Portafolio Documental

Optimización de la cadena de suministro

Univer Tlaquepaque
Ing. Fabricio Rivera Oliver Izazaga
Fernanda Isabel Bejinez Casillas
Tabla de contenido
1 identificación de la cadena de suministro.......................................................................................3
1.1. La evolución de la logística tradicional a sistemas de cadena de suministro - CS...............3
1.2. Administración de la cadena de suministro - SupplyChain Management................................5
1.2.1 Definición de una cadena de suministro................................................................................6
1.2.2 Modelo de integración de una cadena de suministro............................................................6
1.2.3 una CS....................................................................................................................................7
2. Procesos de negocio.......................................................................................................................8
2.1.1. Estrategias de nivelación y seguimiento de la demanda Diferencias de enfoque entre la
logística tradicional y la CS.............................................................................................................8
2.2. Estrategias de manufactura JIT................................................................................................9
2.3. Evaluación de estrategias de tiempo extra y subcontratación...............................................10
2.4. Estrategias combinadas.........................................................................................................10
3. Administración logística de transporte.....................................................................................11
3.1. Tipo de transporte y programación.......................................................................................12
3.2. Asignación de rutas de transporte.........................................................................................13
3.3. Costos de transportación.......................................................................................................13
3.4. Evaluación de subcontratación de sistemas de transporte outsourcing....................................16
4.Estrategias de distribución en CS...................................................................................................16
4.1. Determinación de los elementos de la CS para satisfacer la demanda..................................18
4.1.1. Plantas productivas............................................................................................................19
4.1.3. Puntos de venta..................................................................................................................20
4.2 Determinación de la localización de las instalaciones para mejorar la distribución del producto
.........................................................................................................................................................21
4.2.1 Planta..................................................................................................................................22
4.2.2. Almacenes..........................................................................................................................22
4.2.3. Oficinas...................................................................................................................................23
4.2.4. Puntos de venta..................................................................................................................23
5. Características y especificaciones de los bienes y servicios para satisfacer los requerimientos
explícitos del cliente CRM - CustomerRelationship Management....................................................24
5.1. Expectativas de los clientes en el entorno actual..................................................................25
5.2. Diseño de sistemas logísticos orientados al servicio al cliente..............................................25
5.3. Determinación de los tipos de mercado................................................................................28
5.4. Relación costo-beneficio que ofrece el producto..................................................................28
 5.5 Determinación de los niveles de competencia y competitividad............................................28
6. Teoría de restricciones TOC - Theory of Constraints.................................................................29
6.1.1. Definición de TOC...............................................................................................................29
6.1.2. Las restricciones.................................................................................................................29
6.1.3. Los 5 pasos de mejora continua del TOC............................................................................30
6.1.4. La técnica TAC tambor-amortiguador-cuerda.....................................................................31
7. Metodología para la mejora continua de la CS.........................................................................31
7.1. Respuesta rápida QR - Quick response..................................................................................32
7.2. Respuesta eficiente al cliente ECR - EfficientCustomer Response...........................................32
7.3. Administración del inventario por parte del proveedor VMI - Vendor Management
Inventory......................................................................................................................................32
7.4. Planeación coordinada de los pronósticos y el reabastecimiento CPFR -
CollaborativePlanningForecasting and Replenishment.................................................................32
7.5. Subcontratación - Outsourcing..............................................................................................33
8. Medición del desempeño y diagnóstico de las cadenas de suministro....................................33
8.1. Conceptos del tablero integral de mando BSC – BalancedScorecard.....................................33
8.2. Componentes del BSC...........................................................................................................34
8.2. Aplicaciones para la medición y diagnóstico del desempeño................................................35
1 identificación de la cadena de suministro
La cadena de suministro incluye todos los miembros que en una u otra forma interactúan directa o
indirectamente en la elaboración de un producto, ya sea desde el punto de origen de las materias
primas hasta que llega el producto terminado al consumidor final. Por lo tanto, se puede formar
una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:

 Primarios: son los que adicionan valor directamente al producto o servicio.

 Secundarios: que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de

la cadena; sirven de soporte a los miembros primarios.
En algunos casos una empresa puede ser un participante primario en un proceso y
secundario o de soporte en otro. La distinción entre miembro primario o secundario no es
tan obvia en todos los casos; sin embargo, debe proveer criterios importantes para definir
la relación en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.

1.1. La evolución de la logística tradicional a sistemas de cadena de suministro -

CS
La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como de la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin
de satisfacer los requerimientos de los clientes”.

Evolución de la logística hacia la cadena de suministro

 Fragmentación de la actividad en 1960

 Integración de actividades de 1960 al año 2000

A partir del año 2000

 Pronóstico de la demanda

 Compras

 Planificación de requerimientos

 Planificación de producción

 Inventario de fabricación

 Almacenamiento

 Manejo de materiales

 Embalaje

 Inventario de bienes terminados

 Planificación de distribución

 Procesamiento de pedidos
  Transporte

 Servicio al cliente

 Planificación estratégica

 Servicios de información

 Marketing/ventas

 Finanzas

 Administración de la cadena de suministros

 Compras / manejo de materiales

 Logística

 Distribución física

Aunque es fácil pensar en la logística como la dirección del flujo de productos desde los puntos de
la adquisición de materias primas hasta los consumidores finales, para muchas empresas existe un
canal inverso de la logística que también debe ser dirigido.

La vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no termina con su entrega al

cliente; los productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan y son devueltos a sus puntos
de origen para su reparación o eliminación.

Los materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide debido a regulaciones
ambientales o porque tiene sentido económico rehusarlos.

El canal inverso de la logística puede utilizar todo o una parte del canal directo o puede requerir
un diseño por separado

Objetivos de la logística de los negocios y de la cadena de suministros

Es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar el flujo de materiales y el flujo de

información.

El objetivo principal es el de:

Satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado en:

 Calidad

 Cantidad

 Lugar

 Momento

 Tiempo

 Satisfacción del cliente

  Flexibilidad de respuesta, maximizando el tiempo de respuesta y minimizando el coste

El objetivo es conseguir ventajas competitivas rediseñando modelos de negocio que

aporten innovación y respuesta rápida a las nuevas líneas de productos y en general minimizar
los costes tendentes a lograr el nivel de servicio deseado.

