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ACTIVIDAD

CASO PRCTICO TRES


(NASC TECHNOLOGIES S.A.)

REA LABORAL Y JURIDICA


MODULO TRES POLITICAS Y PLANIFICACION DE RRHH

TUTOR: ALEJANDRO PEREZ

Preparado por:
Diego Armando Estrada P.
Cdigo 86089061

CENTRO EUROPEO DE POSTGRADO Y EMPRESA


MSTER EN DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Colombia
Mayo de 2016.

INTRODUCCION

El desarrollo educativo en el contexto interactivo, se ha convertido en el factor


diferenciador para todas las instituciones de educacin superior, debido a que se
ha convertido en una de las principales barreras para el acceso de los estudiantes
en formacin.

Las nuevas tecnologas se convierten en mejor aliado para romper esta barrera,
imponiendo un nuevo contexto con grandes virtudes para las personas que viven
su da a da basados en mltiples ocupaciones imposibilitando la asistencia
presencial a la educacin. En este sentido la educacin a distancia se ha
convertido en una excelente herramienta de desarrollo educativo, generando un
nuevo espacio y un nuevo concepto en la educacin superior.

En este sentido los nuevos mecanismos, herramientas y canales de comunicacin


en el contexto educativo de la educacin a distancia, son el eje primordial para
generar educacin de calidad, su estructura y ejes temticos se convierten en el
punto de partida para que el profesional en formacin, lidere cambios
significativos en su proceso de aprendizaje.

Este documento tiene como finalidad presentar de manera formal el avance


educativo a travs del desarrollo de un caso prctico, establecido en la formacin
dentro del Mster en Direccin y Gestin de Recursos Humanos, especficamente
en el rea laboral y jurdica, modulo tres (Polticas y planificacin de RRHH),
permitiendo de esta manera evidenciar el avance de estudio, la aprensin y
adquisicin cognoscitiva positiva del profesional en formacin.

ESQUEMA DE TRABAJO PARA EL ANASLISIS DEL CASO

1. PRIMERA FASE.
1.1.

Establecer y justificar razonablemente cual es la causa central de


la problemtica que plantea el caso.

Anlisis:
La delimitacin y puesta en prctica de una adecuada planificacin y gestin de
RRHH dentro de la compaa NASC TECHNOLOGIES SA, ha generado una
problemtica muy identificable y repetida en las organizaciones que van
generando un dinamismo empresarial elevado debido a la naturaleza de su sector
(en este caso particular el tecnolgico), y su proceso de cambio constante y cada
vez ms competitivo.
Dentro de la compaa NASC TECHNOLOGIES SAS, existe un departamento de
RRHH que no cuenta con una adecuada planificacin y un riguroso
establecimiento de anlisis de puestos trabajo, que permitan identificar la
demanda de empleados actuales y potenciales, al igual que su identificacin
especfica para cada puesto que contenga las caractersticas esenciales de cada
cargo con el fin de estar alineados a las polticas corporativas y al establecimiento
y logro de los objetivos organizacionales.
El caso particular, permite identificar una falencia en el modelo de evaluacin de
desempeo, identificacin y promocin de asensos e identificacin y anlisis de
los puestos de trabajo respectivamente. Lo anterior se evidencia a travs de las
falencias que uno de los personajes de caso demuestra Jorge, determinado
bsicamente en su carencia de cumplimiento cien por ciento del perfil requerido
para llevar a cabo el rol y cargo de gerente de la unidad asignada; la compaa
solo delimito a evidenciar su fortalezas inmediatas que permitieran solucionar los
requerimientos de crecimiento de la compaa para que de esta manera se
pudiera afrontar la necesidad imperiosa de crecimiento y competencia del sector.
En tal sentido, dentro del desenlace del caso, tambin se identifican fuertes
falencias en el procedimiento establecido dentro de la organizacin para la
identificacin y promocin de ascensos; ya que en este caso Santiago no tiene
claro de qu manera y bajo qu criterios se le reasignaban nuevos ascensos y se
le establecan nuevos salarios a l directamente, como a sus compaeros de
cargos semejantes; por ende se gener la polmica suscitada y que en ultimas lo
llevo a tomar la decisin de renunciar a su cargo dentro de la compaa. Esta
situacin gnero aparte de dejar en evidencia el vaco y aplicabilidad necesaria de
la poltica de RRHH respectiva, un choque emocional y directo entre Jefe y
colaborador que genera fracturas sustanciales en el relacionamiento asertivo y
necesario para un establecimiento ptimo de ambiente de trabajo entre las partes.

