PASOS BÁSICOS PARA APLICAR UNA METODOLOGÍA DE INTRODUCCIÓN AL

PASOS BÁSICOS PARA APLICAR UNA METODOLOGÍA DE INTRODUCCIÓN AL

MEJORAMIENTO CONTINUO

“Kaizen no incluye la compra o instalación de nueva tecnología o nuevas máquinas. Si la compañía mejora el funcionamiento
de la máquina a partir de la idea de un empleado, eso es Kaizen; si la compañía sólo mejora el funcionamiento de la máquina
por una nueva compra, eso no es Kaizen.”

Kuniaki Kato, experto en productividad entrevistado por el programa enplanta.

La metodología de introducción al mejoramiento continuo es un conjunto de actividades realizadas de forma secuencial para
la implementación de buenas prácticas de productividad operacional en empresas manufactureras y de servicio, las cuales les
permitirán a las micro y pequeñas empresas, identificar las actividades de no generación de valor y les ayudará en la solución
de problemas u oportunidades de mejora que se hayan identificado.

Cada empresa es un mundo distinto, ya que contiene diversas variables, razón por la cual la siguiente es una metodología
genérica que independiente del contexto de la empresa y la forma de aplicarse en la misma, contiene 6 pasos traducidos a
una serie de métodos y herramientas que serán apropiados y adaptados en dicho contexto por un equipo de gestores.

La metodología se apoya en el ciclo de mejoramiento o “Ruta de Calidad” PHVA, en inglés PDCA (plan, do, check, act), que
es una secuencia de actividades que permite solucionar problemas o llevar a cabo proyectos en cualquier área de trabajo de
la organización. Aplicando el ciclo sistemáticamente, se genera un proceso de Mejoramiento Continuo, por lo cual se
constituye en la principal herramienta de trabajo para los gestores.
A continuación, se describen los seis pasos de la metodología.

PASO MOMENTO DESCRIPCIÓN

1 Selección del tema y equipo de mejoramiento
2 Situación inicial
PLANEAR
3 Meta
4 Plan de acción
HACER 5 Implementación del plan de acción
VERIFICAR Y
6 Verificación y estandarización
AJUSTAR

Ahora revisaremos cada uno de los momentos que se utilizarán en la implementación de este ciclo de mejoramiento con
algunas herramientas sugeridas para su desarrollo.

PLANEAR – MOMENTO 1

PASO MOMENTO DESCRIPCIÓN

1 Selección del tema y equipo de mejoramiento
2 Situación inicial
PLANEAR
3 Meta
4 Plan de acción
Selección del tema y conformación del equipo de mejoramiento (EM)

"Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito."

Henry Ford

El primer paso en cualquier proceso de mejoramiento consiste en reconocer que hay algo que mejorar, pues así se crea
conciencia sobre la necesidad de implementar un método que permita conseguir esa mejora. Se puede definir un tema en
busca de resolver un problema, o para mejorar el desempeño de una actividad o proceso, aunque funcione bien.

La selección de un determinado tema a trabajar debe basarse entonces en razones claras que demuestren el impacto que éste
tiene en el cliente y la empresa.

Para analizar el cliente, es necesario identificar lo que este necesita, sus requerimientos y expectativas y de esta manera
devolverse al interior de la organización, observar los procesos o actividades que realiza la empresa para cumplirle al cliente
e identificar las falencias que allí ocurren para entregar los productos demandados, en la cantidad demandada, con la calidad
demandada y en el tiempo demandado.
Para analizar la empresa, además de identificar las falencias o las actividades que no agregan valor a la empresa y por ende
tampoco agregan valor al cliente, es necesario conocer la estructura de costos que tiene la misma, identificando sus pérdidas
y ganancias y así mismo donde se concentran los mayores costos operativos, los cuales pueden ser susceptibles de mejora.
Algunas empresas cuentan con un estado de resultados ya consolidado, en cambio otras pueden no conocer el estado real de
su empresa en lo referente a sus ganancias y/o perdidas y el costo total del producto o servicio, para este caso es necesario
levantar una hoja de costos que permita identificar el valor del minuto de producción de un producto o servicio para así junto
con el costo de materia prima, poder identificar el costo total del producto o servicio y así entender el grado en que la empresa
genera una utilidad o no. Un ejemplo de esta hoja de costos puede ser:

HOJA DE COSTOS
Costo del recurso humano utilizado directamente en la
Mano de Obra Directa - MOD operación incluyendo salario y prestaciones sociales.

