Universidad Juárez Autónoma de Tabasco

División académica de ciencias económico-

administrativas

Integración y organización del capital humano

Investigaciones y tareas

Docente: Carlos Mario Flores Lázaro

Alumno: Luis Fernando Hernández López

Grupo: 6FLA

Fecha: 5/29/2023
Índice
Introducción ............................................................................................................. 3
Eficiencia ................................................................................................................. 6
Eficacia .................................................................................................................... 6
Clima organizacional ............................................................................................... 8
Factores extrínsecos/ intrínsecos de la teoría motivacional de Herzberg ............. 10
Teoria motivacional de Mcleilan............................................................................. 15
Teoria X e Y ........................................................................................................... 19
Diferencias entre la teoría X y teoría Y .............................................................. 22
Principios de taylor y Fayol.................................................................................... 26
Administración estratégica de Porter ..................................................................... 44
Iceberg organizacional .......................................................................................... 47
Cuantos grupos existen en una organización........................................................ 50
Ventaja competitiva ............................................................................................... 53
Tipos de organigrama............................................................................................ 54
Tipos de manuales en una organización ............................................................... 62
Diferencia entre procedimiento y método .............................................................. 69
Malla administrativa............................................................................................... 70
Cadena de valor .................................................................................................... 75
Proceso de toma de decisiones ............................................................................ 78
Conclusiones ......................................................................................................... 85
Referencias ........................................................................................................... 87
Introducción

A lo largo de todo el semestre, he tenido la oportunidad de desarrollar un

portafolio de evidencias en la materia de "Integración al Capital Humano", donde

se han abarcado diversos temas de investigación relacionados con la

administración. Este portafolio se ha convertido en una valiosa herramienta para

consolidar y demostrar el conocimiento adquirido durante este curso.

El propósito de este portafolio de evidencias es presentar una recopilación

sistemática de los trabajos, proyectos y reflexiones que he realizado a lo largo del

semestre. Estos trabajos han abordado temas clave de la administración, como los

principios de Taylor y Fayol, el iceberg organizacional, el clima organizacional, las

teorías X e Y, la cadena de valor, entre otros. A través de la investigación y el

análisis de estos temas, se espera que el portafolio refleje mi comprensión y

aplicación de los conceptos y principios estudiados.

Los objetivos y metas establecidos para la realización de este portafolio son

varios. En primer lugar, busco demostrar mi capacidad para investigar y analizar

diferentes aspectos de la administración y el capital humano. A través de los

trabajos realizados, he tenido la oportunidad de profundizar en cada tema, revisar

la literatura especializada y desarrollar una comprensión sólida de los conceptos

estudiados.

Además, el portafolio tiene como objetivo mostrar mi capacidad para aplicar

el conocimiento adquirido en situaciones prácticas y contextos reales. A medida

que he investigado los principios de Taylor y Fayol, por ejemplo, he buscado

identificar cómo estos enfoques pueden ser aplicados en entornos laborales

específicos para mejorar la eficiencia y la productividad. Asimismo, al explorar el

clima organizacional y las teorías X e Y, he buscado comprender cómo influyen en

la motivación y el desempeño de los empleados, y cómo pueden ser abordados

por los líderes y gerentes.

Finalmente, este portafolio tiene como objetivo demostrar mi capacidad

para comunicar y presentar mis ideas y reflexiones de manera efectiva. A través

de los trabajos escritos, informes y presentaciones realizadas, he buscado

transmitir mis conclusiones y análisis de manera clara, organizada y persuasiva.

En resumen, este portafolio de evidencias de la materia "Integración al

Capital Humano" ha sido una oportunidad para investigar, aplicar y comunicar los

conocimientos adquiridos en el campo de la administración. A través de la

recopilación y presentación de estos trabajos, espero demostrar mi comprensión

de los conceptos estudiados, así como mi capacidad para aplicarlos en

situaciones reales y comunicar mis ideas de manera efectiva.

INVESTIGACIONES
Eficiencia

La rae (2021) menciona sobre la “eficiencia” que: “Capacidad de disponer de

alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.”

“La eficiencia es un fenómeno ampliamente estudiado en el ámbito económico.

Hace referencia a la necesidad de menores asignaciones de factores para la

producción de un determinado nivel de bienes y servicios.” (Sánchez, 2018)

Eficiencia, en tanto, es "hacer correctamente las cosas", es decir, no importa lo

que se haga, concentrarse en el uso adecuado de los recursos. Se trata de lograr

los resultados con la menor cantidad posible de tiempo y dinero o, con los mismos

recursos, lograr resultados superiores. (Rizo, 2020)

Eficacia

La rae (2022) menciona sobre la “eficacia” que: “Capacidad de lograr el efecto que

se desea o se espera.”

Eficacia es "hacer las cosas correctas", es decir, hacer lo que se debe hacer para

lograr los objetivos buscados. Se trata de determinar, entre todos los rumbos

posibles, cuál se va a buscar, y de orientar los medios para alcanzar resultados.

Ser eficaz en el negocio implica direccionar los esfuerzos hacia metas que tengan

sentido y que ayuden a la supervivencia y crecimiento de la empresa. (Rizo, 2020)

En términos económicos, la eficacia es la capacidad de una organización para

cumplir objetivos predefinidos en condiciones preestablecidas. Es pues la

asunción de retos de producción y su cumplimiento bajo los propios parámetros

propios. (Sánchez, 2020)

Clima organizacional

López, Fuentes & De Saá (2018).El clima organizacional es el ambiente de una

institución y se genera a partir de la percepción que tienen los integrantes de la

propia organización. Es un fenómeno que se da como consecuencia de diversas

de variables, como la cultura, las políticas internas, el trato hacia los empleados y

las condiciones laborales.

Está directamente relacionado con las emociones, pensamientos y motivaciones

de los empleados.

Rodríguez, Salgado, & García (2019). El clima organizacional es un concepto

genérico que englobaría todas las interacciones que se llevan a cabo en el

contexto laboral y su consiguiente impacto no solo en el rendimiento sino también

en la satisfacción de los trabajadores. Es una cuestión que tiende a confundirse

con el ambiente de trabajo, aunque el alcance del clima laboral va mucho más

allá.

Existen múltiples modelos de organización y, en consecuencia, distintos enfoques

para la cuestión del clima organizacional. Pero más allá de las diferentes visiones

al respecto, todos los modelos deberían compartir el objetivo de maximizar el

rendimiento de los empleados y crear una cultura organizacional favorable al

desarrollo personal. Por norma general, las empresas más abiertas y que
estimulan la creatividad de los trabajadores tienden a presentar un mejor clima

organizacional.

Rogg, Shull, C., & Schmitt (2021).

El clima organizacional es un conjunto de propiedades medibles del entorno

laboral que son percibidas de forma directa e indirecta por los empleados, y que

afectan su motivación y comportamiento.

También, se define como un conjunto de políticas, prácticas y medidas de una

organización que están relacionadas con la experiencia del empleado. En otras

palabras, es el ambiente que se vive dentro de una organización, que puede ser

tanto negativo como positivo.

Tipos de clima organizacional

Existen diferentes tipos de clima organizacional dependiendo del enfoque que se

aborde. Generalmente se clasifican en:

Orientado a las personas: un clima organizacional enfocado en las personas es

aquel que incluye un conjunto de valores y se preocupa por la responsabilidad de

los resultados obtenidos por los empleados.

Orientado a resultados: son aquellas empresas que tienen como principal objetivo

refinar los procesos para obtener los mejores resultados posibles.

Orientado a la innovación: este tipo de clima ocurre cuando se prioriza el tiempo y

los esfuerzos en el desarrollo de herramientas y procesos nuevos e innovadores.

Factores extrínsecos/ intrínsecos de la teoría motivacional de
Herzberg

Galindo & Alcover (2013). Los factores de higiene, o motivadores extrínsecos,

tienden a representar necesidades básicas más tangibles, es decir, los tipos de

necesidades incluidas en la categoría de existencia de necesidades en la teoría

ERG o en los niveles inferiores de la jerarquía de necesidades de Maslow. Los

motivadores extrínsecos incluyen estatus, seguridad laboral, salario y beneficios

complementarios. Es importante que los gerentes se den cuenta de que no

proporcionar los motivadores extrínsecos apropiados y esperados generará

insatisfacción y disminuirá la motivación entre los empleados.

Los factores de motivación, o motivadores intrínsecos, tienden a representar

necesidades menos tangibles y más emocionales, es decir, los tipos de

necesidades identificadas en las categorías de necesidades de "relación" y

"crecimiento" en la teoría ERG y en los niveles más altos de la jerarquía de

necesidades de Maslow. Los motivadores intrínsecos incluyen trabajo desafiante,

reconocimiento, relaciones y potencial de crecimiento. Los gerentes deben

reconocer que, si bien estas necesidades pueden quedar fuera del alcance más

tradicional de lo que debe proporcionar un lugar de trabajo, pueden ser

fundamentales para un sólido desempeño individual y del equipo.

El factor que diferencia la teoría de dos factores de los demás que hemos

discutido es el papel de las expectativas de los empleados. Según Herzberg, los

motivadores intrínsecos y los motivadores extrínsecos tienen una relación inversa.

Es decir, los motivadores intrínsecos tienden a incrementar la motivación cuando

están presentes, mientras que los motivadores extrínsecos tienden a reducir la

motivación cuando están ausentes.

Gómez & Martínez. (2016). “Teoría de los dos factores”. Dicha teoría establece

que las personas están influenciadas por dos factores, los cuales son:

La satisfacción, es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos

factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo, pero tienen poco efecto

sobre la insatisfacción.

