Producción Esbelta

Videoconferencia Semana 02

Docente: Julio Bernal Pacheco

Mapa de flujo de valor (VSM)
Video 1

https://www.youtube.com/watch?v=4NdUrcjbx7E

https://www.youtube.com/watch?v=aHUHsSmi-Ik
Video 2

https://www.youtube.com/watch?v=k3IZ7BRxu0w

https://messi.com/en/
 VA con un buen servicio básico cumplido

VA con un buen servicio básico cumplido

VA que desee el cliente

VA con el tiempo será servicio básico

Logro de sesión:

Al finalizar la sesión, el estudiante

comprende el concepto del flujo de la
cadena de valor e identifica las
actividades que agregan y no agregan
valor en el mapeo de procesos,
aplicándolo en un caso práctico
Pensamiento lean y manufactura tradicional

El pensamiento lean es un proceso

orientado al incremento del valor
agregado en productos y servicios
y en la reducción del desperdicio.
Cuando hablamos de valor, nos
referimos a todo aquello relacionado
con el producto o servicio y por lo
cual los clientes están dispuestos a
pagar de más.
Desperdicio, contrariamente, se
refiere a todas aquellas actividades
que no agregan valor al cliente, en
otras palabras, todo aquello por lo
cual el cliente no está dispuesto a
pagar de más.
Flujo de la cadena de valor
El proceso de pensamiento lean

Las empresas que tienen el compromiso de su alta dirección, requieren

formular, acordar y trabajar en la implementación de sus componentes
estratégicos:

MISIÓN VISIÓN

El punto de partida siempre debe ser una visión y

misión clara del negocio. Una vez establecidas
las grandes líneas estratégicas, ¿cómo conseguir
desplegarlas a lo largo de la organización?.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PLANES DE ACCIÓN
Valor agregado

Mensaje del capitán al sargento

Del sargento al brigadier
Del brigadier al cabo
Del cabo a los soldados
Actividades de valor agregado y no agregado en
un proceso de manufactura

Típicamente el 99% de Tiempo

de Entrega no agrega valor

Recepción Almacenaje Preparación

Recepción Compra de Producción Inspección Re- Envió
de materia de materia de equipos
de orden materiales trabajos
prima prima

Tiempo de Entrega
Valor agregado
Muda tipo I
Muda tipo II
Cuatro conceptos básicos
VALOR: Cuando los clientes adquieren un producto o servicio indican
un determinado valor a un precio razonable.
Para los clientes finales, solamente el proceso de “Producción” importa,
debido a que ellos no están interesados en las otras actividades, que
implican esperas.
FLUJO: el enfoque de los proyectos Lean es eliminar todas
aquellas actividades que no agregan valor de los procesos y
enfocarse en las actividades que sí agregan valor desde el punto
de vista de los clientes.
PULL (jalar): En la manufactura Actual, el control de
inventarios es usado para comprar, abastecer, y controlar
las materias primas. Generalmente, la información
utilizada para tomar este tipo de decisiones está basada en
ordenes de fabricación generados a partir del pedido del
cliente.
MEJORA CONTINUA: Son las técnicas utilizadas
para perfeccionar las operaciones de forma
sistemática a fin de incrementar mayor valor a los
clientes y lograr un mejor desempeño interno de la
Herramientas básicas de un proyecto Lean
Flujo de materiales
 TAKT TIME (RITMO DE TIEMPO)
El takt time es el que permite que un sistema mantenga un ritmo de producción
estable y sobre todo sincronizado con la demanda, que es su principal
característica.
El takt time es el ritmo al que debe trabajar un sistema para cubrir la
demanda y por tanto es una división entre el tiempo disponible y las unidades
demandadas:

Por ejemplo, si queremos calcular cuál es el takt time para una producción de
1200 unidades al día, cuando disponemos de 15 horas y media (dos turnos de
trabajo), básicamente lo que tenemos que hacer es dividir el tiempo disponible
por las unidades que queremos fabricar:

Es decir, 46.5 segundos por unidad o una unidad lo obtengo en 46.5

Mapeo de los procesos

La Manufactura Esbelta se basa en la premisa de que solamente aquellas

tareas que agregan valor deben ser efectuadas. El mapa de flujo de valor es
una herramienta de lean que nos permite analizar la cadena de valor de un
producto o servicio y discernir visualmente cuáles actividades agregan
valor y cuáles no. El mapa de flujo de valor muestra gráficamente no
solamente las actividades de los procesos, sino también los flujos de
materiales, la relación entre los proveedores y la cadena de valor, y los
requerimientos de los clientes.
Simbología del mapa de valor
Ejercicio

En la compañía de suministros de moldeo

arquitectónico, el ritmo de tiempo es 23.76 segundos
por pie tablar (PT, board feet). Dado que la demanda
del cliente es 25000 PT y el tiempo de entrega es de
22 días.

Ritmo de Tiempo = 22 días x 7.5 horas x 3600 segundos = 23.76 segundos

25,000 pie tablar (PT) 1 día 1 hora PT

Demanda diaria = 25,000 pie tablar (PT) = 1,136.3636 PT

22 días día
 CONSTRUCCIÓN DEL MAPA DE VALOR

Nos muestra la forma en que los procesos son efectuados actualmente. El VSM
es vital para entender los cambios y las oportunidades de mejora. A pesar de que
pueden parecer complejos, su elaboración es bastante sencilla.
El siguiente ejemplo explica paso a paso cómo construir un mapa de flujo de
valor para una cadena de valor de manufactura de precisión. Con el fin de
simplificar el proceso, se muestran solamente un cliente y un tipo de producto en
el mapa de la cadena de valor.

Paso 1 (Figura 1)
1.Identificar el cliente, suplidores y controles en sus respectivos íconos. En este
caso, hay solo un cliente y un suplidor.
2.Anotar la demanda del cliente y calcular los requerimientos de producción y
envío diarios.
Para este ejemplo en particular, la demanda mensual es de 25,000 PT(pie tablar).
La compañía trabaja solo 22 días al mes, de manera que la demanda diaria se
calcula de la siguiente forma:

Demanda diaria = 25,000 pie tablar (PT) = 1,136.3636 PT

22 días día
 La compañía trabaja 8 horas por día, con 0.5 hora que
contempla el almuerzo y descansos. De manera que el
tiempo disponible por día es de 7.5 horas. Por lo tanto, el
“tack time” se calcula de la siguiente forma:

Ritmo de Tiempo = 22 días x 7.5 horas x 3600 segundos = 23.76 segundos

(Tackt Time) 25,000 pie tablar (PT) 1 día 1 hora PT

Demanda diaria = 25,000 pie tablar (PT) = 1,136.3636 PT

22 días día

Figura 1. Identificar
clientes, suplidores y
demanda

Ritmo de tiempo
Paso 2 (Figura 2)
1. Indicar el método y la frecuencia de envío al cliente.
2. Indicar el método y la frecuencia de envío del suplidor.
En ambos casos el envío es por camión y la frecuencia es semanal.

Frecuencia de envío
 Paso 3 (Figura 3)

3.1 Agregar los procesos. En este caso hay tres procesos: Maquinado inicial,
Maquinado y Acabado.
3.2 Agregar la información de los procesos en las cajas y las líneas de tiempo de Valor Agregado
(VA) y No Valor Agregado (NVA). El tiempo de NVA es indicado en los picos de la línea (en días)
mientras que los tiempos de VA se especifican en los valles (en segundos).
Paso 4 (Figura 4)
1.Agregar los métodos de comunicación con el cliente, el suplidor y su
frecuencia. Una línea roja quebrada indica que la comunicación con los
suplidores y clientes se efectúa de manera electrónica. La comunicación
interna entre el grupo a cargo del planeamiento de la producción y los
procesos (Maquinado Inicial, Maquinado y Acabado) se realiza por
medio de un documento físico y se representa a través de una línea roja
continua.
2.Anotar la información respectiva en las cajas de los procesos. El tiempo
de ciclo (CT) se expresa en segundos (s), y los tiempos de cambio (ST) en
horas (h). Otro dato que puede ser importante es el tamaño de lote. A
continuación se proveen los datos del ejemplo.
CT: El tiempo de ciclo
(en segundos)
ST o TC: Tiempos de
cambio (en horas)

20 15 23 = 58 seg.

