Está en la página 1de 35

Antología de Formación Sociocultural II

Universidad Tecnológica de Puebla

Manual de Asignatura
Formación Sociocultural II

ELABORÓ:
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA

AUTORES:
Fabiola Valdivia López
Héctor Manuel De Sampedro Poblano
Revisión Anterior: 2010
REVISORES: Elaboro:
Héctor Manuel De Sampedro Poblano Sergio Javier Bouchan P.
Fabiola Valdivia López Mtra. Claudia González Olguín
Pedro A. Cuellar Juárez Mtro. José Luis Cruz Cuevas
APROBÓ: COORDINACIÓN ACADÉMICA
DE LA MATERIA DE FORMACIÓN SOCIOCULTURAL II FECHA DE ENTRADA EN VIGOR:
MAYO 2014
MAYO 2014 Universidad Tecnológica de Puebla
Tecnologías de la Información y Comunicación
1
Antología de Formación Sociocultural II

2 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

Indice
Unidad I
Mecánica de Grupos

Tipos de grupos 5
Características de los grupos 5
Formas de asociación en grupo 7
El trabajo en equipo se basa en las 5 “C” 7
Dinámica de grupos 9
Clases de grupos 10
Características clave de los grupos de trabajo 12

Unidad II
Dinámica de Grupos
Elementos básicos de la comunicación 13
Importancia de la comunicación 16
Como mejorar la comunicación en los grupos de trabajo 18
Actividades para fomentar el trabajo en equipo 19
Roles 21
Introducción al liderazgo 23
Manejo de conflictos 27
Tipos de conflictos 29
Técnicas cualitativas para la toma de desiciones 33

Bibliografía 34

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
3
Antología de Formación Sociocultural II

4 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

Unidad I
Mecánica de grupos
Tipos de grupos
Entendemos por grupo una pluralidad de individuos que se relacionan entre sí, con
un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecución de un
objetivo común con la convicción de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor
que en forma individual.

El grupo se caracteriza por ser una pluralidad de personas que conforma un conjunto,
una unidad colectiva vinculada por lazos reales. Es a su vez una unidad parcial inserta en
el seno de una colectividad más amplia, y una entidad dinámica que, sin embargo, tiende
a estructurarse y a organizarse en busca de una estabilidad relativa.

La interacción es la esencia del grupo. No habría grupo sin interacción, sino simplemente
un cúmulo de personas sin más, sin sentido ni dirección ni propósito. No estaría
contemplada como grupo una aglomeración casual o accidental, como sería el caso de
un cierto número de personas que coinciden en el metro. Los colectivos de mujeres, de
personas mayores o de universitarios, por ejemplo, son categorías o unidades teóricas
que tampoco entrarían en la consideración de grupo.

Veamos algunos aspectos que caracterizan al grupo:

1. Interacción: los miembros interactúan con cierta frecuencia, de forma personal y a partir
de ciertas pautas establecidas. La conducta y acciones de cualquiera de sus miembros
sirve de estímulo al comportamiento de otros.

2. Interdependencia: los individuos dependen unos de otros para alcanzar los objetivos
grupales. No solamente interactúan, también comparten normas o desempeñan funciones
que se complementan.

3. Finalidad: sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen al logro de


objetivos comunes.

4. Percepción: el grupo es directamente observable; los miembros perciben la existencia


del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se comportan como grupo
de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal por sus propios miembros y por
los demás. Existe una conciencia y un sentimiento de grupo que se configura a través del
desarrollo del “nosotros” frente al “ellos”.

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
5
Antología de Formación Sociocultural II

5. Motivación: el grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explícitas


como implícitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el objetivo
concreto del grupo. Las implícitas pueden resultar menos evidentes -amistad o liderazgo,
por ejemplo- pero movilizan al individuo a participar en las actividades grupales.

6. Organización: el grupo tienen una determinada estructura que se traduce en la


distribución de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que representan
un cierto nivel o estatus, así como una serie de normas de funcionamiento compartidas.

7. Actitud: el grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte de su


propia cultura.

8. Estabilidad: la interacción entre los miembros no es algo puntual, sino que se produce
con una relativa duración en el tiempo. La estabilidad vendrá marcada por el tipo de grupo.
Vemos que el concepto de grupo queda bastante especificado pero habría que matizar
ciertas diferencias que, sin embargo, diversos autores encuentran entre grupo y equipo

GRUPO EQUIPO

OBJETIVO Sus integrantes muestran La meta está más claramente


intereses comunes. definida y especificada.
COMPROMISO Nivel de compromiso relativo. Nivel de compromiso elevado.

Escasa cultura grupal. Valores compartidos y elevado


CULTURA
espíritu de equipo.
Se distribuyen según habilidades y
TAREAS Se distribuyen de forma
capacidad.
igualitaria.
INTEGRACIÓN Tendencia a la especialización Aprendizaje en el contexto global
fragmentada, a la división. integrado.

DEPENDENCIA Independencia en el trabajo Interdependencia


individual. que garantiza los resultados.

LOGROS Se juzgan los logros de cada Se valoran los logros


individuo. de todo el equipo.

LIDERAZGO Puede haber o no un coordinador. Hay un responsable que coordina


el trabajo.

CONCLUSIONES Más personales o individuales. De carácter más colectivo.

El grupo no se evalúa: se valora en La autoevaluación del equipo es


EVALUACIÓN
ocasiones el resultado final. continua.

6 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

Formas de asociación al grupo


El trabajo en equipo implica un grupo de personas
trabajando de manera coordinada en la ejecución de
un proyecto.

El equipo responde del resultado final y no cada uno


de sus miembros de forma independiente.

Cada miembro está especializado en un área


determinada que afecta al proyecto.

Cada miembro del equipo es responsable de un


cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna


coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin
que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.

Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de


su sector, no forman un equipo de trabajo.

Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista


cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este
equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que
la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las “5 c”:

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.


Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma


organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo
funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la
perfección, si uno falla el equipo fracasa.

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
7
Antología de Formación Sociocultural II

Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre
sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el
único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operación
de trasplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la
operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo.
Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido
exitosa.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner


todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

Ejemplos de trabajo en equipo:


Ante la sustitución de diversas monedas europeas por el euro en el año 2000, las entidades
financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado
proceso. En él se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario,
informáticos, auditores, juristas, especialistas de organización y marketing, etc.). La misión
de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos
muy diversos de la actividad bancaria.

Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto


constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran
especialistas de las áreas implicadas (informáticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su
desempeño no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del
equipo en su conjunto.

Un equipo de futbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.


Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos a los
que define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que
fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado
y dirigido hacia las metas de la organización. Los seis miembros de la tripulación de un
avión son ejemplo de un grupo formal. En cambio, los grupos informales son alianzas
que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización. Estos grupos
son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de
contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que comen periódicamente
juntos son un ejemplo de grupo informal.

Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de interés


y de amigos. Los grupos de mando y de tareas, están dictados por la organización formal,
en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas informales.

8 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto


por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una directora de
primaria y sus 18 maestras forman un grupo de mando, como el director de inspección
postal y sus inspectores.

También se crean grupos porque sus integrantes comparten una o más características.
Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia
rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, la afición
por un equipo de fútbol o de la defensa de opiniones políticas afines, por citar unas pocas
características.

Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las
necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la
proximidad física o ejecución de tareas, se observa que muchas veces los trabajadores
emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del
trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los descansos. Debemos reconocer que
estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en su
comportamiento y desempeño.

Dinámica de grupos

No hay una razón exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos
pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes
beneficios.

Las razones más importantes para que las personas formen grupos son:

Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de “estar a solas”.


Se sienten más fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas
cuando pertenecen a un grupo.

Estatus : Entrar en un grupo que los demás consideran importante confiere a los miembros
reconocimiento y una posición.

Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de valía; es decir, además
de comunicar una posición a los foráneos, pertenecer a un grupo, también fomenta la
sensación de valer a los propios integrantes.
Afiliación: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato
frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el
trabajo son el principal satis factor de sus necesidades de afiliación.

Poder: La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay
una fuerza en la suma.

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
9
Antología de Formación Sociocultural II

Consecución de metas: Hay ocasiones en las que se requiere más de una persona para
realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el
trabajo. En tales casos, la administración recurre a un grupo formal.

Clases de grupos

GRUPOS PRIMARIOS: La característica principal de este tipo de grupos es la forma en la


que interactúan sus miembros. La relación entre los mismos está basada en la afectividad,
el compromiso y la solidaridad. Son grupos reducidos, y la interacción es cara a cara.

Los sujetos que conforman los grupos primarios no son intercambiables, es decir, cuando
uno se va, la relación deja de existir. Por otra parte, este vínculo es creado de manera to-
talmente libre y voluntaria.

GRUPOS SECUNDARIOS: están constituidos por un gran número de personas, lo que impi-
de que la relación se establezca cara a cara. La unión entre ellos esta sujeta a los objetivos
que persiguen en común, y no a vínculos afectivos. Sus métodos de organización suelen
estar escritos, formando reglamentos o estatutos. Los grupos secundarios están compues-
tos, a su vez, por varios grupos primarios.

GRUPOS DE PERTENENCIA: el término define el grupo al que un individuo pertenece. Aquí


la persona forma parte del mismo y, a su vez, es reconocida como integrante. De esta
manera, las normas y reglas establecidas en los grupos de pertenencia son adoptadas y
acatadas por sus miembros.

GRUPOS FORMALES: son aquellos en donde existe una estructura, y las conductas de sus
integrantes están reglamentadas y encaminadas a conseguir propósitos determinados. Los
grupos formales son creados específicamente con un fin y pueden ser temporales o per-
manentes.

GRUPOS INFORMALES: son establecidos a partir de relaciones de compañerismo y amis-


tad entre sus miembros. No cuentan con una estructura formal, pero su constitución se
lleva a cabo en el contexto de los grupos formales.

GRUPOS LABORALES:
Conjunto de empleados que trabajan juntos
para terminar un proyecto o trabajo.
Sirven de contexto a una densa trama de re-
laciones Interpersonales constitutivas, unas,
de la propia organización formal (son las rela-
ciones “horizontales”, o de cooperación entre
iguales, y las “verticales”, o jerárquicas y de
coordinación entre superiores y subordinados,

10 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

consecuencia de la necesaria distribución de responsabilidades y funciones entre los dis-


tintos integrantes de la estructura organizacional y de la complementariedad de las tareas
que conducen a la elaboración del producto o la prestación del servicio propio de la enti-
dad laboral), y otras, que son expresión de los intercambios personales, no formalizados,
que surgen de forma natural de la convivencia entre personas y grupos que comparten el
espacio vital que se define en todo lugar de trabajo. En la documentación existente acerca
de los grupos que forman parte de las organizaciones laborales es usual distinguir entre
“grupos formales” y “grupos informales”.

GRUPOS DE MANDO:
Se representa como el grupo de subordinados que informan directamente a un supervisor.

GRUPOS DE INTERES:
Surgen cuando los trabajadores se reúnen para afrontar un asunto específico (un objetivo
común), por ejemplo un plan de jubilación equitativo. Los grupos de interés desaparecen
al alcanzar su objetivo.

Se definen desde la propia organización: están constituidos, normalmente, por varias per-
sonas que comparten tareas que se agrupan en una función específica o tienen un conte-
nido similar (los integrantes del seminario de matemáticas de un instituto de educación
secundaria constituyen un grupo formal.

Ejemplo de grupo de interés.

GRUPOS DE AMISTAD:
Tienen su origen en cuestiones comunes como la edad, rigen, las aficiones etc. Suelen rea-
lizar actividades ajenas al trabajo.