La insatisfacción, este es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si

estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia

tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Entre los factores de higiene cabe mencionar:

• Sueldo y beneficios

• Política de la empresa y su organización

• Relaciones con los compañeros de trabajo

• Ambiente físico

• Supervisión

• Status

• Seguridad laboral

• Crecimiento

• Madurez
 • Consolidación

Algunos factores de Motivación:

• Logros

• Reconocimiento

• Independencia laboral

• Responsabilidad

• Promoción

Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo

y las condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene es evitar la

ansiedad que puede producir el ambiente.

Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los

empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción laboral. Los

factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la

satisfacción y la insatisfacción.

Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los

empleados consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco una

actitud positiva que se destaque.

Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia

difiera considerablemente.

Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier

mejora resulta en la eliminación a corto plazo, o prevención, de insatisfacciones.

García & Luque (2018) Mencionan que: Teniendo en cuenta esa diferencia

cualitativa en las necesidades humanas, Herzberg formuló su teoría como una

manera de explicar el comportamiento de las personas en el trabajo, que se

basaría en dos tipos de factores:

Factores de higiene

La insatisfacción en una plantilla casi siempre es consecuencia de los factores de

higiene, que se conocen así porque producen insatisfacción si no están presentes,

pero una vez que están cubiertos no tienen apenas efecto real en la satisfacción a

largo plazo. Se trata de elementos como el sueldo, la seguridad laboral, la

adecuación del entorno físico de trabajo, las políticas de la empresa y las

relaciones con compañeros y supervisores.

Factores de motivación

En realidad, la satisfacción de un empleado es fundamentalmente resultado de lo

que Herzberg denominó “factores de motivación”. Estos tienen que ver con el

reconocimiento y los logros, la promoción y el crecimiento profesional, o la

confianza y la autonomía para realizar su trabajo. Este tipo de factores contribuyen

enormemente al aumento de la satisfacción de las personas, mientras que apenas

tiene un efecto sobre la insatisfacción.

Por tanto, vemos que dentro del entorno laboral las diferentes necesidades de las

personas exigen diferentes tipos de incentivos. Los planes de retribución flexible,

las políticas de conciliación y la preocupación por el bienestar de los trabajadores

pueden ser de gran ayuda para asegurar los factores de higiene.

Paralelamente, los programas de reconocimientos, así como los planes de

formación y de desarrollo de carrera, pueden contribuir a potenciar los factores

motivadores.

Afortunadamente, gracias a las nuevas soluciones y plataformas de beneficios e

incentivos, desarrollar este tipo de propuestas de valor al empleado está al

alcance de cualquier empresa, sea cual sea su tamaño y el sector en el que opere.
Teoría motivacional de Mcleilan

Peiró (2022)
La teoría de McClelland, también conocida como la de las tres necesidades,

centra su base principal en el hecho de suplir estas necesidades (afiliación, logro y

poder), en mayor o menor medida, dependiendo del individuo. De ese modo, se

buscaría crear una fuente de motivación para que la persona pueda alcanzar los

objetivos propuestos.

Para conformar su teoría, McClelland distingue tres tipos de necesidades:

• Necesidad de afiliación: Las personas necesitan formar parte de un grupo

social. Les gusta colaborar y conocer las opiniones del resto. Para algunos

sujetos suplir esta necesidad es más importante que para otros. La

necesidad de afiliación es algo que se ha demostrado a lo largo de la

historia por la importancia que supone para las personas. Según

McClelland, los individuos que valoran más esta necesidad desarrollan un

papel más destacado como empleados que como jefes y líderes de la

organización, ya que no suelen ser muy diestros a la hora de dar órdenes o

fijar los objetivos. Se sienten más cómodos colaborando y no compitiendo.

• Necesidad de logro: Los individuos que destacan en este tipo de

necesidad tienden a sentirse motivados por los retos. Les encantan los

desafíos y suelen llevar a cabo un trabajo individual aunque sienten interés

por conocer distintas opiniones sobre su propio desarrollo.

• Necesidad de poder: Se da en un alto nivel en aquellas personas que

disfrutan compitiendo con el resto. Buscan ser reconocidos socialmente e

 influir en la sociedad, pero buscando siempre sus intereses. McClelland

diferencia el poder personal y el poder socializado. El primero se basa en

obtener los máximos beneficios para uno mismo y el segundo tiende a ser

más consciente de los demás.

Hernández (2015) La teoría de las motivaciones de David McClelland es uno de

los modelos psicológicos sobre las necesidades humanas más conocidos,

especialmente en el ámbito empresarial y de las organizaciones.

En este artículo analizaremos la teoría de las tres necesidades de McClelland y los

antecedentes más significativos para su surgimiento. Nos focalizaremos

principalmente en detallar sus aportaciones sobre los tres tipos de motivación: la

de afiliación, la de logro y la de poder.

Balbuena (2020) La teoría de McClelland se basa en tres tipos de necesidades: de

afiliación, de logro, y de poder; las cuales son adquiridas en la cultura y se toman

como fuente de motivación ya sea propia o de tus compañeros de trabajo. Las

necesidades que predominan en una persona incluso pueden ser de utilidad si

deseas saber en qué tipos de puestos obtendrá una mayor motivación.

Necesidad de afiliación

Refleja el deseo de pertenecer a grupos sociales, de interactuar socialmente con

los demás. Tienen un gran interés en entablar relaciones sociales y en sentirse

apreciados y aceptados por su grupo social. Este tipo de personas se sentirían

más cómodas en puestos en los que puedan formar parte de un equipo, optan por

la colaboración antes de la competición, por lo que podrían desempeñarse mejor

como empleados que como líderes.

Necesidad de logro

Tienden a ser atraídos por alcanzar metas que reflejen un duro trabajo o que

necesiten de ciertas habilidades y aptitudes para lograrlo, se imponen a sí mismos

retos y la satisfacción de estas personas radica en la capacidad de superarlos. Las

personas en las que predomina esta necesidad suelen ser muy eficaces a nivel

individual, y se manejaran bien en puestos de gestión a nivel medio, o en algún

otro que les puedan proporcionar retos constantes.

Necesidad de poder

Este tipo de gente es motivada por el deseo de tener un impacto en los demás,

con el fin de influir o controlar su comportamiento, obtienen satisfacción en

situaciones competitivas en las que una parte gana y la otra pierde. En aquellos

que predomina la necesidad de poder, suelen estar cómodos en puestos de

gestión de alto nivel, logrando con facilidad favorecer la competitividad y el

liderazgo.
Cada persona tiene diferentes necesidades de manera que son motivadas de

manera distinta, es recomendable conocer tanto sus necesidades como las de su

equipo de trabajo, recapacitar sobre ellas y ver si realmente están siendo

satisfechas con el puesto en el que se están desempeñando. El cumplimiento de

estas necesidades sin duda repercutirá en un aumento de la motivación trayendo

consigo mejores resultados.

Teoria X e Y

Morales, D. (2016).

La Teoría X

Según la teoría X, que representa el punto de vista tradicional sobre la dirección y

el control de los recursos humanos:

El ser humano ordinario siente una desgana intrínseca hacia el trabajo y lo evitará

siempre que pueda.

Debido a la tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas

tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, dirigidas, controladas y

amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la

realización de los objetivos de la entidad.

El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere esquivar responsabilidades,

tiene pocas ambiciones y desea, más que nada, seguridad.

El eje de la motivación de la teoría X es el binomio recompensa-penalización. Los

líderes tienen comportamientos autoritarios y son los responsables de dictar la

manera en la que se trabaja y los tiempos para el cumplimiento de los objetivos.

La Teoría Y
Según la teoría Y, propuesta que parte de la idea de que los empleados quieren y

también necesitan trabajar y, por tanto, las metas de empleados y empresa no

están en conflicto se basa en:

El desarrollo del esfuerzo en el trabajo (mental o físico) es tan natural como el

descanso. Al ser humano general no le disgusta trabajar.

El control y el castigo no son los únicos medios para lograr una adhesión del

trabajador hacia los objetivos de la empresa y así, el compromiso de los

trabajadores con los objetivos de la empresa se asocia a compensaciones por su

logro: satisfacción de las necesidades personales y realización personal.

El ser humano se habitúa, en las debidas circunstancias, a aceptar

responsabilidades e incluso a buscar nuevas responsabilidades.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio

y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es

característica de grandes, no pequeños, sectores de la población.

Actualmente, en la mayoría de las empresas y ámbitos laborales, las

potencialidades intelectuales del ser humanos están siendo utilizadas solo en

parte.

Desde la teoría Y se entiende que es responsabilidad y tarea de la dirección el

crear las condiciones adecuadas para que las personas puedan ejercitar todas sus

cualidades, alcanzando sus necesidades personales al tiempo que contribuyen a

los objetivos de la organización, satisfaciendo así a ambas partes. Los líderes

promueven una dirección más participativa y ofrecen medios para que los

empleados se sientan parte de la organización.

Borrero & Sánchez (2017).La teoría X y teoría X son dos postulados sobre cómo

los empleados se relacionan con su empresa y respecto a cuáles son los móviles

que influyen en su comportamiento.

Teoría X

Esta teoría supone que las personas prefieren no trabajar y evitan, en lo posible,

desarrollar sus labores. Por tanto, los individuos deben ser dirigidos y controlados

a través de mecanismos de recompensas y castigos.

Dicha teoría supone que el individuo tiende a evitar grandes responsabilidades y

no posee enormes ambiciones. En cambio, persigue seguridad y es resistente a

los cambios.

Este modelo plantea, entonces, que los líderes de una empresa deben ser

autoritarios y que deben dirigir a los trabajadores muy de cerca para la

consecución de los objetivos trazados.

Teoría Y

Esta teoría plantea que las personas tienen motivaciones para trabajar. Así, no

esquivan sus responsabilidades en busca de seguridad.

Dicha teoría plantea que los empleadores deben incentivar a sus trabajadores

pensando en que estos puedan alcanzar una realización personal, es decir,

procurando que puedan lograr, por ejemplo, ciertas metas en su vida profesional,

o que puedan cumplir ciertos objetivos que les llene de satisfacción más allá del

aspecto monetario.