Para ello, en general se debe conseguir:

 Reducir los transportes:

 Distancias recorridas.

 Etapas empleadas.

 Agrupaciones para lograr dimensiones críticas.

 Reducir las manipulaciones:

 Menor número de cambios de lugar.

 Adquirirlos de forma que evite desembalajes y preparación posterior.

 Reducir los stocks:

 Reducir volumen y espacio.

 Reducir las variaciones:

 Clasificación en grupos lo más reducidos posible.

 El menor número de almacenes.

 Reducir los controles:

 En cuanto a número y simplicidad.

Casi todas las empresas conviven en un entorno competitivo, muy condicionado por el fenómeno
imparable de la globalización, de la integración y centralización de la logística.

1.2. Administración de la cadena de suministro - SupplyChain Management

En el nivel más fundamental, la gestión de la cadena de suministro (SCM) es la gestión del flujo de
bienes, datos y finanzas relacionados con un producto o servicio, desde la adquisición de materias
primas hasta la entrega del producto en su destino final.

Aunque muchas personas equiparan la cadena de suministro con la logística, la logística es en

realidad solo un componente de la cadena de suministro. Los sistemas de SCM digitales de hoy en
día incluyen el manejo de materiales y software para todas las partes involucradas en la creación
de productos o servicios, el cumplimiento de pedidos y el seguimiento de la información, como
proveedores, fabricantes, distribuidores mayoristas, proveedores de transporte y logística, y
distribuidores minoristas.

Las actividades de la cadena de suministro abarcan el aprovisionamiento, la gestión del ciclo de

vida del producto, la planificación de la cadena de suministro (incluidos la planificación de
inventarios y el mantenimiento de los activos empresariales y las líneas de producción), la logística
(incluidos el transporte y la gestión de la flota) y gestión de pedidos. La SCM también puede
ampliarse a las actividades en torno al comercio global, como la gestión de proveedores globales y
procesos de producción multinacionales.

1.2.1 Definición de una cadena de suministro

Una cadena de suministro es el conjunto de actividades, instalaciones y medios de distribución
necesarios para llevar a cabo el proceso de venta de un producto en su totalidad. Esto es, desde la
búsqueda de materias primas, su posterior transformación y hasta la fabricación, transporte y
entrega al consumidor final.

En otras palabras, la cadena de suministro es una función estratégica y logística que involucra

todas las operaciones que son indispensables para que una mercancía logre llegar al cliente final
en óptimas condiciones.

Objetivo de la cadena de suministro

La cadena de suministro tiene como objetivo principal satisfacer las necesidades del cliente final
de la mejor manera posible. Lo anterior incluye los siguientes fines:

 Entregar los bienes y servicios a tiempo.

 Evitar las pérdidas o mermas innecesarias.

 Optimizar los tiempos de distribución.

 Manejo adecuado de inventarios y almacenes.

 Establecer canales de comunicación y coordinación adecuados.

 Hacer frente a cambios imprevistos en la demanda, oferta u otras condiciones.

1.2.2 Modelo de integración de una cadena de suministro

El objetivo de la integración de la cadena de suministro (ICS) es sincronizar los requerimientos del

cliente con los flujos de materiales de los proveedores, con el fin de efectuar un balance entre el
servicio al cliente, la inversión en inventarios y el costo unitario del producto. El diseño y la
operación de una CS eficaz, son de importancia fundamental para todas las empresas

En un nivel, la ICS se ocupa de cuestiones estratégicas, tales como la integración de los procesos
de negocio internos y externos, el desarrollo de vínculos estrechos entre los socios del canal, y la
gestión de los productos y la información a medida que avanzan a través de fronteras organizativas
y empresariales; en otro nivel, la ICS también puede ser una herramienta táctica y operativa
aplicada a la gestión de las actividades operacionales en curso. Estas actividades pueden incluir: el
servicio al cliente, el control de los flujos de entrada y salida de materiales e información, la
eliminación de las ineficiencias de los canales y los costos, que se extienden desde la adquisición
de materias primas hasta la fabricación, distribución, consumo y el retorno final a través del canal
por medio de reciclaje o eliminación

Las funciones tácticas y operativas de toma de decisiones se integran a través de la CS y se

monitorean frecuentemente a través de indicadores de desempeño específico, acordados por los
integrantes clave de cada CS, para determinar el correcto funcionamiento de la misma y
retroalimentar el proceso con base en los resultados obtenidos.

1.2.3 una CS
En una entrega anterior, recordábamos que una cadena de suministro (CS) es una asociación de
organizaciones o individuos colaborando para proveer los insumos que una empresa requiere para
transformarlos o agregarles valor y puedan distribuirse o venderse a clientes o usuarios finales.
Este concepto es más asociado con empresas de manufactura o transformación como la
aeronáutica, automotriz, electrónica, alimenticia, entre otras. Sin embargo, en el sector de
servicios también tiene gran validez y beneficios, aunque con particularidades especiales.

Debido a la naturaleza y características especiales de los servicios se crea una dualidad entre el
cliente y el proveedor/servidor generando interrelaciones de proveedores de servicios más que
una cadena, como en manufactura, donde se enfatiza el movimiento de materiales. Además, los
servicios actúan sobre las mentes, cuerpos, pertenencias o información proporcionada por los
clientes. Lo anterior implica que los clientes actúan, al mismo tiempo, como proveedores del
servicio lo cual genera la dualidad de cliente-proveedor.

Algunas implicaciones de las interrelaciones de proveedores de servicios.

1.- Las relaciones de proveedores de servicios son centros no cadenas. En la mayoría de las

relaciones de entrega de servicios se da el fenómeno de "producción" y consumo simultáneo y el
servidor actúa como un centro o agente que se relaciona con otros proveedores para dar el
servicio. Lo anterior genera menos oportunidades de retrasos y mejora el intercambio de
información.