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
11
Antología de Formación Sociocultural II

GRUPOS DE REFERENCIA:
Es el grupo utilizado por un individuo a modo
de comparación, con el fin de establecer sus
conductas como forma de comportamiento
propio. Es decir, es el grupo a través del cual
una persona internaliza reglas o valores, pero
al cual no sólo no pertenece, sino que tampo-
co es reconocido como parte del mismo por
sus integrantes

Características clave en los grupos de trabajo

a) Antecedentes. Se refieren a ciertos factores que los grupos pueden tener o no tener.
Algunos componentes de dichos antecedentes son: el que un grupo se reúna por primera
vez o que se haya reunido con anterioridad; la claridad que tengan los miembros acerca de
las finalidades del grupo o de alguna reunión; la clase de personas que componen al grupo,
su experiencia, su papel, el tipo de jerarquía que prevalece, etc.

b) Esquema o patrón de participación. Esta propiedad está determinada por la dirección


de las relaciones existentes dentro del grupo y por el grado de participación de los miem-
bros en los asuntos grupales. Las relaciones mencionadas pueden ser unidireccionales, es
decir, de la autoridad hacia los demás integrantes, bidireccionales, o sea, cuando el jefe se
dirige a los individuos del grupo y éstos a su vez se comunican con el jefe; o, también multi-
direccionales, que se da cuando todas las personas se comunican unas con otras. Por otro
lado, se considera que mientras mayor es la participación de los individuos hacia el logro
de los objetivos comunes, hay un menor grado de resistencia a los cambios y, también, es
mayor la productividad y la satisfacción personal.

c) Comunicación. Es el proceso a través del cual es posible la transmisión de ideas, sen-


timientos o creencias entre las personas; hace posible la comprensión no sólo entre in-
dividuos, sino también entre grupos, sociedades, naciones, etc. La comunicación puede
ser verbal y no verbal: la primera viene determinada con la utilización del lenguaje oral o
escrito, y es la que se utiliza con mayor frecuencia; la segunda se refiere al uso de cualquier
otro recurso como posturas, silencios, gestos faciales, etc.

La comunicación de grupo se divide en comunicación intergrupo, cuando se establece en-


tre dos o más grupos e intragrupo, que es la comunicación que prevalece entre los miem-
bros de un mismo grupo. Los psicólogos sociales consideran a la comunicación como una
transacción, la cual no puede establecerse si el receptor no participa en mayor o menor
grado en ella, es decir, si no tiene una participación más o menos activa en la misma.

12 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

Unidad II
Dinámica de Grupos

Los especialistas en la materia han considerado que son cinco los elementos básicos de
la comunicación:

Emisor: se refiere a la persona que transmite el mensaje.


Receptor: es el sujeto al cual va dirigido el mensaje.
Mensaje: comprende el contenido de la comunicación.
Código: es el elemento referente al conjunto de símbolos utilizados para que el mensaje
sea captado por el receptor.
Puesta en relieve y camuflaje: se refiere a las decisiones que debe tomar el emisor antes
de transmitir un mensaje así como el código a utilizar.

Un sistema de comunicación, para que sea completo, tiene que involucrar a todos los in-
dividuos que deben estar informados, ya que, de otra manera, se saltan eslabones en la
cadena. Un buen sistema debe permitir la comunicación en ambos sentidos, es decir, de
los, status altos a los más bajos, y viceversa ( si no está permitida la comunicación de los
status bajos a los altos pueden acumularse frustraciones y quejas, que al final, trae como
consecuencia una disminución en la eficiencia. Los ruidos que se pueden presentar en una
comunicación (física, psíquica, etc.) interfieren y deforman el mensaje original, por lo mis-
mo producen distorsión. Esta última debe evitarse con el fin de que haya una verdadera
comprensión del mensaje transmitido originalmente.

d) Cohesión. Es el campo total de fuerzas motivantes que actúan sobre los miembros para
mantenerlos en el grupo. Este campo total de fuerzas motivantes está determinado por
diversos factores humanos, tales como la estimación hacia otros integrantes del grupo, la
admiración profesional, las perspectivas de aprendizaje, el sentido de proteccionismo y
muchos otros más.

e) Atmósfera. Se refiere a la disposición de ánimo o sentimientos que se encuentran difun-


didos dentro del grupo. Afecta la espontaneidad de los miembros ya que, generalmente,
la conducta del individuo está más o menos determinada por la forma en que percibe la
atmósfera. La atmósfera de un grupo se encuentra menos condicionada por factores inter-

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
13
Antología de Formación Sociocultural II

nos y externos. Entre los primeros se incluyen la comunicación, los aspectos emocionales
de los integrantes, el tipo de dirección, la propia estructura organizacional, etc. Entre los
factores externos se pueden mencionar, entre otros la imagen del grupo, las oportunida-
des de desarrollo y la aceptación del grupo en la sociedad. Como producto de todos estos
factores la atmósfera de un grupo puede ser cordial, tensa, formal, libre, autoritaria, etc.

f) Normas. Son las reglas que rigen la conducta de los individuos, del grupo que en conjun-
to forman lo que se denomina código. El objetivo de las normas es propiciar una estructura
estable en pro del logro de los objetivos planeados. Las normas pueden ser implícitas y ex-
plicitas. Las primeras son aquéllas que son sobre entendidas como en virtud de su carácter
tácito. Por ejemplo un individuo dentro de un grupo de trabajo sabe que no debe ofender
a los miembros, lo cual no es necesario que se le comunique para que tenga conciencia de
ello. Las normas explícitas son aquéllas que requieren de una instrucción previa para tener
conocimiento de ellas, por ejemplo: la hora de entrada al trabajo, el usar corbata en horas
de trabajo y otras. Desde el punto de vista y atendiendo al carácter de obligatoriedad, las
normas pueden ser clasificadas en formales e informales. Las primeras son impuestas por
la autoridad; las informales vienen dadas por las costumbres del grupo. Múltiples ejem-
plos de las normas formales se pueden encontrar en las leyes que rigen la conducta de los
ciudadanos de una nación. Dentro del segundo grupo podemos identificar las tradiciones y
las costumbres propiamente dichas, tales como el horario de alimentos de toda la familia,
el acudir a citas religiosas, etc.

g) Patrón Sociométrico. Este se puede definir como las relaciones de amistad o antipatía
que existen entre los miembros de todo el grupo. Tiene una gran influencia dentro de las
actitudes grupales ya que afecta la atmósfera, la comunicación, etc. El patrón sociométrico
está íntimamente ligado con el grado de cohesión existente entre los integrantes de los
grupos.

h) Estructura y organización. Todo grupo tiene una estructura para su organización visible
y otra para la invisible. La primera se refiere a la división del trabajo, a la ejecución de las
tareas especiales. La segunda se refiere a convenios no reglamentados o implícitos basa-
dos en criterios tales como influencia, antigüedad, poder, habilidades y otros.

i) Procedimientos. Son los medios utilizados para lograr los objetivos. Al hacer la selec-
ción de los procedimientos, debe tomarse en cuenta cierta flexibilidad que permita actuar
cuando se produzcan ciertos cambios imprevistos. Por otro lado, dichos procedimientos
deben estar adaptados a las condiciones y al tipo de trabajo de cada grupo.

j) Metas. Son los fines hacia los que se dirigen las actividades del grupo. Las metas deben
estar relacionadas, en cierto grado, con las necesidades de intereses individuales para que
éstas y las necesidades del grupo se satisfagan en forma razonable. Las metas deben estar
bien definidas y ser comunicadas a todos los miembros, con el fin de que estos sepan a
dónde va. Por otro lado, dichas metas sirven como un sistema de referencia que permite
medir los logros y progresos que el grupo ha alcanzado.