Lo anterior implica que el líder debe pensar más allá del esquema recompensa-

castigo planteado por la teoría opuesta, la X.

Diferencias entre la teoría X y teoría Y

A modo de conclusión, las principales diferencias entre la teoría X y teoría Y son

las siguientes:

• La teoría X considera que la persona rehúye del trabajo. Por otro lado, la

teoría Y considera que los individuos sí quieren y necesitan laborar.

• La X plantea recompensas y castigos para que los empleados puedan

alinearse con los objetivos de la organización. En cambio, la Y sostiene que

los trabajadores deben ser motivados de otras formas, procurando, por

ejemplo, su realización personal.

• La X plantea un liderazgo autoritario. Por otro lado, la Y sugiere una

dirección más participativa (liderazgo participativo). Liderazgo que

promueva que los trabajadores puedan sentirse parte de la organización y

así desarrollen todas sus capacidades.

 • La X propone una visión bastante tradicional de la relación empleado-

trabajador. Una relación que, quizás, podría parecer muy jerárquica y

autoritaria. En cambio, la Y se ajusta más a lo que practican las

organizaciones en el presente, en la búsqueda de que sus recursos

humanos se sientan motivados como parte de la compañía. Es decir,

usualmente, se entiende que el único incentivo para ajustarse a los

objetivos de la empresa no debe ser un salario o la posibilidad de una

sanción.

Mora & Solís (2019). Las teorías” X” e” Y” están relacionadas con el ámbito de la

gestión de los recursos humanos y las organizaciones empresariales y también se

encuentran, fundamentalmente, relacionadas con el comportamiento humano en

estos sectores. Antes de conocer el concepto, las características y los

fundamentos de estas teorías, es conveniente saber más sobre su autor, Douglas

McGregor, un importante economista y respetable profesor de la Escuela de

Gestión de Relaciones Humanas de Estados Unidos.

Desde el surgimiento de las teorías” X ” e ” Y ” ya pasaron cuatro décadas y tales

teorías siguen siendo referencias en la comprensión de la gestión de los recursos

humanos. Eso se debe, principalmente, a la capacidad de visión de su autor,

McGregor. En la Escuela de Gestión de Relaciones Humanas, ejerció la función de

profesor. En una institución que adoptaba un modelo de enseñanza pragmático,

pero que, hoy en día, aún es referencia en los estudios de este ámbito. McGregor

afirma que el pensamiento de los directivos puede tener dos formas.

En la primera, los directivos y administradores de empresa consideran que los

trabajadores solo tienen un buen rendimiento bajo presión o amenazas. Solo así,

según la Teoría X, es posible mejorar el crecimiento y la producción laboral. En la

segunda propuesta, que corresponde a la Teoría Y, los directivos de empresa

piensan que los funcionarios quieren y también necesitan trabajar. Estas

propuestas correspondientes a las teorías” X” e ”Y” fueron presentadas en el libro

El lado humano de las organizaciones (1960), de McGregor. Este libro fue, en

cierto modo, un manifiesto del autor para cambiar y mejorar el tratamiento hacia

los empleados y modificar la forma en la que se administra el personal. Con la

publicación de esta obra empezó una tendencia de reconocimiento y valoración

del empleado de modo humano y integral.

McGregor relata en sus teorías que, en la gestión en el ámbito corporativo, es

posible observar dos estilos de comportamiento, con lo cual él define sus teorías y

señala dos estilos directivos, el participativo y autoritario. El autor afirma que, para

dirigir una empresa, es posible que sus administradores adopten dos tipos de

posturas.

La primera postura afirma que el hombre normal ve el trabajo como una obligación

y siempre intentará huir del cumplimiento de sus objetivos. Por eso, las personas
necesitan ser obligadas, castigadas o amenazadas para que puedan realizar sus

funciones y cumplir las metas establecidas. Para que un trabajo se haga bien, es

preciso adoptar esta postura. Es necesario que el empleado tenga una figura, un

líder a quien respetar, obedecer y temer, ya que este es incapaz de asumir

responsabilidades y prefiere obedecer órdenes. McGregor denominó este tipo de

postura como Teoría X.

La segunda postura se basa en la creatividad y el poder de la imaginación y del

pensamiento de la gran mayoría de los empleados. El trabajo, para ellos, es algo

motivador e inherente a su vida, como los simples actos de salir, jugar y disfrutar.

El trabajo no es considerado un peso y tampoco es considerado una obligación.

Se trata de un momento de producir y complementar la organización corporativa.

El funcionario, en esta segunda postura, puede aportar ideas y expresar su

comportamiento sin haber cohibición, ya que los administradores y funcionarios

tienen objetivos en común que se basan en el crecimiento y rendimiento

profesional. Este tipo de postura tiene características que corresponden a la Teoría

X.
Principios de taylor y Fayol

F. W. Taylor. Principios de la administración científica

Vázquez, Rodríguez & López (2015). Nos dice que: Frederick Winslow Taylor (20

de marzo de 1856 – 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y

economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es

considerado el padre de la Administración Científica. (3) En 1878 efectuó sus

primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A

ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y

remuneración del trabajo. Sus principales puntos fueron determinar

científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador

funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo

publicado en 1903 llamado Shop Management.

los cuatro principios de Taylor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el

trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción

deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él,

los administradores:

• Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del

trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.

 • Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y

les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio

trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.

• Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el

trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha

elaborado.

• El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el

management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad

todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros,

mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la

responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor,

p. 43).

Henri Fayol. Administración industrial y general

Henri Fayol (Estambul, 1841 – París, 1925) fue uno de los principales

contribuidores al enfoque clásico de la administración. Nació en Constantinopla (5)

en el seno de familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial

y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los

19 años (5) en el año 1860 e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera,

donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las

minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry

Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su

administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una

situación de notable estabilidad.

Las seis funciones básicas de la empresa

Fayol dividió la empresa en seis áreas funcionales cuyas operaciones son:

Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

De Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las

personas.

Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y

Estadísticas.

Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las

funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la

empresa, siempre encima de ellas.

Principios de la Administración

Además, es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de

empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció

los 14 principios de la administración:

1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para

aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la Autoridad es el derecho de dar

Órdenes y el poder de esperar obediencia de los Empleados; la

responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el

deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de

las normas establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior.

Es el principio de la autoridad única.

5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses

generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción

justa y garantizada para los empleados y para la organización.

8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la

organización.

9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más

bajo. Es el principio de mando.

10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su

lugar, es el orden material y humano.

11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la

eficiencia de la Organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona

en un cargo, tanto mejor para la empresa.

 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su

éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen

grandes fortalezas para la organización.

Principios de la administración científica (F. Taylor) según Marín & Salgado (2013).

La racionalización del trabajo

Los trabajadores debían ser tan eficientes como máquinas y seguir un método

científico, lo que conlleva a un análisis previo del trabajo humano, su nivel de

fatiga, creación de cargos y tareas específicos, etc.

DIVISIÓN TÉCNICA DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN

Taylor reestructura los procesos industriales que realizan los obreros a través de

la estandarización y subdivisión de tareas, minimizando así tiempo y

movimientos innecesarios provocando su especialización.

SISTEMA DE INCENTIVOS SALARIALES

Taylor consideraba que los trabajadores más productivos deberían cobrar un

salario mayor, incentivando así su productividad. Por tanto, Taylor no solo

organiza el trabajo, sino que también gestiona los RR.HH.

Vázquez & López (2015) sobre el teylorismo:

La primera de los dos Teorías Clásicas de la Administración en aparecer fue la

creada por Frederic W. Taylor. Él pretendía que el estudio de la administración sea

considerado como ciencia, su intención era crear una serie de leyes y principios

que puedan ser utilizados dentro de cualquier empresa. Su objetivo de estudio fue

buscar la máxima eficiencia en el trabajo de los operarios, y por tal motivo centro

su investigación en dicho punto.

Taylor decía que los operarios podían rendir mucho más de lo que hacían, y así

que empezó a hacer una investigación de observación y medición del trabajo que

hacían que la dividió en dos períodos, tema clave dentro de la Teoría Clásica de la

Administración.

La organización Racional del Trabajo (ORT)

1º Período estudio de métodos y tiempos

Taylor empezó a estudiar las empresas desde los niveles más bajos. Efectuó en

paciente trabajo de análisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus

movimientos y procesos de trabajos, perfeccionándolos y racionándolos

gradualmente. La tarea consistía en ponerse con un reloj en mano y mirar

fijamente cómo el operario hacía una tarea con la finalidad de mejorar ese

proceso, tanto en la forma en que se hacía, como así también, principalmente, el

tiempo utilizado. El objetivo era lograr que el operario produzca lo que más pudiera

en el menor tiempo posible. Este trabajo recibió el nombre de estudio de métodos

y tiempos. De dicho estudio concluyó que:

Si el operario más expeditivo y dispuesto a la productividad ganaba lo mismo que

otro que es más vago, iba a terminar perdiendo interés y produciendo menos de lo

que podía, total ganaba lo mismo. La conclusión que sacó: Pagar más al que más

produce.
Otro punto que se destaca de éste primer estudio es que era necesario aplicar

métodos científicos formulando principios y procesos que pudieran ser aplicados

en cualquier organización. Los empleados deben ser instruidos científicamente

para perfeccionar sus aptitudes.

2º Período estudio de métodos y tiempos

En esta segunda etapa de estudios, Taylor detectó que las empresas de su época

padecían de tres males:

Holgazanería de los operarios: Los operarios reducían a propósito su producción

potencial a casi un 1/3 de lo que podrían hacer.

Desconocimiento de la gerencia de los procedimientos de trabajo y del tiempo en

que se demora en realizarla. Si no sabe cómo se hace, ¿Cómo va a controlar?