2.- La capacidad de servicio es un concepto similar al de los inventarios en manufactura. En

empresas manufactureras el inventario funciona como amortiguador para enfrentar variaciones
de la demanda. Sabiendo que los servicios no pueden inventariarse, se recomienda tener una
capacidad de servicio extra como reserva para enfrentar picos en la demanda. Otra opción es usar
reservaciones, buscando empatar la demanda con la capacidad. La administración de líneas de
espera también es una alternativa para enfrentar la demanda.
2. Procesos de negocio
Los procesos de negocio se refieren al conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, que se
realizan en una secuencia específica por diferentes departamentos en busca de la satisfacción del
cliente. Los procesos de negocios ocurren en todos los niveles de la organización. Además, son la
base para el desarrollo de conceptos relacionados como la Gestión de los Procesos de Negocio
(BPM por sus siglas en inglés) y Automatización Robótica de Procesos (RPA), entre otros.

2.1.1. Estrategias de nivelación y seguimiento de la demanda Diferencias de

enfoque entre la logística tradicional y la CS
Busca mantener un ritmo de producción y fuerza de trabajo en nivel constante. En esta estrategia,
la organización requiere de la previsión de la demanda ya sea para aumentar o disminuir la
producción en función de reducciones o incrementos en la demanda de los clientes. La ventaja de
esta estrategia es que el nivel de mano de obra es constante.

 La diferencia entre logística y cadena de suministro es un factor crítico para cualquier

empresa cuyo modelo de negocio se base en la venta de productos. De hecho, aunque el
auge de los e-commerce ha producido cambios importantes en la concepción de
la logística y la cadena de suministro, ambos conceptos siguen manteniendo las mismas
grandes diferencias tradicionales. 

Diferencias entre logística y cadena de

suministro

CADENA DE
  LOGÍSTICA
SUMINISTRO

 Reduce costos
 Reduce costos en la
en la adquisición
Costos: distribución de los
de materias
productos.
primas.

 Controla los
 Entrega los
tiempos de los
productos a los
procesos en
Tiempos: clientes en el
planta para que
menor tiempo
la logística no
posible.
falle.

Relaciones:  Mejora la relación  Mejora la

con los clientes. relación con
proveedores,
 distribuidores,
comerciantes,
etc.

 Satisface los
 Satisface la requerimientos
Objetivos: demanda de los para entrar en
clientes. nuevos
mercados.

 Sistema de Gestión  Sistema Supply

de Almacenes Chain
Tecnologías:
(SGA) y software Management
para transporte. (SCM).

 La evaluación de
 La evaluación se la cadena de
basa en una serie suministro se
Evaluación:
de KPI e indicadore basa en los
s logísticos. factores SRM,
ISCM y CRM.

 Gerente o jefe de o Supply Chain

Responsables:
logística. Manager.

2.2. Estrategias de manufactura JIT

La manufactura Just-in-time es una extensión del concepto original de la administración del flujo
de materiales para reducir los niveles de inventario.

Para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la
dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad.

Es importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada.

Los productos elaborados de una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de
costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales esta integrada por los
costos de las mismas utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las horas
invertidas en el ensamble, la de administración incluye el costo de la elaboración.

VENTAJA COMPETITIVA

Definir aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los
clientes compren nuestros productos. Tenemos cinco variables que servirán de base para
conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.
  Costes: colocar en el mercado productos de bajo coste unitario.

 Calidad: diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos. Llegando a

conseguir el binomio marca-calidad.

 Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad

como en fecha y precio.

 Flexibilidad: adaptarse a las variaciones de la demanda, los cambios en el mercado, en la

tecnología.

 Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos

sistemas de gestión.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser
superior a la competencia.

2.3. Evaluación de estrategias de tiempo extra y subcontratación

Amortiguamiento con tiempo extra o subcontratación. Otra estrategia para la

planeación de la capacidad agregada es utilizar la mano de obra en tiempo ordinario

para proporcionar durante el horizonte de planeación la capacidad de producción igual a la tasa

mínima pronosticada de demanda. El tiempo extra o subcontratación

se utilizarán para suministrar cualquier demanda por encima de este mínimo

el objetivo general de desarrollar una buena Planificación

de Ventas y Operaciones consiste en encontrar la mejor alternativa para alinear los

recursos y cumplir la demanda esperada bajo ciertas condiciones de operación. A

menudo mejor significa un intento por maximizar las utilidades de la compañía, pero

pueden establecerse otras condiciones para definir el término en el contexto del plan

estratégico de la empresa

2.4. Estrategias combinadas

Una estrategia combinada es un recurso utilizado por corporaciones o negocios para promover sus
objetivos comerciales identificados al mismo tiempo. Por lo general, las empresas persiguen
objetivos como el crecimiento, la consolidación u otros intereses que incluyen la estabilidad, con
el objetivo de mejorar su rendimiento general. Algunas estrategias que pueden combinarse
incluyen la diferenciación, el costo y el sistema mediante el cual una empresa se enfoca en un
nicho de mercado identificado. Todas estas estrategias están orientadas a aumentar o mejorar la
ventaja competitiva de un negocio.

Uno de los componentes de la ventaja combinada es la estrategia de diferenciación. Esta

estrategia implica un esfuerzo específico por parte de una empresa para hacer que su producto o
servicio sea percibido como único e innovador en un mercado lleno de productos o servicios
similares. Las empresas utilizan diversos métodos para conferir este sentimiento o percepción de
singularidad a su propia marca de producto, que ya existe en diferentes formas. Dichos métodos
incluyen envases únicos, ingredientes misteriosos o promociones inteligentes. La singularidad del
producto o servicio es el factor diferenciador.

Otro componente de una estrategia combinada es la estrategia de liderazgo de costos mediante la

cual una empresa se propone deliberadamente utilizar todos los recursos a su disposición para
hacer que sus productos sean los más rentables. Dichos recursos pueden incluir la utilización de
mano de obra más barata mediante la subcontratación o la ubicación de plantas de producción en
países con mano de obra barata, así como la gestión de los costos de distribución mediante la
identificación de canales de distribución efectivos. La reducción de los gastos operativos vale la
pena en términos de costos reducidos para los consumidores. Este tipo de estrategia puede
ayudar a la compañía a obtener ganancias competitivas, al tiempo que atrae a los clientes debido
a su bajo precio.

