Casa Augusta

Casa Augusta es una cadena de tiendas por departamentos especializada en ropa de diseño, productos de
tecnología y artículos para el hogar. Fue fundada en 1958 en Guatemala por Don Pedro Augusta quien dirigió
la empresa durante 30 años. Durante su presidencia se abrieron cuatro tiendas y la empresa se posicionó
como líder en el mercado de las ventas al detalle en el país. Su hijo Santiago, graduado en ingeniería industrial,
asumió la dirección en 1988. Bajo su liderazgo se modernizó la estructura organizativa y se crearon las
funciones de operaciones, marketing y recursos humanos. Durante los siguientes años se abrieron dos tiendas
más en Guatemala y se inició la expansión en El Salvador (1991) y Costa Rica (2005).

En 2007, cuando la cadena estaba operando 8 tiendas (cinco en Guatemala, dos en El Salvador y una en
Costa Rica), Santiago cedió la presidencia a su sucesor Gustavo, ingeniero de sistemas con especialización
en logística y distribución. Gustavo había acumulado una gran experiencia en el negocio del retail luego de
estar involucrado en las operaciones de la empresa desde los 14 años.

Consiente que las compras en volumen son claves para ofrecer precios competitivos y que las tecnologías de
información son esenciales para gestionar eficientemente la logística y la distribución, Gustavo ha centrado
sus esfuerzos durante la última década en la modernización de los sistemas de finanzas, ventas y
aprovisionamiento. Durante su presidencia el número de tiendas aumentó hasta 14 y en su plan estratégico
para los próximos 5 años contempla abrir 2 tiendas más en Costa Rica.

Sin embargo, Gustavo ve con preocupación el futuro de la empresa pues durante los últimos 3 años las ventas
o se han estancado o han disminuido consistentemente en varias las tiendas. El impacto más significativo ha
sido en Guatemala donde están considerando cerrar una de las tiendas. Sería la primera vez que ocurre en la
historia de Casa Augusta.

El futuro de Casa Augusta luce aún más incierto con la entrada de eBay, Amazon y Alibaba en América Latina.
En efecto, eBay opera desde 2014 con una plataforma en español y portugués que permite a los compradores
en América y el Caribe adquirir productos de los Estados Unidos y recibirlos a través de aeropost.com con
quien ha firmado una alianza recientemente. Entretanto, la compañía de comercio electrónico Amazon lanzó
oficialmente a mediados de 2015 su sitio Amazon.com.mx. para ofrecer sus servicios en México. Así mismo,
Alibaba, el gigante chino de comercio electrónico ha expandido durante los últimos años su presencia en
Brasil, Argentina, Colombia, Chile, México y Perú.

Los analistas de mercado describen estas compañías de comercio electrónico como ‘online retailers with deep
pockets’ y anuncian que su llegada progresiva a los países de la Región creará grandes distorsiones en los
mercados de retail tradicionales. Estos nuevos competidores, cien por ciento digitales, llegan con modelos de
ventas online probados y exitosos basados en servicios de entrega rápida y precios bajos.

En estas circunstancias, Gustavo Augusta se pregunta sobre el impacto que estos nuevos modelos de negocio
electrónico tendrán sobre la empresa y sobretodo, que acciones debe implementar para salvar su organización
en el corto plazo y garantizar su sobrevivencia en el mediano plazo. Desde su nacimiento Casa Augusta ha
sabido adaptarse a los cambios en los mercados y seguir atendiendo a su clientela, ahora debe responder con
celeridad a las amenazas que presentan los nuevos competidores y aprovechar las oportunidades de negocios
que ofrecen las nuevas tecnologías.

