II

CAPITULO 2: METODOLOGIA: PLANTEAMIENTO OPERACIONAL

2.1. MEDIOS, TECNICAS E INSTRUMENTOS EMPLEADOS

La metodología empleada para la consecución de los objetivos citados es, en primera

instancia descriptiva, desde un Diagnostico para clarificar el objeto de estudio. Esto consiste

en:

-Un análisis de los aspectos más relevantes de la gestión estratégica en general y del capital

humano en particular (Análisis preliminar).

-Resultado de lo anterior nos permite elaborar el diagnóstico de la evaluación del

desempeño en la entidad financiera Mibanco.

o-Establecer una nueva estrategia más concordante con las necesidades actuales de la

entidad financiera Mibanco en cuanto a evaluación administración del desempeño

Como justificación a este proceso, se ha analizado, diversas teorías, conceptos y herramientas

de evaluación del desempeño del capital humano con base en el conocimiento con la

delimitación del fenómeno(talento humano) que permita extraer las conclusiones,

orientaciones y la posibilidad de extender los resultados a diferentes actividades del sector

bancario u otros sectores

Se han usado las siguientes técnicas e instrumentos de investigación:

 52

Cuadro 2

Técnicas e Instrumentos de investigación

Técnica empleada Instrumento empleado

 Observación Documental  Ficha – Cedula de Observación

Documental y Reporte de observaciones

 Entrevista  Cuestionario y Reporte de Entrevista

Elaboración : Propia

2.2. DISEÑO Y ESTRUCTURA DE INSTRUMENTOS Y MATERIALES

Esto se hace con el propósito de hacer eficaz la aplicación de las técnicas planteadas y poder

efectuar un registro seguro de la información recibida :

Cuadro 3

Materiales de Investigación

Materiales Descripción
Cuestionario / Reporte de Para obtener información de la gestión y
Entrevista evaluación del desempeño, los recursos
empleados en ella , los logros y rendimientos
obtenidos asi como los procesos empleados .
Este cuestionario reúne información de los
niveles de personal inmersos respecto a los
problemas de gestión humana del desempeño .
Ficha – Cedula de Observación Ficha que se utiliza para efectuar diversos
Documental y Reporte de análisis de los documentos de gestión y
observaciones procesos de evaluación empleados y que están
relacionados directa o indirectamente con el
tema para detallar las características funcionales
de la evaluación del desempeño a la que se
orienta esta investigación
Elaboración: Propia
 53

2.3. CAMPO DE VERIFICACIÓN

2.3.1. Ámbito.

Constituido por los diversos procesos inmersos en la evaluación del desempeño que practica

la Entidad Financiera Mibanco, es decir, su gestión, su actividad y los aspectos

complementarios inherentes a los servicios que desarrollan, al personal, entre otras acciones y

recursos propios de su objeto social.

La Ubicación Geográfica está constituida por el territorio que ocupa las operaciones que

despliega la Sucursal de Arequipa de Mi Banco que es objeto de estudio.

La Ubicación Administrativa de la investigación ha sido definida considerando el proceso

de la evaluación del desempeño que se ejecuta en la Entidad Financiera Mibanco.

2.3.2. Temporalidad.

Es una investigación coyuntural, por ello, se estudia las variables en todo su proceso durante

el 2018 .El momento en que se realizó la recolección de datos aplicando los instrumentos y

estructurando los resultados será entre Junio a Agosto del 2018.

2.3.3. Unidad de estudio.

Se trabajó con los recursos humanos gerentes y colaboradores en general de la Entidad

Financiera, así como los procesos involucrados al tema. Los que se estructuran de la siguiente

forma a continuación:
 54

A. Universo cuantitativo y cualitativo

Se ha considerado lo siguiente:

-Los recursos humanos o personas a las que se refiere la investigación son los que se indican

a continuación:

Cuadro 4

Recursos Humanos materia de estudio

Denominación Nro.

Gerente de Agencia 1

Jefes de Negocios 2

Ejecutivo de Negocios 10

Asesor Senior 4

Asesor de Negocios 1 1

Asesor de Negocios 2 3

Asesor de Negocios 3 7

Jefa de Banca y Servicios 1

Ejecutivos de banca 1

Representantes de banca 2

TOTAL 32

Nota. Fuente: Mibanco, Agencia Arequipa oficina RR.HH

Elaboración: Propia
 55

-Los recursos documentales son los que a continuación se detallan:

Cuadro 5

Recursos Documentales

Denominación Nro.

 Plan Estratégico de la Empresa 1

 Memorias Anuales de la Empresa 1

 Informes de Evaluación del 1

Desempeño

 Resúmenes Sitio Web 4

 Reportes 2

Fuente: Mibanco Agencia Arequipa oficina RR.HH

Elaboración: Propia

B. Muestra

No ha sido necesario utilizar un muestreo debido fundamentalmente a que los recursos bajo

análisis son muy reducidos, por ello se les considera íntegramente a todos los recursos

humanos indicados líneas arriba

Con respecto a la documentación he seleccionado únicamente aquellos documentos de

gestión que tengan la relación directa con la Gestión Humana, Evaluación del desempeño y

Reportes vinculados a ello.

 56

2.3.4. Estrategia de recolección de datos

Se toma en cuenta lo siguiente expresado en el siguiente cuadro:

Cuadro 6

Estrategia de Recolección de Datos

Aspectos tomados en cuenta Descripción

Organización y recursos humanos Se tuvo un grupo de trabajo de dos

personas para las tareas propias de la

investigación, en especial, la Aplicación

de Instrumentos.

Recursos materiales y financieros La investigación es desarrollada con

recursos propios (autofinanciamiento).

Coordinación y validación de Contacto

instrumentos Entrevistas preliminares de contacto entre

universidad y empresa

Calendarización de visitas

Calendarización para la aplicación de los

instrumentos

Administración y Gestión de Hoja de Sistematización de datos

resultados Hoja de Tabulación

Tablas

Análisis e Interpretación

Conclusiones

Validaciones

Recomendaciones
 57

Clasificación de la Bibliografía

Diseño de Anexos.

Elaboración : Propia

Al realizarse la investigación se utilizó cuatro etapas según el Cuadro Nro. 5

Cuadro 7

Etapas de aplicación de los Instrumentos de Investigación .

Momento Descripción
I. Se aplicó las Fichas de Observación documental a los documentos
seleccionados, lo que sirvió para obtener información diagnostica

II. Seguidamente se tomó las entrevistas abiertas

III. Se efectuó un análisis crítico y diagnóstico de la información recibida

y se determinó los resultados haciendo un esfuerzo de sistematización
en base a la operacionalización de la variable.
IV. Se efectúa una propuesta vinculante al problema para Mibanco.

Elaboración: Propia.

2.3.5. Cronograma

GRAFICA Nro 1. Cronograma de investigación

Elaboración: Propia
 58

2.4. RESUMEN EJECUTIVO DE LA EMPRESA

Se realiza el siguiente Resumen Ejecutivo;

Tabla 1

Resumen Ejecutivo de la Empresa

Datos Relevantes Breve Descripción

Grupo Empresarial Titular CARE-EDYFICAR- CREDICORP

Mibanco inició sus operaciones el 4 de

mayo de 1998 en Lima, sobre la base de

la experiencia de Acción Comunitaria

del Perú, actualmente Grupo ACP, una

asociación civil sin fines de lucro que

opera hace 44 años en el sector de la

micro y pequeña empresa. El Grupo

ACP goza de un excelente prestigio

mundial y mantiene una

relación permanente y fluida con la

banca nacional e internacional, así

como con organismos multilaterales y

bilaterales

Localización de la sede principal Av. Domingo Orué No. 165, Surquillo,

Lima.

Razón Social Mibanco, Banco de la Microempresa

 59

S.A.

Estado Patrimonial La sociedad se encuentra inscrita en la

Partida N° 11020316 del Registro de

Personas Jurídicas de los Registros

Públicos de Lima

Autorizacion Su funcionamiento fue autorizado por

la SBS, mediante Resolución SBS N°

356-98, de fecha 7 de abril de 1998

Objeto Social Finanzas

Localización Lima, Perú

Nombre comercial Mi Banco

Sitio web https://www.mibanco.com.pe/

Empresa Juridica Sociedad Anónima

Mibanco, Banco de la Microempresa

S.A., es el primer banco privado de la

micro y pequeña empresa y se

constituyó en la ciudad de Lima el 2 de

marzo de 1998, por escritura pública

otorgada ante el Notario Público, Dr.

Ricardo Fernandini Barreda.

Año de Inicio Actividades: 1998

Actividad Comercial: Financiamiento

Plazo de duración Indefinido

 60

Clasificación Industrial Uniforme Empresa bancaria. 6519

de todas las Actividad Económicas

(CIIU):

Elaboración: Propia

2.5. GENERALIDADES SOBRE LA EMPRESA.

2.5.1. Historia

En 1998, se fundó la Edpyme Edyficar con la participación de CARE Perú como accionista

mayoritario, una organización internacional de desarrollo sin fines de lucro. Edyficar inicia

operaciones en Lima, Arequipa y La Libertad sobre la base y experiencia del programa de

apoyo crediticio de CARE Perú dirigido a segmentos de pobladores de menores recursos. En

el año 2005, Edyficar participa en la primera operación a nivel mundial de titularización de

cartera para microfinanzas (BlueOrchard) y en el 2007, consiguió ser la primera empresa

microfinanciera no bancaria en acceder con gran éxito en el Mercado de Capitales. En el

2009, Edyficar pasó a ser parte del Grupo CREDICORP al convertirse en subsidiaria del

Banco de Crédito del Perú.

Mibanco inició operaciones en Lima en 1998, sobre la base de la experiencia de Acción

Comunitaria del Perú (ACP), una asociación civil sin fines de lucro con 43 años operando en

el sector de la micro y pequeña empresa. En el año 2006, el BID reconoce a Mibanco con el

Premio a la Excelencia en Microfinanzas y en el 2008 gana el Effie de Plata por la campaña

"Créditos Aprobados". Además de estos reconocimientos, Mibanco ganó una calificación

 61

Global de Desempeño Social otorgado por Planet Rating 4+ y en el 2011 obtuvo el grado de

inversión BBB con perspectiva estable otorgado por Standard & Poor's.

A principios del 2014, Mibanco fue adquirido por Edyficar y es en ese momento que se

produjo el gran proceso de fusión entre Financiera Edyficar y Mibanco para brindar lo bueno

de estar juntos..

2.5.2. Misión

“Transformar las vidas de nuestros clientes y colaboradores a través de la inclusión

financiera, impulsando así el crecimiento del Perú”.

2.5.3. Visión

“Ser el socio reconocido de los clientes de la micro y pequeña empresa, el principal promotor

de la inclusión financiera del país y un referente a nivel mundial, convocando a un equipo de

colaboradores talentosos y con sentido de trascendencia”

2.5.4. Principios Culturales

“• Integridad en todas nuestras acciones

• Logramos resultados trabajando en equipo, con calidad y eficiencia

• Gestionamos los riesgos con responsabilidad

• Apasionados por servir responsablemente al cliente

 62

• Comprometidos con el desarrollo de nuestra gente

• Somos pioneros y promovemos el cambio”

2.5.5. Estrategia y propuesta de valor orientada al cliente

En el 2016, se dio inicio al piloto del proyecto estratégico de segmentación “Cliente Soy” que

marcó un hito para Mibanco, porque impulsa cambios orientados a convertirnos en un banco

centrado en el cliente. Con “Cliente Soy” se identificaron cinco perfiles de cliente,

segmentados en función a sus preferencias y necesidades, movimientos financieros

(préstamos activos con Mibanco y en otras entidades financieras) y sus aspiraciones como

emprendedores. Para la atención y asesoría también se perfilaron tres fuerzas comerciales en

función al tipo de cliente: fuerza bancarizadora, fuerza pyme y fuerza pasivera.

Finalizada esta etapa, a partir de julio de 2017 y durante todo el 2018 se ha continuado con el

despliegue de “Cliente Soy”, fortaleciendo al mismo tiempo el método de trabajo de nuestros

Asesores de Negocios a través del proyecto de Gestión Efectiva, logrando mayor eficiencia

en su trabajo de campo. Al cierre de año, se ha logrado un avance del 36% de agencias a

nivel nacional, dejando listo el escenario para su culminación en la gestión 2019.

La inteligencia de negocios es otro de nuestros proyectos estratégicos que busca crear una

ventaja competitiva, orientando a la organización a la toma de decisiones operativas, tácticas

y estratégicas basada en el análisis de datos de información comercial con perspectivas

históricas, actuales y predictivas y respaldado por un modelo de gobierno de datos.

El análisis de la información nos permitirá encontrar hechos, relaciones, patrones

ideas y/o tendencias para una mejor toma de decisiones. Entender qué está pasando, por qué

está pasando, qué puede pasar y cómo podemos hacer que pase. Todo ello nos permite saber

hasta dónde puede llegar dentro de la industria.

 63

Mibanco, busca convertirse en un banco centrado en el cliente que no sólo ha significa

clasificar y perfilar a los clientes; es también trabajar en inteligencia de negocios

identificando nuevas fórmulas, complementarias al modelo de negocio actual, para llegar e

incluir cada vez a más clientes al sistema financiero. En esa línea en el 2018, se ha dado un

paso más en el compromiso por retar el modelo de negocio desde la perspectiva de la

innovación y la transformación digital y crear la división de transformación.

Para una organización como Mi Banco, donde la bancarización es uno de sus compromisos

irrenunciables, los resultados les motivan a seguir trabajando en facilitar el acceso cada vez a

más peruanos al sistema financiero y en esa ruta lo digital es un excelente medio para ir más

rápido.

Sin embargo, no puede haber transformación de ningún tipo si esta no viene acompañada por

una evolución cultural con un propósito y aspiración definidos y con unos principios claros,

que inviten y reten a la organización y a cada uno de sus colaboradores a su práctica diaria,

en sus formas de hacer las cosas y en sus formas de trabajar.

Es así que, en el 2018, los líderes de Mibanco comenzaron a trabajar en el cambio cultural

que la organización requiere para afrontar los desafíos y retos de seguir liderando la industria

de las microfinanzas en los próximos años. Esta reformulación de la aspiración, propósito y

principios culturales nos permitirá seguir avanzando en nuestro compromiso de “transformar

la vida de nuestros clientes y colaboradores a través de la inclusión financiera”.