Costo del curso humano utilizado para la operación, pero

Mano de Obra Indirecta - MOI
Costos y Gastos Fijos
Total Gastos
# de colaboradores en producción
Días laborados al mes
Horas laboradas por día
Minutos por hora
Eficiencia de la planta
Total Capacidad en Minutos Teórica
Total Capacidad en Minutos Real
Total Capacidad en Horas Teórica
el cual no está directamente involucrado con la
transformación del producto o servicio incluyendo
salario y prestaciones sociales.
Servicios públicos, arrendamientos, mantenimiento,
transportes, publicidad, depreciaciones, gastos de
oficina, matrícula mercantil, entre otros costos y gastos.
Suma de MOD, MOI y Costos y gastos fijos
Cantidad de colaboradores involucrados en el proceso
operativo
Promedio de días laborables al mes para el año en curso.
8 horas jornada ordinaria
60 minutos por hora
(Unidades demandadas/unidades producidas) *100
# de colaboradores en producción * días laborados al
mes * horas laboradas por día * minutos por hora
Total capacidad en minutos teórica y la eficiencia de la
planta
Total capacidad en minutos teórica/60
 Total Capacidad en Horas Real Total capacidad en minutos real/60
Valor Minuto Teórico Total gastos/Total capacidad en minutos teórica
Valor Minuto Real Total gastos/Total capacidad en minutos real
Valor Hora Teórico Valor minuto teórico*60
Valor Hora Real Valor minuto real*60

El tema que la empresa seleccionará puntualmente estará relacionado tanto con la identificación de los costos más relevantes
en la misma y los tipos de pérdidas o mudas. Muda es una palabra en japonés que significa pérdida, se refiere a los
desperdicios o actividades que no agregan valor en la empresa o cualquier cosa que no sea la mínima cantidad de recursos
absolutamente esenciales para agregar valor al producto o al servicio que ofrecemos.

Las mudas se definen a continuación:

MUDA DESCRIPCIÓN POSIBLES CAUSALES

Cuando personas, equipos o productos Planeación de actividades deficiente, paros por
esperan a ser procesados y no están mantenimiento, disponibilidad deficiente de recursos,
añadiendo algún valor al cliente. no interacción entre eslabones de la cadena de valor,
Esperas información deficiente, deficiente disposición de layout
y puesto de trabajo.
Excesivos movimientos de personas Excesivos puntos de control o verificaciones, deficiente
que operan la planta. Excesivos disposición de layout y puesto de trabajo, planeación de
movimientos de datos, decisiones e actividades deficientes.
Movimientos información
Almacenamiento de producto Producir más de lo necesario “por si acaso”, planeación
terminado, producto en proceso y de actividades deficiente, sistemas de compras
materias primas lo cual genera altos deficientes, ausencia de políticas de inventario, no
Inventarios costos interacción entre eslabones de la cadena de valor,
información deficiente.
Cuando la etapa del proceso •en Procesos no confiables, planeación de actividades
particular no añade valor al cliente. deficiente, estándares deficientes en diseño, excesivos
Desperdicio de recursos. puntos de control o verificaciones, actividades que no
Sobreprocesamiento generan valor, deficiente disposición de layout y puesto
de trabajo, pérdida de insumos y materias primas.