CAMBIOS EN LA INDUSTRIA DEL RETAIL

Todos los negocios dedicados a la venta de bienes y servicios a consumidores finales son parte de la industria
de ventas al detalle o retail. La clasificación más generalizada de las empresas en esta industria las separa en
tres tipos: tiendas por departamentos, tiendas especializadas y tiendas de descuentos.
La industria del retail ha evolucionado significativamente pasando de procesos made-to-order (hecho contra
demanda) a venta de productos ready-to-use (listo para usar). Los mayores impulsores de cambios en este
rubro han sido los avances tecnológicos que transforman los paradigmas de producción y los cambios
generacionales que afectan las preferencias y el poder adquisitivo de los consumidores. Un ejemplo clásico
de un cambio substancial fue la revolución en la industria de la moda en la década de 1950. Los talleres de
Alta Costura, que confeccionaban ropa hecha a la medida y con diseños exclusivos, fueron desplazados por
el prêt-à-porter. Esta tendencia tenía como objetivo llegar a un público más amplio, permitió industrializar la
producción y hacer un uso más eficiente de los recursos económicos.

El inicio de la era digital ha provocado cambios en los modelos de negocios de las empresas minoristas. Ha
presentado oportunidades para incrementar el alcance en el mercado llegando a más personas a través de
múltiples canales. Así mismo, el incremento de la bancarización ha permitido la diversificación de los métodos
de pago.

El futuro de la industria del Retail

El Foro Económico Mundial ha indicado que la principal característica que marcará a la industria de ventas
al detalle durante la próxima década es el mayor control que los compradores tendrán sobre los productos y
servicios que consumirán, a la vez que dispondrán de una mayor variedad de opciones de compra y metodos
de pago. Las compras al detalle se están convirtiendo así, a ritmo acelerado, en experiencias personalizadas,
simples y convenientes.

En el reporte de “El Futuro del Retail” del Foro Económico Mundial1 se mencionan 3 tendencias importantes
a considerar para analizar el modelo de negocios de las empresas minoristas:

1. Clientes empoderados: Los clientes tomarán las decisiones de compra basados en los beneficios
tangibles e intangibles que perciben al adquirir productos y servicios. Tradicionalmente, estos
beneficios se evalúan utilizando tres dimensiones de referencia: costo, opción y conveniencia. Sin
embargo, estas dimensiones han evolucionado y se han agregado dos más: control y experiencia. Esto
se traduce en una expectativa de mayor influencia
2. Tecnologías disruptivas: Se destacan 8 tecnologías disruptivas que modificaran la dinámica de la
industria del reatail en los próximos 10 años. Estas son:
a. Internet of Things (IoT)
b. Vehículos autónomos (AV / drones)
c. Inteligencia Artificial (AI) / aprendizaje de la máquina
d. Robótica
e. Trazabilidad digital
f. Impresión 3D
g. Realidad aumentada (AR) / realidad virtual (VR)
h. Blockchain

Para poder mantenerse relevantes en la nueva economía, las empresas de retail deben poder
analizar 3 aspectos fundamentales de cada una de estas tecnologías: los beneficios del negocio, la
preparación y el efecto transformacional.

1
http://www3.weforum.org/docs/IP/2016/CO/WEF_AM17_FutureofRetailInsightReport.pdf
Fuente:World Economic Forum. The Future of Retail 2017
 3. Modelos de negocios transformadores: actualmente ya se pueden observar modelos de negocios de
retail que mezclan modelos online y offline. La expectativa es que la industria sufra una transición
hacia un modelo que permita la expansión en el canal digital. Las tiendas físicas deberán evolucionar
de ser un canal de distribución (modelo actual) a ser lugares que vendan historias y sean plataformas
para generar compromiso y lealtad, experiencias diferenciadas e interacción con la marca.

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIOS DE LAS EMPRESAS MINORISTAS

¿Es posible que las empresas minoristas actuales puedan adaptar su modelo de negocio a los nuevos
imperativos de la industria del Retail para los próximos 10 años?

¿Cuáles son las ventajas de las empresas que han “nacido digitales”?

