Control de Gestión

La Gestión en las Organizaciones

Organizar y gestionar distintos aspectos de la vida diaria es un hábito común en el ser humano. Pero cuando se
trata de organizaciones, saber controlar las gestiones de forma estratégica y efectiva es fundamental para lograr
el éxito y cumplir las metas propuestas.

Desde tiempos inmemoriales, el ser humano se ha caracterizado por su incapacidad de poder obtener por sí solo,
es decir, con el solo uso de sus capacidades físicas, todos aquellos elementos necesarios para vivir. Es por ello
que desarrolló un comportamiento eminentemente social para lograr resolver sus necesidades.
Como podemos apreciar a diario, nuestra vida se encuentra relacionada con una extensa red de organizaciones
de todo tipo, las que nos facilitan la vida y nos ayudan a satisfacer las múltiples necesidades que se nos
presentan. Por ejemplo, instituciones de salud, como los hospitales y centros médicos, o empresas que nos
proveen de productos y servicios como alimentos, vestuario y elementos tecnológicos que usamos a diario, como
nuestros celulares.
Además, existen organizaciones de asistencia social y beneficencia, que entregan diversos servicios a las
personas que más lo necesitan, y el Estado, que posee un intrincado aparataje compuesto por Ministerios y
Servicios de diverso tipo, con distintas misiones que cumplir. Todas estas organizaciones nos ayudan
permanentemente a lograr una mejor calidad de vida.
Es en este contexto organizacional donde el Control de Gestión nace y se desarrolla, siendo un elemento que ha
estado vigente y en la mente de, prácticamente, todas las mujeres y hombres de negocios, así como también de
los líderes de diversas organizaciones.
El concepto comenzó a ser escuchado con fuerza a principios de los años noventa y se ha instalado como una
disciplina indispensable que todo buen administrador debe conocer y utilizar a diario, en cada actividad o tarea
que realiza al interior de una empresa o de diversos tipos de organizaciones, ya sean con o sin fines de lucro.
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El Control de Gestión no es solo una herramienta que utilizan las empresas, sino que al día de hoy,
prácticamente no existe en nuestro país algún servicio público, ya sean ministerios, municipalidades, hospitales y
otros que no cuenten con sofisticados sistemas de Control de Gestión. Es más, sólo basta con dar una mirada
sobre lo que ocurre en las organizaciones sin fines de lucro, como las fundaciones y corporaciones, y nos
encontraremos con la sorpresa de que aún allí, el Control de Gestión es una herramienta indispensable, para una
administración efectiva.
El interés que despierta el concepto del Control de Gestión ha llegado a niveles tales, que ya existen diversos
programas de pre y postgrado en muchas universidades de nuestro país, diseñados para preparar y especializar
profesionales en estas materias. Sin embargo, surge la duda acerca de si el Control de Gestión, es
verdaderamente una nueva disciplina o simplemente es algún aspecto de la gestión que se ha modificado en
favor de una sana administración de nuestras organizaciones.

¿Administrar o Gestionar organizaciones?

Para ir aclarando de qué se trata el Control de Gestión, es necesario, en primer lugar, definir qué vamos a
entender por "Gestión", pues es lógico que si nuestro objetivo va a ser desarrollar una serie de preceptos y
herramientas que nos permitirán controlar dicha Gestión, es básico tratar de entender de qué estamos hablando.
Gestionar, en su sentido más simple, podría ser algo así como, "hacer que las cosas funcionen", lo que nos hace
pensar que todos de alguna u otra forma hacemos gestión, o realizamos gestiones, ya sea en nuestra vida
personal, o ejerciendo alguna función dentro de las organizaciones en que trabajamos.
Si revisamos el Diccionario de la Real Academia Española, nos encontramos con que la palabra Gestión, tiene
dos significados. El primero, nos dice que la Gestión corresponde al "Acto y efecto de gestionar" y el segundo
nos dice que corresponde al "Acto y efecto de administrar". Con estos significados podríamos deducir que
gestionar y administrar son sinónimos, no obstante, hay algo en ambos conceptos que nos hace afirmar que la
gestión, por lo menos como la consideramos en el ámbito de las organizaciones, es bastante más que solo eso.
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Al respecto, el profesor Peter Drucker, considerado como una de las personas más influyentes del siglo XX en el
ámbito de la Gestión (o del "Management" como lo identifican en los países de habla inglesa), en su libro La
Sociedad Poscapitalista, del año 1993, define la gestión en función de lo que denomina "la dinámica del
conocimiento".
Según Drucker, la dinámica del conocimiento tiene un origen muy antiguo, pero se enfoca en una época que
había comenzado hace aproximadamente 270 años con la Revolución Industrial. Con este evento histórico
Drucker identifica una serie de etapas:

1 La primera de ellas, el Conocimiento. Comenzó a aplicarse a las herramientas, los procesos y los productos,
aquí se destaca la creación y utilización de las máquinas fabriles y el inicio de la producción en masa.
2 Una segunda etapa en la evolución de esta dinámica del Conocimiento, es lo que Drucker denomina "El
conocimiento aplicado al trabajo humano", cuyo máximo exponente es el ingeniero y economista
norteamericano Frederick Winslow Taylor, quien en su libro de 1911 Los Principios de la Administración
Científica, estableció una serie de conceptos sobre el análisis y la medición del trabajo, los que dieron un
gran impulso al aumento de la eficiencia y la productividad de las personas, sentando las bases de la
Administración moderna.
3 Finalmente, un tercer cambio en la dinámica del conocimiento. Según Drucker, consiste en "proporcionar
conocimiento para averiguar en qué forma el conocimiento existente puede aplicarse a producir resultados"
que es lo que según sus propias palabras significa 1.

Por lo tanto, teniendo en cuenta lo propuesto por Drucker, hablar de Gestión es hablar, primero de
"Organizaciones", segundo, del "Conocimiento", aquel que se produce al interior de éstas y como producto de su
interacción con su medio ambiente y que se utiliza para generar mayor conocimiento, y por último, de
"Resultados".

Por lo tanto, el Control de Gestión en su concepto más amplio se preocupa de esto, de la forma
en que el nuevo conocimiento aplicado al conocimiento existente se traduzca en rendimiento y de
cómo nos aseguramos de que esto se cumpla.
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Los tipos de organizaciones

Múltiples son los tipos de organizaciones con los que nos encontramos a diario y distintas las formas de
clasificarlas. Esto porque como ya vimos, el Control de Gestión apunta a las organizaciones y el conocer las
diversas formas en que estas se crean y desarrollan, nos permitirá adecuar los distintos sistemas de control para
cada caso en particular.
Para ahondar en los diferentes tipos de organizaciones, nos enfocaremos desde diversos puntos de vista, los
que veremos a continuación:
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A) Desde el punto de vista de su tamaño

En nuestro país se utilizan comúnmente dos formas para clasificar las empresas según su tamaño. La primera de
ellas consiste en la clasificación entregada por el Servicio de Impuesto Internos (SII), que se realiza de acuerdo al
nivel de ventas anuales. Podemos observar esta clasificación en el siguiente cuadro.

