Universidad de Santiago de Chile

Facultad de Administración y Economía

Departamento de Administración

ASIGNATURA

Políticas y Estrategias de Recursos Humanos

Análisis de caso: “Asegurasa”

Académico

Sixto Basulto Sonn

Alumno

Marco Salgado Avila

 Respecto al plan presentado por la Directora de Recursos Humanos para enfrentar
el proceso de cambio estratégico de la empresa “Asegurasa”, se puede señalar en
relación a los 4 aportadores de valor, que las características que no se manifiestan con la
intensidad requerida en este plan, son las siguientes:

En primer lugar, respecto a la toma de decisiones, la Directora de RRHH decidió

no afrontar el desafío establecido por el Director General, y sólo se limitó a generar un
diagnóstico específico de su área respecto de la situación actual de la empresa,
abordando el nuevo escenario estratégico desde los procesos de recursos humanos que
habían sido efectivos para el logro de los antiguos objetivos que tenía la compañía. Sin
embargo, en el entorno actual y en relación a las metas y objetivos estratégicos
planteados por el Director General, los procesos habituales de selección, formación,
retribuciones, planes de carrera, entre otros, no eran suficientes para abordar un proceso
de cambio estratégico de las proporciones que estaba experimentando esta empresa. El
área de RRHH debió haber ejercido un rol fundamental en el proceso de transformación
cultural del capital humano de la organización, y para ello se necesitaba la colaboración
de un equipo que pudiese generar un diagnóstico de las brechas existentes en lo que
respecta a habilidades, actitudes y competencias de los miembros de la empresa, y
establecer un diagnóstico y un plan de acción necesario para obtener el nivel de
desempeño ideal de cada colaborador. Pese a ello, la Directora de RRHH decidió asumir
estas funciones de manera individual lo cual evidentemente perjudicó su visión y limitó la
calidad del análisis y las propuestas generadas.

Por otra parte, en lo que respecta a la aplicación de conocimientos, la Directora de

RRHH tampoco alcanzó el nivel esperado, pues no generó estrategias que le ayudaran a
resolver las dudas e incógnitas que traían consigo el nuevo mapa estratégico de la
compañía, y por ende le fue imposible encontrar la manera de abordar los nuevos
desafíos desde el área de recursos humanos. La Directora insistió con los modelos de
análisis que le eran familiares y que le habían sido útiles en el pasado. En ese sentido,
trató de “hacer calzar” la nueva estrategia dentro de su propio marco de referencia, lo cual
dejó evidentemente varios aspectos sin ser tratados, como por ejemplo, el gestionar de
una mejor manera la incertidumbre de los colaboradores y las posibles resistencias que
estos pudiesen haber manifestado frente a la nueva situación de la empresa.

En tercer lugar, y ligado también con los aportadores de valor ya expuestos, es

posible señalar que en lo que concierne a la generación de conocimiento disponible para
la organización, la Directora de RRHH no se ubicó en el nivel esperable para un cargo de
su importancia. Luego de haber realizado un análisis de las nuevas directrices, no elaboró
(a diferencia de sus pares del área comercial) hipótesis o un programa piloto que pudiese
dar cuenta de la efectividad y pertinencia de las medidas llevadas a cabo por el área, para
enfocarse en la nueva situación de la empresa. La propuesta de valor en este ámbito se
orientó hacia el desarrollo de programas de formación o charlas enfocadas en comunicar
el conocimiento ya existente en la organización, pero lo que se esperaba del área de
RRHH en esta empresa, era que los análisis y diagnósticos realizados en este
departamento dieran origen a un tipo de conocimiento inexistente en la empresa, el cual
pudiese ser sistematizado a través manuales o protocolos que pudiesen promover nuevos
comportamientos en los colaboradores de “Asegurasa”.

Finalmente, en cuanto al aportador relacionado con la vitalización de la

organización, se puede establecer que la Directora de RRHH tomó desde un principio la
determinación de no sobrecargar a su equipo de trabajo con más responsabilidades que
las que ya tenían, lo cual, si bien por un lado puede dar cuenta de la empatía y
preocupación de la profesional por sus colaboradores, al mismo tiempo también limita las
posibilidades de desarrollo profesional de estos trabajadores dentro de la empresa. Tal
como se observa en el caso, la Directora del Área de RRHH en ningún momento les
ofreció a sus colaboradores la oportunidad de participar del proyecto, ya sea asumiendo
algunas funciones o responsabilidades dentro de éste. Es probable que algunos
efectivamente no aceptaran el hecho de sobrecargarse con más trabajo del habitual, no
obstante, también está la posibilidad de que para algunos resultara un desafío en el cual
quisieran participar independientemente si eso significaba aumentar su carga laboral
normal. En ese aspecto, la Directora falla en el sentido de no ejercer un liderazgo que
movilice a su equipo de trabajo en torno al logro de los nuevos desafíos estratégicos, por
lo cual se supone que difícilmente podría ser un socio estratégico del Director de la
compañía.

En conclusión, se puede señalar que el aporte de valor de la Directora de RRHH

en esta empresa, se encuentra muy por debajo de lo que podría en sí representar un área
como ésta en medio de un proceso de cambio estratégico como el que asumió esta
organización. El panorama de incertidumbre y dinamismo que afecta a la empresa, en vez
de convertirse en una oportunidad para el área de RRHH de ejercer un rol fundamental en
la gestión del cambio dentro de la organización, termina siendo percibida como una
dificultad que interfiere en la eficacia habitual del departamento en el ejercicio de sus
funciones habituales. Este hecho, lamentablemente impide que el área de RRHH se
pueda posicionar dentro de la compañía como un partner estratégico, dificultando la
generación de ventajas competitivas que se sustenten en torno al capital humano que
compone la organización.