Capacidades requeridas para triunfar:

Para poder evolucionar de acuerdo con las variaciones esperadas en el mercado, las empresas de retail
deben desarrollar 3 capacidades:

1. Mentalidad de Crear Alianzas: La forma tradicional de desarrollar capacidades para atender las
necesidades de los consumidores es construir o comprar. Un ejemplo es la construcción de un nuevo
almacén para poder llegar a clientes en una zona determinada con mayor conveniencia y rápidez. Sin
embargo, la alternativa que deben explorar las empresas de retail es formar alianzas; construir una
cultura de colaboración dentro de la empresa y con otras empresas. Por ejemplo, Amazon se ha aliado
con DHL no solo para la entrega de los productos hasta el domicilio, sino para poder ofrecer a los
consumidores la oportunidad de recoger los productos en las instalaciones de DHL y de esta forma
reducir los costos de envío que es una de las barreras percibidas en las compras online.
2. Entrega de la última milla: Esta es la capacidad de proveer una solución innovadora en el punto de
equilibrio óptimo entre costo, eficiencia y experiencia del cliente. La complejidad de esta
característica se observa al entender que el punto óptimo entre los 3 factores mencionados puede
variar para cada cliente.
3. Ciencia de Datos Avanzada: El futuro de la industria del retail estará fundamentado en la recolección
y uso de datos de los clientes. Hemos visto que muchas empresas de retail se han lanzado a recolectar
datos de los clientes. El reto será encontrar formas eficientes para determinar qué es relevante y
utilizarlo para apoyar y sistematizar el proceso de toma de decisiones. Los dos obstáculos para que
las empresas puedan desarrollar la capacidad de utilizar ciencia de datos son el costo de formar una
organización insights-driVen y una deficiencia en el mercado de científicos de datos y talento humano
para crear los modelos analíticos.

¿Cómo pueden las empresas desarrollar estas capacidades?

¿Cuál es el costo de hacerlo? ¿Cuál es el costo de no hacerlo?

LA INDUSTRIA DEL RETAIL EN AMERICA CENTRAL

América Central una región compuesta por 6 países con economías muy heterogéneas tanto en la
producción y distribución de riquezas como en los patrones de consumo, poder adquisitivo y medios de
consumo y pago.

En Guatemala existen aproximadamente 140 establecimientos de tiendas por departamentos.

Actualmente, hay un total de 11,000 empleados en la industria. Se espera que en el próximo año cierren 15
establecimientos. Aunque actualmente el porcentaje de ingresos de minoristas por ventas online es mínimo,
aproximadamente 2%, la expectativa es que la industria del retail se apoye el mercado de comercio electrónico
y que este canal crezca un 35% anual durante la próxima década. Se han verificado exitosas iniciativas de e-
commerce como MercadoLibre, Ebay, etc.

Recientemente, han entrado al mercado compañías como Uber y Airbnb que han logrado cultivar las
capacidades requeridas para tener éxito en las condiciones de mercado actuales y futuras con modelos de
negocios digitales basados en alianzas y en mercados con clientes a ambos lados de la cadena de valor
(clientes-proveedores y clientes-consumidores). Han logrado diseñar modelos adaptados al 60% de los
clientes de comercio electrónico de la región que están entre los 18 y 34 años.

En Centroamérica, la logística de transporte puede estar entre el 20% y 60% de los precios de los bienes
entregados. El transporte en la región es complejo ya que la infraestructura vial es ineficiente en el
cumplimiento de las necesidades de comercio nacional e internacional. En algunos países de la región, el
porcentaje de carreteras pavimentadas se sitúa entre 15% y 22%.

En los últimos 4 meses, las empresas minoristas de la región han tenido que cerrar el 20% de sus
establecimientos y se espera que esta tendencia continúe en los próximos 5 años. Es un fenómeno similar al
observado en mercados más grandes, como Estados Unidos, en los que se han cerrado – y continúan
cerrándose – cientos de tiendas por departamentos. Estas decisiones de clausuras se fundamentan en la
necesidad de encontrar alternativas a un modelo de negocio que va en declive.
Anexo 1 – Estados de Resultados de los últimos 3 años

CASA AUGUSTA

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Al 31 de diciembre de cada año