Clasificación Nivel de Ventas anuales en unidades de Fomento (UF)

Microempresa 0,01 UF a 2.400 UF

Pequeña Empresa 2.400,01 UF a 25.000 UF

Mediana Empresa 25.000,01 UF a 100.000 UF

Grandes Empresas Más 100.000,01 UF

La segunda clasificación, es la que nos proporciona la Sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA), que a diferencia
de la clasificación que nos entrega el SII, que se encuentra establecida según volumen de ventas, la hace de
acuerdo al número de trabajadores que posee una compañía. En este caso se consideran solo aquellos
trabajadores contratados en forma directa, bajo una relación de subordinación y dependencia, por lo que los
trabajadores que laboran bajo la forma de honorarios o aquellos que poseen vínculos por intermedio de
empresas contratistas, no son tomados en cuenta.
La clasificación de la SOFOFA es la siguiente:

Clasificación Cantidad de trabajadores

Microempresa 1 a 4 trabajadores

Pequeña Empresa 5 a 50 trabajadores

Mediana Empresa 51 a 200 trabajadores

Grandes Empresas Más de 200 trabajadores

Si bien la clasificación de las empresas según los criterios del SII y la SOFOFA es bastante específica, no deja la
situación del todo clara, ya que perfectamente una microempresa según la SOFOFA, es decir, una empresa con
menos de cuatro trabajadores, podría clasificar como una empresa mediana según el criterio del SII, si tuviera
ventas de 30.000 UF anuales, como podría ser en el caso de un representante de marcas. Por lo tanto, estas
clasificaciones son muy útiles pero no absolutas.
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B) Desde el punto de vista de los objetivos que persiguen

1. Organizaciones con fines de lucro:

Probablemente este es uno de los conceptos que más discusión y polémica han generado en los últimos años en
nuestro país, sobre todo si incursionamos en algunos rubros delicados como la salud y la educación.
Las organizaciones con fines de lucro, son aquellas que existen con la finalidad de obtener una ganancia
económica para sus dueños. Las empresas son organizaciones con fines de lucro y además cualquier actividad
que genere algún tipo de ganancia. Sin embargo, ello no significa que no sean necesarias e importantes. Toda
empresa nace con el objeto de satisfacer necesidades de las personas y tiene el deber de actuar con
responsabilidad y apego a las leyes y normas vigentes. El actuar ético también es algo esperable de parte de
las empresas con fines de lucro y para ello es deber de toda la sociedad, preocuparse de que esto sea así.

2. Organizaciones sin fines de lucro:

Las organizaciones sin fines de lucro se crean, al igual que las empresas, con el objetivo de satisfacer
necesidades humanas, la diferencia es que en este caso, la principal motivación de su existencia, es el bienestar
de las personas que atienden y de las personas que la conforman. El que una organización no tenga fin de lucro,
no significa que no obtenga una ganancia, sino que todo lo que obtiene como retribución se reinvierte en la
misma organización.
Aquello, se transforma en un gran problema cuando este tipo de organizaciones posee fuentes de ingresos
considerables, ya que la tentación por utilizar dichos recursos en actividades lucrativas, bajo la premisa de hacer
un buen uso de los recursos recibidos, las puede hacer perder el rumbo y su esencia. Es quizás en este tipo de
organizaciones donde el concepto de la misión debe ser mucho más poderoso que en una organización con fines
de lucro, ya que eso les ayuda a no perderse, y por ende, la necesidad de un sistema de Control de Gestión
efectivo es mucho más imperiosa. Sumamente importante en este tipo de organizaciones es el concepto de
Accountability, o dicho de otra forma, la necesidad de reportar a las partes interesadas, para velar por un buen uso
de los recursos.

 Hablar de Gestión es hablar, primero de "Organizaciones", segundo, del "Conocimiento", aquel

que se produce al interior de éstas y como producto de su interacción con su medio ambiente y
que se utiliza para generar mayor conocimiento, y por último, de "Resultados".

C) Desde el punto de vista de la propiedad

Con esto nos referimos simplemente a quiénes son los dueños de la organización, de acuerdo a lo cual nos
podemos encontrar con las siguientes clasificaciones.
1. Organizaciones Privadas:
Las organizaciones privadas son aquellas donde los dueños pueden ser personas comunes y corrientes,
naturales o jurídicas. En este sentido no debemos confundirnos, ya que se podría pensar que solo son
organizaciones privadas aquellas que persiguen un afán de lucro, pero no es así. Dentro de las organizaciones
privadas nos encontraremos con organizaciones con fines de lucro (empresas) y organizaciones sin fines de lucro
(fundaciones, asociaciones, corporaciones, etc.). Para no perdernos solo debemos fijarnos en quién es el dueño.
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2. Organizaciones Públicas:
Las organizaciones públicas son aquellas en que el dueño es el Estado. Efectivamente, este tipo de
organizaciones son creadas por el Estado para satisfacer necesidades de todas las personas. Dicho en otras
palabras, son aquellas organizaciones que pertenecen a todos los habitantes del país, ya que son financiadas
con el dinero de los impuestos, el pago por los servicios entregados por algunas de estas instituciones y los
ingresos que genera el Estado por la venta de algunos productos que hacen algunas empresas de su propiedad,
como es el caso de la Corporación del Cobre, Codelco.

 ¿Qué son las ONG?

Cuando nos introducimos en el ámbito de las organizaciones públicas, surge la interrogante sobre
si las ONG u Organizaciones No Gubernamentales, son organizaciones públicas, es decir, si
dependen de algún Estado.
La verdad es que una ONG, normalmente es una organización privada que persigue la satisfacción
de necesidades de índole público, las que consiguen financiamiento de diversas fuentes, como
pueden ser personas, empresas o instituciones que donan dinero, o algunas veces reciben aportes
de fondos concursables de origen público o privado.
Desde el punto de vista de su constitución legal pueden tomar la forma de Fundaciones o
Corporaciones. Ejemplos de este tipo de organizaciones existen por doquier, como Greenpeace, la
Cruz Roja Internacional o la Fundación María Ayuda.

D) Desde el punto de vista de su constitución legal

La constitución legal es la forma en que las Leyes reconocen la existencia de un sujeto susceptible de operar
como una empresa u organización.
Básicamente en este sentido se distinguen dos tipos de "Personas":

1. La primera es la "Persona Natural" donde cualquier ciudadano que haga el trámite Iniciación de Actividades
ante el Servicio de Impuestos Internos, puede funcionar como una empresa. En este caso, la persona opera con el
mismo número de su cédula de identidad en todos los actos de compra y venta que realice al amparo de su
negocio, no pudiéndose distinguir o diferenciar su patrimonio empresarial de su patrimonio personal.
2. La otra figura que reconoce nuestra legislación es la "Persona Jurídica", que consiste en un sujeto que nace
legalmente, bajo una figura administrativa compuesta por una Escritura de Constitución y que puede obtener un
número de identificación llamado Rol Único Tributario o RUT. Los tipos de personas jurídicas son múltiples
dependiendo principalmente de su constitución y de los objetivos que persiguen, distinguiéndose los siguientes:

- Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.).

- Sociedad de Responsabilidad Limitada.
- Sociedad Anónima; Sociedad por Acciones (SpA).
- Las Fundaciones y Corporaciones.
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3. Empresas unipersonales y familiares:

Nos detendremos un poco en este punto, ya que principalmente en los estudios relacionados con Administración
de Empresas, se toma como referencia y se cita como ejemplos a las grandes compañías y corporaciones, lo que
puede ser una realidad lejana para muchos, sobre todo si consideramos que una cifra considerable de las
personas trabaja en micros y pequeñas empresas.
Una empresa Unipersonal, es aquella en que una persona trabaja sola, asumiendo de esta forma todas las
funciones que en cualquier otro tipo de empresas se realizan, tales como el contacto con los proveedores, la
compra de los productos, las ventas, la atención de los clientes, la entrega y otros aspectos más sofisticados como
las declaraciones de impuesto y los diversos trámites que deben realizarse para mantener el negocio
funcionando.
Ahora bien, es posible que este empresario individual recurra a la externalización de algunos servicios, como la
contabilidad o la asesoría legal, pero no por ello perderá su esencia de empresa unipersonal. En Chile,
tradicionalmente conocemos la empresa unipersonal como la típica "Persona Natural", que consiste en una
persona que realiza un trámite conocido como iniciación de actividades en el Servicio de Impuestos Internos
(actualmente este trámite se realiza por Internet), y desde ese preciso momento, ya puede comenzar a funcionar
como una empresa, emitiendo boletas y facturas, y realizando cualquier tipo de trámites como cualquier otra
empresa.

