Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Lean Management
—
Índice
1 Introducción ..................................................................................................................................... 3
8 Conclusiones .................................................................................................................................. 27
Objetivos
• Conocer algunas de las herramientas y técnicas utilizadas en la Gestión
Lean, comprender su función y aprender cómo usarlas.
1 Introducción
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e
indicadores para mejorar los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que
no aporta valor al cliente.
Algunas de las herramientas utilizadas nacieron expresamente para su uso en
Lean Management (realmente, más para el Lean Manufacturing, aunque no es
complicado su traslación a otros procesos). Otras ya existían, y simplemente
fueron integradas y adaptadas.
futuro mejorado.
Kanban de producción.
Kanban de transporte.
Indicadores
• Tiempo de ciclo individual (TC): Es el tiempo de procesamiento asociado
a cada operación del proceso (tiempo en que se aporta valor al producto en
cada operación). Por ejemplo el tiempo dedicado a cortar una pieza, o el
tiempo necesario para el taladrado de una pieza. Referido a cada unidad de
producto.
• Tiempo de ciclo total: Es el tiempo que duran los procesamientos en
todas las operaciones, es decir, la suma de los tiempos en que se aporta
valor al producto en todas las operaciones del proceso.
• Tiempo de cambio de producto (TCP): Es el tiempo necesario para
preparar el puesto de trabajo y sus equipos para cambiar de la fabricación
de un producto a la de otro diferente.
• Tiempo de proceso (Lead Time de Proceso): Es el intervalo que
transcurre desde que se comienza a elaborar un producto o prestarse un
servicio hasta su conclusión. Cuando el proceso sea de fabricación, se
denominará Lead Tima de Fabricación.
• Tiempo de previsión de las necesidades del cliente (Lead Time GAP):
Es el intervalo de tiempo en el que deben realizarse las previsiones
respecto a los puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP
es directamente proporcional con los errores en las previsiones.
del proceso.
Ejemplo: Una empresa que trabaja en un único turno de 8 horas durante 22
días al mes, tiene una demanda de producto por parte del cliente de 6.000
unidades al mes. El valor del Tiempo Takt (tiempo máximo por cada unidad
de producto a entregar) será:
3 Sistema Poka-Yoke
Los sistemas Poka-Yoke emplean sensores u otros dispositivos instalados en el
equipamiento del proceso con el objetivo de detectar errores que podrían pasar
Los sistemas Poka-Yoke se usan para inadvertidos al operario. Se emplean para llevar a cabo dos elementos clave del
detectar errores que podrían pasar sistema de Cero Control de Calidad (Zero Quality Control, ZQC): inspección del
100% y rápido feedback para la acción correctora.
inadvertidos al operario.
Métodos de contacto:
Los métodos de contacto funcionan detectando si un producto hace contacto con
Los sistemas Poka-Yoke de método un dispositivo de detección. El contacto puede ser físico o también energético,
de contacto funcionan detectando si como en el caso de detectores fotoeléctricos, que no tocan físicamente el
un producto hace contacto con un
producto pero perciben cuándo algo no está en la posición deseada.
dispositivo de detección. Los métodos de contacto no tienen que ser de alta tecnología. Algunos de los
mejores métodos de contacto son “dispositivos pasivos”.
Métodos de valor fijo:
Los métodos de valor fijo pueden emplearse cuando un número fijo de piezas
deben añadirse al producto o cuando un número de operaciones repetidas
necesitan realizarse en una etapa del proceso.
En este método, un dispositivo cuenta el número de veces que algo se hace e
indica o libera el producto solo cuando se alcanza el número requerido.
El método de valor fijo puede emplear conmutadores que son disparados con
cada movimiento, enviando una señal a un contador que controla cuándo se ha
realizado el número correcto de movimientos.
Métodos de paso-movimiento:
El tercer método para instalar sistemas Poka-Yoke es el método de paso-
movimiento. Este método se emplear para detectar si un movimiento o paso en el
proceso ha sido realizado dentro de un cierto periodo de tiempo, tal como el
tiempo de ciclo de máquina. También puede emplearse para asegurar que las
cosas suceden de acuerdo a una cierta secuencia, lo que evita errores.
El método paso-movimiento emplea sensores y dispositivos como, por ejemplo,
un conmutador fotoeléctrico conectado a un temporizador.
4 Producción en Célula
Una de las directrices del Lean Manufacturing para reducir desperdicio es
establecer un flujo continuo alineando la demanda del cliente con la capacidad
disponible.
En el caso de sistemas productivos con alto volumen y poca variación en sus
Una célula de fabricación flexible es referencias, se establecen líneas de fabricación o montaje muy automatizadas.
una línea de montaje manual semi- Sin embargo, una línea automatizada no resulta adecuada en sistemas
automatizada para procesar o
ensamblar productos.
de trabajo en la célula debe ser desde dentro hacia fuera, de forma que los
puestos permitan aprovisionar los componentes a ensamblar desde fuera a
dentro de la célula.