14 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

Las metas han sido clasificadas en: metas a corto, mediano y largo plazo. Estas últimas dan
una dirección a las actividades grupales; las dos primeras deben ser compatibles con las
metas a largo plazo. Los conceptos “mediano, corto y largo plazo” comprenden periodos
de tiempo completamente variables, dependiendo de criterios muy individuales. Sin em-
bargo para tener una visión más clara de dicha clasificación estableceremos los siguientes
lapsos de tiempo: metas a corto plazo, hasta un año; metas a mediano plazo, de uno a tres
años: metas a largo plazo, de tres años en adelante.

k) Papeles o roles. Otra propiedad que se puede incluir es la de que todos los miembros
de un grupo desempeñan roles o funciones. Lindgren define a los papeles de grupo como
pauta de acción que indican el rango que se ocupa y el rango de acción. Ralph Lintos, a su
vez, los define en función de las acciones que el individuo realiza para validar la ocupación
de un rango, y R. Miller nos dice que los roles tienen cierto efecto normativo en la con-
ducta social. Los roles determinan la conducta, según el rango que la persona ocupa. Berlo
subraya que rol es el nombre que se da a un conjunto de conductas y a una determinada
posición dentro de un sistema social. Los nombres que se utilizan se refieren, al mismo
tiempo, a un conjunto de conductas, y a una posición dentro de un sistema. Los roles son
estructuras impuestas a la conducta. Se pueden considerar a las conductas de rol desde
distintos puntos de vista. Todos ellos pueden ser apropiados a una determinada situación.

Para analizar las conducta del rol se necesitan utilizar tres enfoques:
Prescripción del rol: exposición formal y explícita de lo que deben ser las conductas
desempeñadas por las personas dentro de un determinado rol.
Descripción del rol. Información de las conductas que son realmente desempeñadas por
las personas dentro de un determinado rol.
Expectativas de rol: Imágenes que se forma la gente sobre las conductas ejecutadas en un
determinado rol.

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
15
Antología de Formación Sociocultural II

Importancia de la comunicación

La idea de que tanto el individuo como la institución necesitan organizarse y comunicarse,


es de gran aceptación. Es importante hacer énfasis en que una organización moderna
constituye ante todo una composición social de seres humanos; en donde es preciso
que exista una estructura, una jerarquía necesaria para que se logren los fines que la
organización se propone.

Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una organización es


la comunicación en todas sus direcciones y en todos los niveles a través de los elementos
del proceso de comunicación, en el que se distingue a los canales de comunicación; es
decir, a la línea de personas a través de las cuales pasan los mensajes; y la utilización de
las tecnologías.

El análisis de la comunicación organizacional engloba las prácticas internas y externas


de los flujos comunicativos de la organización, en donde se pone énfasis en la necesidad
de alcanzar equilibrio entre los canales formales e informales que se utilicen. Entonces
establecemos que los flujos de comunicación se encuentran compuestos por el conjunto
de estos canales de comunicación y representa en sí la estructura de la organización
,desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicación, lo cual puede ayudar a
elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones; es decir, que se logre transmitir
efectivamente un mensaje.

La buena comunicación tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organización


o grupo y se refiere a la transmisión y comprensión de significados. El hombre es un ser
netamente comunicativo, y realiza esta actividad durante todo el día (escribe, lee, habla,
escucha). No puede existir un grupo que no tenga comunicación; es decir, la transmisión
de algo con sentido entre los miembros que lo componen.

El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones.
La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes,
descendientes y horizontales, dependiendo de quién inicia el mensaje y quien lo recibe.
Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicación dentro
de la organización es decir, el proceso persona a persona. Existen y coexisten paralelamente
redes formales e informales, por éstas últimas circulan sobre todo rumores e información
oficiosa.

La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicación en todas las direcciones
se fortalezcan las redes formales, así se tienen bajo control las redes informales.

Así mismo, cuando hablamos de flujos de comunicación, nos referimos a los procesos
de comunicación que se llevan a cabo al interior de la organización, de acuerdo con la
estructura formal (organigrama) y éstos pueden ser de la siguiente manera:

16 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

a. Descendente: Teniendo como funciones principales las de coordinar, informar,


motivar y controlar.
b. Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la recepción
del mensaje, evaluar, informar y sugerir.
c. Horizontal (hay autores que le llaman lateral), Aquí la función primordial es
la de intercambio, coordinación y apoyo entre el personal de la misma posición
jerárquica.
En cualquier organización o grupo, la comunicación tiene cuatro funciones
centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004).

La comunicación controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las


organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que deben
seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicación desempeña una función de control
cuando se pide a los empleados que primero comuniquen las quejas laborales a su jefe
inmediato, que se limiten a la descripción de sus puestos o que cumplan con las políticas
de la empresa.

Dentro de la organización y grupos también encontramos la comunicación informal, la


cual con frecuencia toma la forma de noticias, comentarios y rumores. De acuerdo con
Gibson y Donelly (1999) se estima que las organizaciones estadounidenses generan 33
millones de rumores al año. En ese sentido, estos autores presentan la siguiente tipología:

a. Castillos en el aire: Rumores anticipatorios a una situación de la empresa.


b. Conductores de cuña: Son los más dañinos y suelen difundir rumores tales como:
“Mary logro el ascenso, porque se acosto con el jefe”, “Antonio tiene SIDA”. Este tipo
de rumores son muy dañinos y destruyen lealtades.
c. De recta final. Suelen anticiparse a una situación final. Por ejemplo: la empresa se
fusionará, habrá cambios de jefe, María cambiará de empleo, etc.