Falta de uniformidad de las técnicas y métodos de trabajo: Para un mismo trabajo,

cada persona lo podía hacer de maneras distintas, lo que por ende también

dificultaba la supervisión.

Por estos tres males es que Taylor creó la O.R.T. (Organización Racional del

Trabajo). La finalidad de la O.R.T. era sustituir métodos empíricos por métodos

científicos, en dónde la gerencia planea, la supervisión asiste al operario y éste

último ejecuta la tarea.

Principios de la ORT: (Teoría Clásica de la Administración)

Análisis del trabajo y estudio de métodos y tiempos: Estudiar la manera en que se

hace una tarea y el tiempo que se tarda en hacerla con la finalidad de:

» Eliminar los movimientos inútiles.

» Adaptar las tareas al operario para que las realice mejor y más rápido.
» Especializar al operario en la tarea.

» Unificar la manera en que se realiza una actividad.

2. Estudio de la fatiga humana: Relacionado con el punto anterior, la idea era que

el operario se canse lo menos posible al realizar la tarea, evitando movimientos

inútiles. Si un trabajador se cansa pierde tiempo, se enferma y hay más rotación

de personal. El estudio de la fatiga humana busca ver la manera en que se pueda

hacer una tarea lo más económicamente posible desde lo fisiológico, dando una

secuencia lógica, apropiada para realizar dicha actividad.

3. División del trabajo y especialización del operario: Nace como consecuencia de

los dos puntos anteriores. La división del trabajo propone que el operario debe

hacer una única y simple tarea predominante y repetitiva. Al estar haciendo

siempre lo mismo, el trabajador se va a especializar en lo que hace y será más

eficiente. La división del trabajo se puede traducir como que en vez de que una

sola persona haga todas las partes de una tarea, la misma sea dividida y que a

cada trabajador se le asigne una de esas partes armando un serie de trabajo

dividido.

4. Diseño de cargos y tareas: Tarea: es toda y cualquier actividad que realice un

trabajador en su jornada laboral. Es la menor unidad posible dentro de la división

del trabajo. Cargo: es el conjunto de dichas tareas.

5. Hombre Económico: La motivación principal del hombre para trabajar es la

necesidad del dinero para vivir, para no pasar hambre. El hombre no trabaja

porque le gusta, sino como medio de ganarse la vida a través de su salario.

6. Incentivos salariales y premios por producción: Como consecuencia de la

necesidad económica, y sumándole la holgazanería del trabajador que se

mencionó en la primera etapa, para lograr que el trabajador produzca más habrá

que pagar por pieza producida, así su salario será más alto.

7. Condiciones de trabajo: Las condiciones de trabajo deben ser las adecuadas

para poder realizar las tareas correctamente, para eso habrá que:

» Adecuar las herramientas de trabajo para minimizar el esfuerzo del operario.

» Distribuir las maquinarias y equipos para racionalizar la producción.

» Generar un ambiente físico donde se mejoren aspectos relacionados con el

ruido, iluminación, ventilación, etc. Un ambiente confortable hará que no bajen los

niveles productivos.

8. Estandarización: Surgió gracias a lo visto en el 2º período de estudio donde se

vio que una misma tarea se hacía de manera diferente. Para evitar esto, habrá

que aplicar patrones y formas de trabajo establecidas, usando métodos científicos,

de ésta manera se logrará una uniformidad de tareas.

9. Supervisión funcional: Debe haber un supervisor especialista para un

determinado grupo de tareas, en vez de uno general que controle todo.

Teoría Clásica de la Administración – Los principios de la ORT de Frederic Taylor

Henry Fayol – Teoría Clásica de la Administración (Teoría General de la

Administración)

La segunda Teoría Clásica de la Administración en aparecer fue la de Henry Fayol.

Este autor centra su estudio principalmente en las estructuras de las

organizaciones, en vez sobre las tareas como lo hacía Taylor. Fayol buscaba el
aumento de la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los

departamentos y la interrelación estructural de los mismos. Los métodos de Fayol

son aún muy vigentes pese a que ya tienen casi un siglo, los mismos son muy

aplicables tanto a niveles directivos como en las líneas más bajas.

Cordero, Navarro & Franco. (2012). Sobre los principios de Fayol: Los 14

principios de Fayol

Por último, y teniendo en cuenta las funciones recién nombradas, Henry Fayol

creó los 14 Principios Generales de la Administración, que sin dudas hasta el día

de hoy es uno de los pilares más importantes de la administración de empresas, y

de la Teoría Clásica de la Administración. Los mismos son:

1. División del trabajo: La idea principal de la división del trabajo es producir lo

máximo posible con el menor esfuerzo posible. Para ello se busca que el

trabajador haga una única tarea repetitiva y monótona, logrando así la

especialización en las funciones. La división del trabajo entonces propone

que de una tarea larga se divida en varias “mini tareas” en donde cada

trabajador haga cada una de esas “mini tareas”, especializándose en ella,

en vez que una sola persona haga todas en conjunto.

2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad es el derecho de dar órdenes

esperar obediencia del resto. La responsabilidad es una consecuencia

natural de la autoridad. Ambas deben ser equilibradas para evitar abusos

de poder.

3. Disciplina: Depende de la obediencia, el respeto a los acuerdos

establecidos, dedicación, un correcto comportamiento, etc.

4. Unidad de mando: Implica que cualquier trabajador debe recibir órdenes de

un solo jefe o superior (autoridad única), caso contrario pasaría lo que se

llama “dualidad de información” (recibir dos órdenes –en algunas

situaciones contradictorias- y la persona no sabría cual acatar)

5. Unidad de dirección: Todas las actividades deben ser encabezadas y

lideradas por gerente o director con la finalidad de llevar adelante un plan

previamente establecido, para que todos tengan un mismo objetivo en

común.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: Siempre se

debe priorizar los intereses de la organización a lo de los empleados.

7. Remuneración del personal: La remuneración (sueldo) del personal debe

ser justa, equitativa por realizar una tarea similar, y garantizada, para así

lograr la satisfacción del personal.

8. Centralización: Es la concentración del poder y de la toma de decisiones en

la alta jerarquía.

9. Jerarquía o cadena escalar: Son las líneas que delimitan la autoridad y que

van desde el escalón o nivel más alto hacia el más bajo.

10. Orden: Todas las cosas deben tener un lugar, y cada cosa debe estar en su

lugar, este orden no sólo es para lo material, sino también para lo humano.

11. Equidad: Tratar a los empleados de una manera amable y justa, sin crear

preferencias y así lograr la lealtad de los mismos.

12. Estabilidad y duración en el cargo: Lograr que un trabajador se quede el

mayor tiempo posible en el cargo (cuanto más tiempo mejor). En otras

palabras, hay que evitar la rotación del personal, ya que la misma genera
 un impacto negativo sobre la eficiencia, ya que permanentemente hay que

estar instruyendo al personal nuevo de cómo se hacen las tareas.

13. Iniciativa: Es la capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.

14. Espíritu de equipo: Hay que lograr la unión y armonía en las personas. Hoy

en día es uno de los pilares de la administración el concepto de trabajar

sinérgicamente (sinergia = la suma de las partes trabajando en conjunto es

mayor a que si cada parte lo hiciera por separado).

Carreño, A., & Rojas, N. (2015).

Los principios de la administración científica de Taylor

Es considerado uno de los primeros pensadores de la administración gerencial.

Con su obra “PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA”, da los

primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado

como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que, a

pesar del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran actualidad.

En 1912, la resistencia al taylorismo había ocasionado una huelga en el

Watertown Arsena en Massachussets, y los miembros hostiles del Congreso de

Estados unidos invitaron a Taylor a exponer sus ideas y técnicas. En sus libros

Shop Management y The Principles of Scientific Management describe su

filosofía y da testimonio.
El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del

trabajo y una Administración Científica a partir de los siguientes principios:

1. Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades

que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo

ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta

(tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.

2. Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal

adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando

una mejora del bienestar del trabajador.

Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar

los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo,

escogiendo siempre al personal más capacitado.

3. Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del

obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una

remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el

trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.

Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación:

Remuneración por unidad de trabajo.

Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento

puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus

subordinados. Para Taylor debían existir varias tareas para los diferentes jefes

funcionales: jefe de programación, de tiempos y costos, de mantenimiento de

asignación de material, de instrucciones de producción de control de calidad,

de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal.

División del trabajo entre directivos y operarios:

4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del

trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y

los operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más

acentuada y mayor eficiencia.

Testifico que, para que estos principios tuvieran éxito, se requería una

completa revolución mental por parte de los administradores y los trabajadores.

En vez de reñir por las utilidades, unos y otros deberían tratar de elevar la

producción, y al hacerlo, las utilidades aumentarían tanto que ya no

competirían por ellas entre si. Pensaba que los administradores y trabajadores

tenían un interés común en mejorar la productividad.

Los principios de la administración industrial y general de Fayol según Albornoz

& Medina, J. (2019).

Henri Fayol (1841 – 1925) Fue un Ingeniero Civil que dedicó su vida al trabajo

en la Sociedad Anónima Commentutry – Fourchambault et Decazeville donde

llegó a ser director general en 1888, cargo que desempeñó hasta que se jubiló

en 1918.

Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofía positivista, y utilizando

un método cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos,

interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer reglas, desarrolla

una teoría administrativa y un modelo administrativo, muy acogido en su

época.

El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La

división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación

de criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.

Fayol divide las operaciones de las empresas en:

Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y

control.

Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos.

Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.

Financieras: Búsqueda y administración de capitales.

Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances,

estadísticas, precios.

Seguridad: Protección de bienes y de personas.

Principios generales de la administración de fayol

Para Fayol, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al

cuerpo social, Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia

prima y las máquinas, la función administrativa solo obra sobre el personal.

Los principios de administración más utilizados por Fayol, fueron:

• La división del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos

los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos

negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que

acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica

un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.