Año 1 Año 2 Año 3

VENTAS

Ventas brutas 40,000,000 35,000,000 30,000,000

Devoluciones y rebajas 950,000 997,500 1,047,375

Ventas netas 39,050,000 34,002,500 28,952,625

Costo de la mercancía vendida 20,000,000 17,500,000 15,000,000

UTILIDAD BRUTA 19,050,000 16,502,500 13,952,625

GASTOS
Gastos de Venta

Salarios de personal de ventas 3,212,500 3,373,125 3,406,856

Gastos de Marketing 1,010,000 1,060,500 954,450

Gastos administratiVOS

Salarios de personal administrativo 4,400,000 4,620,000 4,666,200

Insumos varios 187,500 196,875 198,844

Gastos generales
Servicios públicos 2,062,500 2,165,625 2,187,281

Reparaciones y mantenimiento 187,500 193,125 173,813

Seguros 1,125,000 1,181,250 1,240,313

UTILIDAD DE OPERACIÓN 6,865,000 3,712,000 1,124,869

Depreciación y Amortización 546,875 546,875 546,875

Intereses 93,750 92,813 91,884

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 6,224,375 3,072,313 486,109

Impuestos sobre utilidades 1,867,313 921,694 145,833

UTILIDAD NETA 4,357,063 2,150,619 340,277

Anexo 2 – Entrevistas con los empleados de la empresa

Luego de las entrevistas a los empleados de Casa Augusta, se presentan algunos datos obtenidos en 2 categorías: diagnóstico del problema y solución
propuesta de cada uno. Se añaden datos de cada empleado como posición y experiencia de trabajo

POSICIÓN NOMBRE FORMACIÓN Y EXPERIENCIA DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN SOLUCIÓN PROPUESTA

PRESIDENTE Gustavo Minor Tiene una licenciatura en Economía
de una universidad en su país y un
Master in Science of Management del
MIT. Su experiencia profesional de
30 años en la industria del retail la
ha adquirido trabajando en las
tiendas de su familia. Lleva 10 años
como Presidente.
El equipo tiene grandes competencias
pero no existe una comunicación fluida
entre los departamentos. Es necesario
reorganizarlos para poder evitar
redundancias en las actividades. Esto
permitirá afrontar las amenazas de
competidores con una estructura de
costos más baja. Hay disposición para
realizar los cambios necesarios.
Se ha analizado en una
reestructuración que permita
centralizar las operaciones de
logística, compras y ventas bajo la
Dirección de Operaciones para
aprovechar sinergias en toda la
cadena de valor y optimizar los
recursos. La estructura actual se
muestra en el Anexo 3.