La comunicación informal suele expresarse en su forma más común a manera de rumor, de


acuerdo con Dalton (1970; citado por Goldhaber) los rumores suelen tener en promedio
más del 70 % de sus datos como veraces. Entonces, cabría preguntarnos, ¿Por qué la
comunicación informal genera tantos problemas?

Sin duda, porque los rumores generan desestabilidad en la organización y conflictos


entre los actores organizacionales. Ante esa situación es importante detectar a tiempo
la naturaleza y el blanco del rumor, a fin de aclararlo en una relación cara a cara. La
comunicación verbal, utilizando la palabra como signo lingüístico, es de gran importancia
en la organización; sin embargo, es complementada con la comunicación no verbal, la
cual es analizada posteriormente para completar un proceso de comunicación.

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
17
Antología de Formación Sociocultural II

TIPS para mejorar tu comunicación


a) Deseo de mejorar tu participación en las situaciones donde el escuchar interviene
como elemento importante.
b) Una actitud activa, esto significa entusiasmo y atención.
c) Estar cómodo en tu postura y tus gestos.
d) Concéntrate en el momento y olvidate de todo lo demás.
e) Enfócate en el propósito importante de la exposición.
f) Pregunta si tienes alguna duda.

Cómo mejorar la comunicación y colaboración en el equipo


y cómo manejar conflictos y tomar decisiones éticas

Los equipos funcionan mejor cuando todos tiran para el mismo lado.

Ya sea que los equipos sean formados en el trabajo, en la


familia o por diversión, es importante que los miembros
aprendan a funcionar como un todo. Para lograr esto, se
debe incentivar la comunicación y colaboración, manejar
el conflicto y tomar decisiones que honren al equipo
como un todo y a sus miembros como individuos. El
trabajo conjunto exitoso no surgirá automáticamente; así
como una comida deliciosa, los sabores deben mezclarse
hasta que se complementen entre sí. Estos son algunos
consejos para que el equipo funcione como una máquina
bien aceitada.

1. Haz que el equipo represente algo. La primera vez que se conoce tu equipo, explica
la misión y el objetivo en común. Explica que sus palabras y actos (dentro de la dinámica
grupal así como individualmente) deben reflejar de ahora en más los valores del equipo.
Logra que tu equipo sea sinónimo de integridad, honestidad, humanidad y excelencia.

2. Haz que los miembros se conozcan entre sí. Los equipos de trabajo funcionan mejor
cuando se conocen y comprenden a nivel personal. Organiza salidas, que no tengan
nada que ver con el trabajo que intenta realizar el equipo, en las que todos se sientan
cómodos para así conocerse y conversar libremente. Planea estos eventos de forma
regular para que los miembros del equipo esperen con ansias ese momento.

18 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

3. Arma pares y realiza todas las combinaciones posibles. Las dinámicas de equipo se
pueden estancar si los jugadores interactúan siempre con la misma persona. Mézclalos y
arma los pares de tu equipo de diversas formas para que todos atraviesen la experiencia
de crear y colaborar con todos los demás. Esto ayudará a mantener puntos de vista
cambiantes así como fortalecer la dinámica de equipo.

4. Cuando surjan conflictos, ten en cuenta el objetivo común del equipo. Ten en
mente ese objetivo a medida que te acerques a una conclusión que haga hincapié en
el compromiso y beneficio mutuo. Confronta a cada uno directamente en vez de hablar
a sus espaldas. No chismees. Llama a un mediador si es necesario. Cálmate antes de
discutir para que la charla no esté ligada a la emoción. Escúchense entre sí en vez de
solo esperar el turno para hablar. Utiliza lenguaje corporal comprensivo (en vez de
antagónico).

5. Sigue mejorando. Realiza reuniones frecuentemente


con tu equipo para reinventarse y mejorar. Insiste en
que cada uno sea honesto sobre qué está funcionando
bien y qué no. Celebra los éxitos y aprende de los
errores.

Actividades para fomentar el trabajo en equipo

Lluvia de ideas
Una forma muy efectiva de aumentar el rendimiento de los empleados de tu departamento
es mejorar el trabajo en equipo de tu grupo, éste facilita la puesta en común del trabajo,
ya que todos están dispuestos a trabajar juntos y compartir actividades e intercambios. El
trabajo en equipo también aprovecha las fortalezas de cada individuo, aprovechando las
cualidades de todos. El trabajo en equipo mejora también la toma de decisiones. Fomentalo
en tu departamento o en tu lugar de trabajo, inicia actividades de trabajo en equipo de
construcción.

Equipo de narración
La narración en grupo puede ser divertida y proporcionar
una oportunidad para que cada miembro del equipo
entienda mejor cómo piensan los demás. Convoca a una
reunión de todos los miembros de tu departamento y
diles que quieres participar en un ejercicio de formación
de equipos. Dale al equipo la elección de una de las tres
historias que se desarrollan en el grupo. Obtén consenso
sobre qué historia será contada. El proceso de construcción
de una historia comienza con un miembro del equipo que comienza contando una historia
y parte de ella durante dos minutos. Cada dos minutos otro miembro del equipo sigue
contando la historia hasta que todos participen.

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
19
Antología de Formación Sociocultural II

Grupo constructor de palabra


Un ejercicio con un grupo de palabras puede promover el
trabajo en equipo porque cada miembro debe compartir
sus recursos entre sí y la combinación para lograr un
resultado óptimo. Cada miembro recibe cinco cartas con
una letra en cada tarjeta. Los miembros del grupo deben
crear tantas palabras como puedan utilizando las tarjetas
de letras en un período de 10 minutos. El equipo con la
mayoría de las palabras gana. Durante este ejercicio, el
líder del equipo va a evaluar cómo el grupo se organiza
con las tarjetas. Puesto que todos tienen tarjetas, el proceso anima a cada miembro del
equipo a compartir información.