• La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de

hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a

la función y la autoridadpersonal formada de inteligencia, de saber, de

experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc…

• La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la

presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las

convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayol

dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en

cuenta el concepto de convenio para llegar a la armonía en la

organización y el cumplimiento cabal de las normas.

• La unidad de mando: Para le ejecución de un acto cualquiera un agente

solo debe recibir órdenes de un jefe.Fayol afirma: “esa es la regla de la

“unidad de mando”, que es de necesidad general y permanente y cuya

influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi

criterio a la de cualquier otro principio…”

• La unidad de dirección: Este principio puede expresarse así: Un solo

jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al

mismo fin.
 • La subordinación de los intereses particulares al interés general: Este

principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de

un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la

empresa.

Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser

resueltos bajo conciliación:

Los medios para realizarla son:

La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.

Convenios tan equitativos como sea posible.

Una atenta vigilancia

La remuneración: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser

equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a

la empresa, al empleador y al empleado…

A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza…

La centralización: Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho

de orden natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las

sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o

aquél, parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del

organismo.

La jerarquía: Esta constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad

superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen,

pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten

de la autoridad superior a las inferiores.

El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar…

La equidad: Para Fayol, la justicia es la realización de los convenios

adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse

en cuenta en el trato con el personal.

La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una

función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las

aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido

su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo

apreciable.

La iniciativa: Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el

hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito, es también

uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana.

La unión del personal: La unión hace la fuerza…

Administración estratégica de Porter

¿Qué es la Gerencia Estratégica?

García & Sánchez. (2015). Puede definirse como la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos.

La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y

fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y

amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la

compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el

análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso

apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la

formulación de su futuro.

El proceso de Gerencia Estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y

sistemático para la toma de decisiones en una organización. La GE no es una

ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata

más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal

manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de

incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis

objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en

sentimientos “orgánicos”.

Cazalla-Luna, N., & Roldán-Salgueiro, J. L. (2016). El modelo de las fuerzas de

Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael

Porter de la Escuela de Negocios Harvard. Este modelo establece un marco para

analizar el nivel de competencia dentro de una industria para poder desarrollar una

estrategia de negocio.

La articulación de las CINCO fuerzas que determinan la intensidad de la

competencia y la rivalidad en una industria nos brinda información sobre cuán

atractiva es esa industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

Porter se refería a estas fuerzas como del microentorno para diferenciarlas de

aquellas fuerzas que afectan al entorno a una escala que trasciende a la propia

industria (el macroentorno). Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno

inmediato de una organización y afectan a la habilidad de esta para satisfacer a

sus clientes y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de competencia horizontal:

amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores

en la industria y rivalidad entre competidores. Y dos fuerzas de competencia

vertical: el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de

los clientes.

Herrera, & Llave (2020). El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, llamado así por su

creador, Michael E. Porter, nos obliga a poner el foco del análisis en: los clientes,

los proveedores, los productos sustitutos, los nuevos competidores potenciales y

la competencia. Gracias al análisis de las amenazas de estas fuerzas

competitivas, podemos determinar nuestra posición en el mercado y entender por

qué tenemos la cuota de mercado actual.

En el diamante de Porter se analizan estos cinco elementos (clientes,

proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales y competencia) de

forma separada pero interconectados, ya que cada uno de ellos incide en el nivel

de competencia de la organización. Así, podemos definir el diamante de Porter o

análisis de las 5 fuerzas de Porter como la representación en forma de diagrama

de diamante de los elementos que determinan nuestra posición en una industria.

Así, las cinco fuerzas de Porter que se reflejan en el diagrama son:

1. Poder de negociación de los clientes

2. Poder de negociación de los proveedores

3. Amenaza de productos o servicios sustitutivos

4. Amenaza de entrada de nuevos competidores

5. Rivalidad de los competidores actuales.

Iceberg organizacional

Rodríguez & Quintero (2015) El iceberg organizacional es una relación de causa y

efecto en la cultura corporativa. Se basa en una dinámica en la que los elementos

ocultos o invisibles son la causa de los elementos visibles de la cultura

empresarial. Esta relación se asemeja a un iceberg, que es un témpano de hielo

del que solo se ve su parte más superficial; lo demás está sumergido en el agua.

Recordemos que una organización es una infraestructura física, pero también una

red compleja de relaciones, valores y conductas. A su vez, la cultura

organizacional comprende los valores, filosofía, mitos y otros conceptos que

comparten los miembros de la organización.

Dentro de la cultura organizacional también se incluye la forma como los

miembros de la empresa interactúan entre sí, sus actitudes y aspiraciones. Todo

ello en conjunto es un factor que puede facilitar o entorpecer el desempeño de la

empresa.

Ahora bien, el iceberg empresarial es un modelo en el que se plantea que lo que

se puede ver, oír y sentir en una organización es el resultado de todo aquello que

está bajo la superficie. Esto incluye los aspectos de base de la cultura empresarial,

los cuales están asociados con afectos, emociones, pasiones y diversos aspectos

psicológicos y sociales.
Álvarez, García & Moreno. (2016). El iceberg organizacional

En términos generales, podríamos asemejar a las organizaciones con un iceberg.

Sólo se ve una parte, la que se encuentra en la superficie. Estos aspectos no

visibles se constituyen en un problema para la organización, ya que muchas veces

dificultan el logro de los objetivos institucionales, la introducción de cambios, el

buen desempeño, etc. Esta herramienta permite recuperar la opinión sobre la

organización para poder: identificar sus aspectos visibles, descubrir lo no visible e

inducir procesos de autorreflexión a nivel interno (entre todos los miembros de la

organización).

Rivas, A. C. (2019).

¿Qué es el iceberg organizacional?

El Iceberg Organizacional es una forma de representar en dos grandes grupos los

elementos de la cultura organizacional de una empresa compañía u organización.

al igual que un Iceberg este modelo tiene una parte visible y una parte invisible es

decir lo que se ve y lo que no se ve en una empresa

Elementos del Iceberg Organizacional.

• Elementos visibles: entre los cuales se expresan las creencias, valores,

ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte

 de las veces son observables, pero en realidad son la representación de

valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo.

Estos elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.

• Elementos invisibles: localizados generalmente a nivel más profundo en la

mente de los miembros que forman la organización, en donde residen los

sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que

son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los

individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el

inconsciente organizacional.
Cuantos grupos existen en una organización

López & Valle. (2015). Nos dice: Grupo vs. equipo

Un grupo es un conjunto de personas que coordinan sus esfuerzos, mientras que

un equipo es un grupo de personas que comparten un objetivo común. Aunque

ambos conceptos son similares, existen algunas diferencias en lo que respecta a

la toma de decisiones y al trabajo en equipo.

En un grupo de trabajo, los miembros son independientes entre sí y tienen

responsabilidades individuales. En un equipo en cambio, la responsabilidad es

compartida y se trabaja en estrecha colaboración para resolver los problemas que

surjan. Estas dinámicas determinan la forma en que se gestionan las tareas y la

colaboración general.

¿Qué es un grupo?

En resumen, un grupo está formado por varias personas que trabajan juntas. Cada

persona tiene objetivos individuales que el grupo trabaja colectivamente. Los

grupos trabajan por objetivos separados, pero también comparten un interés o

identidad comunes que los unen.

Existen dos tipos de grupos: los grupos informales y los grupos formales. Los

grupos informales se forman naturalmente en torno a intereses, identidades u

objetivos sociales comunes. Por otra parte, los líderes de las empresas crean

grupos formales con el objetivo de realizar una tarea específica para una

organización.
Los grupos de trabajo en la organización no son un conjunto de personas reunidas

al azar y sin ninguna relación entre ellas. Consisten en conjuntos de 2 o más

personas que intencionalmente combinan sus esfuerzos de manera permanente o

temporal para realizar una actividad de trabajo previamente establecida.

Martínez, F. (2016).

Grupos permanentes en las organizaciones

Las relaciones entre los miembros de la organización y sus combinaciones al

formar grupos de trabajo no son aleatorias. La organización restringe la libertad de

los individuos para relacionarse con sus compañeros al formar los grupos de

trabajo. Los grupos formales son sistemas para tomar decisiones, movilizar

recursos, reunir y transmitir información, o realizar otro tipo de tareas

estrechamente vinculadas con los planes y los objetivos de la organización.

Existen múltiples tipos de grupos permanentes en las organizaciones puesto que

son muy amplias y numerosas las funciones que éstos han de cumplir. Los 4 tipos

frecuentes dentro de la organización son:

Grupos directivos, elaboran planes y toman decisiones generales sobre la

organización. Generan el contexto cultural en el que operan los restantes grupos

formales de la organización;

Grupos de ejecutivos y mandos intermedios, son los grupos responsables de la

puesta en práctica de las directrices generales establecidas por los grupos

directivos. Su función es concretar en fines más específicos los objetivos

generales de la organización, dentro de la cadena de medios y fines que ésta

requiere;

Grupos de especialistas, proporcionan los servicios a los grupos de ejecutivos y

directivos para que éstos puedan realizar con mayor eficacia su trabajo. Son los

grupos de staff o grupo de especialistas y profesionales;

Grupos de trabajadores, realizan las tareas concretas que permiten la consecución

de los fines de la organización.

Ventaja competitiva

Pursel (2020) Una ventaja competitiva son todos los aspectos y características

que hacen sobresalir a una marca o producto entre la competencia, con los que

ofrecen más valor y beneficios a los clientes. Las ventajas pueden variar, pero el

factor más importante de esta estrategia no es centrarse en lo que se vende, sino

en cómo se vende.

Rockcontent (2021) La ventaja competitiva es un concepto establecido en 1980

por Michael Porter. Se refiere a una característica única y sostenible en el

transcurso del tiempo que no posea cualquier otra empresa que compita en el

mismo mercado. Esta ventaja al ser única le brinda un posicionamiento favorable.