El tercer componente que puede incluirse en una estrategia combinada es la estrategia de

enfoque en la que la empresa selecciona un nicho para la concentración. Tal nicho podría basarse
en consideraciones geográficas o identificando un segmento particular en el mercado. Por
ejemplo, una empresa que fabrica ropa femenina puede optar por concentrarse en la producción
de productos destinados exclusivamente a adolescentes. La razón principal de esta segmentación
es la creencia de que una empresa tendrá un rendimiento más eficiente si concentra todos sus
recursos en un solo segmento de mercado.

La estrategia combinada es la combinación de cualquiera de estas estrategias al mismo tiempo.

Como tal, una empresa podría decidir utilizar una estrategia de diferenciación y enfoque al mismo
tiempo en lugar de concentrarse solo en una. La combinación también podría ser entre el
liderazgo de costos y el enfoque, o cualquier otra combinación que el negocio considere
adecuada.

3. Administración logística de transporte

La logística del transporte es el movimiento de mercancías mediante un vehículo, utilizando una

tecnología determinada en la cadena de suministro.

El objetivo de la logística del transporte es entregar las mercancías requeridas en la calidad y

cantidad requeridas en el momento y lugar requeridos al menor coste (es decir, esencialmente el
cumplimiento de las 6 normas de la logística).

Los principales objetivos de la logística del transporte son:

 La elección del modo de transporte (carretera, ferrocarril, avión, etc.)

 La elección del método de transporte (tipo de transporte)

 La elección del transportista y otros socios logísticos

 La determinación de rutas de entrega racionales

  La garantía de la unidad tecnológica del proceso de transporte y almacenamiento

 La optimización de los parámetros del proceso de transporte (aumento de la velocidad de

transporte, disminución de los costes de combustible, etc.)

CLASIFICACIÓN DE LA LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE

La entrega de mercancías no es posible sin un transporte adecuado. Hasta la fecha, la humanidad

ha inventado y creado muchos tipos diferentes de transporte que difieren en su propósito, el
medio de desplazamiento, el principio de movimiento y muchas otras cosas.

El transporte es un conjunto de medios de transporte, medios de comunicación y también las

construcciones y mecanismos sobre estos medios, que garantizan conjuntamente el movimiento
de mercancías y personas de un punto a otro.

3.1. Tipo de transporte y programación

TRANSPORTE TERRESTRE

El transporte terrestre se clasifica en varios subtipos:

 Transporte ferroviario: este tipo de transporte traslada pasajeros y mercancías mediante

vehículos con ruedas sobre vías férreas (trenes, tranvías, ferrocarriles subterráneos,
monorraíl, etc.).

 Transporte por carretera: por medio de este transporte se trasladan mercancías y

pasajeros por las carreteras, vehículos de motor con al menos 3 ruedas (autobuses,
camiones, coches, vehículos blindados de transporte de personal; pero no motocicletas ni
tractores).

 Transporte por tubería: es una estructura diseñada para transportar sustancias líquidas y
gaseosas, así como combustibles sólidos, a través de una tubería en forma de solución
bajo la influencia de las diferencias de presión en sus secciones transversales.

TRANSPORTE AÉREO

El transporte aéreo incluye tanto las aeronaves (aviones, helicópteros, aerostatos) como

las infraestructuras que las sustentan: aeropuertos, servicios de control del tráfico aéreo,
hangares, etc.

TRANSPORTE ACUÁTICO

Transporta pasajeros y mercancías por vías navegables, tanto naturales (ríos, lagos, mares,
océanos) como artificiales (embalses, canales, etc.).

 Transporte fluvial se encarga del transporte por vías navegables interiores (ríos, canales,
lagos).

 Transporte marítimo, es aquel que realiza el transporte de carga y pasajeros en la

superficie de los mares, océanos y zonas acuáticas adyacentes.
Además, existen otros tipos de transporte, como el espacial o el subacuático. Y también
transportes específicos como ascensores, funiculares o elevadores.

3.2. Asignación de rutas de transporte

Planificar una ruta logística para entregas de última milla es una tarea que varía de complejidad en
función de aspectos como:

 El tamaño de la empresa.

 El número de unidades que componen la flota vehicular.

 La cantidad de pedidos a gestionar.

 La ubicación del centro logístico, entre otros factores.

También existen variables externas que inciden de manera directa en la capacidad de completar
las entregas. Una de las variables más importante son los niveles de tráfico. Por ejemplo, Ciudad
de México se ubica entre las cinco ciudades más congestionadas del mundo (INRIX). Aspecto
crucial a tener en cuenta al momento de planificar una ruta logística.

Sin embargo, aunque la planificación de cada ruta de distribución puede ser diferente, existe una
serie de pasos a seguir para lograr un proceso de entrega lo más efectivo posible.

En este sentido, los pasos para planificar una ruta logística son:

1. Identificación de recursos disponibles

2. Fijación de puntos de entrega

3. Consideración de factores especiales

4. Planeación de la ruta logística

3.3. Costos de transportación

Podemos considerar como tipos de costos logísticos cualquier gasto derivado de las actividades
necesarias para el funcionamiento del sector. Entre los más importantes destacamos los
siguientes:

1 – Transportación?

Los costos de transportación son aquellos relacionados con el manejo de insumos o bienes, que
incluye actividades como transporte, distribución, recolección y entrega. Además, en los casos en
que la empresa cuente con flota propia, también se deben tener en cuenta los gastos necesarios
para su mantenimiento y operación.

Teniendo esto en cuenta, algunos de los principales elementos que componen los costos de
transporte son:

 compra de vehículos
  mantenimiento de la flota

 seguros de vehículos y carga

 seguros e impuestos

 gasolina

 peajes

 salarios y beneficios de los conductores

 entre otros

Además de los mencionados, existen otro tipo de costos logísticos que deben incluirse en esta
categoría: accidentes, robo de carga y pérdida de mercadería. Para evitarlos, es importante estar
atento y seguir las principales medidas de seguridad a la hora de transportar carga.

Considerando que este es el tipo de costo logístico que más pesa en los ingresos de las empresas,
adoptar medidas capaces de reducir los costos de transportación sin comprometer la calidad es la
mejor manera de incrementar los ingresos de tu negocio.