Métodos de comunicación y datos de los procesos.

Paso 5 (Figura 5)
1.Incluir los puntos de inventario con sus respectivos niveles para cada
proceso. A continuación se muestran los niveles de inventario en cada punto
(materia prima, acabado, empaque y producto terminado).

2.Agregar los símbolos de Pull (jalar) o push (empujar). En este caso, el

sistema trabaja bajo un sistema push (basado en un programa de producción
a partir de un pronóstico de demanda). La línea punteada muestra el flujo del
material a partir del punto de inventario de materias primas hasta el punto
donde se encuentra el producto terminado.
Niveles de inventario y símbolos push/pull donde es requerido
Resumen del mapa de flujo de valor
para una compañía de suministros de moldeo arquitectónico.

1 5
(seg.)

2 6
(seg.)

3 7

4 8
 1 Calculo del Ritmo de Tiempo o Tack Time

Calculo del Ritmo de Tiempo o Tack Time

Ritmo de Tiempo = 22 días x 7.5 horas x 3600 segundos = 23.76 segundos

25,000 pie tablar (PT) 1 día 1 hora PT
 2 Tiempo de entrega total

15,000 PT = 13.2 2,200 PT = 1.94 2,200 PT = 1.94 6,000 PT = 5.28 = 22.36 días
1,136 PT/día 1,136 PT/día 1,136 PT/día 1,136 PT/día
3 Días laborados:

22 días / mes

4 Demanda diaria:

Demanda diaria = 25,000 pie tablar (PT) = 1,136.3636 PT

22 días día
 5 Tiempo Total de No Valor Agregado (NAV)

a) Tiempo de entrega total o Plazo de entrega o Lead time:

b) Tiempo que Agrega Valor (AV):

58 seg x 1 hora x 1 día = 0.0022 días

3600 seg 7.5 horas

Tiempo Total de No Valor Agregado (NAV):

NAV = 22.36 días – 0.0022 días = 22.3578 días

6 Tiempo que Agrega Valor (AV)= 58 segundos

7 % Valor Agregado / Tiempo de Entrega total:

= (0.0022 días / 22.36 días ) x 100%

= 0.0098%

= 0.010%

8 Demanda Mensual:
25,000 pie tablar
Resumen del mapa de flujo de valor
para una compañía de suministros de moldeo arquitectónico.

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(seg.)

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(seg.)

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Ritmo de Tiempo = 22 días x 7.5 horas x 3600 segundos = 23.76 segundos
25,000 pie tablar (PT) 1 día 1 hora PT

Demanda diaria = 25,000 pie tablar (PT) = 1,136.3636 PT

22 días día

= 15,000 =
Demanda diaria
TRABAJO DE APLICACIÓN GRUPAL
Ejercicio: En una empresa la demanda mensual es de 10,080 unidades,
trabaja solo 20 días al mes y 9 horas por día, con 1 hora que contempla el
almuerzo y descansos, de manera que el tiempo disponible es de 8horas/día.

Ritmo de Tiempo =

Demanda diaria =
Resumen del mapa de flujo de valor
para una compañía de suministros de moldeo arquitectónico.

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(seg.)

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(seg.)

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Referencia

Bibliografía: Organización de la Producción Dirección de Operaciones: Sistemas

Actuales de Gestión Eficiente y Competitiva.
Autor: Cuatrecasas Arbós, Lluis
Muchas gracias