DIRECTORA Karla Ortiz Es una profesional de análisis de
DE negocios con experiencia en Retail.
ESTRATEGIA Su objetivo es aprovechar el análisis
Y BUSINESS exploratorios de datos y modelos
OPERATIONS predictivos para impulsar el valor del
negocio. Tiene una licenciatura en
finanzas y negocios internacionales.
Obtuvo un Master of Science in
Business Analytics de la Universidad
de Minnesota - Carlson School of
Management. Cuenta con 10 años de
experiencia profesional. Trabajó
durante 8 años en una empresa de
retail en Estados Unidos. Tiene 2
años trabajando en esta empresa.
No se conoce a los clientes. Es Este departamento necesita más
fundamental invertir más recursos en recursos para poder obtener más
saber qué quieren, cuáles son sus insights del mercado y proponer
expectativas y cómo adaptarse. las aplicaciones en las
Actualmente, no se cuenta con la operaciones de la empresa.
tecnología necesaria para esto. Hay
sistemas de almacenamiento de datos
muy arcaicos. Las dos mayores
novedades que han sido introducidas
en la tienda en los últimos 5 años son:
una tarjeta de lealtad que permite a los
clientes acumular puntos por cada
compra; y las demostraciones en las
tiendas de los productos. No se cuenta
con los recursos para analizar
correctamente los resultados de estas
iniciativas como cambios en los
patrones de consumo o qué hacen los
clientes después de ver las
demostraciones.
DIRECTOR DE Pedro 25 años en la empresa. Tiene amplia
COMPRAS Rodríguez experiencia dirigiendo el
departamento de compras en una
empresa de retail. Tiene una
licenciatura en administración de
empresas y durante toda su carrera se
ha actualizado con cursos cortos y
diplomados en negociación, gestión
de la cadena de suministro, etc. en
importantes escuelas de la región.
Después de 25 años ejerciendo una
exitosa labor en diferentes posiciones
en la empresa, ha llegado a la edad
de retiro, se ha iniciado el proceso y
se prevé que finalice sus labores en
los próximos 6 meses-1año.
DIRECTORA Ana Molina Tiene 10 años en la empresa y ha
DE sido ascendida recientemente a
RECURSOS Directora de RRHH. Es abogada y
HUMANOS hace 2 años completó un MBA de
una escuela de negocios de la región.
Antes de entrar a trabajar en la
empresa, obtuvo experiencia
dirigiendo el departamento de RRHH
de empresas pequeñas y medianas.
DIRECTOR DE Carlos Vargas Es Ingeniero Industrial con 15 años
VENTAS en experiencia en ventas de retail y 8
años de experiencia en cargos
gerenciales. Ha trabajado en Casa
Augusta durante 5 años y desde el
inicio indicó que su objetivo es
incrementar el engagement de los
clientes y la exposición de los
productos.
La imagen de la tienda no está
adaptada a los nuevos tiempos. Las
nuevas generaciones están interesadas
en espacios que ofrezcan más opciones
de productos y marcas con una
identidad más moderna.
Hay muchas redundancias en la
organización en las funciones que se
realizan. Esto produce una alta rotación
en puestos de nivel de entrada y no
permite que los vendedores se
familiaricen con los productos ni el
estilo de compra de los clientes. Un
mejor encaje de competencias y
responsabilidades puede ayudar a
reducir la alta rotación en los puestos
de nivel de entrada.
Recientemente, se ha lanzado un plan
de lealtad para premiar a los clientes
frecuentes. Además, se han
incorporado demostraciones en las
tiendas de los productos nuevos para
que los clientes puedan ver en vivo el
uso de los mismos. Estos productos
muestran un mejor desempeño en
ventas que los demás, pero aún
Hacer una renovación de la
imagen de las tiendas incluyendo
el diseño para que puedan ofrecer
una gama más amplia de
productos. También es importante
renovar el logo para atraer una
demografía más joven. Sabemos lo
que los clientes quieren comprar y
lo obtenemos a buenos precios.
Es importante renovar el perfil de
competencias del personal. Hay
que definir, junto con los líderes
de cada departamento, las
habilidades que desean desarrollar
en sus equipos y cómo debemos
redirigir las contrataciones nuevas
que se realizan cada mes.
La solución es incrementar el
tráfico de clientes a las tiendas.
Se debe aumentar el número de
demostraciones de productos
nuevos en las tiendas con más
dependientes o automatizándolas
de algún modo. Esto tendría un
impacto significativo en las
ventas. Es imperativo hacer cosas