Vender su idea
Trabajar juntos para vender una idea se basa en el trabajo
en equipo para que los miembros del equipo lleguen a
un consenso sobre los puntos de venta importantes y el
enfoque de ventas que se va a utilizar. Para este ejercicio
establece al menos dos equipos. A ambos se les pide
que preparen y entreguen una presentación para vender
una idea. Los equipos tienen 15 minutos para prepararse
para su presentación y dársela a un líder del equipo.
Autor: Frank Girard

20 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

Roles

A medida que un grupo de amigos crece, también crecen y se formalizan las funciones y
responsabilidades, y junto con ello los roles y las opiniones. Este es sin duda un paso muy
importante que implica también el comprenderse, tolerarse y entender que más arriba del
interés de cada persona en particular se encuentra el interés del grupo y su objetivo final.

Cada persona tiene puntos ciegos, actitudes, formas o modos que sin querer pueden influir
positiva o negativamente en el grupo, uniéndolo o tal vez dividiéndolo. Por esta razón te
damos a conocer algunas de los principales roles dese empeñados en un grupo. Tal vez
puedas encontrar algo que te sea útil:

A medida que un grupo de amigos crece, también crecen y se formalizan las funciones y
responsabilidades, y junto con ello los roles y las opiniones. Este es sin duda un paso muy
importante que implica también el comprenderse, tolerarse y entender que más arriba del
interés de cada persona en particular se encuentra el interés del grupo y su objetivo final.

Cada persona tiene puntos ciegos, actitudes, formas o modos que sin querer pueden influir
positiva o negativamente en el grupo, uniéndolo o tal vez dividiéndolo. Por esta razón te
damos a conocer algunas de los principales roles dese empeñados en un grupo. Tal vez
puedas encontrar algo que te sea útil:

Armonizador: Está de acuerdo con el grupo, concilia


posiciones opuestas, comprende, cumple, acepta y
no es agresivo.

Alentador: Fortalece el “yo” o el status del grupo, es


amistoso sensible, cordial y diplomático.

Aclarador: Vuelve a enunciar una cuestion o una


solución con fines de encarecimiento, sintetiza
después de la discusión e informa a los miembros
nuevos del grupo poniéndoles al día.

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
21
Antología de Formación Sociocultural II

Iniciador: Sugiere procedimientos, problemas o temas de discusión propone soluciones


alternativas, es la persona de las ideas.

Activador: Impulsa al grupo hacia las decisiones, insiste en el cumplimiento del programa
e induce a la acción.

Oyente: Mantiene una actividad participativa e interesada; aunque habla poco o nada, se
interesa por los objetivos del grupo y demuestra el interés por la expresión de su cara o
para su actitud.

Reductor de Tensión: Ayuda al grupo haciendo chistes o con ocurrencias en los momentos
oportunos reduciendo así las tensiones.

Opinante: Aporta una creencia u opinión sobre algún problema y da su propia experiencia
para ilustrar lo que está tratando.

Dominador: Interrumpe, se embarca en largos monólogos, es súper afirmativo, trata de


dirigir al grupo, afirma al autoridad y es autocrático.

Desertor: Se retrae de alguna manera, es indiferente, se mantiene apartado, es excesivamente


formal, sueña con los ojos abiertos garabatea en sus papeles, cuchichea con otros se aparta
del tema o habla su propia experiencia sin que éste relacionada con la discusión del grupo.

22 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

Introducción al liderazgo

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,


jefatura o conducción de un partido político, grupo social o de otra colectividad. El Diccionario
de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las “cualidades de personalidad y capacidad
que favorecen la guía y el control de otros individuos”.

Otras definiciones son: -”El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a


través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas”.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.

• En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.


Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a
definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera
a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

• En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y
de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.

• El tercer aspecto de liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

• El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente:

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del


proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
23
Antología de Formación Sociocultural II

El liderazgo puede ser innato o bien adquirirse con solo el deseo de ser líder. Los líderes se
atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta práctica
la realizan mediante dos compromisos:

• Búsqueda de oportunidades
• Toma de decisiones

No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda
a auto dirigirse; es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.

El verdadero líder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la práctica de


las virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros, a su vez
,busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral.

Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con
el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organización.

Liderazgo y poder

El liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y
en las acciones de otras personas. El poder en las manos de una persona supone riesgos
humanos:

• Riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos.


• Riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular.
legítimamente poder, y caer en la ilegalidad.
• Riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder.

La necesidad de minimizar estos riesgos implica el desarrollo de liderazgo colectivo y un


manejo ético. Los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte
importante que juega el maestro o el guía político en el desarrollo individual.

24 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

Por lo que hace a los grandes


maestros, tomar riesgos: apuestan
inicialmente al talento que
perciben en la gente y toman
el riesgo emocional de trabajar
cercanamente con sus seguidores.
El riesgo no siempre paga, pero
la buena voluntad y el interés
seguirán siendo cruciales para el
desarrollo de auténticos líderes.

Dentro de este marco general,


por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han sido frecuentes los análisis de
este fenómeno, buscando insistentemente una serie de características especiales, de
rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan
comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder
en contextos políticos.

Candidatos a liderazgo
Cada vez más las organizaciones buscan al menos que los candidatos cubran siete
cualidades básicas:
1. Capacidad técnica.
2. Inteligencia social o habilidad para motivar.
3. Entender y conducir a la gente.
4. Experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos.
5. Saber en qué momento actuar, cuándo no hacer nada, y cuándo hacerlo todo, o
cuándo sólo una parte, lo que implica también la habilidad para decidir cuál es la
persona correcta en quien apoyarse.
6. Capacidad de juicio.
7. Carácter

Líder de líderes
Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y encontrar a las
verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su parte, el aprendiz de líder debe
tener la ambición o la convicción de querer llegar a ser un verdadero líder.

Así como se aprende a nadar, nadando, también se aprende a ser líder liderando; pero
no es la única manera de aprender, también existen otras fuentes de aprendizaje, la
enseñanza individual y la que se deriva del entorno organizacional o social.

No obstante, un líder sin valores es un líder vacío, que más tarde o más temprano dejará
de serlo, su permanencia está estrechamente relacionada con los fines que persigue,
con los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar líderes; de que

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
25
Antología de Formación Sociocultural II

sus seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se


conviertan en líderes.
La fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la retroalimentación directa, y en
pedir a otros que evalúen su actuación, o solicitar consejos u opinión. Estos no son signos
de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al líder y a su liderazgo.
No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el líder, en
virtud de que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona
de éxito.