Errores durante el proceso ya sea Carencia de puntos de control o verificaciones, carencia

requiriendo reproceso o trabajo de control en entradas del proceso, estándares
adicional, incumplimiento de calidad. deficientes, no considerar las diferentes variables que
Defectos influyen en la calidad del producto
Productos hechos para ningún cliente Producir más de lo necesario “por si acaso”, falta de
específico o desarrollo de un producto especificaciones de calidad, planeación de actividades
o servicio que no genera ningún valor deficiente, deficiente análisis de la demanda.
Sobreproducción adicional
Movimiento del producto a varios Deficiente disposición de layout y puesto de trabajo,
lugares. Mientras que el producto está estándares deficientes, subutilización de transportes.
en movimiento no está siendo
Transporte procesado, por lo tanto no añade valor
al cliente
Entendiendo el tema como una oportunidad de mejora debido a que no genera valor a la empresa, en este paso se concreta
dicho tema de manera que responda a la mayor necesidad de la empresa para realizar entregas perfectas al cliente y genere
ingresos para la misma, los cuales permitan la sostenibilidad de la empresa en el tiempo.

Ejemplo de selección del tema

La matriz de impacto, urgencia y tendencia es una herramienta que permite listar los problemas u oportunidades de mejora
identificados en el análisis de los costos y las mudas de la empresa que tiene la empresa, para calificarlos y categorizarlos de
acuerdo con la necesidad de solucionarlos, la propensión a que el problema continúe o empeore en el tiempo si no se actúa,
y la influencia que el problema tiene en otras áreas o en el resto de la empresa, en una escala de 1, 3 o 5, siendo 5 el puntaje
mayor, a partir de la percepción de los participantes que la elaboran. Adicionalmente la matriz propuesta incluye campos para
la designación de las mudas que preliminarmente se identifican que están generando el tema a trabajar. De esta forma el
problema con mayor puntaje corresponderá al de mayor interés. Por ejemplo, así luce la Matriz de UxTxIxF sugerida:

Es importante identificar todos los campos del formato para su adecuada gestión documental y designar como responsables
a los participantes de la reunión en la que se usa el instrumento. La matriz sugerida cuenta con las categorías Productividad,
Calidad, Entregas y Costos, partiendo del supuesto que cualquier problemática organizacional puede impactar estas variables.

Una vez definido el tema, se definirán los colaboradores de la empresa que desarrollarán el ciclo de mejoramiento, se sugiere
un equipo de entre 2 y 3 gestores, esta cantidad de integrantes depende de la cantidad de colaboradores con que cuente la
empresa, para la selección de estas personas se pueden tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Tener un contrato directo con la empresa

• Conocer el proceso de la empresa sobre el cual se quiere trabajar según el tema seleccionado.
• Participar voluntariamente en el ciclo de mejoramiento

Una vez establecido el equipo de mejoramiento es necesario establecer un nombre con el cual se identificará y levantar la
información de su conformación en el siguiente formato:
 MIEMBROS DEL EQUIPO DE MEJORAMIENTO

NOMBRE DEL EQUIPO:

NOMBRE CEDULA CARGO TELÉFONO - CELULAR EMAIL ROL NIVEL DE ESTUDIOS ESTADO

Para superar este momento el equipo debe conocer con certeza la respuesta a las preguntas:
¿Qué problema debo solucionar para generar valor? ¿Quiénes son los más indicados para hacerlo?

PLANEAR – MOMENTO 2

PASO MOMENTO DESCRIPCIÓN

1 Selección del tema y equipo de mejoramiento
2 Situación inicial
PLANEAR
3 Meta
4 Plan de acción

Identificar la situación inicial alrededor del tema seleccionado

“Lo que no se define, no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar.

Lo que no se mejora, se degrada siempre.”

Lord William Thompson Kelvin, Físico y matemático irlandés del siglo XIX.

Una vez seleccionado el tema o la oportunidad de mejora, es necesario medir el problema encontrado mediante la identificación
y medición de variables específicas en forma de indicador, las cuales no necesariamente se encuentran en unidades
monetarias, sino que responden a atributos particulares del proceso en el cual se promueve el mejoramiento continuo.