No puede haber transformación de ningún tipo si esta no es acompañada por una evolución

cultural y fundamentalmente del compromiso manifiesto de los que lideran el banco.

2.5.6. Productos
 64

Desde su creación en el año 1998, han identificado las necesidades de los emprendedores

peruanos, concibiendo una variedad de productos y servicios

diseñados para cubrir sus requerimientos de financiamiento. De esta manera, se han acercado

la banca a los empresarios de la micro y pequeña empresa. Asimismo, se acompaña su

proceso de desarrollo y crecimiento a través de asesores de negocio especializados.

Sistema de préstamos

Ofrecen a los clientes, el acceso al crédito de una manera rápida y sencilla a través de la

atención brindada por personal altamente calificado que permite asegurar una adecuada

prospección y un excelente servicio durante todo el proceso crediticio.

Para el negocio

Se ha desarrollado un amplio portafolio de productos que permite satisfacer las diferentes

necesidades financieras de las MYPES, entre las cuales encontramos:

• Capital de trabajo, dirigido a personas naturales o jurídicas que buscan

financiar la compra de mercadería, insumos, materia prima, pago de servicios

del negocio, y otros.

• Línea de crédito, para los mejores clientes del banco (personas naturales o

jurídicas) a fin de financiar las necesidades del negocio como la compra de

mercadería y/o activo fijo, brindando más agilidad en el desembolso.

• Agropecuario, crédito destinado a financiar actividades agrícolas y

ganaderas, vinculadas a la cosecha y/o comercialización de los productos.

• Bienes muebles, crédito dirigido a financiar la adquisición de maquinaria,

equipo, vehículos, herramientas, y otros.

 65

•Bienes inmuebles, crédito destinado a comprar, ampliar, construir o

remodelar locales comerciales, con y sin garantía hipotecaria.

A. Para proyectos comerciales

A través de este crédito, los clientes Micro y Pequeños Emprendedores, agrupados bajo la

modalidad de Asociaciones o Sociedades, pueden cubrir la necesidad de adquirir un local

comercial adecuado para su negocio o construir integralmente un proyecto inmobiliario

comercial, en un entorno moderno de mercado, campo ferial o centro comercial. Gracias a

proyectos comerciales, financian hasta 80% del precio de venta para la adquisición de

inmueble de tipo comercial y hasta el 80% del presupuesto total para la construcción integral

de un proyecto comercial inmobiliario, donde funcionarán los negocios del grupo de

emprendedores o comerciantes.

Durante el 2018, desarrolla cuatro proyectos comerciales con asociaciones, logrando atender

a más de 150 clientes, con un financiamiento total de S/. 10 millones.

B. Para las necesidades personales

Diseñan productos complementarios que permiten satisfacer las necesidades de los clientes,

distintas de las vinculadas a los negocios, y que se orientan a continuar con su crecimiento.

• Construcción de vivienda, crédito que ofrece a las familias peruanas la posibilidad

de mejorar las condiciones de sus viviendas, ya sea para ampliar,

construir, modernizar, remodelar o terminar la construcción. Esta modalidad de

crédito financia el 100% de la obra, incluyendo mano de obra y presupuesto de

materiales, sin requerir de garantía hipotecaria. En el 2018, atendieron a 235,456

clientes, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de más familias peruanas.

• Consumo personal, crédito de libre disponibilidad para satisfacer necesidades no

vinculadas al negocio.
 66

• Crédito hipotecario, crédito destinado a la adquisición de vivienda o de terreno para

uso habitacional, construcción y remodelación, con la garantía hipotecaria del bien a

adquirir, construir o remodelar.

C. Crediagua

Este programa busca financiar las conexiones de agua y desagüe intradomiciliarias para

lograr una mejora en la calidad de vida de familias peruanas. Durante el 2018 logra masificar

el programa en nuestra red a nivel nacional desembolsando más de 184,000 créditos.

D. Crédito Mujer

Este producto crediticio inclusivo está dirigido a mujeres dependientes e independientes

mayores de 23 años que deseen financiamiento hasta por 12 meses para capital de trabajo,

activo fijo, vivienda y consumo personal. El monto mínimo asignado es de S/ 300 y el

máximo de S/ 3,500. Crédito Mujer surgió con el objetivo de facilitar a la mujer el acceso al

crédito con independencia del cónyuge o conviviente.

II.Sistema de ahorros

Brindan alternativas de ahorro e inversión a nuestros clientes, a través de las siguientes

cuentas:

 Cuenta Ahorro Negocios: Dirigido a clientes con negocios, les permite realizar

transacciones gratis dentro de la misma plaza en todos los canales disponibles.

Adicionalmente, tiene tarifas reducidas en algunas comisiones como inter plaza y

transferencias interbancarias.
 67

 Cuenta Full Ahorro: Ofrece mejores tasas de intereses y se encuentra dirigida tanto al

segmento independiente como el dependiente. Este producto promueve el ahorro sin

la rigidez de un depósito a plazo fijo.

 Cuenta Ahorro por un Sueño: Dirigida a los clientes que quieren comenzar a ahorrar.

Es una cuenta que les ayuda a lograr una meta de ahorro a través de depósitos

periódicos. Adicionalmente, brinda al cliente un cronograma de pagos para lograr la

meta establecida y envía recordatorios sobre las fechas en las que se comprometió a

realizar los abonos.

 Depósito a Plazo Fijo Flexible: Depósito a plazo fijo, pero con el beneficio de poder

incrementar los depósitos las veces que el cliente requiera sin necesidad de romper el

contrato inicial. Asimismo, permite realizar hasta dos retiros de 10% del capital y

ofrece al cliente una tasa de interés creciente, dependiendo del monto depositado.

 Depósitos a Plazo Fijo: Brinda la modalidad de ahorros con mayor retorno dentro de

los productos del portafolio.

2.5.7.ORGANIGRAMA
 68

Figura 1
Organigrama Estructural de Mi Banco

Fuente: Observación Documental de Mibanco

 69

CAPITULO III

CAPITULO 3: RESULTADOS

3.1. GENERALIDADES ACERCA DEL ÁREA BAJO ESTUDIO.

3.1.1. OBSERVACIÓN GENERAL

Las investigaciones referidas al tema de la gestión humana y los especialistas en

Administración y Evaluación del Desempeño continúan destacando la importancia de los

procesos de “aprendizaje constante o continuo” como un tema de alto valor en la generación

y concreción de la innovación y la capitalización empresarial. Bajo este precepto se ha

estimado necesario a manera de aproximación promover la generación de una reflexión en el

tema de Evaluación del Desempeño Laboral y empresarial de la Entidad Financiera Mibanco

y “gestionar sus resultados” para el logro de mayores niveles de rendimiento y que los

colaboradores garanticen ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo para

organizaciones empresariales como los Bancos.

En la actual coyuntura nacional y actual , la responsabilidad social empresarial de intervenir

en la capacitación, desarrollo y evaluación del capital humano y la gestión laboral requiere

fortalecerse, sin embargo esto no ha venido concretándose especialmente, por:

1. - Alta rotación de directivos y personal operativo en todo el sector bancario,

2. La presencia de nuevas entidades financieras,

3. Competencia elevada por el microcrédito y

4. La presencia de prestamistas particulares que crean flujos informales de capital.

5. La innovación tecnológica de los servicios bancarios

 70

Debido a esto , el evaluar y valorar el Capital Humano solo se conforman con tener

equipos de ventas con altas cualificaciones en colocaciones creándose una dinámica no muy

favorable para Mibanco y para cualquier otro Banco que pretenda trabajar a altos estándares

de desempeño.

Cualquier Banco exitoso está asociado a temas buen gobierno y buenas prácticas de gestión

, desarrollo y evaluación humana, razón por la cual hoy es más crítico identificar tanto las

pautas como los mecanismos que definen la evolución y la prospectiva del trabajo humano en

estas empresas considerando en adelante al talento como una condición básica entre los

colaboradores .

Se puede decir que en el Perú y en algunos países de América Latina, las empresas bancarias

han estado respondiendo de manera incremental y los siguientes aspectos:

1. Cambios en los modelos de gestión laboral y empresarial.

2, Cambios en la dinámica de los mercados

3. Desarrollo de tecnologías de Información y Comunicación

4. Al agotamiento de los paradigmas de gestión, etc.

Debido a estos desafíos, la Banca que los supera ha sido siempre considerada como líder en

la aplicación de herramientas modernas y tecnologías de punta para la gestión y sus servicios.

A pesar de ello aún no se cuenta con organizaciones financieras, bancarias y capacidad

decisora con principios exageradamente personalistas, propios de las economías de

intercambio simple. Igualmente, es común ver que dentro de las mismas empresas bancarias

se sigan lógicas diferentes en los distintos niveles de autoridad y complejidad. Por esto
 71

último, es que los procesos de cambio organizacional resultan difíciles, con resultados pobres

en materia de evaluación y desarrollo humano y muchas veces las previsiones se sobreponen

al futuro desde sus resultados económicos.

Con respecto a lo anterior, se puede decir que la rapidez y el sentido de oportunidad en el

despliegue de las competencias humanas en los procesos empresariales bancarios son de

vital significado para los próximos años, aspecto que no se ha reparado en observar con más

cuidado.

Otro aspecto significativo es que en las últimas dos décadas se ha producido un profundo

cambio en las funciones llevadas a cabo entre los distintos niveles de gestión empresarial

bancaria que tuvo momentos muy difíciles, así tenemos:

 Reestructuraciones ,reingenierías, downsizing ,etc:

 El Empoderamiento (Empowerment)

 Las Tercerizaciones o Outsourcings

 Servis

 La Flexibilización Laboral

 Sistemas de Información, ERP´s y otros soportes de gran capacidad de

procesamiento de data.

 Temporalidad en el trabajo

 Las deslocalizaciones y cierres

 La reducción de la planilla de personal

 Privatizaciones, fusiones, absorciones, alianzas, joint ventures, concesiones, etc.

 72

 La reducción o acomodos de la planilla de personal por privatizaciones,

fusiones, absorciones, alianzas, joint ventures, etc.

Todas las reformas o cambios iniciados por distintas empresas bancarias del país tuvieron

algunos logros o resultados importantes como también resultados muy deteriorantes:

 La disminución de los costos y sobrecostos laborales,

 Recortes y racionalizaciones (reingenierías) del personal

 Gestión por procesos (apoyados en la automatización y creación de sistemas expertos)

 Gestión por Competencias

 Evaluación 360,etc.

Estas condiciones citadas, impactaron positivamente o negativamente en la performance

Financiera –Comercial de las , aunque no dejó claramente Entidades definidos varios

aspectos relacionados con la capitalización del talento humano y el rol que en esto juega la

evaluación del desempeño. A continuación, se elabora una tabla en la que se observe las

características de cada uno de los factores citados y vividos en las empresas del Sector

Bancario Nacional en cuanto a la gestión del capital humano:

 73

Cuadro 8

Caracterización del Sector Bancario Nacional en cuanto a la gestión del Capital Humano al 2018

Factor Características básicas

 Racionalización Reducciones , flexibilización y velocidad de la estructura organizativa como formas de reacomodo

en la gestión a fin de generar funcionalismo y efectividad necesarias para el cumplimiento de la

misión empresarial

 Competencias Polivalencia y multifuncionalidad de los colaboradores

Versatilidad para trabajar de manera innovadora y efectiva

Capacidades o competencias orientadas a asumir los riesgos implícitos en todas las dimensiones

decisionales de cada puesto de trabajo y para que se pueda lograr soluciones innovadoras a los

problemas y dificultades de la gestión bancaria

 Cultura Organizacional Los complejos vínculos de naturaleza cultural y social han venido generando ,para el caso

particular de la banca peruana , una revalorización del trabajo , el trabajador bancario y las jefaturas
 74

 Modelación de la Presencia de nuevos Bancos de carácter global como Citycorp ,HBC, Santander, BBVA, etc.

Administración
Las iniciativas empresariales nacionales como Intercorp, Credicorp, etc. que operan desde la

década de los noventa

Ha venido cambiando la forma de comprender la dimensión humana en estas Empresas originando

cierto desconcierto , sobre todo en los temas como :la estabilidad laboral ,la tercerización laboral, la

seguridad social ,la carrera bancaria ,la responsabilidad social, etc.

Elaboración :Propia
 75

3.1.2. CARACTERÍSTICAS QUE REPERCUTEN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

BANCARIA EN EL CAMPO HUMANO

Se enumeran a continuación:
 76

Tabla 2

Características que repercuten de una forma notable en el campo de la gestión empresarial bancaria en materia humana

Descripción

1 Mundialización de las Finanzas y la apertura de nuevos mercados

2 Nuevas áreas de comercio que usan intensamente financiamiento bancario en el contexto de su internacionalización

3 Mercados Financiero-Bancarios sometido a grandes presiones en determinadas áreas de trabajo del Banco como consecuencia de un

exceso en la oferta de productos financieros que ha conducido a su saturación

4 La presencia de nuevas corporaciones bancarias globales que desafían a los bancos tradicionales de las zonas con sus costos

inferiores en varios de sus productos bancarios.

5 Permanente formación de alianzas estratégicas entre empresas financieras y bancarias , que van tejiendo unos consorcios

internacionales cada vez más complejos en todo el mundo

6 Una progresiva liberalización y virtualización de las operaciones en todo el mundo que hace que la presencia creciente de la

competencia suponga nuevos retos y nuevas maneras de actuar en esa complejidad

8 El principal cambio tecnológico a nivel bancario que se está produciendo es la nueva dimensión de los sistemas de información,
 77

integrándose, cada vez más, la tecnología de la información (informática), las comunicaciones (telefonía) y los medios de información

(televisión), permitiendo el almacenamiento, transmisión y manipulación de enormes cantidades de información y una dinámica nueva

de transacciones financieras de forma más rápida y a nivel global De esta forma se configuran redes digitales para poder interconectarse

entre ellas, surgiendo, de ello, múltiples posibilidades de productos y servicios bancarios que están revolucionando todo el entorno

económico y social y los mercados

9 El desplazamiento de grandes empresas bancarias multinacionales a países del tercer mundo, buscando la reducción de costes laborales

10 El incremento progresivo del empleo nacional ,especialmente por proyectos mineros, así como el aumento de poder adquisitivo de los

trabajadores en general que implica una mayor bancarización en el Perú

11 Uso de bases de datos compartidos entre empresas bancarias y otras

12 Cambios en el ámbito doméstico como la tele compra o los servicios bancarios a través del ordenador y/o teléfono

13 La reducción de plantillas y de niveles jerárquicos, que aunque al principio se realizaron con la idea de reducir costes, luego se han

convertido en una opción estratégica, externalizando las actividades auxiliares de la empresa (outsourcing), y desarrollando nuevas

fórmulas como el “spin-off”.