Actualmente, a la figura legal de la Persona Natural, se unen como alternativas de empresa Unipersonal, la
constitución como Empresario Individual de Responsabilidad Limitada o E.I.R.L., que presenta la ventaja de que
su patrimonio es independiente del patrimonio del dueño, cosa que no ocurre en el caso de la Persona Natural, y
que por ende hace que la utilización de este último tipo de figura represente un alto riesgo para hacer frente a
complicaciones en el ámbito legal. Esto, ya que la Persona Natural responde ante la ley con todo su patrimonio,
es decir, aquel logrado como empresa y el obtenido como persona.
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Otra opción para el empresario individual es constituir una Sociedad por Acciones o SpA, lo que le permite a una
empresa, aunque esté formada por una sola persona, aspirar a muchas de las ventajas que poseen las grandes
corporaciones, ya que jurídicamente tiene una forma legal similar a la de una Sociedad Anónima, con la diferencia
de que tiene mucho menos exigencias que esta.
Por otra parte, en el ámbito de las empresas familiares, desde el año 2001 en nuestro país, existe la figura de la
Microempresa Familiar, que permite a una persona, junto con su familia y no más de cinco personas ajenas a
esta, desarrollar una actividad clasificada como inofensiva o no molesta en su domicilio particular, el que puede
ser propio o arrendado.
Por lo tanto, cabe hacerse la pregunta sobre si el Control de Gestión, así como muchas de las herramientas y
metodologías del ámbito de la Gestión de Empresas, tiene lugar en las organizaciones de menor tamaño que
forman parte de las economías de los diferentes países del mundo.
La respuesta a esto es un categórico: Sí. Efectivamente el Control de Gestión puede ser de mucha utilidad, tanto
para una empresa muy grande, como para una organización muy pequeña, que podría ser una empresa
unipersonal o una empresa familiar.
Esto ya que en aquellas organizaciones pequeñas, todas las funciones, estratégicas, tácticas y operativas recaen
en la misma persona, la que las lleva adelante casi sin darse cuenta de esta situación, al punto de que en
muchos casos puede no ser más que un ejercicio mental, el que por supuesto, al contar con los conocimientos
tratados en este curso sobre Control de Gestión, facilitará al empresario individual o familiar el tránsito desde su
estado actual, a algún lugar en el futuro, inspirado por la Misión y la Visión, y guiado por la Estrategia.
Por lo tanto, no importa el tipo de organización del cual se trate, ni la cantidad de personas que trabajen en esta,
el concepto de Gestión será aplicable y necesario en todas ellas y por ende la aplicación de las metodologías y
herramientas de Control de Gestión serán imprescindibles para asegurar que los objetivos se cumplen y que se
actúa con eficacia.
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Para ejercitar

Según lo visto en la clase ¿por qué es relevante el control de gestión en las organizaciones?

Selecciona tu respuesta:

 A) Ya que permite averiguar en qué forma el conocimiento existente puede aplicarse a producir resultados
y mejor rendimiento en una organización.

 B) Porque es una herramienta que permite que el administrador realice todas las actividades que requiere
la organización, prescindiendo de sus empleados.

 C) Es relevante por su característica de diferencias entre distintos tipos de organizaciones, ya sea según la
propiedad, tamaño y condiciones legales.

 D) Todas las anteriores.

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Niveles organizacionales

Independiente del tipo de organización de que se trate, ya sea una gran corporación o una PYME, al observar el
interior de esta, nos encontraremos con distintos niveles, los que se encuentran íntimamente relacionados con el
tipo de actividades que se realizan y por las decisiones que deben tomarse.
Nuevamente aquí, nos encontraremos con cierto grado de universalidad en la aplicación de este concepto, ya que
el término es ajustable incluso a nivel de la empresa unipersonal, en cuyo caso, la misma persona, es decir el
propio dueño, deberá desplazarse a través de los diferentes niveles, tomando las decisiones que competen en
cada una de ellas de forma pertinente.
Si pudiéramos tomar una radiografía a una organización, nos encontraríamos con los siguientes niveles de
actuación y de decisión. La forma en que podemos apreciar estos niveles, es la que se presenta a continuación en
la infografía, donde se representa mediante un triángulo a una organización y dentro de este a cada uno de los
niveles: Estratégico, Táctico y Operativo.

Ahora bien, la utilización de la pirámide no es antojadiza, ya que trata de representar la disminución que se
produce hacia la cúspide, basándose principalmente en la cantidad de personas involucradas con la toma de
decisiones y la realización de las actividades que se efectúan en cada nivel.
Veamos en detalle la descripción de cada nivel:
1. Nivel Estratégico: Es el nivel de la organización donde, en términos generales, se toman las grandes
decisiones.
En este ámbito de la organización se establece la Misión y la Visión de la compañía y lo que es más importante
aún, la "Estrategia", que le permitirá enfrentar el futuro y ayudará a que la organización llegue al lugar donde
desea estar. Si se piensa en términos de tiempo o plazos, se podría indicar que en este nivel de la organización
se toman las decisiones de "Largo Plazo".
2. Nivel Táctico: Este se encuentra conformado por las áreas encargadas de poner en funcionamiento, o llevar a
la práctica la Estrategia.
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Por ejemplo, una compañía de transporte internacional cuya Casa Matriz se ubica en Alemania, podría establecer
dentro de su Estrategia a Largo Plazo, instalarse en algunos países de África, donde actualmente no posee
operaciones, pero que exhiben excelentes perspectivas de crecimiento. Para esto, la Alta Administración (nivel
táctico) asignará los fondos y entregará las directrices para la instalación de las operaciones, pero corresponderá
al Nivel Operativo de la compañía materializar las inversiones, definiendo el tamaño y localización dentro de los
países seleccionados.
3. Nivel Operativo: En el nivel operativo se tomarán las decisiones del "día a día", o que sustentan el
funcionamiento de la compañía.
Pensemos en el mismo ejemplo que usamos para describir lo que se entiende por Nivel Táctico, o sea la
compañía de transporte internacional con Casa Matriz en Alemania. En este caso, pensemos en que todas las
decisiones tomadas en el Nivel Táctico, dieron frutos y la empresa ya se encuentra en condiciones de funcionar
en los países que se habían elegido como Objetivos (o targets, según el vocablo inglés ampliamente utilizado en
jerga empresarial de nuestro país para señalar cualquier tipo de objetivo o meta que se desea alcanzar).
Corresponderá entonces al personal del Nivel Operativo ejecutar las acciones y tomar las decisiones que
correspondan de modo de mantener la operación de la empresa, como por ejemplo fijar los horarios de recepción
y entrega de la carga, definir los turnos del personal, establecer las rutas de los camiones, atender a los clientes,
etc.
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 No importa el tipo de organización del que se trate, ni la cantidad de personas que trabajen en
esta, el concepto de Gestión será aplicable y necesario en todas ellas y por ende la aplicación de
las metodologías y herramientas de Control de Gestión serán imprescindibles para asegurar
que los objetivos se cumplen y que se actúa con eficacia.

Por ejemplo, en la cúspide de la pirámide encontraremos a la plana ejecutiva dirigida por el Gerente General,
mientras que en la base de la pirámide hallaremos a todo el personal de supervisores y trabajadores que se
encuentran en contacto directo con la "operación", cuya naturaleza dependerá del tipo de negocio de que se trate.
Piensa en el caso de una cadena de tiendas de venta de neumáticos para vehículos livianos, donde se ofrece
junto con el producto, la instalación de los neumáticos y otra serie de servicios, tales como la alineación y el
balanceo, entre otros. En esta empresa existirá un nivel corporativo, conformado por la Casa Matriz, en donde nos
encontraremos con el equipo Gerencial o la Alta Dirección (Nivel Estratégico), y en la medida que bajemos a
través de la estructura de la empresa pasaremos probablemente por una Gerencia de Sucursales, que se
encargará de las decisiones relacionadas con la materialización de la estrategia y los planes que se derivan de
esta (Nivel Táctico).
Ahora bien, más abajo en la pirámide se encontrarán las sucursales, que pueden ser varias, cada una con sus
respectivos equipos de ventas y de servicio, las que velarán por el mantenimiento de la operación de la compañía,
consistente en las ventas y la prestación del servicio a los clientes (Nivel Operativo).
Considerando lo tratado en esta unidad, es sumamente importante tener presente que independientemente de la
existencia de los distintos niveles dentro de una estructura organizacional, en todo ellos es imprescindible
Gestionar y, por ende, se hace fundamental la existencia de adecuados sistemas de Control de Gestión, de modo
de asegurar que en todos ellos, se realicen mediciones y se verifique el cumplimiento de las acciones
predeterminadas por cada uno de los responsables de establecer los Objetivos y Metas en cada ámbito de acción.