Este indicador debe contar con las siguientes características:

▪ Disponibilidad: la información para la construcción del indicador debe estar disponible y sin restricción para
obtenerla. De igual forma las mediciones históricas deben ser recuperables en el tiempo.
▪ Funcional: el indicador debe ser de fácil interpretación y debe expresar información útil para tomar decisiones sobre
éste.
 ▪ Especificidad: la medición debe ser exclusiva del tema y/o problema que se busca monitorear, por lo tanto sus
variables deben ser determinadas por el mismo.
▪ Confiabilidad: los datos utilizados para la construcción de la medición deben ser de fuentes confiables y verificables.
▪ Periodicidad: la medición del indicador debe estar definida en un marco temporal regular.
El indicador establecido debe ser caracterizado en la siguiente tabla:

NOMBRE DEL INDICADOR UNIDAD DE MEDIDA FORMULA PERIODICIDAD RESPONSABLE

En este paso se define el indicador con el cual identificaremos el estado del problema una vez iniciado el ciclo de mejoramiento,
una vez conocida esta situación inicial es necesario monitorearla en el tiempo con la periodicidad definida para conocer su
evolución y saber si el problema definido se está solucionando o al contrario no se evidencia mejora.
Cabe aclarar que un indicador es la relación entre dos o más variables, es decir, no es un dato, un dato puede ser una de las
variables que constituye un indicador.

Ejemplo de indicadores

Un indicador es una variable que pretende medir de manera cuantitativa o cualitativa una situación, tema u oportunidad de
mejora, con este se quiere entender identificar el estado inicial del tema a bordar y tener así un punto de partida para el ciclo
de mejoramiento.
La información del indicador debe ser real, veraz y actualizada, se recomiendo recopilar los históricos de al menos 3 meses
atrás, en caso de que la empresa no cuente con dicha información, es necesario realizar las mediciones respectivas durante
mínimo un mes para revisar el comportamiento semanal del indicador.

UNIDAD DE
NOMBRE DEL INDICADOR MEDIDA FORMULA PERIODICIDAD RESPONSABLE
(# de pedidos entregados
a tiempo/# de pedidos
Cumplimiento al cliente % demandados)*100 Mensual Administrador

Un gráfico de barras es una herramienta que permite representar gráficamente el comportamiento de una variable en el tiempo,
mediante esta herramienta se monitoreará el indicador asociado al tema que seleccionó la empresa para realizar el ciclo de
mejoramiento, para este caso, el incumplimiento al cliente el cual se monitoreará mediante el indicador % de cumplimiento al
cliente.

% de cumplimiento al cliente
Para determinar el valor de la situación inicial del
80% 70%
65%
tema, se calcula el promedio de los datos
60% 60% históricos representados en el gráfico, el cual para
60% 50% este caso es del 61%, lo que significa que la
40% empresa tiene una oportunidad de mejorar el 39%
de incumplimiento al cliente.
20%

0%
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Para superar este paso el equipo debe conocer con certeza la respuesta a las preguntas:
¿En qué situación se encuentra el problema en mi empresa?,

PLANEAR – MOMENTO 3
PASO MOMENTO DESCRIPCIÓN
1 Selección del tema y equipo de mejoramiento
2 Situación inicial
PLANEAR
3 Meta
4 Plan de acción

Definición de la meta

“Los problemas son tesoros”.

Decenas de integrantes de equipos Kaizen en Medellín.

La meta en un ciclo de mejoramiento continuo debe ser única y estar directa y claramente relacionada. Una forma de memorizar
sus demás características es este acrónimo de la palabra en inglés smart, que traduce “inteligente”:

▪ S: Específica (Specific), es una cifra clara que se quiere lograr, sabiendo por qué se espera lograr.
▪ M: Medible (Mesurable), relacionada con un indicador que debe definirse para poder controlar la evolución de la
misma.
▪ A: Alcanzable (Attainable), acorde con el reconocimiento de los datos del pasado y de las posibilidades (capacidades
del equipo, recursos) que se considera que se puede lograr en el período de tiempo establecido.
▪ R: Retadora (Relavant), con el fin de que genere la motivación y esfuerzo del equipo para su logro.
▪ T: Temporal (Timely), definida para un período de tiempo en el que esta se logrará. Se pueden establecer pequeñas
metas para controlar el logro de la meta final.