14 La mayor flexibilidad de los puestos de trabajo, de manera que las empresas bancarias están interesadas en conseguir la máxima

movilidad de su personal, en lugar de tenerlo atado a unas funciones muy concretas

 78

15 La política empresarial del “Learning organization” que consiste en renovarse y reinventarse continuamente por la creciente

preocupación de revisar los sistemas de gestión, de diseñar procesos que faciliten atender mejor a los clientes y que suponen una mejora

y optimización del capital intelectual, apostando por la gestión eficaz del conocimiento de los empleados

16 El empleado bancario que es el motor de su propio desarrollo, se ha venido preocupando en los últimos años por mejorar su

currículum, añadiendo nuevos conocimientos, experiencias y habilidades, desarrollándose de forma permanente

17 La flexibilización de la política retributiva, mediante la mayor introducción de componentes variables para los contratos de personal y

para evaluar el desempeño y el reconocimiento de los resultados alcanzados.

 79

3.2. CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO EMPRESARIAL RELACIONADO A LA

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Los Bancos se han convertido en empresas complejas unidades de negocio conforme han ido

pasando los años. Se ha creado un nuevo orden económico-financiero mundial y comercial y

un nuevo paradigma de Entidad Bancaria: “Una Entidad Bancaria debe ser capaz de competir

con las mejores de su especie”. Todas las empresas bancarias y financieras tienen que hacer

de la competitividad global una meta estratégica cuyo desafío es cambiar a sistemas de

gestión humana más confiables.

Para el caso bajo análisis los factores determinantes se resumen a continuación en la siguiente

tabla:

Factores claves del Entorno de la Empresa Mi Banco desde el punto de vista de la Evaluación del Desempeño al 2018
Factor Clave
1.Innovación:
2.Calidad
3. Productividad:
4.Enfoque sistémico
5.Enfoque Preventivo
6.Vision a Futuro
Elaboración: Propia
80
Cuadro 9
Detalle
Nuevas Herramientas de Gestión del Capital Humano
Certificación y Sistemas Integrados que intensifican el rol y el desempeño de los colaboradores a estándares de la
Banca Mundial
Mejoras en políticas de condiciones de trabajo, de intensiva capacitación y de motivación
Búsqueda de mejores condiciones laborales con los trabajadores con enfoque al cliente como“estrategia corporativa”
Promoción de una cultura de relación positiva entre empresa y trabajadores. “Invertir y entrenar intensamente al
trabajador”.
Visión Holística de la Empresa Bancaria dándole mayor importancia especialmente :
-A los Colaboradores y sus Competencias Profesionales
- A la mayor protección de los colaboradores en todas las actividades que realiza en la Empresa y fuera de ella
-La Comprensión de las Interdependencias entre colaboradores -, Productividad- Calidad.
Prever , predecir y preactuar en todas las actividades que despliegan los colaboradores de la mano con la productividad
,la calidad , los valores y el clima laboral
Necesidad de ser Predictivos y Proactivos en Gestión Humana
 81

Un aspecto importante también es el hecho de que las principales empresas y corporaciones

financieras –bancarias de nuestro país (las internacionales especialmente) cuentan con el

apoyo de compañías especializadas en el tema laboral y de gestión humana que las coloca

en buena posición en el ranking mundial y nacional.

Desde un punto de vista interno, se expresa de la siguiente manera:

Tabla 3

Factores claves del Entorno Interno de Mi Banco desde el punto de vista de la Evaluación

del Desempeño al 2018

Factor Descripción Básica

Organización y  La Empresa cuenta con un a Estructura Organizacional bien

Funciones definida y bajo un enfoque de procesos

Clima y Cultura  La empresa cuenta goza de una cultura laboral basada en

Organizacional estándares de desempeño para cada agencia del territorio

nacional y muestra interés por aquellos aspectos de vanguardia

y horizontales en el tema de gestión humana especialmente en

lo que es administración y evaluación del desempeño

 La razón anterior es importante debido a que se trata de una

empresa que tiene un amplio contingente humano en las áreas

operativas en todo el país

 Se busca que los trabajadores se sientan respaldados

 El mismo estándar se aplica en las distintas actividades que

involucran el manejo del capital humano de la empresa

ubicada en un sector sensible para el mercado laboral

 El clima es tenso por momentos , especialmente cuando se

 82

trata de lograr las metas para cada Región y Agencia .Los

resultados saltan a la vista; son consecuencia de varios años

continuos de aplicar estos criterios

Posición de  El trabajo humano que se hace en la Empresa Mi Banco no

liderazgo solo es del área de Recursos Humanos sino también se ha ido

afincando en la cultura organizacional que cada vez es mas

horizontal en el trato con todos sus colaboradores .

 Es un reflejo de la cultura de la empresa que todos realicen

networking ya que tienen los números de teléfono celular de

los demás , y esa información está en la intranet disponible

 Participación muy irregular en reuniones de planeamiento

estratégico empresarial

 Se hace algunos planes y se verifica los resultados,

especialmente en lo referente al tema de captacion de clientes

Comunicación  Existen mecanismos de transmisión de información básica

hacia los trabajadores.

 Otro Mecanismo es mediante periódicos murales y volanteo

asi como diversas formas de comunicación interna.

Estándares en el  Trato un poco horizontal viene desde que se iniciaron las

manejo de capital operaciones.

humano  Trato relativamente igualitario que se estimula pero no se

concreta .

 Identidad de los trabajadores con el Banco

 Libertad para participar en el sindicato

 83

 Buenas condiciones salariales y buenas condiciones laborales.

 Entrenamientos básicos

Compensación  40 % de trabajadores en planilla y el resto por terceros.

económica y  La compensación económica es importante en especial el nivel

condiciones de utilidades

laborales  Adicionalmente, se tiene buenos horarios de trabajo

 Trabajadores, entre los que figuran personas en planilla y los

que vienen de la tercerización

 No existe sindicato.

Competitividad  Se compite por talento y no necesariamente por

Laboral profesionalidad

 Preparación de personal operativo mediante services o

empresas consultoras en inducción y capacitación.

 Es atractivo para las personas que trabajan en el campo.

Capacitación  Se determinan las competencias requeridas.

 Se entrena a los nuevos internamente.

 Desarrollo de las capacidades de la gente basado

principalmente en el hacer bien las cosas del puesto al que ha

sido asignado .

 Se propone esos desafíos a los colaboradores .

Medición del  Para el nivel de staff de operativo con que cuenta se tiene un

desempeño proceso básico de gestión de desempeño, que busca que haya

una vinculación entre los resultados del área y los de la

empresa en materia de seguridad.

 84

 Se fijan entre dos a cinco metas de desempeño para cada

puesto.

 Hay varias mediciones formales e informales al respecto del

cumplimiento de las metas propuestas sin embargo esto no se

refleja en bonos o incrementos salariales.

 Se considera que Evaluación es algo que siempre se puede

mejorar.

Desafíos  Lograr hacer lo mismo con menos recursos

encontrados  Seguir manteniendo y mejorando la relación con los

trabajadores.

 Reforzar la imagen e identidad de marca como lo hacen las

grandes empresas bancarias o financieras

 La evaluación del desempeño es una pieza del proceso de

gestión. La idea es alinear las metas de la empresa con las

metas de cada trabajador. La gente tiene que saber en qué

mejorar para mejorar la empresa.

 Las mejoras de la comunicación deben ser evaluada con cierto

cuidado.

Elaboración: Propia
 85

3.3. ESCENARIO ACTUAL DE LA GESTION Y EVALUACION DEL

DESEMPEÑO

En general tiene las siguientes características:

1. En los procesos de evaluación del desempeño tradicional llevados a cabo, aún se puede ver

que es infrecuente la práctica de evaluación de impacto de la misma en la gestión empresarial

y que cuál es el nivel de retroalimentación que ha estado de por medio y cómo esto repercutió

en las distintas áreas, procesos y decisiones

2. La evaluación del desempeño empleada ha provisto información del desempeño sin

embargo esta no está siendo contrastada con los niveles de productividad, la toma de

decisiones y para el proceso de planeamiento - ajuste de las actividades estratégicas y

operativas de la empresa.

3. En este sentido, tampoco se llevan a cabo prácticas de evaluación de impacto o evaluar la

incidencia de las acciones de evaluación del desempeño individual y en equipo y los

productos de su trabajo, solo se supone que la “posición competitiva de la empresa Mi

Banco” es la mejor señal de los impactos que esto tiene, pero sin embargo, no siempre existen

los datos acerca del aporte que la evaluación de desempeño genera en esos niveles .

4. La gente no alcanza a comprender la combinación de factores que hace que ellos estén

valorados adecuadamente en su trabajo. Desde una perspectiva administrativa , esto no sólo

incluye las condiciones físicas que les rodean, sino aún más importante las actitudes de los

colaboradores con respecto al trabajo individual y en equipo así como los procesos

involucrados en su comportamiento específico en el trabajo .En este sentido , se puede ver

que la aplicación de su actual Sistema de Evaluación del Desempeño en el ambiente

empresarial y especialmente operacional, donde las condiciones son dinámicas y en continuo

 86

cambio, se tiene dificultades que deben ser superadas al corto plazo. La siguiente tabla indica

los escenarios formados al respecto:

Cuadro 10

Escenario respecto a la Evaluación del Desempeño en la Empresa

Escenario
El escenario operacional
El escenario de oficina
Elaboración: Propia
Descripción
Predominantemente en el entorno operacional, la
evaluación del desempeño solo ha tenido un
fuerte enfoque en el trabajo de los asesores
comerciales de crédito, como resultado de la
dinámica de los riesgos y naturaleza inherente a
las actividades financieras que desarrolla Mi
Banco .
En las evaluaciones internas ,también se destaca
lo positivo del desempeño en las colocaciones de
créditos (particularmente las conductas en cuanto
a los riesgos financieros en la evaluación d elos
clientes ) de tal forma que se repitan y se busque
oportunidades de mejora.
No obstante, en el escenario de oficina la
variación en el desempeño (individual y en
equipo) y el ambiente laboral es rutinaria y no
tiene el mismo nivel de riesgo inherente al
trabajo.
Se enfoca en temas de básicos del trabajo
administrativo de colocación de créditos.

Los aspectos fundamentales del sistema de evaluación del desempeño aplicado por Mi

Banco son los que se indican en la tabla a continuación:

 87

Cuadro 11

Perfil del Sistema de Evaluación en la actualidad

Factor Característica
Competitivo
Comunicación  La importancia de la buena comunicación
 La necesidad de mantener una buena comunicación entre
colaboradores
 La comunicación continua en variadas formas para cumplir con
las necesidades diarias, relacionadas con trabajo, familia y otras
actividades.
Retroalimentación  Reconocer buenas conductas
Positiva  Apoyar las buenas conductas
 Repetir y aumentar en frecuencia las buenas conductas en el
futuro
 Impactar positivamente en la actitud de los individuos y su futuro
comportamiento, motivándolos y mejorando relaciones.
Trabajo en un  Reconocer los diferentes departamentos y los diferentes roles.
Ambiente de  Reconocer el impacto a todos si algo sale mal. (Que algo salga
Oficina mal podría significar un problema debido a una condición sub-
estándar o una conducta insegura, o tal vez simplemente pobre
comunicación entre las personas afectando nuestros trabajos)
Equipo de  Visión y Objetivos comunes y la necesidad de comunicarse
Trabajo eficientemente.
 Reuniones que se enfoquen en lo que es verdaderamente útil
 Preguntas y la guía para manejo de la discusión
Productividad  Evitar Daños a las personas y clientes
 Evitar Días perdidos
 Evitar Efectos de las relaciones sobre la moral y la ética del
trabajo
 Evitar Interrupciones de procesos
Elaboración: Propia
 88

3.4. MODELO CON EL QUE HA VENIDO OPERANDO LA EMPRESA

La forma en que ha ido progresando la evaluación del desempeño en la Entidad Financiera se

explica en la siguiente tabla:

Cuadro 12
Evolución de la Evaluación del Desempeño en la Financiera

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Prácticas y tácticas operativas Generación de Lineamientos Evaluación Integral del
aplicadas a: estratégicos básicos y Trabajador como : (Aun no
- La Protección de los combinación de Técnicas se consolida)
activos de la Entidad administrativas aplicadas al - Tercerización de las
Financiera. trabajo y la satisfacción laboral Evaluaciones
- Control del Horario como: - Protección del
de trabajo. - Control de riesgos por patrimonio de la
- Control de Asistencia acciones u omisiones al Empresa
y Permanencia de los trabajar con clientes. - Responsabilidad
colaboradores. - Retroalimentación Integral.
- Control de los riesgos - Ciclo : 2004- 2009 - Metas e Indicadores
del cliente de desempeño
- Ciclo : 1998-2003 - Ciclo : 2010 hasta la
actualidad
Elaboración: Propia

El modelo con el que ha venido operando la empresa aún no ha migrado hacia el modelo
ideal para la misma. Desde esa perspectiva, es que se elabora la siguiente Tabla comparativa
donde se observa en forma resumida la migración de valor. En ese marco es que se trabajó las
bases del Sistema Evaluación 360 Grados y la Propuesta de Aplicación en el Capítulo IV:
 89

Migración de Valor del Modelo de Evaluación de Desempeño en la Empresa
Desde (se cuenta con lo básico)
Control de Riesgos del Cliente o
Manejo de procedimientos de Trabajo
Capacitación
Orden y Limpieza en el trabajo
Asignaciones Funcionales
Puesto de trabajo
Órdenes y cumplimiento de ordenes
Personas
Limitada Comprensión
Inducción
Elaboración : Propia
Cuadro 13
Hacia (falta migrar)
Gestión del equipamiento
Mejora Continua
Aprendizaje y retroalimentación
constante
Prevención
Cultura de Mejora de la Calidad
Empoderamiento
Sentido de Pertenencia de los
colaboradores, jefes y supervisores
Reuniones de equipos consolidados y
de Alto Rendimiento
Comunicación y procesos
actitudinales
Colaboradores + Equipos
Facilidad de explicar y entender su
trabajo y el trabajo de otros
Capacitación y entrenamiento en
Terreno