Es importante recalcar que una de las bases para la estructuración y desarrollo de

una estrategia de mercadotecnia son las ventajas competitivas.

Sevilla (2020) Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa,

país o persona que la diferencia de otras colocándole en una posición relativa

superior para competir. Es decir, cualquier atributo que la haga más competitiva

que las demás.

Tipos de organigrama

Para Vargas (2021) Exponemos los cinco tipos de organigramas que más utilizan

las organizaciones en la actualidad para estructurar y jerarquizar su plantilla.

Organigrama funcional

Este organigrama es uno de los más extendidos en las empresas ya que refleja de

una forma más estructural la representación de la empresa. Su rasgo diferenciador

es indicar las funciones de cada departamento o nivel jerárquico.

Al principio del organigrama se indican los puestos de mayor responsabilidad de la

compañía y a raíz de ellos se va dividendo de forma jerárquica

Organigrama vertical

Muestra las relaciones que existen entre los distintos departamentos. Todas las

secciones parten de la dirección de la empresa, definiendo los niveles de

subordinación. Este organigrama es uno de los más conocidos, considerándose

un enfoque algo más tradicional de la relación interna de la empresa.

Organigrama horizontal

El rasgo diferenciador de este organigrama es la cohesión que muestra de las

relaciones internas de la compañía. Eso se debe a que los cargos se distribuyen

fomentando la comunicación entre departamentos. La forma horizontal de los

cargos genera mayor cohesión y colaboración de los equipos.

Organigrama mixto

Es la unión de los elementos verticales y horizontales que representan los dos

organigramas anteriores, aprovechando mejor el espacio gráfico del documento.

En la parte vertical se articulan las áreas de la compañía, mientras que en la

horizontal se establece los departamentos y cargos.

Organigrama matricial

Considerado uno de los organigramas más completos este organigrama combina

una disposición vertical, pero distribuye las jerarquías y las áreas de forma

horizontal. Su nombre proviene al convertir todas las líneas de la empresa en la

misma matriz.

Para Factorial RH (2023)

Según el tipo de información

1. Los organigramas informativos: Ofrecen una visión simplificada de toda la

organización ya que solo muestran la información más relevante. Este tipo de

organigrama se pone a disposición de todo el público (trabajadores) para dar a

conocer la estructura básica de la empresa.

2. Los organigramas analíticos: Muestran datos mucho más detallados y

específicos de la organización. Tienen una finalidad analítica que puede ayudar a

detectar fugas de presupuesto, distribución, relaciones entre departamentos…

3. Los organigramas formales: Representan el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una empresa y requieren de aprobación previa. Un

organigrama que refleje a una S.A. será considerado organigrama formal cuando

haya sido aprobado por la dirección de la empresa.

4. Los organigramas informales: En este caso el organigrama no ha sido aprobado

por la organización.

Según la organización

1. Organigrama jerárquico. Es el más común, pues depende del poder o control

dentro de la empresa (de mayor a menor), siguiendo un diseño piramidal. Este

diseño facilita la comunicación entre superior y subordinado, además de ser

visualmente más claro, aunque también más rígido a la hora de definir las

funciones de cada trabajador.

2. Organigrama matricial. Es típica en empresas con más de un director, o más de

un responsable por proyecto, o más de un superior por departamento o trabajador.

Su capacidad de incluir relaciones interdepartamentales puede ser muy positiva

para el desarrollo de proyectos conjuntos, pero también confusa a la hora de

gestionar responsabilidades.

3. Organigrama plano. Un organigrama sin cargos de mando intermedios, dejando

solo dos roles; directivos y empleados. Supone una relación mucho más directa,

proporcionando más autonomía a los trabajadores.

Según las necesidades de la empresa

1. Organigrama general. Se especifican los cargos hasta llegar a los

departamentos.

2. Organigrama integral. Llega un paso más allá, entrando en todas las unidades

administrativas.

Según la representación visual

1. Organigrama vertical: Los datos se representan en forma de pirámide. En la

cúspide de la pirámide se encuentran los directivos de la empresa o entidad más

importantes, y abajo están los trabajadores con menos poder de toma de

decisiones.
2. Organigrama horizontal: Se ordenan de izquierda a derecha. Los niveles de

jerarquía se representan en forma de columna.

Para Thompson (2012) nos dice que se dividen en esta forma los organigramas:

1. Por su naturaleza

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

1. Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la

conforman ².

2. Macroadministrativos: Involucran a más de una organización ².

3. Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo

sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término

mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente

en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

2. Por su finalidad

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

1. Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se

diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es

decir, como información accesible a personas no especializadas ³. Por ello,

 solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de

líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate

de organizaciones de ciertas dimensiones ³.

2. Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también

de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la

ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de

análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de

determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones

informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el

conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones ³.

3. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento

escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad

Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el

Directorio de la S.A.

4. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo

planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

3. Por su ámbito

Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

 1. Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el

sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su

equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel

de departamento u oficina.

2. Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización.

4. Por su contenido

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

1. Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades

administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o

dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales

son equivalentes.

2. Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es

de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en

forma general.

3. De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a

puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad

consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan

las plazas.
5. Por su presentación o disposición gráfica

1. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del

titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos

en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la

administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su

empleo.

2. Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al

titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma

de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por

líneas dispuestas horizontalmente ².

3. Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda

utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en

la base.
Tipos de manuales en una organización

Asanza (2016) comenta que existen algunos tipos de manuales:

• Manuales de Bienvenida: Se encarga con la brevedad posible de hacer una

introducción a lo que es la institución, desde los inicios hasta el presente.

Este tipo de manuales contiene también los objetivos de la empresa, la

misión y visión, los valores, etc. Por lo general contiene un manual adjunto

dando referencia a los lineamientos de dicha empresa, así como también

las reglas internas para dar una introducción al ámbito laboral.

• Manuales de Organización: Son aquellos que se encargan de forma

resumida detallar en forma general el manejo de una empresa. Dan un

detalle de cómo es estructurada y de los diferentes roles y funciones que en

ella se lleva a cabo y se desempeñan en cada departamento.

• Manuales Departamental: Este tipo de manual contiene las informaciones

de cómo es legislada una empresa y de cómo se deben de realizar las

funciones de cada área.

• Manuales de Finanzas: Se encarga de dar detalle de la verificación de la

administración de cada uno de los bienes que corresponden a la empresa.

• Manuales de Política: En una empresa, este tipo de manuales detalla la

forma en que esta está dirigida. Manuales de Puesto: Este se encarga de

marcar las funciones que se desarrollan en los diferentes puestos de la

 empresa, así como citar las características y las responsabilidades a

cumplir.

• Manuales de Técnica Minuciosamente: Este tipo de manual detalla cómo

deben ser realizadas las tareas particulares y trata acerca de las diferentes

técnicas, tal como refiere el nombre. Manuales de Múltiples En este tipo de

manual se exponen detalles de múltiples cuestiones, como lo dice el

nombre. Una de ellas son las normas con la que la empresa de rige y da

explicación acerca de la organización de forma precisa y clara.

• Manuales Micro administrativo: Es aquel que se refiere a una sola

administración y la trata de forma general. Este tipo de manual solo trata

algunas de las áreas, pero de una forma específica y clara. Manuales

Macro administrativo Este tipo de manual contiene las informaciones de

más un área de la empresa, este abarca mucho más que el manual micro

administrativo.

• Manuales Meso administrativo: Desde un mismo sector, este manual

abarca las actividades de más de una organización.

• Manuales de Procedimientos: Contiene información de la continuidad

cronológica y secuencial de operaciones entrelazadas entre sí. Esto ayuda

a la realización de cada función, tarea y actividad específicamente de la

empresa. Se conocen también como Manuales de Normas y detalla las

asignaciones de rutina por medio a los procedimientos en este indicado,

siguiendo una secuencia lógica y organizadamente compuesta. Tiene como

 objetivo final controlar y unificar cada rutina diaria en las labores y así evitar

al máximo cualquier tipo de alteraciones arbitrarias.

• Manuales para Especialistas: Este tipo de manual contiene normas

agrupadas en el contenido. Las normas están escritas de manera

específicas y con claridad. Dicho contiene los compendios de las

secretarias y las normas del vendedor. El principal objetivo es el de

capacitar y entrenar a los empleados, también es utilizado como elemento

de consulta para realizar las tareas que son asignadas.

• Manuales administrativos: Los manuales administrativos son documentos

escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos

administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los

integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos

de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.

Tipos De Manuales según Lopez (2013)

1.- Manuales de Organización

Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos

de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes

para ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella. En términos

generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las áreas que la

integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los
objetivos organizacionales. Su contenido es muy variado y su impacto será el

resultado de la creatividad y visión que los responsables de su elaboración

redacten dentro de él.

2.- Manuales de Políticas

Consiste en una descripción detallada de los lineamientos seguidos en la toma de

decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización

proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una

adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:

a) Agilizar el proceso de toma de decisiones

b) Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.

c) Servir de base para una constante y efectiva revisión. Puede elaborarse

manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción,

ventas, finanzas, personal, compras, etc.

3.- Manuales de Normas y Procedimientos:

Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de

los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica

de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y

evitar su alteración arbitraria.

Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las

actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de

los procesos, facilitan la labor de la auditoría administrativa, la evaluación del

control interno y su vigilancia. Contiene un texto que señala las normas que se

deben cumplir para la ejecución de las actividades que integran los procesos, se

complementa con diagramas de flujo, así como las formas y formularios que se

emplean en cada uno de los procedimientos que se describan.

4.- Manuales para Especialistas

Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicación en forma

específica a determinado tipo de actividades o tareas como, por ejemplo: manual

del vendedor o compendio de la secretaria.