5 Sistema SMED
El tiempo de cambio es un obstáculo para producir varios tipos de productos con
el mismo equipamiento. El tiempo de cambio de una máquina comienza cuando
se acaba la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre
de defectos de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada
se denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce
piezas buenas se denominan externas.
En el pasado, las empresas producían en lotes grandes porque la preparación
El Sistema SMED es un método para para el siguiente producto llevaba tanto tiempo que no era rentable salv o que su
acortar los tiempos de cambio de las coste se repartiese entre una gran cantidad de unidades. Sin embargo, la
máquinas.
producción en lotes grandes supone grandes inventarios y todos los costes,
problemas y despilfarros asociados a ellos.
Para producir económicamente en lotes pequeños, la empresa debe aprender
cómo reducir el tiempo necesario para los cambios. Lo ideal sería ser capaz de
realizar el cambio en cada máquina dentro de su tiempo de ciclo. No obstante, lo
importante es comenzar a mejorar los tiempos actuales.
SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die, que significa “cambio de
troqueles en menos de diez minutos” (es decir, en una cantidad de minutos de un
único dígito). El Sistema SMED es un método para acortar los tiempos de cambio
desarrollado por Shigeo Shingo, originalmente para mejorar los cambios de
troquel de las prensas, pero sus principios y metodología son válidos en la
preparación de toda clase de máquinas.
El Sistema SMED consta de tres etapas:
Etapa 1: Separar la preparación interna y la preparación externa
En muchas empresas las operaciones internas y las operaciones externas están
mezcladas. Esto significa que cosas que podrían hacerse mientras la máquina
está funcionando no se hacen hasta que la máquina está parada.
La etapa 1 implica determinar las operaciones externas de modo que se puedan
hacer mientras opera la máquina. Sólo con esta etapa se puede reducir el tiempo
de preparación entre el 30% y el 50%. Entre las operaciones externas se incluyen
por ejemplo:
• Transportar todas las herramientas y las piezas necesarias para la máquina
mientras todavía se está realizando el producto anterior.
problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones
deben ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.
El TPM se basa en cinco principios fundamentales:
• Participación de todo el personal (desde la alta dirección hasta los
operarios de planta).
• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos.
• Implantación de una gestión de las plantas productivas que facilite evitar
que se produzcan las pérdidas.
• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para
alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en
pequeños grupos de trabajo.
• Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la
producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
Implantar el TPM en una organización significa que el mantenimiento está
Implantar el TPM en una organización perfectamente integrado en la producción, de tal manera que determinados
significa que el mantenimiento está trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya
perfectamente integrado en la producción,
no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo
propio que tienen que cuidar.
de tal manera que determinados trabajos
7 Sistema Kanban
Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjetas visuales” (Kan es “visual”,
El TPM diferencia el mantenimiento en y Ban es “tarjeta”), aunque concepto ha evolucionado hasta convertirse en señal.
tres niveles: nivel operador, nivel técnico El sistema Kanban puede definir como un sistema de flujo que permite,
integrado y nivel departamento de
mediante el uso de señales, la movilización de unidades a través de una línea de
producción mediante una estrategia pull.
mantenimiento integrado.
El sistema pull consiste en ajustar el flujo del producto de acuerdo al ritmo real de
la demanda, de manera que se evite la sobreproducción y se optimice el
inventario. En este sistema el proceso logístico comienza con el pedido del
cliente, y aunque sea el sistema ideal por optimización de inventarios, el poder
conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus
necesidades es una apuesta compleja. El sistema Kanban es la herramienta por
excelencia que permite conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la línea
de producción.
El kanban es el que “tira” del inventario a través de centros o puestos de trabajo,
utilizando tarjetas para señalar la necesidad de otro contenedor de material. O
dicho de otra forma, la tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente
lote de producción. Su objetivo es producir sólo lo qué es demandado, cuándo es
demandado, y en la cantidad demandada.
El kanban, por tanto, es esencialmente una orden de trabajo que se mueve
también junto con el material. Cada tarjeta o kanban identifica la pieza o
subconjunto e indica de dónde viene y a dónde va. La metodología kanban actúa
como un sistema de información que integra la planta, conecta todos los procesos
uno con otro, y conecta de forma armoniosa el flujo completo de valor con la
demanda del cliente.
producción.
cantidad de unidades necesaria entre los dos procesos. Para ello se procede
como sigue:
1 Determinar la demanda media (µ) del proceso B, que es de 1.478 unidades
al mes, o 341 unidades por semana (un año tiene 52 semanas).