DIRECTOR DE Cándido 3 años en la empresa y 7 años de
MARKETING Bolaños experiencia en Marketing. Tiene una
licenciatura en Marketing y Ventas.
Obtuvo una especialización en
Marketing Digital.
DIRECTOR DE Federico Tiene 5 años en la empresa. Tiene 15
FINANZAS Ramos años de experiencia en finanzas en
empresas multinacionales. Tiene una
licenciatura en Administración de
Empresas. Cursó una Maestría
Especializada en Finanzas Avanzadas.
representan un porcentaje muy
pequeño de las ventas totales.
La imagen de las tiendas no está
adaptada a las nuevas generaciones.
Además, Ventas no entrena a su
personal en servicio al cliente y en
cómo maximizar las oportunidades de
ventas. Hay muchos competidores en el
mercado. Otro factor gravísimo ha sido
la disminución del presupuesto de
marketing. Se ha hecho evidente la
preferencia de los Millennials por
comprar online.
Los clientes no están respondiendo
correctamente a los esfuerzos actuales
de marketing. En la era digital, es
importante utilizar los recursos de
forma más eficiente. Se ha reducido el
presupuesto de Marketing porque es
necesario que encuentren soluciones
más efectivas y económicas para llegar
a los clientes.
nuevas para mantenernos
relevantes.
La solución puede ser abrir el
canal de compras digital y llevar
todos los productos a la web.
Debemos cerrar las tiendas y
adquirir mayor espacio en bodegas
para poder almacenar los
artículos.
Disminuir la publicidad tradicional
e incursionar en el marketing
digital. Negociar con los
proveedores menores tiempos de
entrega para poder disminuir el
tiempo que pasan los productos
en inventario.
DIRECTOR DE Steven Pérez Tiene 15 años en la empresa. Es
OPERACIONE ingeniero y se especializó en gestión
S de cadena de suministros. Tiene 20
años de experiencia en gestión de
inventarios.
GERENTE DE Lucas Silva Es licenciado en administración de
ESTRATEGIA empresas. Ha trabajado 3 años para
la empresa en el puesto de Gerente
de Estrategia. Antes de esto, había
trabajado para otras empresas
minoristas con presencia global.
GERENTE DE Josué Lleva 1 año como Gerente de
BUSINESS Fernandez Business Operations de Casa
OPERATIONS Augusta. Su objetivo es lograr obtener
los insights del negocio necesarios
para gestionar correctamente el
desempeño.
Ventas no está haciendo correctamente
su trabajo. La Dirección está distraída
realizando promociones y
demostraciones dentro de las tiendas.
Se han invertido muchos recursos –
tiempo y dinero – en esta iniciativa y
no se ha obtenido ningún resultado.
Está claro que no conocen la clave del
éxito en este negocio: comprar barato
para vender a buen precio. La empresa
ha sido exitosa con este modelo. A las
personas les gusta ir a nuestras tiendas
porque saben que encontrarán artículos
de calidad, a buen precio y siempre
tenemos lo que quieren en inventario.
En estos 15 años, jamás se ha visto
desabastecimiento de ningún producto
en ninguna tienda de Casa Augusta. Es
un logro inigualable en la industria.
Estamos ignorando las tendencias de la
industria. Nos hemos enfocado en
encontrar formas de sostenernos y
apalancar el futuro de la empresa en
este mismo modelo de negocio.
Todos los indicadores muestran que la
productividad de las tiendas ha ido en
declive. Al comparar con el resto de la
industria, nos damos cuenta de que es
una tendencia marcada en todo el
sector. Los establecimientos
tradicionales, "brick and mortar" como
son conocidos, están desapareciendo y
no hemos tomado medidas para evitar
que nos suceda.
Es necesario renegociar con los
proveedores mejores precios. Los
márgenes se han visto
disminuidos por una deficiente
gestión en compras. Esta
deficiencia nos obliga a fijar
precios más altos y eso es lo que
está ahuyentando a nuestros
clientes. La solución es mejorar
los precios para incrementar el
volumen de la venta y
posicionarnos nuevamente como
las tiendas líderes en los
mercados que atendemos.
Tenemos que adaptarnos a los
nuevos cambios en el sector del
retail. Es necesario un análisis de
las condiciones actuales, las
capacidades que tenemos y los
cambios que requerimos.