Milagros (2015)

1.- Manual de organización:

El Manual de Organización es un documento normativo que contiene, de forma

ordenada y sistemática, información sobre el marco jurídico-administrativo,

atribuciones, antecedentes históricos, misión, visión, objetivos, organización y

funciones de una dependencia o entidad. De este modo se constituye en un

instrumento de apoyo para describir las relaciones orgánicas que se presentan

entre las diferentes unidades de la estructura organizacional

2.- Manual de políticas:

El Manual de Políticas es el contiene escritas en él las políticas establecidas por

una institución, en este documento se indican la forma de proceder y los límites

dentro de los cuales deben enmarcarse las actividades tendientes a alcanzar los

resultados Institucionales.

3.- Manual de procedimientos y normas:

El Manual de Procedimientos es un documento que describe en forma lógica,

sistemática y detallada las actividades de una institución o unidad organizativa de

acuerdo con sus atribuciones y tomando en cuenta lo necesario para la ejecución

eficiente de las mismas, generalmente señalan quién, cómo, cuándo, dónde y para

qué han de realizarse estas actividades.

4.- Manual para especialistas:

Contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de

actividades u oficios. Se busca con este manual orientar y uniformar la actuación

de los empleados que cumplen iguales funciones.

5.- Manual del empleado:

Contiene aquella información que resulta de interés para los empleados que se

incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relación con la misma, y

que se les entrega en el momento de la incorporación. Dichos temas se refieren a

objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivación y

programación de carrera de empleados, derechos y obligaciones, entre otros.

6.- Manual de propósitos múltiples:

Reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos

casos en los que la dimensión de la empresa o el volumen de actividades no

justifique su confección y mantenimiento.

Diferencia entre procedimiento y método

Magni (2022) dice que: En pocas palabras, la principal diferencia entre proceso y

procedimiento es la siguiente: un proceso es una serie de tareas y actividades que

producen un resultado. Un procedimiento es un conjunto de instrucciones para

completar una sola tarea o actividad dentro de un proceso.

Softgrade (2015) La diferencia entre proceso y procedimiento está en que un

proceso cumple un objetivo más general, mientras que un procedimiento uno más

específico como lo es una tarea.

Torres (2020) La principal diferencia entre proceso y procedimiento radica en el

detalle de la explicación sobre cómo se desarrolla una actividad concreta de una

organización.

Proceso: descripción de forma general de una secuencia de pasos que se realizan

para llevar a cabo una actividad.

Procedimiento: descripción detallada del cómo se han de ejecutar esos pasos

(quién los debe hacer, cómo, cuándo, qué documentos deben usarse, donde se

almacenan esos documentos, etc) para llevar a cabo una actividad.

Malla administrativa

Carrillo (2018) Dimensiones de liderazgo en la malla gerencial

El modelo de malla gerencial fue creado por Blake y Mouton (1969), quienes

ofrecieron un sistema esquemático a través del cual se muestran las actitudes

hacia las posiciones en relación con las tareas a realizar y las personas

involucradas.

Su teoría se basa en la Malla 9x9 para la cual se encargaron de crear una manera

muy objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los

estilos de liderazgo. Así pues, para Blake y Mouton existen dos dimensiones

básicas de liderazgo efectivo.

Por un lado, está el interés por las personas, es decir, la preocupación de los

gerentes por las relaciones humanas, por satisfacer motivos de los componentes

del grupo, que no están necesariamente relacionados con los objetivos de la

organización, obteniendo con ello una considerable cohesión del grupo.

El interés por la producción, por el otro lado, es el grado en el que los directivos se

preocupan e interesan por la realización de los objetivos.

Estas dos dimensiones se denominan orientación hacia las personas y orientación

hacia la producción, respectivamente. Dichos factores se dan en todas las

personas que dirigen, teniendo en cuenta que cada individuo es único y por lo

tanto se hallan combinadas en proporciones diferentes en cada sujeto.

Estas dimensiones son análogas a las dimensiones de "iniciación de estructura" y

"consideración" de anteriores estudios de la Ohio State University y con los rasgos

típicos de los líderes "centrados en los empleados" que formularon los estudios de

la Michigan University.

Miller (2020) Rober Blake, teórico de la gestion estadonidense, junto a Jane

Mouton desarrollaron el modelo de malla gerencial (Managerial Grid) basado en

investigación de campo. Dicho modelo es empleado para el análisis y descripción

del liderazgo.

Esta teoría se fundamenta en dos factores psicológicos que más afectan al estilo

directivo:

Grado en que el directivo se interesa y preocupa por la realización de los objetivos

Interés y preocupación de quien dirige por las relaciones humanas.

Estos factores se plasman en una cuadrícula donde la preocupación por la

producción sobre el eje "X" y la preocupación por las personas en el eje "Y".

Cada eje oscila entre 1 (puntaje bajo) y 9 (puntaje alto).

Tipo 1.1 – Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen los

objetivos de la organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los

problemas, o expectativas, de su personal.

Tipo 1.9 – Complaciente. El club social.

Centra su preocupación en sus personas que forman su equipo, intentando

satisfacer todas sus necesidades y expectativas.

Tipo 9.1 – Dictatorial. Produce o muere.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente,

las personas que forman su equipo no son más que herramientas que se deben

de calibrar de forma adecuada.

Tipo 5.5 – Punto medio. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, tiene

una visión muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su personal.

Tipo 9.9 – Ideal. Creador de equipos.

Blake y Mouton, identificaban este líder con la Teoría "Y" de Douglas McGregor.

En la que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboración entre trabajadores.

Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y las

de la organización.

Psicologista (2012) ¿Qué es una red o malla gerencial?

Una red o malla gerencial es una estructura de organización en la que las

unidades de negocio y/o funcionales (como marketing, finanzas, operaciones, etc.)

se coordinan y trabajan juntas para lograr los objetivos de la empresa. La idea es

que cada área de la empresa tenga su propio líder y objetivos, pero que todas las

áreas se syncronycen y trabajen en conjunto para lograr resultados más eficaces.

¿Qué es el liderazgo según Blake y Mouton?

El liderazgo, según Blake y Mouton, es la capacidad de dirigir y motivar a otros

para que alcancen objetivos comunes. Los líderes eficaces inspiren a los demás a

que trabajen juntos de manera entusiasta y eficiente hacia el logro de metas

compartidas.

Blake y Mouton identifican cinco estilos de liderazgo:

1. Liderazgo autocrático: El líder toma las decisiones solo y dicta cómo y cuándo

deben realizarse las tareas. Este enfoque puede ser efectivo en situaciones de

crisis o cuando se requiere una acción inmediata, pero puede ser percibido como

autoritario y poco flexible.

2. Liderazgo democrático: El líder involucra a los demás en el proceso de toma de

decisiones, escuchando sus opiniones y permitiendo que tengan un cierto grado

de autonomía en la ejecución de las tareas. Este enfoque suele ser más efectivo

en entornos creativos o colaborativos, ya que fomenta el sentimiento de

pertenencia y el compromiso.

3. Liderazgo participativo: El líder toma las decisiones en conjunto con los demás,

ya que considera que todos tienen algo valioso que aportar al proceso. Este

enfoque puede ayudar a construir relaciones más sólidas y asegurar un mayor

compromiso con las metas.

4. Liderazgo delegativo: El líder confía en que los demás sabrán qué hacer y cómo

hacerlo mejor que él mismo, por lo que delega gran parte del trabajo y se centra

en supervisar el progreso. Este enfoque puede ser efectivo cuando se trata de

equipos altamente capacitados y motivados, ya que les permite tener mayor

autonomía y flexibilidad.
Cadena de valor

Peiró (2021) La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que

ayuda a determinar la ventaja competitiva de la empresa.

Con la cadena de valor de una empresa se consigue examinar y dividir la

compañía en sus actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo

funcionan los costos, las fuentes actuales y en qué radica la diferenciación.

El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E. Porter de

la Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro

«Competitive Advantage». Para ello se sirvió del análisis utilizado previamente por

Mckinsey & Co. Porter ahondó más en el análisis con el objetivo de mejorar la

rentabilidad de las empresas.

Certus (2020) ¿Qué es la cadena de valor?

Una cadena de valor es un modelo de negocios que describe el rango completo de

actividades necesarias para crear un producto o servicio. Para las empresas que

producen bienes, esta cadena comprende los pasos que llevan un producto desde

la etapa de concepción hasta la de distribución.

Las empresas pueden realizar un análisis de cadena de valor al evaluar los

procedimientos relacionados a cada paso que deben seguir. Su propósito es

incrementar la eficiencia en la producción a fin de entregar el máximo valor con el

menor gasto posible.

Fue Michael E. Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, quien introdujo el

concepto en su libro Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un

desempeño superior, publicado en 1985. En él sostenía que la ventaja competitiva

se desprende de las actividades que una empresa lleva a cabo al diseñar, producir

y entregar su producto.

Trevenque (2016) Los mercados son cada vez más competitivos. Por eso resulta

esencial saber qué nos hace diferentes a los demás. La cadena de valor es un

modelo teórico que ayuda a identificar y definir las ventajas competitivas de una

empresa. Analiza todas las actividades internas de una organización para detectar

aquellas que generan valor sobre el producto final.

El origen de este concepto se remonta a 1985, año en el que Michael Porter

publicó el libro ‘Ventaja Competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento

superior’. En él, este reputado teórico económico actualizaba el modelo propuesto

por McKinsey & Company a principios de esa década. El estudio de esta

consultora estratégica definía la empresa como un conjunto de funciones, cuyo

análisis individual y posterior comparación con las de la competencia nos permite

conocer nuestra posición en el mercado.

Sin embargo, el modelo propuesto por McKinsey & Co. presentaba un problema:

medía el valor exclusivamente por ingresos totales. Una acepción simplista y

ciertamente limitada, que Porter llevó un poco más allá. El teórico estadounidense

sostenía que el concepto de valor implica mucho más. Para Porter, valor es lo que
una empresa emana durante el proceso de diseño, producción y entrega de un

producto.