Tipos de liderazgo
Considera generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas
cuando toman decisiones y además poseen características como: inteligencia, personalidad
extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía y percepción.

El líder dirigente
• Nace con cualidades de liderazgo.
• Ha aprendido más sobre liderazgo por medio de capacitación.
• Ha visto modelarse el liderazgo a través de toda la vida.
• Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.

El líder que se ha formado


• Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida.
• Ha aprendido sobre liderazgo por medio de una capacitación.
• Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.

El líder latente
• Ha visto modelarse el liderazgo recientemente.
• Está aprendiendo a ser líder por medio de capacitación.
• Tiene autodisciplina para llegar a ser buen líder.

El líder limitado
• Tiene pocos nexos o ninguno con líderes.
• No ha recibido capacitación o ésta ha sido escasa.
• Tiene deseos de llegar a ser líder.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo:

26 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

Estilo 1: Dirigir
Mucha dirección y poca relación: se usan preguntas cerradas, objetivos claros, se da
direcciones e instrucciones claras, se da indicaciones, se muestra se ayuda a hacer. Se
caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento
de relación.

Estilo 2: Orientar
Mucha instrucción y mucha relación: se revisa el progreso de los resultados, se explica, se
dialoga, se planifica conjuntamente, se escucha y observa.

Este estilo se caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce
los avances y mejoras en el rendimiento.

Estilo 3. Apoyar
Mucha relación y poca instrucción: dar información necesaria “apertura”. Escuchar
intercambiar ideas, dar apoyo animar a tomar decisiones, hacer preguntas que aumentan
la comprensión, insistir en la acción. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de
comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma
conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

Estilo 4: Delegar
Poca relación y poca instrucción: Plantear claramente las expectativas. Lograr acuerdo
sobre las mismas. Asignar responsabilidades con autoridad. Dar seguimiento. Reconocer
y recompensar. Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Así, el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de


liderazgo en acuerdo con la disposición del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado por una
campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la figura.

En ella se observa la relación entre el nivel de disposición del seguidor para cumplir con
un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un administrativo
para maximizar el desempeño del seguidor.

Manejo de conflictos
Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma
de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del
conflicto”.Folberg.

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las


habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
27
Antología de Formación Sociocultural II

En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500


directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que
debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas más reiteradas fueron:

1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de recursos humanos.
3. Negociación y solución de conflictos.
4. Mercadotecnia y ventas.

Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo
para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes
capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:

1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de marketing.
3. Dirección de recursos humanos.
4. Negociación y solución de conflictos.

En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una
dirección efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios
que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y
profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los
niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta
a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo,
que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes
perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles de
dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.

Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “...el
conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar
en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están
dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros...”.

Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las
llamadas “interfaces”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que
son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad
con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición más de mediador,
que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de
confrontación.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido


en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo

28 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los
conflictos se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir
oportunidades, si se manejan en forma productiva.

Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar
relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero,
también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento
no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar
errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían
buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más
optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos temer al conflicto, pero
reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera
constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas
puede ser una señal de salud, una profecía de progreso...”.

Tipos de conflictos
En los textos sobre “Administración”, o
“Comportamiento organizacional”
se identifican tres tipos de conflictos:
los intrapersonales, que surgen como
consecuencia de insatisfacciones
y c o n t ra d i c c i o n e s “d e nt ro ” d e l a s
personas; interpersonales, que surgen de
enfrentamientos de intereses, valores,
normas, deficiente comunicación, entre
las personas. Finalmente, los conflictos
laborales, u organizacionales, que surgen de
problemas vinculados con el trabajo, y las
relaciones que se establecen en este, entre
individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales
y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque
sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales.
Primeros son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento
y desarrollo de las organizaciones; segundos son los que crean dificultades, que pueden
afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de


estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las
organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas,
la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos”
y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
29
Antología de Formación Sociocultural II

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación


se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta
fundamental para la obtención de resultados.

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando
señala “...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles,
pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden
competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay
posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación
de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de conflicto...”.

Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia


Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren
que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos


reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las
recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las
percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes;
promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones
efectivas; cambio de estructura y de roles.

Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios


sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las
decisiones y de las situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden
dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección
y distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.

Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente
la “mejor”. Su efectividad dependerá de lo que nos propongamos, lo que podamos alcanzar
y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.

30 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos sólo pretende informar al


lector de que el tema de manejo de conflictos organizacionales ha sido objeto de muchas
investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto, se ha ido generando un conjunto
de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los
directivos en el manejo de situaciones de confrontación.

Negociación
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una
de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se
enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto
entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos,
como de ayudarla a obtenerlos. Y estas situaciones nos las encontramos en nuestra vida
diaria a cada momento, explícita o implícitamente.

Al negociar, los agentes pretenden conseguir, mediante algún tipo de procedimiento que
puede ser tácito como concreto, reconocido como ignorado, cualquier cosa mejor que aquello
que cada uno podría obtener por su cuenta.

Entonces, las situaciones de negociación, son situaciones en las que nuestro mejor resultado
no depende únicamente de nuestras propias elecciones, sino también de las elecciones de
otra gente que persigue asimismo un objetivo propio y que también depende de nosotros para
obtenerlo. Además, dentro de este marco estratégico general, estas situaciones de negociación
incorporan simultáneamente factores de conflicto y de cooperación, en proporciones variables
y a menudo indiscernibles.

La gestión de este marco estratégico de conflicto y cooperación puede resultar muy complicada
si se entra con los ojos cerrados, en estado de inocencia analítica y sin ningún método de
reconocimiento e interacción.

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
31
Antología de Formación Sociocultural II

El comportamiento de los negociadores, así como el resultado de la negociación tienen


mucha relación con ciertos modelos estratégicos en que la información es incompleta, y
en que las reglas del juego y las estructuras de incentivos, generalmente predefinidos o
impuestos a priori, juegan un papel que acostumbra a ser más importante y decisivo que
la propia negociación expresada.