ético: La ética es la obligación efectiva del ser humano que lo debe llevar a su perfeccionamiento personal, el
compromiso que se adquiere con uno mismo de ser siempre más persona; refiriéndose a una decisión interna y
libre que no representa una simple aceptación de lo que otros piensan, dicen y hacen.
Accountability: En español, Responsabilidad.
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El proceso Administrativo

Para efectuar un proceso administrativo de forma ordenada y bien planificada es necesario llevar a cabo una
serie de etapas que incluyen planificación, dirección y control. A continuación detallamos más sobre cada una, y
sobre cómo realizar estos procesos de forma efectiva.

¿Qué son los Procesos?

Uno de los términos más útiles que se utilizan en el ámbito de la gestión de empresas, consiste en el concepto de
“Proceso”. La Norma ISO 9001 en su versión del año 2015, nos entrega una buena definición de lo que se
entiende por proceso en el ámbito de la gestión y las organizaciones. Según esta norma internacional, un proceso
consiste en un “conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un
resultado previsto”. En la figura puede apreciarse de una manera muy simple en qué consiste un proceso.

En la Figura, podemos ver el proceso representado por una caja, en cuyo interior se desarrollan una serie de
tareas y/o actividades interrelacionadas, que producen la transformación de elementos que llamaremos
“Entradas”, en elementos distintos de aquellos que ingresaron al proceso a los que llamaremos “Resultados
Previstos”, según lo que nos indica la norma o simplemente “Salidas”.
Una característica esencial de las Salidas, es que se distinguen de las Entradas, ya que el proceso se encarga de
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“Agregar Valor”, es decir, en un proceso se produce una trasformación que permite obtener, a partir de los
elementos de entrada, objetos distintos cuando estos salen de un proceso y que, por supuesto, tienen un valor
agregado mucho mayor que el de los bienes o recursos que ingresaron al proceso.
Por ejemplo, la fabricación de muebles es un proceso, mediante el cual una serie de entradas, tales como planos,
madera, pegamento, herramientas, telas y el trabajo de las personas, son combinadas en un orden pre-
establecido de modo de transformarlas en sillones, mesas, sillas o cualquier otro tipo de mueble, los que serán
entonces las salidas del proceso.
Otro aspecto interesante de los procesos es que las llamadas “Entradas”, son a su vez el resultado previsto o
salidas de otros procesos que se han desarrollado con anterioridad.
Es normal asignar a las Entradas de un proceso diversos nombres tales como:

 Inputs.

 Recursos.
 Insumos.

 Materias primas.

Mientras que las Salidas, también las encontraremos en la literatura sobre la materia con los nombres de:

 Outputs.
 Productos.

 Servicios.

Esto dependerá del contexto en el que los procesos se desarrollen. Por otra parte, es importante tener presente
que las entradas de un proceso son proporcionadas por entidades que llamaremos “proveedores” y las salidas de
un proceso siempre estarán dirigidas o serán entregadas a entidades denominadas “Clientes”. Cuando un cliente,
receptor de las salidas de un proceso se encuentra dentro de los límites de una organización, o lo que es lo
mismo, al interior de estas, le llamaremos “Cliente Interno” y si dicho cliente se encuentra afuera de la
organización, le llamaremos “Cliente Externo”.

Ahora bien, teniendo presente la definición de Proceso, tal como la señalamos en los párrafos precedentes,
estamos en condiciones de asegurar que:

Cualquier organización funciona gracias a que dentro de ella se desarrollan muchos procesos
que se ocupan de transformar los recursos, insumos, materias primas y materiales, en los
productos y servicios que finalmente son puestos a disposición de sus clientes externos, los
cuales debido a que ven cierto valor, están dispuestos a pagar un precio para conseguirlos.

La Gestión de empresas como un Proceso

Control de Gestión

Si tomamos cualquier libro de Administración, podremos darnos cuenta de que la Gestión o Administración de
Empresas puede definirse en términos de un proceso al que llamamos “El Proceso Administrativo”. Este consiste
en cuatro fases que se realizan de manera secuencial, comenzando con la Planificación.
En la Figura se muestran las Fases del Proceso Administrativo, junto con un elemento fundamental que consiste
en la Retroalimentación o Feedback en inglés, la que nos permitirá que cierta información de salida pueda entrar
nuevamente al proceso, de modo de corregirlo, modificarlo o mejorarlo.

El proceso administrativo es desarrollado por todos los responsables de gestionar al interior de una organización
y en todos los niveles, es decir, este proceso se debe llevar a cabo en los ámbitos o niveles:

 Estratégico.

 Táctico.

 Operativo.

Siendo una actividad imprescindible para hacer simplemente que las cosas dentro de la empresa “funcionen
como deben hacerlo”.
En lo que al Control de Gestión se refiere, al ver la Figura podemos darnos cuenta de algunas de sus principales
características.
 Primero, no podemos pretender efectuar un Control de Gestión efectivo, si no hemos realizado una serie de
actividades previas, comenzando con la Planificación. Vale decir, si no hemos planificado, difícilmente
podremos controlar.
 Segundo, el Control de Gestión es fundamental, por una parte, para evaluar el cumplimiento de las
actividades realizadas en las fases previas conforme lo planificado y para efectuar la mejora del proceso
mediante la Retroalimentación. Es decir, sin Control de Gestión no hay Retroalimentación ni mejora.

En las siguientes Secciones de esta clase ahondaremos un poco más en cada una de las fases del Proceso
Administrativo.

Planificar
Control de Gestión

En términos muy simples, Planificar consiste en definir las actividades que se realizarán a futuro para cumplir un
objetivo o una meta. Todas las personas que tienen responsabilidad sobre cualquier aspecto de una organización
deben planificar.
Un Gerente General es responsable de planificar que es lo que hará la organización durante los próximos cinco
años, por ejemplo. Un Gerente de Área deberá planificar las actividades que realizará su División durante el
próximo año. Los Supervisores planificarán el trabajo de los operarios que tienen a su cargo, etc.
En el más alto nivel de la Organización, hablaremos de que es necesario hacer una Planificación Estratégica y
en la medida que bajamos a través de la organización nos encontraremos con una planificación táctica y una
planificación operativa. Estas últimas, o sea la planificación táctica y operativa, siempre deberán estar
alineadas con la planificación estratégica, siendo uno de los objetivos del Control de Gestión, verificar que esto
se cumpla.
Desde hace algunos años, mucho se ha hablado sobre la Planificación Estratégica, llegando a pensarse que
todas las divisiones, áreas o unidades de una organización debieran hacer una, pero no, la Planificación
Estratégica es una sola y es llevada adelante por la Alta Administración de una compañía o de una organización.
Mediante este proceso, se fija el rumbo de una empresa, siempre considerando el Contexto en el cual se
desenvuelve y la participación de las múltiples personas que se ubican en diversos lugares dentro de la
organización.
Un proceso de planificación estratégica comienza con la definición de una “Misión”, que consiste es una
declaración de lo que la empresa hace o mejor dicho la razón de ser o para qué una empresa existe.
Posteriormente, se define una Visión, que es la definición de un estado futuro en el cual se espera que la
organización se encuentre en un punto determinado del tiempo.
Control de Gestión

Acto seguido, habiendo definido la Misión y la Visión se procede a la construcción de una Estrategia que
establecerá los pasos a seguir, o los diferentes planes que se tendrán que ejecutar de modo que la organización
transite, del momento actual en que se encuentra, a ese estado futuro definido en la Visión, lo que requerirá de la
determinación de Objetivos Estratégicos, Metas y la concepción de las diversas actividades que deberán
desarrollarse para alcanzarlos.

Proceso de planificación estratégica:

1 Definir la misión.
2 Definir la visión.
3 Construcción de una estrategia.
4 Objetivos estratégicos.
5 Metas.
6 Actividades.