En este momento el equipo de mejoramiento debe ponerse una meta que pueda lograr dentro del tiempo previsto para
desarrollar el ciclo de mejoramiento en la empresa. Este será el “motor” que mueva al equipo, pues permite dirigir los esfuerzos
hacia su cumplimiento y mantiene la motivación durante el proceso. Su establecimiento y los avances hacia ella, permiten
comparar el “antes” y “después” de un proyecto de mejora, evidenciando las mejoras obtenidas.

Para establecer la meta se sugiere considerar los siguientes criterios a la hora de definir una meta:

▪ Comparación o Benchmark con las mejores prácticas locales o mundiales del proceso el cual impactará el trabajo de
mejora.
▪ Referenciando el valor más bajo de la pérdida identificada históricamente. Volver a una condición anterior más
beneficiosa.
▪ De acuerdo con los objetivos globales de la empresa.

La meta debe ser graficada para que visualmente sea comprendida de una manera más fácil por los colaboradores de la
empresa y demás personas interesadas en el ciclo de mejoramiento, además debe estar proyectada para ser cumplida en un
tiempo específico.

Ejemplo de meta

En este caso, la gerencia decide aumentar en un 30% el indicador de cumplimiento, ya que este 30% representa para la
empresa $1’000.0000, dinero que en su estado de resultados representa perdida para la misma.
Esta meta está proyectada para cumplirse en el mes de abril, tiempo estimado para la finalización del ciclo de mejoramiento.
PLANEAR – MOMENTO 4

Definición del plan de acción

PASO MOMENTO DESCRIPCIÓN
1 Selección del tema y equipo de mejoramiento
2 Situación inicial
PLANEAR
3 Meta
4 Plan de acción

“Lo que conduce y arrastra al mundo no son las máquinas, sino las ideas.”

Víctor Hugo, poeta, dramaturgo y escritor romántico francés del siglo XIX

Un plan de acción es una seria de acciones o contramedidas programadas en el tiempo con las que se planea solucionar el
problema que se está interviniendo.
Para identificar estas acciones a implementar es necesario identificar cuál es la causa raíz que genera el problema, para ello
se sugiere utilizar el formato 5 por qué, el cual le ayudará al equipo de mejoramiento acercarse a las 2 causas raíz principales
dadas dentro de algunas categorías 5M, categorías que corresponden a:
▪ Método: Procedimientos, estándares y formas de llevar a cabo las actividades.
▪ Mano de Obra: Personas, competencias, habilidades, experiencia y en general, su relación con el problema en análisis.
▪ Máquina: Puesta a punto, diseño y mantenimiento.
▪ Medio Ambiente: Temperatura, iluminación, ruido, suciedad, bienestar, entre otros.
▪ Material: Especificaciones técnicas del material (materia prima o insumo) y cómo los procesos le afectan.

Una vez identificadas las causas raíz del problema, es necesario identificar la contramedida para cada una, las cuales son las
acción de mejora que responda inmediatamente al último porqué encontrado y posteriormente llevarlas a un plan programado
en el tiempo. Para ello se sugiere la utilización de la herramienta 5W+2H, que de igual forma cuenta con múltiples usos, para
el caso de los ciclos de mejoramiento esta es empleada para establecer el plan de acción. Esta herramienta es un documento
donde el equipo debe responderse las siguientes preguntas:

▪ Cuál: Relacionar la causa encontrada en el análisis (último por qué)

▪ Qué: Acción o contramedida que se va a realizar.
 ▪ Dónde: Lugar donde se ejecutará la acción.
▪ Quién: Responsable de la acción independiente de quien la ejecute.
▪ Cómo: Método o secuencia de cómo se ejecutará la acción.
▪ Cuánto: Presupuesto o recursos necesarios para la ejecución de la acción.
▪ Cuando: Fecha programada para ejecutar la acción. Fecha planeada (Plan) vs fecha de realización (Real).

Recuerde que las acciones que se estipulen en el plan de acción deben ser implementadas dentro del ciclo de mejoramiento,
para ello es necesario tener presente condiciones como alcance y tiempo para definir el plan de acción.