Desde la observación anterior, se diseña a continuación la construcción de los siguientes

bloques de comportamiento en el manejo de la evaluación del desempeño en la Empresa:
 90

Tabla 4
Los bloques de Comportamiento esperados en la Evaluación del desempeño en la Entidad
Financiera Mibanco
Bloque Descripción Significado actual para la Gerencia
Comportamental
(Criterio)
Conducta Lo que haces Se cuenta con informes parciales de
Acciones Observables desarrolladas
por cada trabajador individualizado
Toma de Lo que piensas Se reúne, Organiza y Evalúa la
Decisiones información básica de las
operaciones y su correlación con el
desempeño .
Actitud Calidad No se ha trabajado una política
integral de evaluación
Elaboración: Propia
Cuadro 13
Sinergias Gerenciales aportadas con el Sistema de evaluación del desempeño para la
Entidad Financiera Mibanco
Aporte Proceso Resultado
Poca Participación Defectos en la No hay mejora continua en
Comunicación diaria en las el Sistema .
Reuniones de los equipos de Se ha tercerizado
personas
Liderazgo Personal en Sin liderazgo claro en las El liderazgo no se muestra
vez de liderazgo de reuniones de equipo para en forma visible cuando se
equipo retroalimentaciones del trata de desempeño laboral
desempeño
Sin realimentación a las Pobre tiempo de respuesta No se mejoran las
conductas positivas relaciones laborales.
Clima laboral muy
conflictivo
Elaboración: ´Propia
 91

Tabla 5
Modelo Mental Predominante con respeto al Desempeño en Mi Banco al 2018
Modelo Mental
1 La Empresa recibe información a través de conferencias y capacitaciones u otros medios
sobre mejores estrategias para motivar a su personal o aumentar la productividad.
2 Los resultados de la capacitación no se traducen en prácticas completas. Piensan que son
teorías no aplicables en nuestro país.
3 No se realizan estudios de clima organizacional vinculadas al desempeño , no se
implementan nuevos métodos de trabajo y estrategias para generar mayor calidad en el
desempeño .
4 Las estrategias pocas veces se convierten en acciones. No se llevan a la práctica acciones
plenamente eficaces debido a los modelos mentales y tradiciones que predominan en la
organización.
5 Se piensa que los grandes cambios y transformaciones recién vendrán y a la manera cómo
perciben lo de los demás, en lo referente a su cambio de mentalidad relacionado a la
satisfacción laboral .
6 La Empresa acepta nuevos valores tales como: la flexibilidad, la innovación, la
participación y el compromiso, entre otros, como respuestas a las nuevas demandas de
desarrollo humano ; sin embargo, su implementación es demasiado lenta
7 Cada persona tiene esquemas o modelos específicos acerca de cómo son las cosas y cómo
debieran ser. Algunas ven lo positivo de una situación interpretando los problemas como
oportunidades para mejorar el desempeño , mientras que otras perciben lo negativo del
hecho convirtiendo cualquier problema en un gran fracaso y un clima conflictivo.
9 Se observa conciencia reflexiva y auto gestora emergente especialmente cuando se trata
de del cuidado las condiciones de vida y de trabajo, remuneraciones, cumplimiento las
normas legales laborales .
Elaboración: Propia

3.5. RESULTADOS RESPECTO A POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN

MATERIA DE DESEMPEÑO

En el Sector Financiero sigue siendo una materia de importancia estratégica el tema de

gestión humana, por consiguiente, se tendrá siempre mucho cuidado con los ajustes
necesarios en la misma. Por ello es necesario que en el presente trabajo de investigación se
pueda analizar los principales cambios que experimenta la gestión humana específicamente
en el tema que atañe a la Investigación: Evaluación del Desempeño. En este sentido se tiene
lo siguiente:
 92

3.5.1. ASPECTOS MÁS INFLUYENTES EN LA POLÍTICA DE GESTIÓN Y

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN MI BANCO

Se ha determinado los siguientes:

Tabla 6
Los aspectos más Influyentes en la Política de Gestión y Evaluación del Desempeño en
Mibanco al 2018
Descripción
1 Modelo Económico basado Libre mercado y la amplia flexibilización en
el campo laboral con Eliminación de proteccionismos y estabilidad al
trabajador
2 Modificación de la competitividad profesional en el trabajador y una
nueva
dinámica en el sector que dinamiza fuertemente el mercado laboral del
sector .
Rotación elevada de gerentes , supervisores y personal operativo por la
flexibilización laboral y propuestas laborales de otras empresas
competidoras de todo tipo para los trabajadores que laboran en Mi Banco
3 Participación de grandes corporaciones financieras globales que
demandan un colaborador calificado y gerentes con buena preparación y
experiencia comprobada bajando los costes de inducción y entrenamiento
4 Nuevos patrones de gestión estratégica en el comportamiento humano y
social
Orientación al incremento de la eficiencia operacional basado
especialmente en la Calidad del Servicio
Orientación a la mejor utilización de las competencias humanas
Nuevos modelos: Administración del Talento y Gestión del Capital
Humano en la Empresa
Énfasis en cuestiones relativas a la Responsabilidad empresarial, la Ética
y los valores compartidos
Reducción de los costos y sobrecostos laborales
Elaboración: Propia
Fuente: Observación Documental
 93

Lo citado líneas arriba ha venido produciendo una dinámica muy competitiva en el sector y

por consiguiente múltiples y nuevos desafíos en la Entidad Financiera. La tabla a

continuación resume los aspectos más importantes al respecto:

Cuadro 14

Características Generales de la Política de Gestión Humana de la Empresa vinculadas al

desempeño laboral en Mi Banco al 2018

Característica Descripción

Transformaciones La Entidad Financiera ha invertido en Tecnologías de Información y

tecnológicas en el
Comunicación para estar a la altura de las demás instituciones
Sector Financiero
financieras lo que ha tenido un efecto impulsador para elevar los
Bancario del país
criterios de desempeño de todos los colaboradores y las

especificaciones de cada puesto de trabajo para aumentar la

productividad.

Tendencia hacia la especialización laboral en ciertos puestos.

El incremento de la Los cambios en la demanda generan una dinámica especial competitiva

demanda de los
en cuanto a gestión de recursos humanos con el consecuente incremento
servicios
de la competitividad personal en todos los niveles y la necesidad de
financieros a nivel
de pequeña y contar con personas muy bien entrenadas para el trabajo en el más corto
microempresa
tiempo.

Incorporación de nuevas prácticas competitivas como capacitaciones

muy seguidas , despidos de personal sin calificación , inestabilidad y

subempleo que generan un desempeño con altas tensiones y presiones

Modificaciones Orientación al incremento de la eficiencia en operaciones de colocación

Comportamentales de créditos a clientes

 94

en el Desempeño Orientación hacia a la mejor utilización del tiempo

Orientación a la incorporación de mayor valor agregado en los servicios

Mayores calificaciones y exigencia de estándares de cumplimento que

garantizan una relativa estabilidad

Reducción de los costos laborales por tercerizaciones

Nuevos modelos de administración y normalización de la gestión(

sistema integrado de calidad)

Nueva dinámica en Se orienta hacia el Incremento de la productividad especialmente como

el desempeño y
una consecuencia de los cambios tecnológicos implantados
clima interno
Utilización de trabajadores con calificaciones elevadas en su formación

profesional

Simplificación de una gran variedad de procesos por implementaciones

informáticas

Mayor programación de los procesos

Mejora en costos, calidad, tiempo y diversidad de los servicios

Nuevos requisitos Redefinición en el rol y funciones que desempeñan los trabajadores en

para la gestión
todos los procesos de la Entidad Financiera.
humana
Los Nuevos objetivos estratégicos de desempeño y su evaluación son :

 Fortalecimiento de la gestión del talento

 Crear un clima laboral que fomente la productividad

laboral y elevado desempeño.
 95

 Fortalecer la capacitación, el desarrollo y la

remuneración del personal.

Mayor capacitación orientadas a la asimilación de las nuevas

tecnologías y manejo de productos financieros con mayor precisión

Las evaluaciones de desempeño se tornan más edificantes y quedan de

manifiesto en el incremento de las remuneraciones.

Las competencias que se necesitan tienden a ser más especializados en

el campo bancario y financiero

Promoción de la Consecuencia de la incorporación de más tecnologías con la idea de que

productividad
se preste los servicios a estándares internacionales

Fuente: Encuesta y Análisis Documental

Elaboración:Propia

En la trayectoria de esta Empresa se ha venido demostrando una buena adaptación a los

múltiples cambios en el Sector que obviamente tienen que ver con la administración del

desempeño y su evaluación. A continuación se elabora una Tabla que expresa esa condición:

Cuadro 15

La Política de Evaluación del Desempeño en la gestión humana en la Empresa MiBanco al

2018

Factor Descripción –Análisis

Política Abarca:

Empresarial.
Cambios en la gestión y organización a nivel operativo incluyendo
 96

los ajustes de personal necesarios.

Modernización en tecnologías de Información

Búsqueda de nuevos mercados a través de su gente.

Búsqueda de una mayor productividad y competitividad en la

Entidad Financiera.

Evaluación del desempeño necesaria para los cambios estructurales y

las reasignaciones necesarias para la empresa y conforme a la carrera

basada en rendimientos del trabajador

Despliegue de la Orientación del desempeño hacia el mercado, lo que supone que los
política a nivel de
colaboradores cambiar sus comportamientos, valoraciones y
Administración y
entrenamiento para orientarse más hacia el servicio al cliente.
Evaluación del
desempeño
Los criterios de evaluación del desempeño especialmente en el área

comercial han venido modificándose conforme al punto anterior y

conforme se incremente la complejidad del vínculo cliente-empresa

Incorporación y reforzamiento de los principios y valores

empresariales para generar juicios de valor eficaces y considerados

gravitantes en la evaluación del desempeño. Esto no ha resultado

muy eficaz por lo que distan mucho de haberse terminado de

implementar de allí que nosotros proponemos como más eficaz la

evaluación 360 grados

Los proceso de evaluación del desempeño están en curso y sin

 97

posibilidad de retroceso, sin embargo, la idea de retroalimentación

del desempeño no está muy clara aún ya que se ha venido empleando

solo la evaluación del desempeño como un mecanismo de aumento

de remuneraciones .

Gestión del Se ha ido consolidando en la empresa el pensamiento de basarse

Desempeño todo “en resultados” y orientarla en base a mejoras e innovaciones

basado en más allá de criterios funcionales

Resultados
Para introducir, poner en funcionamiento la política de gestión

humana se vuelto necesario medir el compromiso e identificación

por parte de todos los miembros de la empresa

Los cambios en las actitudes con respecto a la evaluación del

desempeño se han ido aceptando poco a poco.Esto ha significado

una dificultad para ir prescribiendo una evaluación completa del

personal operativo, supervisores ,administrativos y gerencial

Competitividad Las repercusiones de los factores externos citados anteriormente

interna. han hecho necesario que en el ámbito laboral haya no sólo unos

cambios progresivos, sino un verdadero salto cualitativo sobre la

base de los rendimientos alcanzados basados en una evaluación más

completa de los mismos y no como un mero trámite a realizar

periódicamente.
 98

Calificación de las Se ha venido dando mayor importancia a la medición de las

competencias de los competencias laborales , especialmente en el campo operativo del

colaboradores Banco

Los colaboradores aun no comprenden plenamente la lógica del

proceso de evaluación de su desempeño para poder hacer un uso

creciente de su propio talento y experiencia y la re´percusion que

esto tiene en sus remuneraciones

Sustitución de las competencias basadas en la experiencia y

seguimiento por otras basadas en los conocimientos y el talento

Par el caso del personal directivo, han tenido que ser más calificado

y de preferencia con cierto grado de especialidad en el campo de las

finanzas y banca

Se cuenta con objetivos de mejora continua de la calidad y de

reducción de costos orientados a una mayor complejidad del

desempeño operativo y directivo y , obviamente en su valoración a

través de procesos de evaluación.

Productividad Estrategia de productividad basada en la necesidad de competencias

proyectadas hacia el mercado

Se pide iniciativas de creatividad e innovación en las áreas de

gestión, tecnología bancaria , organización del trabajo de oficina y

gestión de las relaciones con el cliente.

La capacitación desarrollada implica que la empresa viene

 99

generando competencias para un perfil sostenido e incluso mejor de

competitividad profesional sin embargo no hay mecanismos de

contrastación entre Capacitación-Desempeño

Aumento de la eficiencia operativa con Disminución de los costos

(eficiencia operativa) y mejora constante del servicio.

Ofrecer calidad en los servicios y servicios más confiables a los

clientes buscando nuevos mercados

Dirección La dirección de la empresa está basada en la mejora continua de la

Gerencial del calidad de los servicios

Desempeño
Se implementa medidas de intervención radical para corregir el

desempeño especialmente las que tienen que ver con la tecnología de

los productos financieros , los servicios de apoyo y asesoría y el

recortes de personal que no rinde resultados

Fuente: Encuesta y Análisis Documental

Elaboración: Propia

3.6. RESULTADOS RESPECTO A DECISIONES DE MEJORA Y EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO EN LA EMPRESA BAJO ESTUDIO

Se ha sistematizado la información cualitativa relevada al respecto de este punto importante

a continuación:

3.6.1. EJERCICIO DE LIDERAZGO EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN

LA EMPRESA
 100

A continuación se realiza el siguiente análisis:

Cuadro 16

Análisis del Ejercicio de Liderazgo en relación a la Evaluación del desempeño en MiBanco

al 2018

Criterio bajo Análisis Análisis-Descripción

Estrategia y Política No se cuenta con :

desplegadas
-Filosofía de Gestión y Evaluación del desempeño

-Actitud no muy positiva hacia la evaluación del

desempeño

-No se maneja Mecanismos Modernos de Observación y

Retroalimentación Positiva
-Ausencia de Reuniones de equipos de trabajo para
retroalimentaciones de equipo
Los reportes parciales e inorgánicos respecto al desempeño
de ciertos colaboradores

Reuniones de Ha sido el componente ausente a pesar de su importancia para el

Retroalimentacion Sistema como tal .