Curiosamente será en este punto, el de la formulación de la Estrategia, donde el principal modelo de Control de
Gestión que trataremos nos será de mucha utilidad. Dicho modelo de Control de Gestión llamado el “Cuadro de
Mando Integral” o “Balanced ScoreCard” por su nombre en inglés, a través del “Mapa Estratégico” se ha
transformado en el principal marco teórico para representar gráficamente la Estrategia de una organización, para
desde allí establecer todas las mediciones que nos permitirán monitorear el cumplimiento de dicha Estrategia.
Cabe entonces hacerse la pregunta, a la luz del Proceso Administrativo que hemos conocido: ¿el Cuadro de
Mando Integral es un modelo de Control de Gestión o un modelo de Planificación?
La respuesta al respecto, es que el Cuadro de Mando Integral, es un método de Planificación y de Control de
Gestión a la vez, porque como ya lo hemos visto, la Planificación y el Control son actividades inseparables que
forman parte de un ciclo continuo de la gestión gracias a la retroalimentación.
Ahora bien, definir la Estrategia (o desarrollar una planificación estratégica, que vendría siendo un sinónimo),
permitirá definir el rumbo de la organización, pero además será la luz que ilumine o guíe el desarrollo de todos los
planes que se generen al interior de la organización, es decir, una vez definida la Estrategia, será responsabilidad
de todos los miembros de la organización, elaborar los planes en cada uno de sus ámbitos de competencia.
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La Carta Gantt
Dado que estamos hablando de la Fase de Planificación, es válido hacerse la pregunta ¿dónde entra o cuándo
debe utilizarse una Carta Gantt?
Una carta Gantt, es una herramienta gráfica que muestra las diferentes actividades que forman parte de un Plan,
con indicación de la fecha de inicio y la fecha de término de cada una de ellas, así como las relaciones de
interdependencia y coordinación entre cada una de ellas.
Una Carta Gantt es una herramienta de planificación y de control a la vez, que puede ser utilizada en todos los
ámbitos de la Gestión de una compañía. ¿Qué quiere decir esto?, que perfectamente puede ser utilizada para
mostrar las distintas actividades que deben desarrollarse para llevar adelante un plan estratégico, un plan táctico
o un plan operacional.

Organizar

Una vez que se ha establecido el rumbo a seguir por parte de todos los niveles de la empresa en la fase de
Planificación, el siguiente paso en el Proceso Administrativo consiste en la “Organización”.
Se trata de obtener y poner en marcha la estructura que dará soporte a la planificación. Aunque muchas veces
puede ser que la organización exista al momento de planificar, en muchos otros tendrá que dotarse a la empresa
de una estructura organizacional que permita llevar adelante el cumplimiento de la misión y la obtención de la
Visión.
Ahora bien, dicha estructura organizacional tendrá que dotarse con los medios humanos necesarios para que
funcione de la forma esperada, para lo que un proceso efectivo de atracción del talento necesario para
operativizar los planes es fundamental, dicho de otra forma, con la organización se debe asegurar que se cuenta
con las personas necesarias y suficientes para llevar a cabo el cometido establecido en la planificación.
Control de Gestión

En este proceso de organización, por ejemplo, deberá definirse una estructura por proyecto, o tendrá que
construirse una organización compuesta por Gerencias, Áreas de Negocio, Áreas de Apoyo, etc. La
reorganización de estructuras existentes también se debe dar en esta etapa del proceso, siempre guiados por lo
establecido en los planes generados en la etapa anterior.

Dirigir
Tradicionalmente el concepto de Dirigir está asociado con el rol que deben desempeñar las diversas Jefaturas, de
modo que el trabajo realizado por las diferentes áreas y personas que componen la Organización, se haga
conforme a lo planificado.
En una acepción más moderna, el concepto de Liderazgo reemplaza al de la Dirección, esto debido al rol de
articulador que le corresponde al Líder, de la labor que deben realizar los diversos Equipos de Trabajo, por sobre
la mera función de dar las instrucciones que se daba antiguamente en el trabajo.
Es difícil concebir un trabajo adecuado sin un Liderazgo efectivo, que establezca el rumbo, provea de los recursos
y entregue los medios físicos y financieros necesarios para cumplir los objetivos que se han establecido en la
planificación.

 Definir la Estrategia (o desarrollar una planificación estratégica, que vendría siendo un sinónimo),
permitirá definir el rumbo de la organización, pero además será la luz que ilumine o guíe el
desarrollo de todos los planes que se generen al interior de la organización, es decir, una vez
definida la Estrategia, será responsabilidad de todos los miembros de la organización, elaborar
los planes en cada uno de sus ámbitos de competencia.

Controlar

Hemos llegado aquí al foco de nuestro curso, el Control. Como ya hemos podido ver, no es posible enfocarnos en
el control sin tener una perspectiva de su ubicación dentro del espectro más amplio de la Gestión.
De acuerdo con el Proceso Administrativo, el Control de Gestión, sería la última fase, pero si consideramos dicho
proceso como un ciclo continuo que se produce gracias a la existencia de la retroalimentación, el Control de
Gestión podría ser considerado como la primera etapa para el inicio del proceso de mejora o de corrección.
Al igual que en el caso de la Planificación, nos encontraremos con que el Control de Gestión debe ser llevado
adelante en los diversos niveles de la Organización y por todos los responsables en cada uno de ellos. Por lo
tanto, existirán mecanismos de Control de Gestión Estratégica, Táctica y Operacional.
En este sentido, el Método de Control de Gestión propuesto por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton
en su artículo del año 1992, llamado “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” (El Balance
Scorecard – Mediciones que Orienta en Desempeño), publicado en la Harvard Business Review en la edición de
enero – febrero de ese año, nos entrega uno de los enfoques pioneros para hacer frente a los cuestionamientos
que se produjeron en los Estados Unidos desde finales de la década de los años setenta sobre la utilidad de la
contabilidad de gestión tradicional excesivamente centrada en los aspectos contables y financieros, para medir el
desempeño de las organizaciones.
El modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI) de los profesores Kaplan y Norton complementa indicadores de
medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que
influirán en los resultados del futuro, derivados de la Visión y Estrategia de la Organización.1
Control de Gestión

Otras metodologías como la Supervisión basada en riesgos, representa un enfoque contemporáneo de control
que cada vez se utiliza con más intensidad en nuestro país, sobre la base del modelo COSO desarrollado en los
Estados Unidos en la década de los noventa y también de acuerdo con directrices entregadas por otras normas,
tales como ISO 31.000 “Gestión de Riesgos”.

Para ejercitar

¿Cuál es el orden correcto del proceso de planificación estratégica?

Selecciona tu respuesta:

 A) Definir la misión, Construcción de una estrategia, Objetivos estratégicos, Definir la visión, Metas y
Actividades

 B) Construcción de una estrategia, Actividades, Definir la Misión, Definir la Visión, Objetivos estratégicos y
Metas

 C) Definir la misión, Definir la visión, Construcción de una estrategia, Objetivos estratégicos, Actividades y
Metas

 D) Definir la misión, Definir la visión, Construcción de una estrategia, Objetivos estratégicos, Metas y
Actividades

El Diagrama de Deming

Un modelo de Gestión alternativo al propuesto por el Proceso Administrativo, es el desarrollado por el profesor
estadounidense William Edwards Deming, considerado uno de los impulsores del desarrollo económico de Japón
de la posguerra y uno de los principales difusores del movimiento de la Calidad Total.
Este modelo, conocido como Ciclo de Deming o Ciclo PHVA 2, se encuentra representado por un círculo, como se
ve en la imagen. En él, Deming establece una serie de etapas que comienzan, al igual que el Proceso
Administrativo, con la Planificación. La forma del modelo de manera circular, lleva de manera explícita asociado el
concepto de la retroalimentación, que se gráfica con el borde de la circunferencia en forma de flecha que gira en
el sentido de las manecillas del reloj.
Control de Gestión

En este modelo, la planificación da lugar a la Acción, segundo paso del proceso, el que representa la ejecución
de todas las actividades que se han planificado de forma de obtener los resultados deseados, para
posteriormente pasar a la etapa de Verificación, donde tienen lugar las actividades de Control de Gestión, las
que consideran la realización de mediciones y la verificación o contrastación de los resultados obtenidos versus lo
planificado de modo de pasar a la última etapa que consiste en la Actuación, que no es más que la toma de
decisiones a partir de los resultados obtenidos en la fase de Verificación (o de Control de Gestión en otros
términos).
Como puede apreciarse, el Modelo de Deming mantiene una asombrosa semejanza con los planteamientos del
Proceso Administrativo, pero a diferencia de este, posee una amplia aplicación en ambientes empresariales que
operan sobre la base de la Norma ISO 9001, por cuanto dicha norma lo ha incorporado como uno de los
elementos esenciales que debe utilizar una empresa que se certifica según esta norma internacional, puesto que
puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión de la calidad como un todo.