2 Determinar el tiempo de reposición (TR) de la demanda semanal. Este
tiempo se evalúa sumando los tiempos medidos de procesamiento, de
carga de los contenedores, de transporte, etc. Para este ejemplo, se va a
considerar que el tiempo de reposición medido equivalente para 341
unidades es de 1 semana.
3 Establecer el número de ubicaciones de los almacenes de producto en
proceso. En este caso se va a asumir que se utiliza una única ubicación.
4 Determinar coeficiente de seguridad (CS) indicativo de la variación de la
demanda del proceso B. Para ello hay que calcular la desviación típica (σ)
de las demandas mensuales del año anterior y dividirla entre la demanda
media (µ.
𝐃𝐞𝐬𝐯𝐢𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐭í𝐩𝐢𝐜𝐚 𝟐𝟑𝟒
𝐂𝐨𝐞𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞 𝐝𝐞 𝐬𝐞𝐠𝐮𝐫𝐢𝐝𝐚𝐝 (𝐂𝐒) = = = 𝟎, 𝟏𝟓𝟖𝟐
𝐃𝐞𝐦𝐚𝐧𝐝𝐚 𝐦𝐞𝐧𝐬𝐮𝐚𝐥 𝐦𝐞𝐝𝐢𝐚 𝟏. 𝟒𝟕𝟖
2 Para calcular la secuencia pitch, antes hay que calcular el tiempo task, y
El pitch establecer el ritmo de para calcular el tiempo task, saber el tiempo de producción disponible en el
producción. proceso B. Ese tiempo se habrá medido y supongamos que en este ejemplo
es de 400 horas a la semana.
Tiempo de producción disponible
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐓𝐚𝐤𝐭 =
Demanda semanal
400 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐓𝐚𝐤𝐭 = = 𝟏, 𝟎𝟏𝟐𝟕
395 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝
𝐏𝐢𝐭𝐜𝐡 = Tiempo Takt × Nº unidades del contenedor
Por último hay que controlar el valor del WIP del proceso B respecto a su valor
SWIP, tanto para evitar que haya mucho inventario en el proceso (WIP mayor que
el SWIP), como que pueda pararse el proceso por ser el ritmo de trabajo mayor
que el estándar y llegue un momento que no haya unidades disponibles
procedentes del proceso A.
8 Conclusiones
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e
indicadores para mejorar los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que
no aporta valor al cliente.
El Mapa de la cadena de valor (Value Stream Map, VSM) es una representación
gráfica del flujo de producción e información que permite conocer el estado
actual de un proceso, conocer el tiempo asociado a sus actividades, identificar las
actividades que no agregan valor y planificar su estado futuro mejorado.
Los sistemas Poka-Yoke tienen el objetivo de detectar errores que podrían
pasar inadvertidos al operario. Se emplean para llevar a cabo dos elementos clave
del sistema de Cero Control de Calidad (Zero Quality Control, ZQC): inspección
del 100% y rápido feedback para la acción correctora.
Una célula de fabricación flexible es una línea de montaje manual semi-
automatizada para procesar o ensamblar productos. Se caracteriza por su
flexibilidad y facilidad para cambiar de productos. Es de gran utilidad en lean
manufacturing porque como la fabricación se adecúa a la demanda, puede darse
el caso de que la demanda no responda a pocas referencias y en grandes
cantidades, sino a muchos modelos en cantidades reducidas.
La fabricación de lotes de referencias de pocas unidades requiere que la
preparación de las máquinas para el cambio de producto o carga sea rápida para
que su coste no sea excesivo.
El Sistema SMED es un método para acortar los tiempos de cambio
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus
9 Referencias Bibliográficas
• Anaya Tejero, Julio Juan (2011). Logística integral: La gestión operativa de
la empresa. ESIC Editorial
• Anderson, David J. (2011). Kanban: cambio evolutivo exitoso para su negocio
de tecnología. Blue Hole Press
• Casanovas, August; Cuatrecasas Arbos, Lluís (2012). Logística integral.
Profit Editorial
• Cuatrecasas Arbós, Lluís (2012). Organización de la producción y dirección
de operaciones. Ediciones Díaz de Santos
• Cuatrecasas Arbos, Lluís; Torrell Martínez, Francesca (2010). TPM en un
entorno Lean Management: Estrategia competitiva. Profit Editorial
• Guerrero, Julio (2016). Lean es Lean: Principios y herramientas del Lean
Manufacturing simples, claros y prácticos. (Edición del autor)
• Kilpatrick, Jerry (2003). Lean Principles. Utah Manufacturing Extension
Partnership.
• Liker, Jeffrey K. (2010). Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de
gestión del fabricante más grande del mundo. Ed. Gestión 2000
• Morales, Rafael. Gestión de tareas con Kanban: Introducción a la gestión
visual del trabajo. Ediciones Rainer
• Rajadell Carreras, Manuel; Sánchez García, José Luis (2012). Lean
Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Ediciones Díaz de Santos