Se realizan solo discusiones (más o menos de 5 a 7 minutos) sin

constituirse un evento positivo.

Se conducen por miembros voluntarios del equipo (sin considerar

que los líderes tengan una preparación ad hoc y actitud positiva) y
sin estimular los aspectos positivos y los resultados que se
esperan obtener de ellos.

No se emplea un diálogo proactivo.

Sistema de reporte Los reportes de desempeño se han realizado sin que haya una
retroalimentación más adecuada

Control Es realizada por el Supervisor

Observación y Son pocos los esfuerzos por proveer una retroalimentación positiva
retroalimentación sobre los comportamientos eficaces .
 101

positiva Los esfuerzos motivacionales a los empleados existen pero aun no

muestran ser completos para el tamaño de operaciones que se hace
en la empresa

Reunión de mejoras No hay elementos firmes para relacionar comportamientos y

recursos con Mejoras en el Desempeño asi como los Refuerzos más
pertinentes

Fuente: Encuesta y Análisis Documental

Elaboración propia

3.6.2. LAS COMPETENCIAS PARA LA ADMINISTRACION Y EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO EN LA EMPRESA

3.6.2.1. AREA DE GESTION Y DESARROLLO HUMANO Y EL DESEMPEÑO

El área de Gestión y Desarrollo Humano es fundamental para Mibanco y es responsable de :

Tabla 7

El Área de Gestión y Desarrollo Humano de Mi Banco y su actividad en la Administración y

Evaluación del Desempeño al 2018
Tareas del Área

1 Potenciar la capacidad de la Empresa en el campo del capital humano

2 Atraer, retener y motivar de manera sostenida a las personas que cumplan

los perfiles y tengan el desempeño que el banco requiere para lograr los

desafíos de corto, mediano y largo plazo

3 Alinear los planes de trabajo a los objetivos estratégicos del negocio

 102

4 Reducir el riesgo operativo cumpliendo con las políticas internas y la

legislación laboral vigente

5 Mejorar la calidad de vida de los colaboradores

Fuente: Encuesta y Análisis Documental

Elaboración: Propia

3.6.2.2. COMPETENCIAS EVALUABLES

En la actualidad, los directivos consideran que es de importancia trabajar mediante en

enfoque de competencias para continuar mejorando su desempeño. En el 2018 se ha
identificado las competencias requeridas de los diferentes puestos del banco, como se indica a
continuación:
Tabla 8
Competencias evaluables para el caso Mibanco al 2018
Competencias
Conocimient • Sistemas integrados y Aseguramiento de la calidad
os: • Desarrollo de equipos y trabajo en equipo
• Administración recursos
En cuanto a • Manejo de la información resultante de ejecutar tareas
Habilidades • Toma de Decisiones rápidas y críticas en el proceso
y mentales • Generación de Respuestas a errores típicos
• Capacidad de Elegir entre opciones
• Habilidades numéricas y de tecnologías de la información
(TI).
• Respuesta a errores no típicos
Aptitudes • Capacidad intuitiva para el trabajo
• Aptitudes para la comunicación verbal y escrita.
• Aptitudes para trabajar en el servicio al cliente.
• Coaching
• Empowerment
Habilidades • Habilidades comunicativas para el servicio de atención al
Emocionales cliente.
• Iniciativa, motivación, entusiasmo y capacidad de
adaptación.
Habilidades • Abre y cierra cuentas de clientes.
operacionale • Capacidad para trabajar en equipo.
 103

s • Capaz de tomar la iniciativa.

• Carácter emprendedor.
• Destrezas en informática.
• Flexible.
• Gestiona pagos a plazos.
• Habilidad para los números.
• Metódico.
• Preciso.
• Promociona servicios financieros.
• Registra el detalle de pagos realizados con tarjetas de
crédito, dinero en efectivo y cheques.
• Trabaja en la sección de divisas extranjeras.
• Trabaja en un centro de contactos, en el que contacta con el
cliente por teléfono o e-mail.
• Trata a clientes en el mostrador.
Fuente: Encuesta y Análisis Documental
Elaboración: Propia

3.6.3. PROGRAMAS ESPECIALES DE INCENTIVO DEL DESEMPEÑO EFICAZ Y

SU APORTE A LA EVALUACION

A manera de generar un refuerzo en el desempeño y que este sea evaluable , la Empresa ha

desarrollado los siguientes programas:

Tabla 9

Programas Especiales de Incentivo del Desempeño para el caso MiBanco al 2018

Programas/Actividades Descripción

Programa de Liderazgo: • Dado en el 2018, y son esfuerzos que estuvieron dirigidos en

Ejemplo Soy asegurar que los colaboradores cuenten con las habilidades

necesarias para impulsar al banco hacia el cumplimiento de

sus objetivos.

• Así, a través de talleres se definió las competencias

requeridas para los diversos puestos del banco y se evaluó a

 104

los líderes de la red de negocios para obtener una línea base

frente a los comportamientos requeridos.

• Este esfuerzo, realizado a nivel nacional, culminó con

informes individuales para más de 700 líderes de la red de

negocios, soporte y recuperaciones quienes podrán utilizar

ese input para generar planes individuales de desarrollo.

• Asimismo, al contar con una mayor visibilidad del calce de

las competencias deseadas versus las competencias actuales

se pudo priorizar el plan de desarrollo de líderes del 2019

para enfocarnos en aquellas competencias con mayores

brechas.

Atracción de Talento • En Mibanco, la Gestión y Atracción del Talento es un

y Escuela de proceso clave cuyo principal desafío es atraer e incorporar a

Microfinanzas los mejores talentos del mercado que se identifiquen con la

misión y cultura de la institución y que cuenten con las

habilidades necesarias para ser exitosos.

• En el 2018, se incorporó a 2,592 nuevos colaboradores a

nivel nacional, siendo 56% de ellos mujeres.

• Aproximadamente el 28% de estos ingresos fueron a nuestra

Escuela de Microfinanzas

Cursos presenciales: • Implican actividades en puestos de trabajo y/o cursos e-

learning.

• Se realizaron 197 cursos con 414,380.50 horas de

capacitación.

Despliegue de • Se desplegaron 15 cursos con una participación promedio de

 105

conocimientos en 95%, lo que demuestra el compromiso de promover una

temas regulatorios cultura de emprendimiento.

Diploma Integral en • En su sexta edición, participaron 306 asesores de negocios,

Microfinanzas alcanzando así a más de 1,407 colaboradores beneficiados

Especializado por el programa.

(DIME)

Escuela de • Se capacitó a 1,255 asesores de negocios. Si a ellos les

Formación en sumamos las promociones previamente egresadas, el 61% del

Microfinanzas total de los asesores de negocios de Mibanco provienen hoy

de la Escuela de Formación en Microfinanzas.

• De esta manera, se asegura de contar con el mejor talento del

mercado, formando constantemente a asesores preparados

que comparten la cultura de Mibanco

Fuente: Encuesta y Análisis Documental

Elaboración:Propia

3.6.4. LAS CARACTERÍSTICAS EN CUANTO A LA IMPLEMENTACION DE

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO VINCULADAS AL DESEMPEÑO DE LOS

COLABORADORES Y SU EVALUACION EN MI BANCO

En este sentido, se ha sistematizado la información cualitativa relevada en la tabla a

continuación:
 106

Tabla 10

Características en cuanto a la implementación de oportunidades de desarrollo vinculadas al

desempeño de los colaboradores y su evaluación en Mibanco al 2018

Factor Descripción de las Características

1.- Gestión del Dinámica del Empleo con marcada rotación del personal durante

empleo los últimos años, ya que la estrategia de productividad y

competitividad tiene como uno de sus pilares la racionalización del

empleo y la flexibilización laboral, especialmente en los cargos

medios y operativos del Banco.

Creciente subcontratación o externalización o “servis” y la mayor

exigencia por creciente profesionalización/especialización del

trabajo en el área de operaciones del Banco.

La dinámica macroeconómica del empleo de éstos últimos años

invoca para el Banco la “utilización de criterios más afinados” de

selección del nuevo personal,

Acceso de más mujeres a puestos de trabajo fundamentalmente en el

área operativa, de administración y apoyo.

2.-Gestión de la Gira entorno a:

capacitación y El ascenso;

desarrollo del Las remuneraciones ,prestaciones y bonificaciones ;

recurso humano La participación y el trabajo en equipo; y.

Línea de carrera.
 107

Impulso al tema de la calidad en el servicio

Los programas de capacitación se realizan en relación a las áreas

temáticas siguientes:

 Seguridad en los procesos informáticos y reducción

de riesgo crediticio
 Manejo de sistemas informáticos-Software
especializado
 Atención e información al cliente
 Excelencia operacional
 Trabajo en equipo

Incentivos por productividad y generación de ideas innovadoras a la

luz de los programas de calidad en el servicio.

Prácticas participativas propias de los programas de calidad en el

servicio del Banco.

3.-Gestión de las Se observa la determinación y calificación de las competencias

competencias como un desafío que todavía no ha sido superado íntegramente

Uno de los aspectos cruciales que ha guiado la administración de la

capacitación en la Empresa es la evaluación el desempeño del

personal ,especialmente en relación a los siguientes temas :

Orientar y guiar el aprendizaje de las personas y realimentaciones

Para medir resultados de las acciones de formación en términos de

productividad, indicadores y objetivos logrados

 108

4.-Gestión de las Las controversias laborales, desde inicios de operaciones de se han

Relaciones solucionado en un clima de resolución de conflictos sin hostilidades

Laborales
Se ha desarrollado un enfoque de manejo de las Relaciones

Laborales acondicionado a los objetivos y políticas de calidad en el

Servicio

Promoviéndose la relación mutua no sólo dentro de las

instalaciones del Banco , sino hacerlas extensivas las relaciones a

los diferentes espacios de la vida, tales como la familia, la

comunidad, y el ámbito personal consolidándose de esta manera un

sistema de relaciones laborales vinculado a preceptos incluso de

tipo moral y paternalista.

5 Gestión de En Mibanco se prioriza la selección de candidatos internos para

Oportunidades cubrir sus vacantes. De esta forma, se valora el conocimiento

especializado en microfinanzas que tienen los colaboradores, se

gestiona el potencial interno y se genera una cantera de talento que

garantice el crecimiento sostenido de Mibanco.

Durante el 2018 se promovió a 2,876 colaboradores que

representan el 28% del total de los colaboradores. El 50% de los

colaboradores promovidos han sido asesores de negocios, quienes

en su mayoría provienen de la Escuela de Formación en

Microfinanzas.
 109

La citada escuela ha promovido y graduado como asesores de

negocios cerca de 775 colaboradores, contribuyendo a generar

empleo a jóvenes recién egresados de las universidades del Perú.

Por otro lado, y como parte de brindar oportunidades de desarrollo y

promover líderes se ha promovido 109 colaboradores a líderes de

negocios.

Fuente: Cédula de Observación y Análisis Documental /Cédula de Entrevista

Elaboración: Propia

3.7. RESULTADOS RESPECTO AL AMBIENTE DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

La postura competitiva de la empresa ha marcado los parámetros de evaluación del

desempeño a lo largo y ancho de la Entidad. De igual forma, este ambiente significa que los

colaboradores están observando permanentemente sus resultados y revisando sus

evaluaciones al respecto:

3.7.1. ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

Se tiene los siguientes resultados:

Tabla 11
Análisis de las actividades de evaluación de desempeño para el caso Mi Banco al 2018
Factor Descripción
 110

Responsabilidad La organización y coordinación de la evaluación recae

directa sobre el Departamento de Gestión y Desarrollo Humano

del Banco .

Aplicación de La aplicación de las evaluaciones es sobre la base de la

Evaluaciones plantilla general de recursos humanos.

Se realizan evaluaciones para el nivel operativo-

administrativo y para el nivel de funcionarios ,

profesionales y gerentes.

Costos La evaluación del Desempeño tiene un costo que por

razones de política de calidad es cargado íntegramente a

un presupuesto destinado para tal fin

Áreas Las áreas de conocimiento más comunes que han sido

comprendidas implementadas a través de los mecanismos actuales de

evaluación del desempeño que utiliza la empresa están

referidos especialmente a los siguientes temas: -

Participación -Gestión de la Calidad -Trabajo en equipo -

Ética y valores asociados a la calidad -Sistemas de

información

Herramientas Se cuenta con ciertos criterios de evaluación, sin

embargo, la Empresa solo ha visto las aplicaciones

prácticas e inmediatas de todo el proceso que respondan

a una clara urgencia de mejorar las remuneraciones.

Coordinación Se ha podido determinar que con la organización y

coordinación del Departamento de Gestión y Desarrollo

Humano se desarrollaron diversas evaluaciones los

 111

últimos tres años cuyos resultados resultan siendo muy

parecidos.(No se dispuso de ese material por considerarse

estratégico para la empresa)

Paradigma Existe una sensación generalizada que la evaluación del

desempeño es sólo un formalismo más orientada a

aspectos de reivindicación remunerativa que a

crecimiento.

Métodos Los métodos convencionales que han sido empleados son:

empleados 1) Métodos de escalas gráficas. 2) Método de elección

forzada. 3) Método de investigación de campo. 4) Método

de incidentes críticos. 5) Métodos Mixtos.

Resultados de Acerca de aplicar los resultados de la Evaluación del

aplicaciones de Desempeño, se realizó diferentes incrementos

Evaluaciones remunerativos a todo el personal por su rendimiento

durante el año.

Sin embargo a pesar de las recomendaciones que se

realizaron el comportamiento y de los evaluados no

cambian significativamente , es decir , no importa

mucho los resultados que obtengan al realizar la

evaluación ya que especialmente los jefes de unidad y

supervisores nunca están conformes o satisfechos.

Fortalecimientos La empresa tiene claro el fortalecimiento de la gestión del

talento humano así como lograr un ambiente de trabajo

que fomente la productividad y el desarrollo del personal.