La solución es cerrar las tiendas y
empezar a expandir nuestra
presencia online.
GERENTE DE Ismael Kunde Es ingeniero y tiene 5 años
COMPRAS trabajando para Casa Augusta. Ha
trabajado en compras durante 3 años.
Empezó trabajando en el área de
operaciones, pero su extraordinaria
habilidad de negociación lo motivó a
trasladarse al equipo de compras.
COORDINADO Perla Ampo Tiene una licenciatura en derecho y
R DE ha tomado varios programas de
RECLUTAMIE actualización en mejores prácticas de
NTO reclutamiento. Tiene 1 año
trabajando para Casa Augusta como
Coordinadora de Reclutamiento.
COORDINADO Marcos Senti Estudió antropología, pero durante
R DE sus 5 años de experiencia profesional
COMPENSACI ha ejercido funciones en el
ÓN departamento de Recursos Humanos.
Antes trabajaba para una empresa de
tecnología y hace 2 años empezó a
trabajar para Casa Augusta.
Cada vez se hace más difícil encontrar Debemos hacer alianzas con
productos de calidad y de las marcas fabricantes de productos y lanzar
que buscan los clientes. Algunos de nuestra propia marca para poder
nuestros proveedores más importantes vender a precios competitivos.
han adquirido un poder de negociación
significativo porque han fortalecido sus
marcas y diversificado sus canales de
distribución.
El modelo tradicional de contratación Necesitamos políticas de gestión
es buscar personas que aspiren a ganar del talento que nos permita atraer
solo el salario mínimo. En lugar de colaboradores con un mayor nivel
esto, debemos definir qué tipo de profesional. Necesitamos que las
personas necesitamos para obtener los personas quieran trabajar aquí y
resultados y a partir de ahí determinar se esfuercen por que los clientes
cuánto estamos dispuestos a invertir en tengan una experiencia
nuevo talento. Actualmente, el gasto en enriquecedora en las tiendas.
reclutamiento es elevado por la alta
rotación. Con colaboradores mejor
calificados, mejor pagados y
satisfechos, podemos reducir los gastos
de reclutamiento.
Mis propuestas de cambios en la Debemos convertirnos en un "Best
estructura de compensación no se han Place to Work". En el análisis que
tomado en cuenta. No solo nuestros he hecho de las empresas que son
clientes están cambiando, también han calificadas como "Mejor
cambiado los empleados. Tienen empleador" por sus colaboradores,
necesidades y aspiraciones diferentes. se encuentra la flexibilidad.
Así como nuestros clientes quieren
experiencias de compra, nuestros
empleados necesitan tener experiencias
satisfactorias en el trabajo.
GERENTE DE Cristal Estévez Obtuvo una licenciatura en psicología Tenemos una alta rotación en el
DESARROLLO y una especialización en psicología personal, sobretodo vendedores en las
DE TALENTO laboral. Tiene más de 10 años tiendas. Es difícil lograr que aprendan
trabajando en gestión del talento. las técnicas de venta y que se
Empezó a trabajar con Casa Augusta familiaricen con nuestro tipo de
hace un año y medio. clientes y sus necesidades. Observé de
cerca a diferentes vendedores en sus
funciones diarias durante unas
semanas para identificar las diferencias
entre aquellos exitosos y los que
reportan menores ventas. Aquellos que
tienen mejores ventas se diferencian
porque brindan al cliente una
orientación más allá del producto que
le están vendiendo.
ENCARGADO Paul García Tiene una licenciatura en Marketing y Hasta ahora, hemos atendido al
DE TIENDAS – Ventas segmento de clase media. Sin
EL SALVADOR embargo, este sector tiene nuevas
formas de comprar y consumir
los productos.
Tenemos que asumir que la alta
rotación es parte del modelo de
negocios. Necesitamos un modelo
de entrenamiento del personal que
permita que se conviertan en
expertos, no solo en ventas, sino
en asesoramiento a los clientes
sobre los productos. Tenemos que,
en corto tiempo ayudarles a
entender cuáles son las
necesidades de los clientes y
cómo orientarles hacia lo que
puede satisfacerlos.
Tenemos que diversificarnos y
tratar de incursionar en el
mercado low-cost. Hasta ahora,
hemos atendido al segmento de
clase media. Sin embargo, ellos ya
no están viniendo a las tiendas,