Por ltimo es necesario dejar en evidencia un falla absolutamente clara en el


proceso central del proceso de planificacin de RRHH de toda organizacin, el
anlisis de puesto el cual es el fundamento para todas las actividades de
planificacin y gestin de RRHH, ya que antes de publicar y reclutar candidatos
para un puesto, es necesario identificar plenamente las competencias, y dems
requisitos y criterios necesarios para la seleccin del mejor aspirante. Este
proceso va ligado al establecimiento de un adecuado procedimiento de asensos y
establecimientos de criterios cualitativos que permitan realizar ajustes salariales
basados de manera objetiva en resultados orientados a la consecucin de los
diferentes objetivos en cada uno de los niveles de la organizacin.
De igual manera es necesario distinguir los eslabones identificables que suman
dentro del proceso errneo de RRHH dentro de la compaa, uno de ellos muy
puntual y evidenciado es la falta de comunicacin asertiva en el nivel gerencial y
tctico, que permite establecer un desconocimiento muy marcado de la alineacin
de las polticas corporativas y un facilismo profesional dentro del proceso de
responsabilidad y autoridad para con sus subordinados y colaboradores que
desvirta toda posibilidad de crecimiento y desarrollo laboral dentro de la
diferentes unidades de la compaa.
Esta falta de comunicacin genera vacos para los empleados que promociona un
proceso de estancamiento en su desarrollo profesional y limita su proceso de
aporte agregado dentro de la compaa; llevando a un elevado rechazo de
adaptacin y relacionamiento dentro de la organizacin que genera en ltimos
casos la salida del potencial del recurso humano valioso para toda compaa.
Resumiendo la situacin planteada en el caso, se puede evidenciar que el modelo
de gestin de recurso humano de la compaa, el cual se basaba en dos pilares:
gestin por competencias y evaluacin del desempeo; no estaba siendo efectivo
debido a la falta de planificacin de todo el proceso de gestin de RRHH dentro
de la compaa especficamente en el anlisis de puesto y en el procedimiento de
evaluacin de desempeo directamente relacionado con la proporcin de salario a
acceder basados en sus posiciones ejecutadas y compromisos logrados. Sumado
a esto la falta de comunicacin y una adecuada masificacin de las polticas de
RRHH de la compaa dentro de los niveles tctico y estratgico debilitaban el
sentido y directriz de las mismas, generando falencias evidentes para todos los
trabajadores de los niveles tcticos y operativos dentro la organizacin.
2. SEGUNDA FASE
2.1 Identificar las actuales fortalezas y debilidades de Jorge (respecto a
sus competencias profesionales y emocionales) y compararlas con las
requeridas por su rol actual.
Anlisis:

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES


DE ACUERDO AL ROL DE GERENTE DE UNIDAD
FORTALEZAS
Alto conocimiento tcnico
Orientado al logro de objetivos
alineados al de la organizacin.
Orientado a la satisfaccin del
cliente,

DEBILIDADES
Falta de habilidad para
comprender a sus colaboradores.
Carencia de habilidad para
reorientar el clima de su equipo.
Falta de habilidad social

Liderazgo

Falta de empata

Autocontrol y motivacin laboral

Falta de pensamiento situacional

Entusiasta

Carencia de competencias para el


manejo del recurso humano.

Retador con orientacin a


transmitirlo
No teme asumir riesgos

Compromiso con la organizacin

Carencia de organizacin de
tareas y compromisos
Carencia de comunicacin
asertiva para con todos sus
colaboradores y personal del
mismo nivel jerrquico o superior.
Carencia de autoconciencia

FORTALEZAS REQUERIDAS
Conocimiento de relacionamiento
y direccionamiento de RRHH
Autoconciencia
Habilidad para comprender a sus
colaboradores
Identificacin de prioridades
dentro de un esquema de
organizacin acorde a su rol
Empata con su equipo de trabajo
Autocontrol y motivacin que
pueda ser transmitido a sus
colaboradores
Habilidad social

Autoridad y poder de liderazgo


Estilo y clima gerencial adecuado
para con sus colaboradores.

3. TERCERA FASE
3.1 Analizar las disfunciones del sistema de evaluacin del desempeo
explicando:
Qu y quien lo ha hecho mal?
Por qu razones se ha hecho mal?
Cmo deberan haber actuado Santiago, Jorge y Ramn, segn la
filosofa de esta herramienta de gestin de personas?
Qu y quien lo ha hecho mal?
En el contexto del caso se puede identificar tres personajes que juegan un papel
de causa efecto durante el desarrollo de lo acontecido en el caso. Por un lado se
encuentra Jorge, quien de entrada no debi asumir su cargo instantneamente si
tener una autoconciencia de carencia de algunas competencias necesarias para
el desarrollo de puesto como gerente de la unidad; de igual manera no debi
realizar la evaluacin de desempeo establecida por su antecesor Luis, ya que no
tena la suficiente informacin para ejecutarla y llegar una sntesis holstica y
equitativa para ambas partes. Por otra parte y en segundo personaje,
encontramos a Ramn, Director de la Unidad, quien se equivoca al no cerciorarse
plenamente por falta de control y comunicacin interna; que pendientes a deja
Luis y basado en esto determinar claramente que Jorge no era quien deba
realizar esta evaluacin de desempeo por su poca experiencia en esta actividad
y su falta de informacin para generar acciones equitativas entre las partes. Y por