Ejemplo del plan de acción

El equipo de mejoramiento luego de analizar las causas correspondientes al exceso de recorridos por parte del
domiciliario y que no existe registro del orden de los pedidos generados, se define un plan de acción que responda a
mitigar dichas causas como se evidencia en el formato 5W+2H:

Antes de pasar al siguiente paso que es la implementación del plan de acción es necesario que valide con la gerencia el plan
de acción definido y realice una socialización con los demás colaboradores de la empresa, donde divulgue las acciones que
se implementarán y promueva el compromiso de dichos colaboradores para su ejecución.

HACER – MOMENTO 5

HACER 5 Implementación del plan de acción

Implementación del plan de acción

“La forma de empezar, es dejar de hablar y empezar a hacerlo.”
Walter Elías Disney, Productor, director, guionista y animador estadounidense,
fundador de Walt Disney Productions.
En este momento se ejecutan las acciones planeadas con el fin de solucionar el problema. Este momento es el que causa
mayores satisfacciones para la empresa, ya que es aquí donde se hace evidente la mejora.
Para lograr el éxito en este momento, es necesario ser rigurosos con el cronograma (cuando) y método de ejecución planteado
(cómo), sin embargo puede presentarse que desde el método habrá lugar a algunos ajustes que deban estarse realizando
durante su ejecución los cuales se generarán a partir de las posibles desviaciones que se observen durante el proceso, por
ello es necesario realizar constantemente la medición del indicador ya que es este quién finalmente evidencia el resultado con
base a datos y hechos y nos genera insumos para la toma de decisiones, entre ellas los ajustes a las acciones.

Antes de implementar el plan de acción es necesario evaluar y representar gráficamente el estado de la actividad o proceso
antes de ejecutar la acción de mejora, para ello se sugiere el uso de las lecciones de un punto – LUP´s con las cuales se busca
generar un aprendizaje o transferir un conocimiento de una situación en particular. Las LUP´s pueden ser de 3 tipos:
▪ Conocimientos básicos: busca comunicar un conocimiento puntual que es crítico o útil en una situación específica,
mostrando cómo se debe hacer o qué se debe tener en cuenta.
▪ Ejemplos de problemas: indica la forma por la cual se está presentando una situación problemática, graficándola y
representándola para su rápido entendimiento.
▪ Mejoras implementadas: muestra el estado inicial y final de un cambio en una situación o lugar que genera una
mejora en la productividad, calidad o condiciones de trabajo.
Para este momento de la metodología es indispensable el uso de estas para marcar, entender y comunicar el antes y después
del proceso o la actividad intervenida. El desarrollo de las LUP´s pueden realizarse por medio de diagramas, fotografías,
dibujos, etc.

Nota: Para el caso del uso de las fotografías, es necesario tomar dichas fotografías del antes y el después desde el mismo
ángulo, así se evidenciará más la mejora.

Ejemplo de implementación del plan de acción

Las siguientes son algunas evidencias de la implementación del plan de acción, en estas LUP´s se evidencia el antes y el
después de la oportunidad de mejora.
VERIFICAR Y AJUSTAR – MOMENTO 6

VERIFICAR Y
6 Verificación y estandarización
AJUSTAR

Verificación y Estandarización

“Somos lo que repetidamente hacemos. La excelencia no es un acto, sino un hábito.”

Aristóteles, Filósofo, lógico y científico griego del siglo IV.

En este momento se verifica si las acciones ejecutadas generaron los resultados esperados con respecto a la meta propuesta,
este análisis se realiza sobre el indicador establecido a partir de un gráfico de barras, el cual ha sido monitoreado durante el
ciclo de mejoramiento.

Al verificar el grado de mejora del indicador con respecto a su situación inicial, es necesario calcular económicamente cuanto
representa la mejora para la empresa y así establecer el ahorro periódico y no periódico generado por el ciclo de mejoramiento.
Además de la consolidación de los resultados económicos, también se deben recopilar los resultados alcanzados en relación
con el bienestar laboral de los colaboradores, impactos ambientales, innovación, entre otros.