ENCARGADO Carlos Toribio Tiene una licenciatura en Necesitamos vender productos

DE TIENDAS – Administración de empresas. Hizo
COSTA RICA una especialización en Marketing de
productos de consumo masivo. Antes
de trabajar en Casa Augusta como
gerente de tienda, se dedicó a
emprender. Tuvo una pequeña tienda
de conveniencia durante 5 años.
ENCARGADO José Peña Tiene una licenciatura en Marketing y
DE TIENDAS - una especialización en gestión de
GUATEMALA servicios.
Los precios se han incrementado
considerablemente y esto hace que los
clientes opten por comprar en otras
tiendas. Al final, la baja rotación del
inventario provoca que al cambio de
temporada, tengamos que liquidar los
artículos con grandes descuentos.
Las personas vienen a la tienda a
verificar los precios de algún producto
que les interese y comparar con los
precios de ese producto en otros
establecimientos.
que se adapten al poder
adquisitivo de la población.
Debemos crear nuevas
experiencias para los clientes
dentro de nuestras tiendas. Esta
es la forma de atraer mayor tráfico
a las tiendas. No podemos crear
interés en los productos, sino en
 venir a nuestras tiendas en lugar
de ir donde los competidores.

GERENTE DE Pablo Heredia Es estudiante de marketing. Ha No tenemos suficiente conexión con las Hay que incrementar el
MARKETING trabajado para Casa Augusta durante nuevas generaciones. Las pautas que engagement a través de las redes
DIGITAL 6 meses. me han dado para gestionar la sociales ofreciendo premios y
comunicación en las redes son rígidas y haciendo concursos. Es necesario
no fomentan la comunicación en doble invertir más en esto.
vía
GERENTE DE Amanda López Tiene una licenciatura en Se ha hecho un gran esfuerzo para Una posibilidad es cerrar la tienda
PRESUPUEST Contabilidad y es CPA. Obtuvo una reducir los gastos. Sin embargo, los menos productiva y enfocarnos en
OY especialización en Presupuestación. costos fijos de operación son muy hacer crecer las demás. Eso nos
CONTABILIDA Ha trabajado en Casa Augusta elevados. No estamos alcanzando el ayudaría a reducir los gastos fijos.
D durante 4 años. Antes, trabajó en una volumen de ventas necesario para
fábrica de alimentos durante 6 años cubrir estos costos. A esto, se une que
como Encargada de Presupuesto. los descuentos que hemos tenido que
hacer han reducido aún más los
márgenes de venta que ya eran muy
bajos.
AUXILIAR DE Vicente Acosta Hace 16 años tomó cursos técnicos Las ventas están muy bajas y seguimos Tenemos que dar más descuentos
CONTABILIDA de Auxiliar Contable y de gastando igual. Las facturas siguen en los productos para lograr
D secretariado. Desde entonces, ha llegando y, he escuchado que aún con incrementar el volumen de las
trabajado en Casa Augusta. términos favorables de los proveedores, ventas y poder tener ingresos para
tenemos serias deficiencias en el flujo cumplir con las obligaciones de
de caja. pago.
GERENTE DE Gabriel Molina Es ingeniero industrial. Hace 2 años Estamos aún funcionando bajo la Tenemos que diversificar los
LOGÍSTICA completó su MBA y ahora está percepción de que todos los clientes canales a través de los cuales
haciendo una especialización en compran igual. Toda la estructura llegamos a los clientes. Algunos
gestión de la innovación. Tiene casi 2 logística está basada en el clientes aún prefieren llegar a las
años trabajando para Casa Augusta monocanal… que los clientes lleguen a tiendas a comprar, es cierto, pero
las tiendas a comprar. ¿Qué estamos haciendo para
atender a los clientes que
prefieren comprar en sus
computadoras o en sus teléfonos?
ENCARGADO Ingrid Valerio Es ingeniero industrial y tiene 1 año Tenemos muy baja rotación de
DE en la posición de Encargado de inventario. Hemos comprado altos
ALMACENES Almacenes e inventario. volúmenes para obtener mejores
E precios y lo que ha ocurrido es que hay
INVENTARIOS productos que se han vuelto obsoletos
antes de que logremos llevarlos a las
tiendas. Para el momento en que ya
están en los estantes de las tiendas, no
hay clientes interesados en ellos y
terminan vendiéndolos con descuentos
significativos.
Hacer un estudio de lo que
realmente están comprando los
clientes. Si los productos no se
venden, ¡está claro que no es lo
que quieren comprar! Compras
debe trabajar mejor en identificar
las tendencias de lo que la gente
joven y de clase media quiere
comprar ahora. De eso es de lo
que deberíamos llenar nuestros
almacenes. ¡Seguro que así
mejoran las ventas!
Anexo 3 – Estructura Organizativa actual.