2 – Stock y almacenamiento

Los tipos de costos logísticos relacionados con el inventario y el almacenamiento involucran el

alquiler y mantenimiento de instalaciones, equipos, distribución y manejo de insumos y bienes.

Es importante entender que el exceso de productos en stock es un signo de pérdida, ya que están
ocupando espacio sin generar ganancias. Por otro lado, la falta de productos también debe
considerarse una pérdida, ya que significa pérdida de ventas. Las principales razones pueden ser:

 productos dañados, perdidos o caducados debido a problemas de almacenamiento

 problemas en la línea de producción debido a cuellos de botella o retrasos en la entrega

de insumos por parte de los proveedores

La optimización de este tipo de costos logísticos se basa en una gestión de inventarios más

eficiente, asociada a un programa de prevención de pérdidas logísticas.

3 – Mano de obra

La mano de obra termina impregnando todos los demás elementos aquí considerados. Después de
todo, incluso con un alto nivel de automatización, siempre hay un ser humano trabajando o
supervisando la operación.

Así, esta división constituye la nómina y otros gastos relacionados con todos los empleados que
trabajan en el sector logístico: gerentes, técnicos, conductores, almacenistas, cargadores /
descargadores, etc.

Algunos de los principales tipos de costos en este sentido son:

 salarios
  beneficios

 cursos, formación y capacitaciones

4 – Embalaje

Al contrario de lo que muchos piensan, el embalaje no se utiliza solamente para embalar y

transportar mercancías. De hecho, estas herramientas tienen la importante función de asegurar la
integridad de su contenido, permitiéndole llegar a su destino en perfectas condiciones. Por lo
tanto, este es un tipo de costo logístico que debes conocer.

Otra de sus funciones está relacionada con la carga de vehículos. Por ello, además de resistentes,
deben tener un formato estándar, que permita la carga del mayor número de volúmenes de forma
sólida, sin comprometer la integridad de su contenido ni la seguridad del transporte.

Un punto que merece ser destacado es la creciente preocupación de personas y empresas con el
medio ambiente. Aquí es donde entra la importancia de la logística sostenible con la adopción de
prácticas de logística inversa. De esta manera, además de contribuir a la preservación del medio
ambiente, también ganas puntos con tus clientes.

Para comprender más sobre la importancia de los empaques en términos de logística, mira el
video a continuación:

5 – Tecnología

Una de las principales formas de mejorar el desempeño de una empresa es invertir en tecnologías
capaces de optimizar operaciones, automatizar procesos, reducir costos de transportación y
eliminar tareas burocráticas y repetitivas.

De esta forma es posible ahorrar tiempo, aumentando considerablemente la productividad de tu

empresa, lo que a medio y largo plazo puede generar ahorros y aumentar los beneficios.

Por supuesto, para lograrlo necesitarás utilizar diferentes herramientas y sistemas, lo cual debe
considerarse como otro de los tipos de costos logísticos.

6 – Impuestos y tributos

También forman parte de los costos logísticos los impuestos y aranceles que debe pagar tu
empresa para operar dentro de la ley. Entre las principales tarifas designadas para esta área
tenemos:

 ICMS – Impuesto a las Transacciones Relacionadas con la Circulación de Mercancías y

Servicios de Transporte Interestatal e Intermunicipal

 PIS/PASEP – Contribución a los Programas de Integración y Formación de funcionarios

Públicos

 Cofins – Contribución al Financiamiento de la Seguridad Social

 IRPJ – Impuesto sobre la Renta de Personas Jurídicas

 IPI – Impuesto sobre Productos Industrializados

  ISSQN – Impuesto sobre servicios de cualquier naturaleza

 CSLL – Contribución social sobre la renta neta

3.4. Evaluación de subcontratación de sistemas de transporte outsourcing

De los servicios de logística que intervienen en la cadena de suministros, el de distribución es uno
de los más subcontratados por las empresas.

Este dato lo señala la Dirección General de Transporte por Carretera del Ministerio de Fomento de
España, reportando 71% en la subcontratación de servicios de reparto, seguido por el transporte
de corta distancia de menos de 150 km, con 16%.

Un comportamiento similar se presenta en economías emergentes como la nuestra, resultado de

empresas extranjeras que han instalado en nuestro territorio fábricas de producción que
requieren enviar productos o partes terminadas a sus países de origen y que involucran trámites
aduanales, o bien, de empresas nacionales con centros de distribución en diferentes estados.

Este cambio en el panorama de la economía y el comercio nacional, que incluye factores como la
volatilidad del tipo de cambio en los mercados, la intervención de nuevas tecnologías de
comunicación y las mejoras en los medios de transporte, ha marcado una tendencia en las
empresas hacia la subcontratación de procesos que representan para ellas actividades poco
eficaces y que aportan baja diferenciación.

El outsourcing de servicios logísticos consiste en delegar servicios realizados internamente que no

son propios del negocio, a una empresa externa especializada en el área. Esta segunda empresa
asume todas o sólo algunas de las responsabilidades relacionadas al cumplimiento de esta
actividad.

4.Estrategias de distribución en CS
Agilice su cadena de suministro

Cualquier empresa que transporte productos puede adaptarse a factores internos y externos.

Lo único que necesita es una cadena de suministro ágil.

Responder de manera efectiva a imprevistos, ya sean ambientales, económicos o del consumidor

le dará una ventaja competitiva.

Automatice su cadena de suministro

Crear soluciones automatizadas aumentará la eficiencia de su producción.

Automatizar su cadena de suministro puede ayudar a su empresa a resolver problemas como

cargas de trabajo máximas y desabastecimiento.

Realice la gestión de la cadena de valor

Haga auditorías constantes de los procesos de su cadena de suministro para garantizar su
eficiencia.

Comience identificando sus procesos clave. Luego, divídalos en componentes más pequeños para
comprender completamente cómo funcionan.

Cuando aclare sus operaciones comerciales, podrá tomar decisiones estratégicas para reducir
costos, eliminar desperdicios y aumentar la rentabilidad.

Estandarice procesos clave

Tenga en mente sus objetivos comerciales para identificar los procesos que debe estandarizar.

Algunas prácticas como el seguimiento, los pedidos automatizados y la adopción de tecnología,

pueden configurarse para respaldar su negocio y reducir costos.