Para estandarizar se debe tener clara la diferencia entre estándar y estandarización; el estándar se refiere a definir una forma
de hacer las cosas, es decir, es establecer y documentar la forma más eficiente de ejecutar algo, algunos ejemplos de
estándares son:

▪ Documentos impresos como cuadernillos manuales o instructivos. Se recomienda el uso de textos y gráficos.
▪ Listas de chequeo: También conocidas por su traducción en inglés check list, son formatos que permiten mejorar
labores que requieren verificación de múltiples elementos, como una orden de pedido con múltiples productos, un
listado de puntos de lubricación para maquinaria, un expediente que contenga varios documentos importantes, para
tener puntos de control que eviten reprocesos o inconsistencias. Es importante que al diseñar su lista de chequeo
garantice que esta contiene únicamente la información necesaria. Para hacer una lista de chequeo, pregúntense ¿Qué
información requiero para monitorear, controlar y ver los resultados de mi proceso?
▪ Diagramas de flujo: flujogramas publicados en lugares visibles de la empresa como una representación gráfica que
muestra la secuencia de un proceso. En un diagrama de flujo se distingue cada paso del proceso usando un símbolo
correspondiente y una breve descripción de la actividad que se desarrolla en dicho paso.
▪ LUP: Lecciones de un punto publicadas cerca de la labor a estandarizar como efectivas herramientas de enseñanza -
aprendizaje para fortalecer y transmitir los conocimientos y las habilidades de una manera fácil y rápida. La calidad
gráfica no importa siempre y cuando cumpla su objetivo informativo; así, puede ser un dibujo hecho a mano, un
sofisticado diseño o una foto. En cualquier caso, debe ser el EM quien las elabore por sus propios medios, para
afianzar su conocimiento al empoderarse de las herramientas y dándoles vida. También recuerde llevar la trazabilidad
de las personas que son entrenadas con la LUP.
▪ Tableros de control que evidencien la información crítica para todos.
▪ Señalización.
▪ Poka – yoke: "A prueba de errores". Se enfoca en dos aspectos fundamentales: la predicción o reconocimiento de que
un defecto está a punto de ocurrir y la emisión de una advertencia al empleado, para lograr la detección e impedimento
del error. Su idea principal es crear un proceso donde los errores sean imposibles de trascender de un proceso a otro,
y para ello se apoya en herramientas visuales y barreras físicas, por lo cual su uso es básico para la gestión visual.
Las piezas elaboradas tipo poka yoke suelen ser sencillas, creativas y de bajo costo, y varían de acuerdo con la
necesidad de cada empresa.
La estandarización en cambio es lograr que las personas ejecuten sus actividades de tal forma como se encuentra en el
estándar desarrollado, al lograr esto, se garantiza que el resultado alcanzado se va a mantener en el tiempo.
Por ello es necesario que en este momento se desarrolle un estándar bajo las políticas de la empresa y así mismo se generen
medidas como por ejemplo auditorías periódicas que garanticen que las personas cumplan con el estándar establecido.

Ejemplo de verificación

En este momento la empresa recopila y analiza la

información que arroja el indicador mes a mes, para
este caso la empresa logra superar la meta trazada,
pasando del 61% en promedio de cumplimiento por
mes a 82% de cumplimiento por mes, lo cual
representa un ahorro para la empresa de $1´500.000
ya que logaron mejorar la entrega al cliente con lo
cual disminuye las devoluciones, reprocesos y altos
desplazamientos, además de ello, la empresa logró
aumentar su cobertura lo que representa mayores
ventas.

PARA RECORDAR
• Busque que el tema seleccionado impacte su cadena de valor
• Establezca un indicador que responda directamente al problema identificado
• Defina una meta que sea alcanzable y que represente ahorros económicos para su empresa
• Determine acciones que sean ejecutables dentro del tiempo establecido para el desarrollo del ciclo de mejoramiento
• Realice seguimiento constante a cada una de las acciones que se encuentra implementando y realice los ajustes
necesarios dentro del ciclo de mejoramiento, de manera oportuna y eficaz
• Establezca las actividades de control necesarias para garantizar el cumplimiento de los estándares establecidos
• El mejoramiento es continuo, por ello una vez finalizado el ciclo de mejoramiento, identifique nuevas oportunidades
de mejora e inicie un nuevo ciclo