Proceso: Proceso está definido como la sucesión de actos o acciones realizados con cierto orden, que se dirigen
a un punto o finalidad, así como también al conjunto de fenómenos activos y organizados en el tiempo.
marco teórico: Se entiende por marco teórico el conjunto de ideas, procedimientos y teorías que sirven a un
investigador para llevar a término su actividad.
Organización: Una organización es un grupo social integrado por personas, tareas y administración, que se
relacionan entre sí dentro de una estructura sistemática con el propósito de alcanzar unas metas.
Control de Gestión

La Estrategia y el Contexto de las Organizaciones

Cada vez es más común oír que para el éxito de un negocio u organización, entendiéndose por esto, que pueda
operar y cumplir con su misión, debe contar con una Estrategia. Esto, ya que debemos, “lograr sobrevivir” a la
alta competitividad que se da en los mercados actuales.

Muchas veces hemos escuchado la palabra estrategia en distintos ámbitos de la vida diaria, desde los deportes
hasta estrategias para lograr algún propósito personal. Pero ¿sabemos realmente qué significa esta palabra?
El concepto de Estrategia, proviene del ámbito militar. Según el Diccionario de la Real Academia Española se
define como “el arte de dirigir las operaciones militares”, esto, por supuesto, con el fin de conseguir un objetivo
determinado. Nadie puede poner en duda que lograr un objetivo militar supone la realización de diversas
actividades bajo condiciones sumamente complejas y peligrosas, las que se dan en un teatro de operaciones
militares, o un campo de batalla para ser más precisos.
Fue el mismo Peter Drucker, en la década del cincuenta, quien estudió la forma en que las empresas se
desenvolvían en medio ambientes muy competitivos, donde día a día debían prácticamente luchar entre ellas,
para ganar o mantener clientes, obtener una cuota de mercado, o hacer que la legislación se modificara o
actualizara para mejorar su posición de negocios. Esto, suponía condiciones de acción y contexto similares a los
tenían que enfrentar los militares en una guerra, por lo que la utilización del término Estrategia, calzaba muy bien
para señalar todas estas acciones planificadas y coordinadas que tenía que realizar una empresa para alcanzar
sus propios objetivos.
Pero fue el mismo hecho de que la Estrategia fuera un concepto netamente de aplicación militar, el que hizo que
recién en la década del setenta se popularizara en los círculos de negocios, con la aparición de los primeros
textos sobre Planificación Estratégica.
Control de Gestión

Estrategia de Negocios

Hablar de Estrategia de Negocios es hablar del Proceso de Planificación Estratégica, mediante el que una
organización de cualquier tipo, fija el rumbo y define las acciones necesarias para enfrentarse a aquello que
nadie puede controlar con certeza, o sea el Futuro.
En términos generales, la Planificación Estratégica consiste en definir una serie de aspectos que orientarán el
accionar de todos los miembros de la organización de modo de avanzar unidos en una sola dirección.
Cualquier proceso de Planificación Estratégica contendrá una definición de los siguientes elementos:

1) Misión

La Misión consiste básicamente en una declaración sobre la razón de ser o esencia de un negocio. Una forma útil
para definir una Misión es que esta responda a la premisa básica de ¿para qué existimos como organización?
Muchas recetas existen sobre cómo elaborar una Misión, tales como que debe contener una declaración de
cuáles son los productos que se hacen, los clientes que se atienden y los mercados donde la organización de
desenvuelve.
En términos generales, una Misión debe ser lo suficientemente clarificadora, de modo de alinear los esfuerzos de
todas las personas que laboran al interior de una compañía y lo suficientemente amplia, de modo que la empresa
no se entrampe y desaproveche oportunidades que le pueden significar grandes beneficios.
Veamos un ejemplo. Al preguntar cuál sería una buena Misión para una empresa que diseñaba y fabricaba
taladros para hacer agujeros en distintos tipos de materiales, la respuesta puede ser simplemente “Diseñar y
fabricar taladros”, pero ¿es realmente este el negocio de la compañía?, ¿qué pasaría si una nueva tecnología
permitiera hacer agujeros sin la necesidad de un taladro?, ¿seguiría la empresa en el negocio o no?
Bueno, una vez evaluadas todas estas preguntas, se llegó a la conclusión de que en realidad una buena
declaración de Misión para la compañía sería que su negocio se centraba en el “diseño y fabricación de
dispositivos para hacer agujeros”, independientemente de que estos fueran hechos con taladros u otras
herramientas. Como puedes ver en este sencillo ejemplo, la Misión que se estableció permite indicar de manera
sencilla cuál es el foco del negocio (o Core Business), orienta el accionar de los miembros de la compañía y deja
abierta la puerta a la innovación.

2) Visión

La Visión consiste en la concepción de un estado futuro en el cual se espera que la compañía se encuentre en
algún punto en el futuro. Una Visión representa un estado ideal donde se desea llegar. Debe ser inspirador, de
modo que todo el personal de la compañía se movilice hacia él, y lo suficientemente inalcanzable, de modo de no
dejar de inspirar.
Un buen ejemplo de Visión es la que nos presenta el Banco BCI en su página web:


Aspiramos a ser líderes regionales en innovación, cercanía y experiencia de clientes y ser reconocidos
como la mejor empresa para trabajar y desarrollarse”1 .
Sitio web Banco BCI
Control de Gestión

Sin lugar a dudas la Visión de este Banco nacional es inspiradora y desafiante. Como pueden ver invita a la
acción y es lo suficientemente inalcanzable como para conseguirla fácilmente.

3) Objetivos
Los objetivos son declaraciones de lo que se desea lograr. A diferencia de la Visión, los objetivos son
alcanzables, concretos y medibles. Ahora bien, dependiendo del nivel de la organización responsable de
alcanzar y de la repercusión de alcanzarlos sobre el desarrollo de toda la organización nos encontraremos con
que existen Objetivos de tipo Estratégico, Tácticos y Operacionales.

4) Metas
La Meta es el número que se desea alcanzar. Por ejemplo, si un Objetivo Estratégico de la organización consiste
en “aumentar su participación de mercado en un área geográfica determinada”, la Meta será el número que la
acompaña. En nuestro ejemplo, la Meta de aumento de participación de mercado podría ser un 20%.

Contexto Externo

Algo que distingue a la construcción de la Estrategia en los tiempos actuales, de los antiguos procesos de
planificación empresarial, donde prácticamente bastaba con establecer un objetivo y desarrollar todas las
acciones necesarias para alcanzarlos, es que el proceso de Planificación Estratégica requiere irremediablemente
conocer y comprender de qué forma el contexto condiciona el actuar de las compañías. Puede ser una
aseveración demasiado simplificadora, pero en términos de negocios, el mundo de hace setenta años atrás era
más simple que el mundo actual, donde la competencia entre las empresas es tremenda y los avances de la
tecnología muestran una velocidad cada vez más vertiginosa.
Es así como la importancia del análisis del contexto y la mantención de adecuados procesos de planificación
estratégica, ha sido reconocida como una necesidad básica para toda compañía, independientemente del
tamaño y actividad a la que se dedica.
En este sentido, podemos ver por ejemplo que la Norma ISO 9001 en su versión del año 2015, incorpora por
primera vez como un requisito fundamental para toda organización que desee optar por un sistema de gestión de
la calidad certificado bajo dicha norma, el contar con procedimientos verificables de Análisis del Contexto,
reconociendo que:


La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su
propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de
su sistema de gestión de la calidad” .2
Norma ISO 9001
Control de Gestión

Para analizar el contexto externo de una organización es muy útil su separación en un macro-entorno y un micro-
entorno.
El macro-entorno está dado por aquellas variables que, se podría decir, afectan a todas las empresas y
organizaciones de manera similar, sin que estas tengan -en forma independiente- el poder suficiente para
modificarlas.
Son variables del macro-entorno:

 Las condiciones económicas del país y del mundo (no olvidemos que vivimos en un mundo globalizado y
querámoslo o no, lo que ocurra en cualquier parte del planeta en materia económica, de alguna u otra forma
nos afectará).
 La sociedad y la cultura.