Estándares de Para toda evaluación se requiere unos estándares o

 112

desempeño normas que en algunos casos no existen en la empresa

Se cuenta solo con indicadores-meta

Fuente: Cédula de Observación y Análisis Documental /Cédula de Entrevista

Elaboración : Propia

3.7.2. DIFICULTADES ENCONTRADAS

Al respecto se tiene los siguientes resultados:

Tabla 12
Dificultades halladas en las actividades de evaluación de desempeño para el caso Mibanco
al 2018
Descripción
1 Presencia de juicios subjetivos generándose situaciones de
desventaja por los desaciertos del evaluador.
2 Ausencia de estándares de desempeño y ninguna capacitación de
evaluadores que impiden evaluar objetiva y equitativamente.
3 La evaluación en ocasiones promueve en los directivos una
preocupación más por la actividad y los aumentos de sueldo
que por recibir el feedback ante un bajo rendimiento
4 Al realizar la evaluación como base para el aumento de
remuneraciones ,el proceso en si deja de ser útil para la gestión
empresarial , entonces , los méritos y esfuerzos se acomodan a
esa condición generándose una contradicción entre Remuneración
–Méritos-Desempeño
5 La falta de capacitación y asistencia técnica como “evaluadores” o
ha garantizado la eficacia del programa de evaluación.

Fuente: Cédula de Observación y Análisis Documental /Cédula de Entrevista

Elaboración : Propia
 113

CAPITULO IV

CAPITULO 4: CREACION Y APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACION 360

PROPUESTO PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LA EMPRESA

4.1. LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFIA BÁSICA DE FUNDAMENTO DE LA

PROPUESTA

Se toman en consideración los siguientes:

Tabla 13

Filosofía y Principios de la Propuesta de Evaluación 360° para el caso Mibanco

1 Herramienta de gran importancia para medir el desarrollo laboral

de los colaboradores en Mibanco.

2 Revelar las debilidades y fortalezas que presenta el recurso

humano con una metodología técnica y confiable que lo determine

3 La Evaluación 360 es un Patrón de calificación que sirve de guía

para comparar y establecer el grado de cumplimiento respecto a

los objetivos planteados.

4. Apreciación sistemática del desempeño de cada persona del Banco

en el puesto o cargo o del potencial de desarrollo futuro

5 Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las

cualidades de un colaborador

6 Determina el mérito de una persona en la realización de las

responsabilidades, funciones y actividades propias del cargo o

puesto que ocupa... y no solo poder reconocer sus méritos

mediante alguna gratificación si no llevar a cabo una racional

 114

administración de personal

7 Es un concepto dinámico ya que las organizaciones siempre

evalúan a los empleados con cierta continuidad, sea formal e

informalmente. Además la evaluación de desempeño constituye

una técnica de evaluación imprescindible en la actividad

administrativa

Elaboración : Propia

4.2. PROPOSITO DE LA PROPUESTA DE EVALUACION 360

“ Mejorar los aportes individuales, para integrarlos en beneficio de la Entidad Financiera ,

haciéndose presente en las funciones administrativas, operativas y gerenciales ayudando a

prever que cantidad de colaboradores se necesita para realizar un proceso, cuáles son las

competencias que debe cumplir y que tiempo le tomará realizar las actividades

encomendadas”

4.3. IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA PROPUESTA

4.3.1. IMPORTANCIA GENERAL

1. Es una gran oportunidad para conocer los empleados, así mismo conocer la calidad de

su trabajo, facilitando la asignación de tareas, acordes con el perfil del colaborador,

buscando que exista un equilibrio en el clima organizacional

 115

2. Permite identificar aquellos colaboradores que se destacan en el desarrollo de sus

actividades diarias, y que pueden ser piezas claves en el cumplimiento de misiones

críticas que desarrolle la Entidad Financiera.

3. Facilita de manera significativa la tarea gerencial en su función de dirección, en razón

a que se cuenta con empleados más comprometidos, que buscan la mejora continua de

su trabajo, centrarse en el cumplimiento de las metas establecidas, dando vía libre al

autocontrol y permitir que la Entidad Financiera avance de manera más rápida en la

consecución de los objetivos.

4. Enciende las alarmas ante los resultados deficientes puesto que actúa como un

sistema de monitoreo centrando su esfuerzo en el cumplimiento de los objetivos y la

corrección de las fallas que se presenten.

5. Refuerza el trabajo en equipo y la disposición de mejorar cada día, con la filosofía de

mejorar el empleado para que mejore la Entidad Financiera, si el colaborador

aumenta su calidad productiva, los resultados que obtendrá la empresa van a reflejar

un aumento significativo.

4.3.2. IMPORTANCIA PARA LOS COLABORADORES DE MI BANCO

1. Potenciar los dos componentes característicos: el racional que le permite pensar, y el

emocional que le permite sentir y soñar. De ellos es que la evaluación de desempeño no

debe ser dirigida para anteponerse a ambos componentes, porque podría despertar una

reacción negativa por parte del evaluado, atentando contra el buen clima organizacional

de la Entidad Financiera.
 116

2. Ayudar al empleado a progresar de manera continua fundamento en los principios de

justicia y equidad.

3. Ayudarle a detectar las falencias que debe superar para poder alcanzar las metas

planteadas ya sean organizacionales, personales o familiares. Como el propósito de la

evaluación no es solamente detectar las falencias, sino convocar a la organización para

desarrollar planes encaminados a la superación de las mismas

4. El colaborador no se quedará con la desilusión de las observaciones realizadas en la

evaluación de desempeño, sino por el contrario, este proceso le ayudará a detectar las

falencias y encontrar las soluciones para su corrección, de esta manera se fortalece el

estado de ánimo y se motiva a la aceptación de las fallas que es la primera acción

necesaria para la superación de las mismas.

5. Ayuda a que el colaborador pueda superar debilidades presentadas, para ello se despliega

un equipo comprometido, con la preparación necesaria, capaz de asumir y superar retos,

para que este empleado supere las debilidades que le entorpecen la mejora continua.

6. Potencializa el compromiso por la empresa, fortaleciendo la confianza en sí mismo,

creyendo que tiene las condiciones para afrontar los retos que se presenten, haciendo

sentirse útil y soñar con alcanzar nuevos objetivos de tipo personal, organizacional o

familiar, estimulando de esta manera la mejora continua.

4.3.3. IMPORTANCIA DE APLICAR LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 360

PARA LA ENTIDAD FINANCIERA MI BANCO

1. Valorar y desarrollar mecanismos encaminados a buscar el fortalecimiento, del grupo

humano desde que el empleado se vincula por primera vez a la organización con el perfil y

las competencias requeridas para el puesto

 117

2. Ubicar al colaborador en su puesto asignado y relacionarlos con el equipo de trabajo.

3. Destinar recursos para los procesos de formación y capacitación con el fin de desarrollar

las competencias que presentan debilidad e impiden que ese empleado alcance los objetivos

propuestos

4. Aplicar la evaluación de desempeño contribuye de manera significativa a la verificación de

los avances alcanzados mediante la aplicación de los diferentes procesos encaminados al

potenciamiento del recurso humano; es decir de manera indirecta ayuda a medir el grado de

eficiencia de los procesos mencionados y establece si se justifica la inversión realizada para

el cumplimiento de los mismos.

5. La evaluación de desempeño actúa como un diagnóstico organizacional encaminado a

determinar los puntos fuertes y áreas de mejora, y por extensión, el diseño de programas para

la creación de condiciones laborales que permitan la obtención del máximo desarrollo de las

potencialidades de la fuerza laboral.

6.La evaluación de desempeño ayuda a ofrecer herramientas para realizar una remuneración o

compensación justa y equitativa, a la hora de definir los salarios de los trabajadores, de esta

manera el empleado se concientiza que si no muestra buen desempeño se verán afectados sus

ingresos, o por el contrario se verá compensado con un mejor salario, destacándose

positivamente lo cual le abre la oportunidad de ser presentado para participar de los planes de

carrera y promoción.

4.3.4. VENTAJA ESTRATEGICA DEL METODO 360 PARA LA ENTIDAD

FINANCIERA MI BANCO
 118

1. Este es un tipo de evaluación novedoso, participativo, encaminado a la mejora

continua tanto de la organización como de las personas que la conforman,

2. Es un sistema de evaluación de desempeño sofisticado utilizado – en general- por

grandes compañías multinacionales. La persona es evaluada por su entorno: Jefes

pares y subordinados. El hecho de que todos los miembros que conforman la empresa

han de ser evaluados, generándose un ambiente de confianza

3. Es una oportunidad abierta para descubrir que todas las personas tienen cualidades y

fortalezas, las cuales se deben resaltar y compensar, así mismo permite conocer que se

pueden presentar fallas en cualquier nivel jerárquico, pero la organización unida

ayuda a superarlas.

4. Otorga la ventaja de conocer los resultados del trabajo y el tipo de comportamiento

que el evaluado tiene con sus superiores, compañeros, subordinados, clientes y

proveedores de ser vinculados.

5. La reacción del cliente al enterarse que está siendo vinculado a un proceso de

evaluación, encaminado a mejorar la calidad en los productos o servicios que le van a

ser ofrecidos, le genera cierta satisfacción al tenerlo en cuenta

6. Oportunidad para estrechar las relaciones sociales, generando confianza y afecto por

la empresa, en razón a que los clientes siempre van a preferir aquellas empresas que

les generen experiencias satisfactorias y ésta es una de ellas, por esta razón si se le da

un excelente manejo, vincular a los clientes puede generar valor agregado para la

empresa, el cual se verá representado en un futuro cercano.

7. Al existir un acercamiento entre todos los miembros de la organización se va a

facilitar estrechar relaciones que conlleven aun ambiente más amable, permitiendo la

construcción de un clima organizacional incluyente, donde se valora el esfuerzo

 119

realizado por los empleados, demostrándoles que cada aporte contribuye a los logros

de la organización, donde no solo cuentan los resultados tangibles si no también los

esfuerzos por superar las dificultades.

8. Uno de los principales logros que se obtienen con la evaluación de desempeño 360° es

la de facilitar la selección del personal para capacitar, o fortalecer los conocimientos

en el área que presenta debilidades, contar con empleados que no tienen las

suficientes competencias para desempeñar su trabajo se convierte en un enemigo

silencioso, el cual atenta contra la organización desde adentro, si no se detecta y se

neutraliza de seguro va a representar perdidas incalculables.

9. Es una de las herramientas que más contribuyen al desarrollo de los colaboradores,

generando una cultura de autocontrol, permitiendo que el empleado se exija cada día

más, estimulando la mejora continua, garantizando un reconocimiento justo para

premiar el esfuerzo de los evaluados que se destaquen, facilitando la selección de

candidatos para ser incluidos y promovidos mediante el plan de carrera establecido.

4.3.5. ADVERTENCIAS A TOMARSE EN CUENTA

1. La falta de objetividad de los evaluadores con prejuicios y sesgos puede desvirtuar los

resultados.

2. Su aplicación es compleja, en términos administrativos, al combinar diferentes personas,

tanto internas como externas, niveles jerárquicos, etc.

3. La retroalimentación puede provocar resentimiento del evaluado si siente que quienes

respondieron no fueron objetivos.

 120

4. En situaciones de conflictos interpersonales es desaconsejable.

5. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere formación y cultura de evaluación del

desempeño en la organización muy implantada.

6. Implementar este modelo en una empresa con varios años de antigüedad, donde el recurso

humano cuente también con muchos años de antigüedad, va a generar más dificultad, a

comparación de una empresa recién formada donde la evaluación de desempeño esté

incrustada como parte de la cultura organizacional, donde exista la concientización

permanente de ver este modelo como herramienta de desarrollo.

4.4. CRITERIOS A EVALUAR.

Son tres:

1) características del trabajador.

2) comportamiento.

3) valoración de los resultados.

4.5. MODELO Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 360°

4.5.1. GRAFICA DEL MODELO

 121

Figura Nro 3

Modelo de Evaluación 360 Grados a aplicarse en la Entidad Financiera Mibanco

Fuente: Modelo tomado de Diego Fernando Casallas Torres y adaptado para propósitos de la
Propuesta
 122

4.5.2. COMPONENTES

Se describen en la siguiente Tabla a Continuación:

Tabla 14

Componentes del Modelo Propuesto: Paso 1 Creación del equipo evaluador

Característica Descripción
Conformación Básica • Equipo o comité encargado de llevar a cabo dicho
proceso
Valoraciones • Características del personal a ser evaluado
• Características de la empresa
• Lo que se desea medir en el empleado
Composición • Constituido por empleados permanentes o
transitorios, pertenecientes a diversas
dependencias o departamentos Los miembros
transitorios son el gerente de cada evaluado o su
supervisor
Escenario de evaluación • El mismo (auto evaluación),
del desempeño de 360° • Clientes internos,
• Personas que le informan (subordinados),
• Clientes externos,
• Compañeros de trabajo, pares de su posición,
• Su supervisor, el jefe del jefe, es decir el nivel el
cual notifica el jefe.
• Otras personas, por ejemplo proveedores”
Recomendación • Se debería vincular un consultor externo que
Adicional cuente con la autonomía suficiente para
desarrollar la actividad, de esta forma se fortalece
la evaluación con un alto grado de credibilidad y
transparencia, de igual manera evita que se
generen comentarios al interior de la organización
 123

que causen un ambiente de inconformismo y

persecución dentro de la empresa.
Elaboración: Propia

Tabla 15

Componentes del Modelo Propuesto : Paso 2 Capacitación

Característica Descripción
Criterio Base Las personas que conforman el equipo evaluador del
desempeño de 360° deben contar con las actitudes y
aptitudes, necesarias que garanticen el éxito del proceso
Elementos: Importancia de la evaluación y beneficios a obtener.

Explicación de las normas y procedimientos definidos.

Explicación de los métodos e instrumentos diseñados.