Desde entonces, la cadena de valor se define como una herramienta de análisis

estratégico, que ayuda a las empresas a determinar sus ventajas competitivas. Un

modelo que, más de treinta años después, sigue plenamente vigente.

Proceso de toma de decisiones

Laoyan (2022) Paso 1: Identifica la decisión que se debe tomar

Cuando estés identificando la decisión, el primer paso es hacerte las siguientes

preguntas:

Todas estas preguntas sirven como técnicas para definir objetivos comunes que, a

corto plazo o a largo plazo, te ayudarán para que se te ocurran posibles

soluciones. Cuando la definición del problema está clara, después tienes más

información disponible para elaborar mejores decisiones con las cuales abordar la

resolución de problemas.

Paso 2: Reúne información relevante

El paso de reunir la información relacionada con la decisión que se quiere tomar

es fundamental para tomar decisiones basadas en información. ¿Tu equipo tiene

datos históricos que se relacionen con este problema? ¿Alguien ha intentado

resolverlo antes?

También es importante buscar información fuera del equipo o de la empresa. Para

lograr un proceso de decisión efectivo es necesario contar con información de

varias fuentes diferentes. Busca fuentes externas, como pueden ser

investigaciones sobre el mercado, trabajar con consultores o hablar con colegas

de diferentes empresas que tengan experiencia relevante para el caso. La

información adicional que reúnas le servirá a tu equipo para identificar distintas

alternativas de soluciones para el problema.

Paso 3: Identifica soluciones alternativas

En este paso es necesario que busques varias soluciones diferentes para el

problema en cuestión. Es muy importante encontrar más de una alternativa posible

en los casos en que se toman decisiones de negocios, porque las distintas

personas involucradas pueden tener necesidades diferentes dependiendo del rol

que cumplan. Por ejemplo, si en una empresa se busca una herramienta de

gestión del trabajo, el equipo de diseño puede tener necesidades diferentes de las

del equipo de desarrollo. Elegir una sola solución o tomar decisiones individuales

sin pensarlo demasiado puede no ser conveniente en absoluto.

Paso 4: Sopesa las soluciones

Es la instancia en que tomas todas las soluciones diferentes que se les han

ocurrido y analizas con un pensamiento estratégico cómo tratarías el problema

inicial. El equipo empieza a identificar las ventajas y desventajas de cada opción y

a eliminar alternativas relacionadas con esas opciones en pos de poder evaluar

las posibles consecuencias.

Paso 5: Elige una de las alternativas

El paso siguiente es tomar una decisión final. Considera toda la información que

has reunido y de qué forma puede afectar la decisión a las diferentes personas.

A veces, la decisión correcta no es una de las alternativas, sino que lo mejor es

combinar diferentes opciones. Las decisiones estratégicas efectivas abarcan la

resolución creativa de problemas y tener imaginación, para no limitarte a elegir con

tu equipo solamente opciones obvias.

Uno de los valores clave de Asana es no aceptar soluciones por compromiso. A

veces, la elección de una solución única puede implicar que se pierdan los

beneficios de las demás. Si puedes, intenta buscar opciones que superen las

alternativas presentadas.

Paso 6: Ponte en acción

Una vez que el responsable de la toma de decisión da luz verde, habrá llegado la

hora del curso de acción y poner la solución en práctica. Tómate el tiempo

necesario para generar un plan para la implementación, de modo que el equipo

esté al tanto de los pasos a seguir. Después, deberás poner el plan en práctica y

supervisar los avances para determinar si la decisión ha sido acertada o no.

Paso 7: Revisa la decisión tomada y su impacto (tanto lo bueno como lo

malo)
Una vez que hayas tomado una decisión, podrás supervisar todo según las

métricas de éxito definidas en el paso 1. Así es como evaluarás los resultados

obtenidos y se determinará si la solución cumple realmente con el criterio de éxito

del equipo o no.

Lucidchart (2015)

1. Identificar la decisión

Para tomar una decisión, primero debes identificar el problema que necesitas

solucionar o la pregunta que quieres responder. Define tu decisión con claridad. Si

no identificas el problema que quieres solucionar correctamente, o si el problema

que elegiste es demasiado amplio, descarrilarás el tren de decisiones antes de

que parta de la estación.

Si necesitas lograr una meta específica con tu decisión, haz que sea mensurable y

oportuna para que puedas determinar con certeza si lograste el objetivo al final del

proceso.

2. Reunir la información pertinente

Una vez que hayas identificado tu decisión, es momento de reunir la información

pertinente para la elección. Haz una evaluación interna para ver en qué ha tenido

éxito tu organización, y en qué ha fallado, en las áreas relacionadas con tu

decisión. Además, busca información de fuentes externas, como estudios,

investigaciones de mercado y, en algunos casos, evaluaciones de consultores.

Ten presente que puedes sentirte paralizado por un exceso de información; los

datos y las estadísticas que parecen aplicables a tu situación podrían complicar el

proceso.

3. Identificar las alternativas

Con la información pertinente a mano, identifica las posibles soluciones para tu

problema. Suele haber más de una opción para considerar cuando intentas lograr

una meta; por ejemplo, si tu compañía está intentando obtener más interacciones

en las redes sociales, tus alternativas podrían incluir publicidades pagas, un

cambio en tu estrategia orgánica de redes sociales, o una combinación de ambas.

4. Analiza la evidencia

Una vez que hayas identificado las alternativas, pondera los datos a favor y en

contra de estas alternativas. Ve qué han hecho otras compañías para tener éxito

en estas áreas, y analiza exhaustivamente los éxitos y los fracasos de tu

compañía. Identifica los posibles inconvenientes de cada una de tus alternativas, y

pondéralos respecto de las posibles recompensas.

5. Elegir entre las alternativas

Esta es la parte del proceso de toma de decisiones en la que tú, efectivamente,

tomas la decisión. Con suerte, habrás identificado y tienes claro qué decisión debe

tomarse, habrás reunido toda la información pertinente y desarrollado y analizado

los posibles cursos que puedes tomar. Estás perfectamente listo para elegir.

6. Actuar
Una vez que has tomado una decisión, ¡actúa! Elabora un plan para hacer que tu

decisión sea tangible y alcanzable. Desarrolla un plan de proyecto relacionado con

tu decisión, y luego asigna las tareas a tu equipo una vez que se haya

implementado el plan.

7. Revisar tu decisión

Una vez transcurrido un plazo predeterminado (que tú definiste en el paso uno del

proceso de toma de decisiones) revisa tu decisión con una mirada honesta.

¿Solucionaste el problema? ¿Respondiste la pregunta? ¿Alcanzaste tus metas?

Concepto.de (2019)

Proceso de toma de decisiones

A la hora de enfrentar una situación a resolver es importante que el individuo siga

ciertos pasos:

• Definir el problema. Análisis de la situación que se enfrenta.

• Detectar las alternativas posibles. Definición y reconocimiento de las

combinaciones de acciones que se pueden tomar.

• Prever los resultados. Asociación y detección de las posibles

consecuencias de cada una de las alternativas y estudio del contexto en el

que se lleva a cabo la decisión.

• Optar una alternativa. Elección de alguna de las opciones.

• Control. Monitorear los resultados de la opción elegida, se debe ser

responsable y tener una actitud participativa en el proceso.

• Evaluación. Análisis de las ventajas y desventajas de la decisión tomada,

este paso es fundamental para el aprendizaje y la toma de decisiones

futuras.
Conclusiones

Durante todo el semestre, he tenido la oportunidad de desarrollar este

portafolio de evidencias de la materia, donde he explorado una amplia gama de

temas de investigación relacionados con la administración. A través de estas

investigaciones, he adquirido un valioso conocimiento que estoy emocionado por

aplicar en diversas situaciones y contextos.

Una de las principales lecciones que he aprendido al investigar los

principios de Taylor y Fayol es la importancia de la eficiencia y la organización en

la gestión empresarial. He comprendido cómo estos principios pueden ayudar a

optimizar los procesos y mejorar la productividad en las organizaciones. Ahora

tengo la capacidad de identificar áreas de mejora y aplicar métodos para

maximizar la eficiencia en un entorno de trabajo.

El concepto del iceberg organizacional me ha brindado una perspectiva más

profunda de las culturas y estructuras organizacionales. He comprendido que

existen aspectos visibles e invisibles dentro de una organización y que ambos

juegan un papel crucial en su funcionamiento. Ahora tengo la capacidad de

analizar el clima organizacional y tomar medidas para mejorar la comunicación, el

compromiso y el bienestar de los empleados.

Las teorías X e Y han sido una revelación en mi comprensión de cómo los

gerentes ven y tratan a sus empleados. He adquirido una visión más equilibrada y

amplia sobre la importancia de la motivación, el liderazgo y la confianza en la

gestión del capital humano. Ahora puedo aplicar estas teorías para fomentar un
ambiente de trabajo positivo, donde los empleados se sientan valorados y

motivados para alcanzar su máximo potencial.

La cadena de valor ha sido una herramienta poderosa que he descubierto a

través de mis investigaciones. He aprendido cómo cada etapa en la cadena

contribuye al valor final de un producto o servicio. Ahora tengo la capacidad de

identificar y optimizar las actividades clave en la cadena de valor para crear

ventajas competitivas sostenibles.

En resumen, el portafolio de evidencias que he construido a lo largo de este

semestre me ha proporcionado un conocimiento valioso en el campo de la

administración y la integración del capital humano. Estoy emocionado por aplicar

este conocimiento en el mundo real, ya sea en mi futura carrera profesional o en

mi vida personal. Tengo la confianza y las habilidades necesarias para enfrentar

desafíos, tomar decisiones informadas y contribuir de manera significativa al éxito

de las organizaciones y al crecimiento personal y profesional.

Referencias

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