 La tecnología.

 Las consideraciones medioambientales y la conciencia ecológica.

 Las condiciones políticas.

 La estructura legal.

El micro-entorno por su parte, concentra todos aquellos elementos que se sitúan en el ambiente más cercano de
una organización. Según el profesor Michael Porter, las variables del micro-entorno son aquellas inherentes al
“Sector Industrial”, en que la empresa se desenvuelve y se encuentran constituidas por las cinco fuerzas
competitivas:

1 La rivalidad entre los competidores.

2 Los clientes.
3 Los proveedores.
4 Los competidores potenciales.
5 Los productos sustitutos.

 En términos generales, la Planificación Estratégica consiste en definir una serie de aspectos que
orientarán el accionar de todos los miembros de la organización de modo de avanzar unidos en
una sola dirección.

Contexto Interno

Para una adecuada construcción de la Estrategia, no solo basta el análisis del contexto externo. Una detallada
prospección del contexto interno de la organización también es necesaria, entendiendo por este, todo aquello que
se encuentra al interior de la compañía.
Control de Gestión

En este sentido, habrá que revisar detalles tan importantes como:

 La calificación y habilidades de los colaboradores.

 Los métodos y procedimientos de trabajo.

 Los sistemas de información.

 El clima laboral.

 Las necesidades de capacitación.

En fin, todos los aspectos que hacen que el sistema funcione de manera adecuada para lograr los objetivos.

El análisis de los Stakeholders

Un punto aparte merece el concepto de Stakeholders, que consiste en todas aquellas partes interesadas en el
accionar de una organización. Es posible que del análisis de los entornos externo e interno, haya ciertas
personas y entidades cuya relación con la compañía no sea tan obvia y por ello podamos dejarlos de lado en
nuestro análisis. Es por ello que es sumamente importante hacer una revisión de cuáles son las diferentes partes
interesadas en lo que hace una compañía.
Por ejemplo, cuando se construyó una tienda de productos para el hogar en el paradero 12 de la Avenida
Pajaritos en Maipú, Santiago, uno de los Stakeholders que no fue considerado en el análisis del contexto, fueron
los vecinos de la tienda, quienes vieron su vida perturbada de manera considerable con la operación del
establecimiento, principalmente por el turno de noche, en el que se producía la recepción de camiones con
mercancías.
Sus reclamos derivaron en múltiples llamados a Carabineros por ruidos molestos y la interposición de denuncias
ante la Junta de Vecinos y en el Juzgado de Policía Local. Como una forma para remediar esta situación, junto
con el reconocimiento de los vecinos como “Parte Interesada” de la operación de la tienda (o Stakeholders), se
desarrolló una serie de actividades en conjunto para mitigar las molestias que se produjeron, llegando a un
conjunto de acuerdos que permitieron a ambas partes desarrollar sus actividades sin problemas.
Control de Gestión

Para ejercitar

Para realizar un análisis del contexto en el macro entorno de una organización. ¿A cuáles de estas
situaciones deberíamos estar atentos?

Selecciona tu respuesta:

 A) El aumento o la baja del precio del dólar.

 B) Nivel educacional de los habitantes del país.

 C) Nuevos software lanzados en el mercado.

 D) Tensiones políticas en medio de elecciones presidenciales.

 E) Cambios en las leyes.

 F) Todas las anteriores

La Matriz FODA

Uno de los primero resultados que obtenemos a partir de la información obtenida del Análisis del Contexto es una
Matriz FODA, que consiste en uno de los pasos previos para la construcción de la Estrategia, por cuanto nos
entrega importante información respecto de las acciones que debiéramos tomar para dirigir a la organización
hacia la obtención de la Visión.
Los elementos que componen la Matriz FODA son:
Control de Gestión

F: Fortalezas 

Las fortalezas son capacidades de la empresa que se encuentran en su contexto interno. Por ejemplo, contar
con un adecuado sistema logístico o de distribución, la capacitación o nivel de preparación de sus
colaboradores o la ubicación privilegiada de sus locales de venta.

O: Oportunidades 

Las oportunidades son posibilidades que nos entrega el contexto externo, que en caso de ser asumidas y
capitalizadas, le brindan a la empresa un beneficio. Son ejemplos de oportunidades, la existencia de
mercados no atendidos, alguna nueva tecnología o las buenas perspectivas de crecimiento de la economía.

D: Debilidades 

Al igual que las Fortalezas, las Debilidades son características que se dan en el contexto interno de las
compañías. Representan carencias o aspectos que deben ser mejorados, para aumentar el rendimiento o
desempeño de la organización. Por ejemplo, contar con tecnologías obsoletas, maquinarias susceptibles de
sufrir fallas, falta de conocimientos específicos sobre alguna materia o simplemente el desorden
administrativo.

A: Amenazas 

Las amenazas son factores que presenta el contexto externo. Como su nombre lo dice, las amenazas
pueden poner en riesgo la continuidad operacional de la empresa y con ello la materialización de pérdidas
considerables o incluso el cierre de la organización. Son ejemplos de amenazas, el surgimiento de nuevas
legislaciones, el cambio de gustos o de los patrones de consumo de los clientes o la aparición de grupos
contrarios a los productos o servicios que ofrece la empresa.
Control de Gestión

A continuación un ejemplo de Matriz FODA, para un restaurante.

En conclusión, para desarrollar una estrategia efectiva en tu empresa es necesario tener en cuenta una serie de
factores indispensables que se desarrollan en la Planificación Estratégica. Entre ellos se encuentra la
determinación previa de aquello que se busca lograr en la organización, así, las herramientas que nos ayudarán a
dilucidarlos serán la visión, misión, objetivos y metas de la empresa.
Por otro lado, también es necesario hacer un análisis de los macro y micro entornos para determinar el contexto
en el que se desenvuelve la compañía. Una vez determinados y analizados, será posible pensar en las diversas
características de la empresa de acuerdo a sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, según lo que
indica el análisis de la matriz FODA.
Teniendo claros estos aspectos, será posible tener una base sólida para continuar con estrategias inteligentes y
creativas que llevarán a la cima a tu compañía.

innovación: La innovación se acostumbra a asociar con la idea de progreso y búsqueda de nuevos métodos,
partiendo de los conocimientos que le anteceden, a fin de mejorar algo que ya existe, dar solución a un problema
o facilitar una actividad.
Stakeholders: Stakeholder es una palabra del inglés que, en el ámbito empresarial, significa ‘interesado’ o ‘parte
interesada’, y que se refiere a todas aquellas personas u organizaciones afectadas por las actividades y las
decisiones de una empresa.
Control de Gestión

Manzanas frescas chilenas a la conquista del mercado

argentino

Ante la posibilidad de ampliar las oportunidades de exportación a nuevos destinos, una organización decide
analizar mediante el modelo FODA las distintas estrategias para hacer frente a cada una de las situaciones que
se presentan.

Desde principios de los años ochenta, como resultado de las reformas económicas implementadas, Chile
comenzó a vivir un boom de exportaciones de productos no tradicionales como la fruta, producto que venía a
complementar la canasta de bienes que eran enviados a diversos países del mundo, que hasta ese entonces se
encontraba conformada casi en su totalidad por materias primas de origen minero, siendo la más importante de
ellas el Cobre.
Por su parte, hasta nuestros días, la fruta sigue siendo un componente importante de nuestros bienes de
exportación y una de las principales fuentes de ingreso de las regiones ubicadas en la zona central de nuestro
país.
Así es como el Estado, siempre en un afán de impulsar al sector exportador, pone énfasis en el apoyo a los
productores, en la promoción y en la comercialización de estos bienes en los diversos mercados internacionales
por intermedio de Prochile, organismo dependiente del Ministerio de Relaciones Exteriores, el que mediante
diversos estudios colabora activamente con la gestión del empresariado nacional.
Es en este afán, que durante el año 2017, la Oficina de representación de ProChile, en la ciudad de Mendoza,
Argentina, desarrolló un Estudio de Mercado, sobre las manzanas. Esto con el ánimo de impulsar el desarrollo de
nuevos consumidores de este producto nacional, más allá de nuestra Cordillera de los Andes, proporcionando a
los productores nacionales antecedentes relevantes para la generación de una estrategia para abordar dicho
mercado.
Control de Gestión

Tal y como lo hemos planteado en la materia de esta primera clase, un elemento fundamental
obtenido a partir del estudio realizado por ProChile es una matriz FODA, que refleja las
principales conclusiones obtenidas de acuerdo con las clasificaciones que nos entrega esta
herramienta.