Fomente la optimización dinámica del inventario

Puede cumplir más rápido con sus pedidos si crea un sistema flexible de inventario.

Además, podrá anticipar las ubicaciones de almacenamiento y enviar el stock donde más lo
necesite.

Y reducir los tiempos de suministro aumentará la demanda de sus consumidores.

Encuentre el límite adecuado de existencias para sus artículos en función de la demanda de los
consumidores requiere un control de inventario dinámico y visibilidad en tiempo real de sus
existencias.

Tenga un plan sólido de evaluación de proveedores

Esto es esencial para seleccionar los proveedores que mejor se ajusten a su organización.

Un plan de evaluación puede ayudarlo a eliminar y reemplazar proveedores que no entregan

resultados.

Haga un análisis de costo-beneficio de manera regular para prevenir problemas después del pago.
Así aumentará su rendimiento a un bajo costo.

Implemente sistemas de planificación de la demanda

Equivocarse en la proyección de la demanda pueden causar exceso de pedidos. Esto solo será un
desperdicio costoso para su empresa.

Predecir la demanda de materiales puede garantizar que entregue los productos correctos en las
cantidades correctas.

Utilice enfoques de pronóstico cuantitativo o aplicaciones para recopilar análisis avanzados y

métricas de distribución.

Con estas métricas podrá tomar decisiones comerciales informadas. También mejorará el flujo de
inventario y lo llevará al siguiente nivel.
Priorice la demanda

Analice con detalle la demanda de los consumidores. Priorice los pedidos cuando defina
segmentos basados en productos, ubicaciones y KPI.

Analizar los segmentos de demanda ayuda a determinar las áreas en las que su empresa puede
mejorar.

La segmentación basada en la demanda ayuda a administrar todo el ciclo de vida del producto.
También puede pronosticar la demanda con precisión y almacenar el inventario que necesite.

Aumente la transparencia de los datos

Elimine los silos, minimice los errores y solucione los problemas en su operación con una mayor
visibilidad.

Si todos los involucrados en una cadena de suministro no pueden acceder a los datos necesarios,
puede experimentar errores costosos.

Revise los procedimientos regularmente

Evalúe las operaciones y el rendimiento de su cadena de suministro al menos una vez por
trimestre. Así identificará puntos débiles y patrones como envíos retrasados, pedidos no
cumplidos y baja calidad.

Los servicios de gestión de inventario y las plataformas de gestión logística lo ayudarán a

identificar áreas problemáticas en su cadena de suministro.

Ejecute simulaciones de escenarios para pronosticar la demanda, predecir problemas y obtener

información práctica para optimizar las métricas operativas.

Implemente tecnología emergente

Mantenerse competitivo en el panorama logístico requiere adoptar la tecnología más avanzada

como AI, AR/VR y BI.

El futuro de la gestión de la cadena de suministro seguirá incluyendo soluciones digitales para la

eficiencia, automatización y reducción de costos.

La automatización integral y los sistemas logísticos multidimensionales pueden ayudarlo a abordar

los problemas operativos con estrategias modernas.

Comience a optimizar

Si hay espacio para mejorar su rendimiento, considere implementar algunas de estas estrategias.

Estos tips tienen el potencial de transformar su cadena de suministro y aumentar sus ingresos.

4.1. Determinación de los elementos de la CS para satisfacer la demanda

La cadena de suministros, son un conjunto de elementos que permiten a las empresas contar con
la estructura necesaria para llevar adelante el desarrollo de un producto. El objetivo principal,
como es de suponer, es la de llegar al mercado satisfaciendo las necesidades de los consumidores
finales.

Las organizaciones buscan estructurar todas sus características potenciando cada uno de sus
procesos para que, los clientes, puedan disfrutar de un producto de calidad.
Los elementos que conforman la cadena de suministros de una empresa son las siguientes:

 Supervisión desde la cual se obtienen las materias primas

 Fabricación de productos

 Producción

 Distribución y transporte

 Entrega

Como se puede observar, la cadena de suministros, persigue un objetivo en común y todas las
miras están puestas en la fabricación y en la obligación de otorgar un producto que satisfaga las
necesidades de los clientes.

De esta forma, es que queda establecida la importancia de la cadena de suministros, que es

proveer de las materias prima, calidad y del tiempo de producción al menor costo.

Para llegar a este objetivo, los especialistas, hacen usos de sus conocimientos mediante las
siguientes acciones:

 Fomentar canales óptimos de comunicación

 Tener una coordinación fluida

 Minimizar los riesgos de pérdidas

 Optimizar los tiempos de distribución

 Adecuar los manejos de los inventarios

 Cumplimiento de los tiempos de entrega

 Ser pragmáticos con la efectividad en la demanda y oferta

Como podrán interpretar la característica que predomina en la cadena de suministros es la

dinámica. Todo el flujo de información que se va sucediendo durante el proceso de obtención y
fabricación debe mantener una fluidez y pragmatismo constante y coordinado.

4.1.1. Plantas productivas

Las plantas de producción cuentan con amplias instalaciones divididas en varias entradas, zonas
de entrega y expedición y áreas específicas de entrada y salida de personal. Tienen, por lo tanto,
una gran necesidad de seguridad interna y también de protección perimetral para evitar
intrusiones. A la vez, deben garantizar en todo momento el bienestar de los trabajadores. La
seguridad de las plantas de producción se desarrolla en dos grandes ámbitos: Seguridad del
personal. Son todas las medidas que la empresa debe tomar para garantizar que las personas
trabajarán en las condiciones óptimas para asegurar su integridad física. Es especialmente
importante extremar esta seguridad durante los aumentos de las órdenes de producción que
implican nuevos turnos, contrataciones temporales de personal no habituado a la normativa de
seguridad y un incremento de productividad que conlleva más prisas y mayor tensión entre el
equipo. Seguridad en los accesos. Las grandes plantas de producción pueden llegar a tener miles
de empleados que se articulan en diferentes secciones y turnos. Las entradas y salidas de
personas y vehículos de la zona de producción son constantes, así como el acceso a las zonas de
carga y almacenes. Controlar estos movimientos es básico para garantizar que solo las personas y
vehículos autorizados tendrán acceso a los espacios correctos según los días o franjas horarias,
determinados en el plan de seguridad de la empresa, en coordinación con el departamento de
Recursos Humanos.