Formación en el proceso de entrevista de evaluación para

jefes
Errores a evitar para garantizar que el proceso de
evaluación sea objetivo y centrado en el desarrollo de las
personas.
Recomendación Antes de iniciar con el proceso es necesario asegurarse de
que el equipo está preparado para cumplir la labor que la
organización le asigna

Se debe recordar a todos los involucrados que en sus

manos se encuentra la oportunidad de mejorar el
desarrollo de las personas y de la organización, por eso es
importante asignar tareas claras a sus integrantes, luego
evaluar la contribución de cada uno y el desempeño
general del equipo

Elaboración: Propia
 124

Tabla 16

Componentes del Modelo Propuesto : Paso 3 Desarrollo de la propuesta de evaluación de

desempeño 360°

Característica Descripción
Reunión Preliminar Se procede a realizar una reunión con los directivos de la
organización para fijar los objetivos de la evaluación del
desempeño
Agenda de la Reunión Definir los criterios sobre los cuales la organización tiene
prioridad conocer o fortalecer en sus empleados.
Rol del Departamento Es el encargado de liderar el buen desarrollo de la
de Gestión y Desarrollo evaluación
Humano del Banco Gestiona y administra los medios y los recursos para su
realización.
Participa activamente del planeamiento estratégico
realizado para llevar a feliz término este proceso
Dentro de ésta propuesta se organiza la programación de
las siguientes actividades:
El orden de los departamentos a evaluar,
El diseño de las maneras como se realizará la
sensibilización del personal
Se determina el tiempo destinado para realizar la
evaluación y
Se proyectan los resultados que se desean obtener.
Elaboración: Propia
 125

Tabla 17

Componentes del Modelo Propuesto : Paso 4 Sensibilización dentro de la organización para

la evaluación de desempeño 360°

Característica Descripción
Criterio Base Una de las dificultades que ocurren al interior de las
organizaciones tiene que ver con la dificultad para
adaptarse al cambio, la implementación de la evaluación
del desempeño puede generar rechazo por parte de los
evaluados
Estrategias(antes) Campañas de sensibilización para mostrar las bondades,
beneficios y ventajas que ofrecen, tanto para la empresa
como para el colaborador
Estrategias(después) La principal sensibilización se desarrolla después de
realizada la evaluación del desempeño, mediante la
observancia de unas políticas serias que garanticen el
cumplimiento de los propósitos para los cuales se llevó a
cabo la evaluación del desempeño del empleado,
especialmente en aquellas organizaciones en donde se
desarrolle por primera vez, es una gran oportunidad para
causar un gran impacto en el pensamiento del evaluado.
Coordinación y La sensibilización debe ser coordinada y dirigida por el
Dirección del proceso departamento de gestión y desarrollo humano con ayuda
de los jefes de departamentos o áreas, con el propósito de
prevenir y evitar, desinformación y malas interpretaciones
por parte de los evaluados, de ahí la importancia de
mantener una comunicación permanente y continua entre
todos los niveles jerárquicos de la organización.
Instrumentos para Para ello la empresa puede hacer uso de los diferentes
Sensibilizar medios de socialización como:
La página web de la empresa,
Carteles,
Conferencias
 126

Ejercicios de ambientación entre otros.

Elaboración: Propia

Tabla 18

Componentes del Modelo Propuesto: Paso 5 Participantes en el proceso de evaluación de

desempeño 360° en la Entidad Financiera

Característica Descripción
Criterio Base Vincular e integrar a todas las personas que constituyen
la organización
Si son más de 50 se recomienda no utilizar entrevista sino
un cuestionario preferiblemente por vía magnética de tal
forma que ese sistema o software, almacene los datos y
ofrezca los resultados de manera detallada mediante la
representación de gráficos que faciliten su socialización.
Manejo de las En algunas organizaciones la aplicación de la evaluación
interferencias del desempeño de 360° interfiere de alguna manera en las
actividades diarias de la empresa, dado que este modelo
busca concentrar a sus integrantes con el propósito de
interactuar y hacer más enriquecedor el proceso
evaluativo
En el caso de sucursales ,el equipo evaluador deben
tomar una decisión teniendo en cuenta, dos alternativas:
1) trasladar al equipo evaluador a cada una de las
sedes, con el propósito de realizar la evaluación
del personal; pero esta opción resultaría
desgastante y costosa
2) La otra posibilidad es subir los formatos de
evaluación, con sus respectivos instructivos a la
web y con ayuda del sistema se pueda realizar la
evaluación del personal, para la socialización de
resultados se programe mediante videoconferencia
 127

y notificación vía correo electrónico.

Rol de los jefes La presencia y disposición de los jefes o mandos

intermedios es de gran importancia, porque son quienes
más comparten con los empleados, quienes más los
conocen, y a la hora de la evaluación pueden emitir
conceptos favorables o desfavorables, sustentados en la
calidad del trabajo y los resultados que aportan
diariamente, así mismo se logra conocer un concepto
confiable a cerca del criterio del comportamiento
adoptado por el empleado en las distintas circunstancias
que enfrenta en el puesto asignado.
Rol de los El colaborador es sin duda el protagonista del proceso, las
colaboradores actividades diseñadas y creadas para ayudarle a crecer
profesional y laboralmente, y mediante la detección de
fallas, debilidades y dificultades que presente para
desarrollar su trabajo, así mismo se genera el escenario
perfecto para dar a conocer su talento, fortalezas,
destrezas y competencias; importantes componentes que
le abren las puertas ser promovido a cargos superiores.
Colaborador en su rol De igual manera no se debe olvidar que el colaborador
de evaluador también desempeña el papel de evaluador, es decir que
cuenta con la facultad para emitir un concepto a cerca de
los individuos con los cuales interactúa en el desempeño
diario de su trabajo
Es importante contar con una visión objetiva que busque
conocer a fondo el desempeño del colaborador , ya que
pueden presentarse situaciones en la cuales un empleado
no rinda a consecuencia de un mal jefe o el desempeño
deficiente de algún compañero que sirve de obstáculo o
ya sea por errores en los criterios de comportamiento o
resultados.
Otros roles Adicionalmente la evaluación del desempeño de 360°,
 128

brinda la oportunidad de vincular al proceso, aquellos

individuos externos, pero no ajenos a la organización,
tales como los proveedores, clientes y consultores
externos
Aunque este tipo de invitados no participa como evaluado
sino como evaluador, sus conceptos emitidos deben ser
valorados con gran importancia y capitalizados en
acciones concretas que permitan ofrecer una
retroalimentación fundamentada, en un mejor servicio y
atención a sus necesidades, los cuales retribuirán a la
organización mediante la buena imagen que transmitan a
los futuros clientes.
Elaboración: Propia

Tabla 19

Componentes del Modelo Propuesto: Paso 6 Aplicación de la evaluación de desempeño

360°en la Entidad Financiera Mibanco

Característica Descripción
Criterio Base Este método o cualquiera de evaluación debe ser
informado previamente tanto a los evaluados como a los
evaluadores
Crear Ambiente de Antes de dar inicio a la entrevista de la evaluación de
Confianza desempeño 360°, es de vital importancia entablar un
ambiente de confianza entre el evaluado y evaluador
Se debe recordar la información suministrada en el
proceso de sensibilización, haciendo énfasis en la
importancia que tiene para el desarrollo del recurso
humano y ayudar a superar problemas de desempeño
Informar los objetivos de la evaluación para cada
empleado y para cada cargo
Informar los aspectos a calificar y procedimientos a
 129

seguir una vez finalice la entrevista. .

Inicio de la Evaluación Después de tener un equipo conformado, capacitado y de
haber realizado el proceso de sensibilización, se procede a
dar inicio a la evaluación del desempeño de 360° basada
en los criterios acordados por la organización
Es importante conocer los objetivos y metas definidas
para cada evaluado, así como también se debe tener en
cuenta los resultados obtenidos en evaluaciones
anteriores, esto le facilita al evaluador apreciar los
cambios del evaluado y facilita la emisión de un concepto
justo y valorado
Alcance El equipo evaluador al conocer los objetivos planteados,
no solamente detectará el alcance logrado por el
evaluado, sino que indirectamente también evaluará toda
la cadena encargada de ayudarle a lograr dichos objetivos,
tales como: la capacidad de liderazgo de los jefes de área
y la efectividad de los procesos de capacitación.
Pautas El evaluado deberá conocer la fecha de la entrevista con
antelación suficiente.
El evaluador deberá cerciorarse de que la entrevista de
evaluación pueda llevarse a cabo, en un lugar adecuado,
garantizando que éste sea comodo y discreto.
El evaluador deberá cerciorarse que este dispondrá del
tiempo necesario para la entrevista y que durante la
misma no será interrumpido.
Indicadores En algunas organizaciones se diseñan estrategias para la
medición continua de los logros que se proponen, basados
en la creación de indicadores de gestión que facilitan el
control y autocontrol de las tareas, esta es una iniciativa
es muy inteligente para no descargar esta responsabilidad
en los procesos de evaluación del desempeño, que
generalmente se realizan una o dos veces por año, lo cual
generaría que las fallas fueran detectadas en lapsos de
 130

tiempo demasiado largos, lo cual no es conveniente para

la organización. Por esta razón si se llegase a contar con
indicadores de gestión, se le deben facilitar al equipo
evaluador para ser contrastados con los resultados de la
evaluación del desempeño.
Recomendación Es importante en esta etapa, que tanto evaluadores como
evaluados recuerden que es un proceso para desarrollar el
recurso humano, y que por lo tanto se debe realizar a
conciencia, el evaluador debe garantizar un ambiente de
confianza y comodidad, verificando que el evaluado
conozca y entienda los patrones de medición establecidos
en el cuestionario, así mismo debe cerciorarse que las
preguntas que conforman el cuestionario para la
entrevista, sean acordes con el área que le corresponde y
que sean de fácil entendimiento para evitar que se
entorpezca la efectividad de la evaluación del desempeño.
Una vez terminadas las entrevistas, el jefe del equipo
evaluador se reúne y concentra los datos obtenidos en la
evaluación, para posteriormente realizar el análisis con
los directivos de la organización y así poder dar paso al
proceso de retroalimentación.
Criterios de evaluación Los criterios de evaluación varían dependiendo de la
posición jerárquica y del cargo ejercido, así mismo
existen cambios dependiendo del tipo de organización; es
decir no se puede contar con un modelo estandarizado, de
ahí la importancia de conocer la empresa y su recurso
humano para poder planificar la evaluación de
desempeño; generalmente para colaboradores subalternos
se les hace aplicación de un cuestionario que permita
extraer información acerca de: calidad de trabajo,
cantidad de trabajo, conocimiento del puesto, iniciativa,
control de costos, relaciones con los compañeros,
relaciones con los jefes, relaciones con el cliente, entre
 131

otras.
Para el caso de los jefes se evalúan competencias
relacionadas con: el control, comunicación, liderazgo,
adaptación al cambio, trabajo en equipo, planificación y
organización, en este caso el cuestionario busca conocer a
cerca de la forma como orienta y dirige el personal a
cargo
Elaboración: Propia

Tabla 20

Componentes del Modelo Propuesto: Paso 7 Retroalimentación en la evaluación de

desempeño 360°en la Entidad Financiera Mibanco

Característica Descripción
Criterio Base Después de realizada la evaluación, viene el proceso más
enriquecedor tanto para la organización como para los
empleados, es el momento en el cual se concentran los
conceptos emitidos por los diferentes evaluadores,
distintos puntos de vista concentrados para ser unificados
en un solo resultado
Proposito fundamental .Sin importar el sistema de la evaluación del desempeño
de los empleados, es necesario retroalimentarlos con
eficacia respecto de sus resultados con la finalidad de
fomentar una diferencia positiva en su desempeño
Es importante recalcar que el objetivo de la evaluación de
desempeño, es contribuir al desarrollo y potenciamiento
del personal,.
Presencial La Retroalimentación se debe hacer de manera presencial
con el propósito de conocer la actitud del colaborador
frente a las observaciones realizadas
Se le debe indicar los las competencias que debe reforzar
mediante el proceso de capacitación.
 132

De no ser así puede llegar a convertirse en un proceso

costoso y engorroso, si no se maneja adecuadamente, ya
existen empresas que han bajado 180 grados u otra
medida para facilitar con eficiencia la evaluación del
desempeño
Actitud positiva Se considera importante la retroalimentación en la medida
que se realice como un proceso de comunicación directa
entre el jefe su equipo de trabajo; independientemente de
los resultados obtenidos se debe mantener un ambiente de
apoyo y motivación para que el colaborador pueda
superar las debilidades y así mejorar sus resultados;
Actitud negativa Por el contrario si se realiza bajo una un ambiente de
actitud negativa se puede afectar la moral del trabajador,
atentando contra su autoestima ocasionando que
disminuya su rendimiento en las tareas asignadas
Elaboración: Propia

Tabla 21

Componentes del Modelo Propuesto: Paso 8 Análisis de resultados obtenidos en la

evaluación de desempeño 360°en la Entidad Financiera Mibanco

Característica Descripción
Criterio Base Momento clave para definir el veredicto que le será
presentado al evaluado, por lo tanto es importante que se
logre la máxima concertación en los resultados para cada
uno de los evaluados .
Aspectos a tratar Resultados positivos
Resultados negativos
Dudas por resolver
Comprensión de las causas para no lograr resultados
favorables
Alternativas de solución
 133

Tabla 22

Componentes del Modelo Propuesto : Paso 9 Recomendaciones finales en la evaluación de

desempeño 360°en la Entidad Financiera Mibanco

Característica Descripción
Criterio Base Una vez realizado el análisis de resultados, se crea una
gran oportunidad que la organización debe aprovechar, es
un momento en donde se recopilan diferentes puntos de
vista, es necesario que los directivos conozcan este tipo
de información, la cual puede ser útil para el
direccionamiento de los procesos.
Aspectos a tratar Este acto se puede direccionar como una lluvia de ideas,
en las cuales se debe aprovechar para generar alternativas
de solución, que contribuyan a la mejora continua.
Es importante realizar una autocrítica, en donde se
mencionen los aspectos positivos y aspectos por mejorar,
para el desarrollo de futuras evaluaciones de desempeño
Si se cuenta con la participación de personas externas a la
empresa es de vital importancia conocer la imagen o el
concepto, siempre es benéfico recibir recomendaciones
que contribuyan al cambio y buen mejoramiento.
Elaboración: Propia

Tabla 23

Componentes del Modelo Propuesto : Paso 10 Socialización de Resultados en la evaluación

de desempeño 360°en la Entidad Financiera Mibanco

Característica Descripción
Criterio Base Una vez se unifican criterios respecto a los resultados de
 134

cada empleado, el equipo de evaluadores proceden a

informar a cada evaluado los resultados obtenidos,
destacando allí de manera específica los logros obtenidos
en cada uno de los criterios evaluados
Aspectos a tratar Se debe procurar que este informe se presente en lenguaje
fácil de entender, en donde se describan de manera
específica, tanto los aspectos positivos como negativos,
resaltando cada una de las fortalezas, habilidades,
competencias, falencias y aspectos por mejorar.