ltimo Santiago quien acta de manera impulsiva y poco objetiva al dejarse llevar
por los distintos canales de informacin informal dentro de la organizacin
tergiversando para su propio bien las diferentes polticas de la compaa y
aprovechando si bien, de manera un poco consiente, el cambio de gerente de
unidad para buscar un reconocimiento, que si bien es merecido, debe realizarse
bajo parmetros establecidos dentro de la organizacin.
Por qu razones se ha hecho mal?
La identificacin de la mala comunicacin entre la direccin y la gerencia de la
unidad, sumado especficamente al desconocimiento de la direccin y la falta de
control de la misma para con el proceso de empalme del nuevo gerente,
desencadeno una serie de errores que sumados generaron la prdida de un
excelente profesional para la organizacin. Todo lo anterior es razn; pero no
menos que la carencia de control e identificacin adecuada de planeacin por
parte del rea de RRHH de la compaa, al no establecer procedimientos
adecuados de retroalimentacin para el control de las evaluaciones de
desempeo y al direccionar sin control alguno las mismas al personal no idneo
que permita dirimir claramente las posiciones de las partes (jefe colaborador)
basados en principios organizacionales y polticas institucionales claramente
establecidas.
Cmo deberan haber actuado Santiago, Jorge y Ramn, segn la
filosofa de esta herramienta de gestin de personas?
En un primer caso, Santiago debi tener un sentir y pensar diferente, debi
analizar holsticamente la situacin y dejar evidencia de la falla en su proceso de
evaluacin de desempeo directamente con el rea de RRHH, permitiendo de
esta manera poder tomar acciones ms coherentes y objetivas antes de dirimir de
su cargo. Jorge por su lado debi de ser ms analtico y tomar acciones de un
proceso de autoconciencia, al tener que identificar que l no poda asumir en este
caso particular, esta evaluacin de desempeo por no tener herramientas claras,
conocimiento suficiente ni la informacin requerida de todo el proceso y desarrollo
de Santiago dentro de su equipo de trabajo. Por ultimo Ramn debi cerciorarse
del proceso de empalme entre Luis y Jorge, identificando de esta manera esta
situacin potencial de carencia de informacin para el nuevo gerente de la unidad
y buscando una alternativa entre el rea de RRHH de la compaa para generar
un acompaamiento adecuado en este proceso de evaluacin de desempeo. De
igual manera el departamento o rea de RRHH de la compaa debi establecer
claramente durante el anlisis de puesto que Jorge carencia de ciertas
competencias asociadas a su nuevo cargo, generando de esta manera un
proceso de empalme muy acompaada del rea de RRHH al nuevo gerente y
buscando alternativas de capacitacin y cursos que estuviesen ya inmersas
dentro de un programa de desarrollo adecuado a su nuevo rol, que le permitan
mejorar a Jorge sus competencias directivas y de direccionamiento en temas de
RRHH.

4. CUARTA FASE
4.1.

Partiendo de un diagnstico de las carencias competenciales de


Jorge puestas de relieve a lo largo del caso -, disear un
programa de desarrollo adecuado a su rol actual.

Anlisis:
Basados en el contexto del caso, y de acuerdo a la cronologa del mismo
(inicio y fin), se debe iniciar con el rea de RRHH de la compaa un
acompaamiento puntual para el rol de gerente en el caso particular de Jorge,
basado en la siguiente propuesta:
1. Identificacin de necesidades de desarrollo del Empleado: Para el
caso particular de Jorge se debe tener presente que su carencia de
competencias en el direccionamiento y gestin del RRHH es clara por ende
se propone realizar nfasis en su programa de desarrollo en los siguientes
temas:
Los recursos humanos en la empresa
Conceptos de Misin, Visin y Valores organizacionales
Proceso de Planificacin estratgica de RRHH
Bsico de Gestin por Competencias
Bsico de Evaluacin del desempeo
Orientacin al empleado y al cliente
Dinmica de equipo de trabajo
Planificacin y normas del rendimiento y productividad
Evaluacin del rendimiento y retroalimentacin
Disciplina constructiva y motivadora
Destrezas de comunicacin asertiva
Administracin y manejo de conflictos
Administracin del tiempo
2. Identificacin de Metodologa: La metodologa ms factible para el caso
puntual, requiere de mnimo la realizacin de un curso intensivo de una
semana en horarios de mnimo 4 horas diarias. Luego de esto deber
realizarse una retroalimentacin basada en anlisis de casos reales dentro
del contexto del cargo que permitan al gerente de la unidad identificar su
aplicacin y valoracin autodidacta orientada con un profesional del rea
de RRHH.
3. Proceso de Seguimiento: Se debe incluir a la persona, en un proceso de
valoracin y seguimiento a su conducta y rol dentro de la organizacin que
permitan identificar necesidades de formacin y desarrollo a puntadas
siempre a mejorar su crecimiento como empleado y aportante de
crecimiento para la organizacin.