4.1.2. Almacenes y centros de distribución

Los centros de distribución son almacenes que mantienen inventarios mínimos, con predominio
de artículos de alta demanda y, por lo tanto, con una visión más inmediata y de servicio. Sin
embargo, los almacenes convencionales responden básicamente a decisiones de corte estratégico
y operacional.

En los almacenes se guardan y depositan productos de todo tipo mientras que en los centros de
distribución únicamente se almacenan artículos de alta demanda.

Mientras que las funciones principales de los almacenes son las de recepción, almacenado, envío,
expedición y selección de materiales, en los centros de distribución básicamente se realiza la
recepción y expedición de los materiales.

También existe una diferencia en cuanto a la recolección de datos. Ésta se hace por lotes en los
almacenes y en tiempo real en los centros de distribución.

Por otro lado, mientras que el objetivo de un almacén es minimizar los costes de operación para
satisfacer los requerimientos de envío, el objetivo de un centro de distribución es maximizar el
beneficio derivado de satisfacer los requerimientos de entrega del cliente.

Como consecuencia de las distintas actividades que se realizan en un centro de distribución

respecto a las propias de un almacén convencional, las estructuras de costes de uno y otro son
bastante diferentes.

4.1.3. Puntos de venta

Se le conoce como sistema de punto de venta o sistema POS cuya traducción al inglés, sería “point
of sale”. Este es un software que ofrece la opción de gestionar las ventas e ingresos que tu negocio
genera a través de una plataforma digital.

Se encarga de registrar cada transacción como también de administrar inventarios, organizar todo
tipo de datos dado por el cliente y es personalizable para dar un servicio más puntual. 

Pero el POS también puede dar estadísticas, realizar reportes y mostrar análisis de patrones de
compra que tienen los clientes. 
Este tipo de dato es importante al momento de dar un servicio individual, especialmente si deseas
que sea más eficiente, que genere confianza y sea de calidad.

 ¿Cómo funciona un punto de venta?

El punto de ventas se encarga de automatizar y unir otros procesos que vinculan la venta en un
negocio. De esa manera, se reduce el tiempo que un colaborador pudiese dedicar a los clientes al
hacer una transacción.

Por otro lado, la arquitectura del POS va a depender de las características que posea el negocio.

4.2 Determinación de la localización de las instalaciones para

mejorar la distribución del producto
1. La planeación en la localización de instalaciones

Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capacidad que pueden
implementar, todo esto con el fin de poder abarcar la mayor cantidad de demanda, optimizando
las utilidades para la empresa y con el tiempo contemplar la posibilidad de expandirse, para poder
aumentar su mercado y brindar un mejor servicio de calidad y satisfacción de necesidades a la
mayor parte de la población consumidora del producto.

Agregar una instalación es una de las maneras más conocidas para ampliar la capacidad
productiva y el problema está ligado con la definición del lugar en el cual localizarla ya que el
objetivo que se busca en una organización es que a través de sus actividades se cumplan en la
mejor forma posible los objetivos a largo plazo.

Uno de los fenómenos más importantes que estamos viviendo es la creciente internacionalización
de la economía. Las empresas están traspasando fronteras para competir a nivel global. Las
localizaciones en otros países distintos del de origen están a la orden del día para las grandes
empresas. Aparecen nuevos mercados (Europa del Este, China) y se unifican otros (UE, NAFTA).
Todo ello intensifica la presión de la competencia, hace que los factores logísticos sean más
complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de sus
instalaciones para no perder competitividad.

El coste del factor trabajo sigue siendo un factor fundamental en algunas industrias y también en
algunas fases de los procesos de fabricación de otras que, debido a ello, están trasladándose de
los países desarrollados a otros como México, Taiwán, Singapur, etc., donde el nivel del salario por
hora llega a ser hasta cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas.

2.  Planeación de un proyecto de localización

La localización de instalaciones ya sean industriales o de servicios, representa un elemento

fundamental que se debe tomar en cuenta a la hora de planificar las futuras operaciones de
cualquier empresa. Es importante destacar que la extensión del ciclo de vida de una organización
depende ampliamente del sitio o región donde se quiera instalar, ya que si algunos factores
decisivos de localización fallan en el momento de la concepción de la organización, esta tiende a
acortar su ciclo de vida o se tiende a recurrir en el reacomodo de las instalaciones, decisión que
podría resultar bastante onerosa. El estudio de la localización también es un elemento vital para el
análisis de proyectos nuevos o de expansión desde el punto de vista financiero-económico. El
proceso de selección de la localización debe de ser sistemático y gradual, estrechando
progresivamente las posibilidades hasta determinar la ubicación final. Es preciso determinar cuál
es el país, región, ciudad y lugar en el que se emplaza una instalación. El estudio de localización
tiene como propósito encontrar la ubicación más ventajosa para el proyecto; es decir, cubriendo
las exigencias o requerimientos del proyecto, contribuyen a minimizar los costos de inversión y, los
costos y gastos durante el periodo productivo del proyecto.

4.2.1 Planta
La localización de la planta de producción hace referencia al lugar elegido por el empresario para
situarla y desarrollar su actividad productiva, esto es, el emplazamiento al que se deben dirigir
todos los factores de producción y dónde se obtienen los productos.

Factores determinantes de la localización de la planta de producción

Con carácter general, la decisión de localización trata de ubicar las instalaciones lo más cerca
posible de las materias primas, de la mano de obra y de los mercados donde se van a vender los
productos de la empresa. Sin embargo, existen otra serie de factores que deben ser considerados
a la hora de seleccionar la ubicación más adecuada para una nueva instalación.

4.2.2. Almacenes
Determinar la ubicación de un almacén es uno de los aspectos primordiales que hay que
considerar antes de su instalación. La localización del almacén es un factor que influye no sólo en
el aspecto constructivo, sino, sobre todo, en el estratégico, y puede ser decisivo en el éxito o el
fracaso del negocio.