Antecedentes: Producción argentina y consumo de

manzanas

Argentina produce 1,8 millones de toneladas de manzanas. La región productora de manzana se localiza en el
Alto Valle del Río Negro y Neuquén, y el Valle Medio del Río Negro, que concentra el 85% de la producción. El
resto se genera en el Valle de Uco (Mendoza). Otras zonas de menor relevancia son 25 de Mayo (La Pampa) y el
Valle del Tulum (San Juan). Se estima que son 27.175 las hectáreas cultivadas con manzanas. Los productores,
en su mayor parte están asociados a la Federación de Productores de Frutas de Río Negro y Neuquén y en
Mendoza, y la entidad más representativa es la Cámara de Comercio, Industria y Agricultura de Tunuyán. La
cosecha se extiende desde fines de enero hasta mediados de abril.
En la región del Alto Valle, Valle Medio y Mendoza, existe una red de agroindustrias elaboradoras de jugos
concentrados, sidra, deshidratados, conservas, pulpas deshidratadas y licores. Los jugos concentrados se
obtienen por concentración del jugo de distintas variedades de manzana, acentuándose el período de mayor
elaboración entre enero y mayo. La producción argentina de jugo concentrado de manzana promedia las 50.000
toneladas. La industria emplea en promedio 6,7 Kg de manzana para obtener 1 Kg de jugo concentrado.
En Argentina se consumen en promedio 8 Kg de manzana per cápita, habiendo llegado a 14 kilos por habitante,
valores bajos comparados con China y la Unión Europea. En el país son escasas las campañas nacionales de
promoción del consumo.
En el cuadro puede verse el explosivo incremento de las importaciones de manzanas chilenas efectuadas por
Argentina entre el año 2015 y 2016.

Valor (US$) Cantidad (Kg) Valor (US$) Cantidad (Kg) Valor (US$) Cantidad (Kg)

País/Año 2014 2015 2016

Chile 0 0 124.667,76 134.299,20 2.809.941,23 2.994.234,40

Brasil 0 0 110.181,00 112.391,00 0 0

FUENTE: MOL en base a INDEC

Se observa en el cuadro, una importante presencia de manzanas chilenas en Argentina, y este monto va en
aumento.
Control de Gestión

¿Quiénes son los principales actores en el mercado?

Los actores del mercado más comunes en el mercado argentino son productor/exportador, e importador
(agroindustria – importador que distribuye – supermercado) consumidor.

Importadores 

Tienen mayor conocimiento de los canales de distribución, compran directamente, venden y distribuyen a
grandes supermercados, agroindustrias etc. Conocen con mayor exactitud todo lo que se exige sanitaria y
aduaneramente en el país.

Agroindustrias 

Importan directamente o les compran a los importadores. Utilizan estos productos como materia prima para
darles valor agregado y elaborar productos listos para consumo. También envasan y etiquetan el producto
para comercio minoristas. Sidras y jugos.

Cadenas de Supermercados 

Los supermercados están ofreciendo todo tipo de productos e importan directamente o compran a los
importadores locales.

Conociendo los hábitos de consumo

En materia de salud, es importante señalar que las frutas son componentes esenciales de una dieta saludable, y
su consumo diario está recomendado para prevenir enfermedades.
En el contexto argentino, sabemos que el consumidor trasandino busca y consume productos saludables y espera
encontrarlos durante todo el año. De esta forma, la manzana cuenta con estas características, por lo que se
convierte en un producto esencial en la dieta de los argentinos.
Es así como, el consumo de este producto es de 8 kilos promedio por persona al año. Asimismo, se observa que
todos los segmentos sociales, según su poder adquisitivo y el valor de la fruta en Argentina consumen manzanas.

Posicionamiento del producto y estrategia comercial de precios

Ahora bien, la forma en que se presenta el producto cobra un valor fundamental en nuestros días y así lo
entendieron también nuestros vecinos. Por lo que se observa que en supermercados y tiendas especializadas, se
le está dando un trato especial a la manzana, exponiéndola en lugares estratégicos dentro del sector de verduras
y frutas.
Control de Gestión

Al ser las manzanas exportadas y presentarse problemas climáticos, la producción no alcanza para abastecer al
mercado interno, por lo que Chile se presenta como una buena opción de importación por su cercanía y calidad.
Esto obviamente produciría un aumento en los precios del producto analizado.

Política comercial de proveedores y de marcas

Durante el estudio, se observó que a los importadores locales les gusta y acomoda trabajar con exportadores
chilenos por su seriedad, presentación y calidad de sus productos.
Por otra parte, en cuanto a la marca, se le suele colocar a cada manzana un sticker del exportador chileno, o
suelen indicar en las góndolas que es manzana chilena o de producción local.

Campañas de marketing de competidores

Según el estudio, en este momento no existen competidores internacionales, sí productores locales. Además, se
observan pocas campañas o estrategias de marketing en el mercado, pero sí existe mucha presencia en
seminarios, ferias y tiendas online.

Resultados del Análisis FODA

Para dar a conocer los resultados del estudio elaborado por la Oficina de ProChile en la ciudad de Mendoza,
Argentina, se utilizó la metodología del FODA, obteniéndose la siguiente Matriz:
Control de Gestión

Como puede apreciarse en la Matriz, en la parte superior se indican los factores internos que según el estudio
afectan el desempeño del producto “manzana chilena” en el mercado argentino, separándolos en Fortalezas y
Debilidades, en tanto, a mano izquierda se aprecian los Factores Externos identificados, es decir, Oportunidades y
Amenazas.
En los cruces que se generan entre cada uno de los componentes del FODA (área destacada con color celeste),
ProChile propone diversas estrategias para hacer frente a cada una de las situaciones que se presentan.
Este caso nos enseña que la metodología del FODA además de ser muy simple y de fácil uso, nos permite tener
claridad de los diversos factores que se presentan en los contextos externos e internos, lo que nos ayudará a
construir una Estrategia adecuada para desenvolvernos en un mercado o situación de negocios específica.1
Control de Gestión

Resumen y Glosario Unidad 1

Resumen

 Gestionar, básicamente es “hacer que las cosas funcionen”, por lo que todos de alguna u otra forma
hacemos gestión, o realizamos gestiones, ya sea en nuestra vida personal, o ejerciendo alguna función
dentro de las organizaciones en que trabajamos.
 El profesor Peter Drucker, en su libro La Sociedad Poscapitalista, del año 1993, define la gestión en función
de lo que denomina “la dinámica del conocimiento”.
 Hay distintas etapas históricas relacionadas a este concepto: El Conocimiento respecto a herramientas,
procesos y productos, El Conocimiento en el Trabajo Humano, con el análisis y la medición del trabajo para
la eficiencia, y La Dinámica del Conocimiento, donde se proporciona conocimiento para averiguar en qué
forma el conocimiento existente puede aplicarse a producir resultados.
 El Control de Gestión se preocupa de la forma en que el nuevo conocimiento aplicado al conocimiento
existente se traduzca en rendimiento y de cómo nos aseguramos de que esto se cumpla.
 Existen distintos tipos de organizaciones se se pueden clasificar de acuerdo al punto de vista de. Su
tamaño, objetivos que persiguen, propiedad y constitución legal.
 Los niveles organizacionales se organizan en una pirámide, y desde su cúspide hacia la base están: nivel
estratégico, nivel táctico y nivel operacional.

Glosario

 Objetivos: Es una meta o propósito que se quiere alcanzar y que tiene algún grado de complejidad. Los
objetivos son las instancias fundamentales de un proceso de planificación ya que se establecen las acciones
necesarias que se deben hacer para alcanzarlos.
 Control de gestión: Método o medio para conducir con orden el pensamiento y la acción en la empresa.

 Estructura organizacional: Son las distintas formas en que puede ser dividido el trabajo de una empresa
para hacer el trabajo de forma eficiente y conseguir los objetivos esperados.