Recomendación Esta es una gran oportunidad para resaltar el compromiso

y responsabilidad mostrado por cada empleado, estos
actos de reconocimiento estimulan e incentivan la moral
del felicitado, convirtiéndose en un ejemplo para los
demás empleados
Elaboración: Propia

Tabla 24

Componentes del Modelo Propuesto : Paso 11 Seguimiento de Resultados en la evaluación

de desempeño 360°en la Entidad Financiera Mibanco

Característica Descripción
Criterio Base El seguimiento es la clave para conducir los procesos a
feliz término, es la garantía que permite el monitoreo
continuo para tener la certeza de que las inversiones
destinadas a obtener un fin se capitalicen en resultados.

Aspectos a tratar El seguimiento hace parte de las acciones siguientes a la

evaluación del desempeño, tienen como finalidad
verificar el buen desarrollo de los planes de acción
 135

emprendidos para ayudarles a los colaboradores a

alcanzar las metas.
Es importante que la dirección garantice los recursos para
que se cumpla un seguimiento continuo, para ello el plan
de acción debe estar regido a un cronograma en donde se
midan los avances, alcanzados en las diferentes acciones
emprendidas ya sean de capacitación o reubicación etc.
Recomendaciones Un proceso de evaluación 360 grados debe ser aplicado
con mediación de un medio magnético, (software)
comprado o elaborado por la empresa.
Es por eso que algunas organizaciones realizan la
implementación de software o servicios Web con el
propósito de “evaluar el desempeño del Talento Humano
de forma continua y oportuna, mediante la
parametrización de variables, objetivos, metas, escalas de
evaluación e indicadores de gestión que miden y
comparan de manera sistematizada y segura el
desempeño, compromiso laboral y comportamental del
talento corporativo o gubernamental acorde a los
requerimientos de la organización.”
(Guiadesolucionestic.com, 2016).
Se puede mencionar Webspev como una de las empresas
líderes en el desarrollo de este tipo de soluciones
encaminadas al desarrollo del recurso humano, la cual
entre muchas de las actividades se encarga de: organizar
los datos recolectados, permite suministrar información
de un área o un cargo especifico, realiza registro y
seguimiento de los planes de mejora por evaluado de
acuerdo a los resultados obtenidos en la evaluación,
segmentando la información que solo es de competencia
del evaluado o del evaluador, facilitando de esta manera
la información y el seguimiento para futuros ascenso y
planes de carrera.
 136

Elaboración: Propia

.6. FORMATO DE EVALUACIÓN DE 360 GRADOS:

CUESTIONARIO MODELO ( Ver Anexo Nro)

 137

CONCLUSIONES

1. En el análisis del proceso de Evaluación de Desempeño 360° de la Entidad Financiera

Mibanco se puede percibir que se viene utilizando un sistema de Evaluación de

Desempeño tradicional es decir haciendo uso de herramientas poco confiables y de

uso eventual.

2. En cuanto a las políticas empresariales se puede concluir que se necesita implementar

normas que funcionen estratégicamente para llevar los cambios laborales del personal,

de acuerdo al desempeño laboral se verá incrementar progresivamente.

3. En referencia a las decisiones empresariales vinculadas con el Desempeño laboral se

identifica la satisfacción, se observa que la mayoría de los colaboradores consideran

estar conformes con su entorno laboral, sin embargo se encuentran aún más

satisfechos con las relaciones sociales que se manifiestan en Mibanco; a consecuencia

del desarrollo personal con el desempeño de las tareas y en una menor proporción con

las promociones e incentivos laborales así como con las relaciones con las jefaturas

inmediatas.

4. Se consideró necesario realizar un sistema organizado para la Evaluación y desarrollo

del mejoramiento del desempeño de la Entidad Financiera, así mismo este sistema

permitirá que las condiciones físicas, materiales y humanas tengan coherencia en el

Desempeño laboral.
 138

5. Se consideró necesario implementar una propuesta de un sistema de Evaluación de

desempeño 360° en la Entidad Financiera Mibanco que ha sido motivo de la presente

investigación.

RECOMENDACIONES

1. Se considera que la Entidad Financiera Mibanco debe realizar una medición constante

sobre las áreas más relevantes o las que se encuentran con puntos neurálgicos

establecidos donde es indispensable mantener una retroalimentación y reforzamiento

de carácter positivo para la Entidad Financiera.

2. Diseñar e implementar un programa de incentivos laborales tales como capacitación,

evaluación constante y motivación para mejorar e incrementar el nivel de

satisfacción y Clima laboral en la Entidad Financiera Mibanco.

3. Implementar la propuesta de Evaluación de desempeño 360° en la Entidad Financiera

Mibanco considerando la valoración del desarrollo humano y profesional para sus

colaboradores la que tendrá como consecuencia una valoración superior en el

mercado comparado con las entidades que cuenten con las mismas características.

4. Se considera relevante la posibilidad de interrelacionar este proyecto de Evaluación

de desempeño 360° con un sistema efectivo de reclutamiento de personal y clima

organizacional para implementarlo de manera efectiva en la Entidad Financiera

Mibanco.
 139

5. Aplicar un programa estrictamente estipulado en el Plan estratégico; dichas

capacitaciones y evaluaciones serán dirigidas al recurso humano de la Entidad

Financiera Mibanco.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Wayne, Mondy y Noe (1997) Administración de Recursos Humanos. Mexico:Editorial

Prentice-Hall.
 142

ANEXO Nro: 1

Instrumentos de Investigación
.
Cedula-Ficha De Observación, Análisis Documental y Reporte
1.-Nombre del Documento sometido a
Observación
1.1.Fecha y Hora de Observación

1.2.Observador(es)

2.-TIPO DE DOCUMENTO/ situación

documentaria

3.-FECHADE EMISION DEL

DOCUMENTO
4.-DEPARTAMENTO Y AUTOR DEL
DOCUMENTO OBSERVADO
5.-OBSERVACIONES GENERALES
AL DOCUMENTO
6.- OBSERVACIONES ESPECÍFICAS
AL DOCUMENTO UTILIZANDO
CATEGORÍAS O SUBCATEGORÍAS
DE OBSERVACIÓN
A.-ANOTACIONES
INTERPRETATIVAS AL
DOCUMENTO OBSERVADO

B.-ANOTACIONES TEMÁTICAS
POR AREA

C.-ANOTACIONES TECNICAS
PERSONALES

7.-CONCLUSIONES/ Informe -
Reporte según Categorías observables
 143

8.-Revisado por:
9.Fecha y Hora de Revisión
Elaboración :Propia

ANEXO Nro. 2: Cédula o Cuestionario de Entrevista.

AREA DE TRABAJO
ALCANCE:
PERIODO DE ENTREVISTA

E/X°. Investigación CEDULA GENERAL / Modalidad Abierta

Objetivo

Sujetos
Lugar
Perfil y Cronograma
Sesiones Fecha Hora Sujeto
02 por 12
persona m Nombre:____________________
Encargados
Nombre:____________________

Selección de los En la primera, de preselección se utiliza una entrevista previa

participantes con los la totalidad de personas de la empresa encargadas de
la seguridad privada a fin de reunir a los sujetos con las
características del perfil requerido para el estudio.
La segunda selección, se realiza entrevistas de coordinación,
minutos antes del inicio de cada sesión.
La tercera ,se ejecuta la entrevista

Tópicos a tratar (en Las preguntas son abiertas y se obtendrá información acerca
relación con la variable) de los siguientes tópicos generales
 144

ANEXO Nro. 3: Cuestionario a Aplicarse.

Preguntas Observaciones y
anotaciones
importantes
GENERALIDADES
1.Como avizora las decisiones en el campo de la gestion
humana en las Empresa?
2.¿Cuales cree que son las dificultades básicas que el banco
tienen en el campo de la gestión humana y la evaluación del
desempeño?
3.Que cambios ve Usted en cuanto a gestion humana en los
últimos años?
CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR BANCARIO NACIONAL EN
CUANTO A LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
1.¿Que medidas de racionalización se han dado en el Sector
en el campo de los recursos humanos?
2. Que competencias cree Usted que priman en el Sector?
3.Como cree que es la cultura en los bancos?
4.Qie impacto modelativo tienen los bancos extranjeros en
el trabajo bancario?
CARACTERÍSTICAS QUE REPERCUTEN EN LA GESTIÓN
EMPRESARIAL BANCARIA EN EL CAMPO HUMANO
1. Que características considera que repercuten de una forma
notable en el campo de la gestión empresarial bancaria en
materia humana?
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO EMPRESARIAL RELACIONADO
A LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
1.¿Cuales son los Factores clave del Entorno Externo de la
Empresa Mi Banco desde el punto de vista de la Evaluación
del Desempeño?
2.¿Cuales Factores clave del Entorno Interno de Mi Banco
desde el punto de vista de la Evaluación del Desempeño?
ESCENARIO ACTUAL DE LA GESTION Y
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Cuáles cree que son las características del escenario
operacional y de oficina del Banco con relación a la
Evaluación del desempeño?
¿Cuál es el Perfil del Sistema de Evaluación del Desempeño
en la actualidad

MODELO CON EL QUE HA VENIDO OPERANDO

LA EMPRESA
1.¿Como ha venido Evolucionando la Evaluación del
Desempeño en la Empresa?
2.¿ Que características tiene la Migración de Valor del
Modelo de Evaluación de Desempeño en la Empresa?
3. ¿Cuales son los bloques de Comportamiento esperados en
la Evaluación del desempeño en la Empresa?
 145

4.¿ Cuales son las Sinergias Gerenciales aportadas con el

Sistema de evaluación del desempeño para la Empresa Mi
Banco?
5.¿Cual es el Modelo Mental Predominante con respeto al
Desempeño en Mi Banco al 2018
RESPECTO A POLÍTICAS DE RECURSOS
HUMANOS EN MATERIA DE DESEMPEÑO
1.¿Cuáles son Los aspectos más Influyentes en la Política de
Gestión y Evaluación del Desempeño en Mi Banco al 2018?
2.¿Qué Características Generales tiene la Política de Gestión
Humana de la Empresa vinculadas al desempeño laboral en
Mi Banco al 2018?
3.¿Qué características tiene la Política de Evaluación del
Desempeño en la gestión humana en la Empresa Mi Banco
al 2018?
RESPECTO A DECISIONES DE MEJORA Y EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO EN LA EMPRESA BAJO ESTUDIO
1.Como es el Ejercicio de Liderazgo en relación a la
Evaluación del desempeño en Mibanco al 2018?
2.¿Qué rol despliega el Área de Gestión y Desarrollo
Humano de Mi Banco y su actividad en la Administración y
Evaluación del Desempeño al 2018?
¿Cuáles son las Competencias evaluables para el caso Mi
banco al 2018
4. ¿Qué Programas Especiales de Incentivo del Desempeño
maneja Mi banco al 2018?
5. ¿Qué Características existen en la implementación de
oportunidades de desarrollo vinculadas al desempeño de los
colaboradores y su evaluación en Mi banco al 2018?
RESPECTO AL AMBIENTE DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
1. ¿Qué actividades de evaluación de desempeño tiene Mi
Banco al 2018?
2. ¿Qué Dificultades hay en las actividades de evaluación de
desempeño para el caso Mi banco al 2018?

Observaciones Finales:

ANEXO Nro 4: Formato Propuesto para la Evaluación 360° en la Agencia

Arequipa.
 146
Evaluación de 360 Grados

Fecha
:

Datos del evaluado:

Nombre:
Departamento:
Puesto:

Datos del evaluador

Nombre:
Relación con el evaluado

CALIFICACIÓN
Deficiente Regular Bueno Muy Excelente
COMPETENCIAS A EVALUAR bueno
1 2 3 4 5

Comunicación
1 Comparte información de manera efectiva y asertiva.
2 Escucha activamente y es receptivo a las opiniones de los demás.
3 Presta atención en las conversaciones.
4 Se comunica de manera escrita con claridad.
5 Expresa sus ideas con claridad y respeto a la otra persona.
6 Fomenta el diálogo de manera abierta y directa.
 147

Trabajo en equipo
7 Se desempeña como un miembro activo del equipo.
8 Inspira, motiva y guía al equipo para el logro de las metas.
9 Comparte su conocimiento, habilidades y experiencia.
1
0 Comparte el reconocimiento de logros con el resto del equipo.

Resolución de problemas
1
1 Recauda información de diferentes fuentes antes de tomar una decisión.
1
2 Se enfoca en los asuntos clave para resolver el problema.
1
3 Tiene flexibilidad y disposición de cambio ante las situaciones.
1
4 Considera las implicaciones antes de llevar a cabo una acción.
1
5 Conserva la calma en situaciones complicadas.

Mejora continua
1
6 Se adapta a trabajar con nuevos procesos y tareas.
1
7 No muestra resistencia a las ideas de las demás personas.
1
8 Busca activamente nuevas maneras de realizar las actividades.
 148

1
9 Se esfuerza por innovar y aportar ideas.
2
0 Busca reforzar sus habilidades y trabajar en sus áreas de oportunidad

Organización y administración del tiempo

2
1 Es capaz de establecer prioridades en sus tareas laborales.
2
2 Completa de manera efectiva en tiempo y forma los proyectos asignados
2
3 Utiliza eficientemente los recursos asignados para llevar a cabo sus actividades.

Enfoque en el cliente
2
4 Establece y mantiene relación a largo plazo con los clientes al ganar su confianza.
2
5 Procura la satisfacción del cliente al brindar un servicio de excelencia.
2
6 Busca nuevas maneras de brindar valor agregado a los clientes.
2
7 Entiende las necesidades del cliente y busca exceder sus expectativas.
2
8 Es percibido por el cliente como una persona confiable que representa a la empresa.

Pensamiento estratégico
2
9 Comprende las implicaciones de sus decisiones en el negocio a corto y largo plazo.
 149

3
0 Determina objetivos y establece prioridades para lograrlos.
3 Tiene visión a largo plazo y busca oportunidades para llevar a la organización al
1 crecimiento.
3 Basa sus decisiones y acciones estratégicas en la misión, visión y valores de la
2 organización.

Enfoque a resultados
3
3 Reconoce y aprovecha las oportunidades.
3
4 Mantiene altos niveles de estándares de desempeño
3 Demuestra interés por el logro de metas individuales y organizacionales con
5 compromiso.

FORTALEZAS Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD

Indica algunas fortalezas y áreas de oportunidad particulares que identifiques en el evaluado

FORTALEZAS
 150

ÁREAS DE OPORTUNIDAD

¿Qué le sugerirías al evaluado para mejorar su desempeño profesional y personal?