El arte de la negociación, si es que existe, consistiría sobre todo en tener la capacidad de


descubrir y seleccionar estos modelos y en adquirir la habilidad de diseñarlos o de evitarlos
en función del conjunto de los intereses que están en juego en cada caso. Y también en
saber que la cooperación es racional y necesaria, incluso desde el punto de vista egoísta,
y que intereses que son diferentes pueden hacerse compatibles y encontrar satisfacción
simultánea en acuerdos inteligentes obtenidos mediante una negociación.

Las técnicas de negociación son muy variadas, diferentes profesionales e instituciones tienen
puntos de vista a este respecto, pero existe uno en particular que es común en casi todas
las teorías de negociación: la negociación ganar – ganar.

Esta debería ser la solución única de cualquier negociación, lamentablemente problemas


de toda índole, emocionales, falta de información, egos encontrados, falta de pensamiento
sistémico y otros, no permiten que esta solución ideal sea la que predomine en las
negociaciones.

32 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

Cuando se llega a la solución única las dos partes se sienten satisfechas y logran el mejor
acuerdo posible, esto permite que el ambiente de negociación se vuelva conciliador y que
las partes estén propensas a trabajar juntos en lograr mejores soluciones.

Clasificación de las maneras de pensar en negociación


Ganar - Perder: Cuando la persona persigue por todos los medios ganar y hacer perder al
otro, no solo es el hecho de ganar sino de perjudicar, se puede ver en la competencia desleal,
que permite el desprestigio del otro por ejemplo. También la encontramos en negociaciones
en las cuales se trata de desmoralizar a la otra persona, quien se ve mas como un contendor
que como un negociador. También se pueden usar técnicas de manipulación para conseguir
sus objetivos, lo que puede ser perjudicial para la relación de negocios.

Perder – Ganar: Es un tipo de negociación donde la pobre autoestima de la persona lo


lleva no solo a querer perder, si no que quiere darle la mayor ventaja y beneficio a otro, se
trata de una personalidad sumamente pasiva que permite que infrinjan sus derecho, para
no tener que enfrentarse a un posible conflicto, generalmente este tipo de negociación no
deteriora la posición de la persona, si no la de su organización.

Perder – Perder: Aquí la rabia y el ego hacen que las dos partes quieran hacer tanto daño
al otro que no les importa nada, existen casos de divorcio donde se venden las propiedades
por precios muy inferiores la valor, por no querer dejárselos a la otra persona. Sucede con
frecuencia en los negocios, donde se compite con márgenes de pérdida para obligar al
competidor a perder también. Generalmente esta posición mental esta influenciada por un
marco mental bastante inestable y condicionado por las emociones de rabia, frustración,
miedo y orgullo desmedido.

Ganar – Ganar: Es sólo en la negociación ganar - ganar donde se consigue la mejor solución,
los actores en este caso están comprometidos desde el principio en llegar a este tipo de
solución, su marco mental está focalizado en buscar la opción donde se puedan encontrar
puntos afines y que permitan sinergizar y llegar a otros acuerdos en el futuro, además de
mantener una excelente relación de negocios. Esto tiene que ver mucho con los valores y
principios que cada una de las personas, que no utilizan su poder de persuasión para tomar
ventajas, si no que a través de su inteligencia interpersonal, entiende las necesidades de la
otra persona y busca el bien común.

Toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un
problema y solucionarlo, durante este proceso es indispensable la calidad de la información,
es decir, el grado de confiabilidad de ésta es el punto de partida para la toma de decisiones.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que así la
incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas técnicas es que evita
los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo).

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
33
Antología de Formación Sociocultural II

Esta información se extrae de los tres niveles administrativos:

• Estratégico
• Táctico y
• Operacional

A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son más objetivos.

Técnicas cualitativas para la toma de decisiones.


Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma
simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones
y se procede de ésta forma:

El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.

- Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes.


- Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
- Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
- Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las
otras son eliminadas.

Espina de Pescado: Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus
causas, es muy similar al método Zopp.

El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente


utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las
posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por
primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa,
para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas
de calidad. Se usa para:

34 Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
Antología de Formación Sociocultural II

BIBLIOGRAFÍA

- Gibb, j (1996) Manual de dinámica de grupo. Ed Lumen Humanistas


- De Bono, Edward, El Pensamiento Creativo, Ed., Paidos, 1992
- Amestoy de Sánchez, Margarita, Desarrollo de Habilidades del Pensamiento-
Creatividad, Ed. Trillas, México, 1991.
- Casillas, M. A., “El fenómeno sobresaliente”, Revista UdeG, Dossier La atención a
los niños sobresalientes, núm. 5, junio-julio, Guadalajara, México, 1996.
- Sylvia J. Figueroa, www.geocities.com/creanimate123
- Senge, P., La Quinta Disciplina, ed. Granica, 2000
- Pret, R., Personalidad Innovadora, edit. ZalezHidalgo, 2005
- Pret, R., El libro de la Innovación, edit. ZalezHidalgo, 2005
- Pret, R., Psicoantropología del cambio, edit. ZalezHidalgo, 2005
- Afuanh, A., La dinámica de la innovación organizacional, Edit. Oxford, 1999
- Vaca, E. Sara, Creatividad, Ed., Limusa: Noriega/IPN, 1998.
- Concha, Gerardo de la, Los caminos de la invención (inventos e inventores en
México), Ed. IPN, 1996.
- Togno, M., Francisco, La ingeniería de la inteligencia inventiva, CONACYT, 1999.
- SEP, Independencia para el talento y la creatividad: los premios nacionales de
ciencia, letras y artes, edit. SEP.
- Grossman, Gene N. P, Innovación y crecimiento en la Economía Global, edit.
CONACYT, 1994.
- Centro para la Innovación Tecnológica, Curso sobre la Innovación Tecnológica,
1979.
- Vence, D. Xavier, Economía de la Innovación y del Cambio Tecnológico, edit. Siglo
XXI, 1995.
- ULMANN G., Creatividad: Una visión nueva y más amplia, España:
Editorial Rial , 1972.
http://www.ehowenespanol.com/actividades-iniciar-fomentar-equipo-
info_184795/

Universidad Tecnológica de Puebla


Tecnologías de la Información y Comunicación
35

También podría gustarte