El estudio de la ubicación de un almacén será más largo y complejo cuanto mayor sea el tamaño
de la empresa y, en consecuencia, su sistema de distribución. En cualquier caso este estudio
deberá realizarse mediante el examen de cuatro factores básicos: la producción, los costos, la
demanda y la competencia.

En cada uno de esos elementos se deben observar dos criterios de valoración para poder realizar
el análisis de la manera más ajustada a la realidad, como son el económico y el comercial.
Teniendo esto en cuenta se deben analizar algunas variables:

En primer lugar, en lo que respecta al producto, se debe evaluar su tipología y la cantidad total que
se necesita almacenar.

En cuanto a los costos, se analizarán aquellos relativos a las infraestructuras (terrenos, edificación
y equipos), la mano de obra directa e indirecta, el costo del transporte y de la manipulación y los
costos paralelos a la actividad, así como los servicios y seguros que se hayan de contratar.
En tercer lugar, en lo que respecta a la demanda, se habrá de estimar la cantidad y localización de
los consumidores, el número y tamaño de los pedidos, la curva de la demanda, la importancia
relativa de la proximidad, así como la velocidad de entrega.

Por último, en cuanto a la competencia, se examinará la localización de sus almacenes, así como la
eficacia y servicio de los mismos.

El estudio para la ubicación de las instalaciones debe realizarse mediante el examen de esas
variables y el análisis de otros cuatro parámetros que se irán exponiendo en los próximos
apartados, como son las características del producto, la capacidad de fabricación de la industria y
las particularidades de la red de distribución necesaria.

4.2.3. Oficinas
Una distribución de una oficina optimizada aumenta la productividad y contribuye al incremento
de la eficiencia de las actividades de la organización. Proporciona a los directivos y a las plantillas
el espacio adecuado para desarrollar sus funciones de manera eficaz y al mismo tiempo saludable.

Si aprovechamos al máximo el espacio de nuestra oficina y hacemos una correcta distribución del
mobiliario, la productividad y el bienestar de los empleados mejorará, y además la imagen de
marca se verá reforzada.

Por ello, una buena distribución de la oficina es cada día más una necesidad, también en las
pequeñas empresas y en el home office. Hoy vamos a ver algunas pautas que te pueden ser de
ayuda a la hora de decidir la distribución de tu oficina.

DISTRIBUCIÓN DE OFICINAS, EVOLUCIÓN Y ALGUNOS EJEMPLOS

Ha ido cambiando conforme las empresas han ido transformando sus formas de trabajar y la
tecnología ha ido adquiriendo mayor protagonismo.

Como ya hemos comentado en anteriores artículos, la distribución de la oficina actual, donde

prevalecen los espacios colaborativos y compartidos, nada tiene que ver con aquellas oficinas
llenas de cubículos de los 80’s ni con las primeras oficinas modernas con sus interminables hileras
de escritorios.

Respondiendo al concepto “Un espacio para cada función”, actualmente en la distribución de

oficinas modernas conviven las áreas abiertas, con las privadas; los puestos de trabajo individuales
con los diseñados para el trabajo en equipo; las salas de reunión formales con las ágoras más
informales, etc.

A diferencia de las oficinas de décadas anteriores, la oficina hoy no es un paisaje único y

homogéneo; ahora conviven diferentes ambientes. Por ejemplo, después de una dura jornada,
necesitamos poder tomar un café o simplemente relajarnos unos minutos, en un área apropiada.
En en este tipo de espacios, las áreas de descanso son esenciales.
4.2.4. Puntos de venta
La ubicación y el emplazamiento del punto de venta es fundamental y debe responder a un
estudio y análisis del área comercial general y específica, tanto a nivel cuantitativo como
cualitativo, para conocer el potencial de ventas y la capacidad de atracción del negocio para la
población.

La mala ubicación de un comercio dificulta la atracción de clientes, tan necesaria para la

rentabilidad del negocio.

Elementos claves a considerar para abrir un punto de venta

El punto de venta es el lugar físico o digital donde se realiza la actividad comercial de ofertar
productos o servicios. Se utiliza este término comúnmente cuando el negocio tiene más de un
local.

Al abrir un punto de ventas son diversos los elementos que se deben tener en consideración para
iniciar con “buen pie”. En Impulsa Popular te compartimos algunos que son esenciales a la hora de
abrirlo:

Ubicación

Es vital elegir un lugar estratégico en una zona que favorezca las ventas de tu negocio, el cual debe
tener rápido y fácil acceso para los clientes. De igual manera, debes tener en cuenta que sea una
zona donde se concentre tu público objetivo.

Diseño del local

Ya sea que tu punto de venta sea físico o digital, el diseño es esencial para atraer y captar al
cliente. Enfócate en ofrecer un bonito diseño, con estanterías bien organizadas y buena
iluminación que despierte interés al mismo tiempo que brinda confort al consumidor.

Contratación

Antes de abrir un punto de ventas, la parte de contratar al personal adecuado es vital. Centra tu
energía en seleccionar personas capacitadas para cada área, dependiendo de los requerimientos
del punto de venta, sobre todo en las áreas de ventas, servicio al cliente, cobro, gerente de la
tienda, encargado de almacén, etc.

5. Características y especificaciones de los bienes y servicios para

satisfacer los requerimientos explícitos del cliente CRM -
CustomerRelationship Management

Se trata de una gestión integrada de ventas, marketing, atención al cliente y todos los puntos de
contacto.

Estamos en la era del cliente, de la transformación digital y de las nuevas tecnologías. En este
escenario, las relaciones también evolucionan y este fenómeno ha dado lugar al surgimiento de un
concepto conocido como experiencia del cliente. Por eso, la experiencia que proporciona un CRM
implica estar centrado en el cliente. Se trata de un concepto mucho más amplio que el de software
o plataforma: es una estrategia, un proceso, una herramienta y una tecnología.

Las plataformas de CRM están en la lista de las tecnologías corporativas más importantes e

innovadoras disponibles para empresas.

¿Qué hace un CRM?

El CRM almacena información de clientes actuales y potenciales (como nombre, dirección, número

de teléfono, etc) e identifica sus actividades y puntos de contacto con la empresa. Esto incluye
visitas de los clientes al sitio, llamadas telefónicas realizadas, intercambios por correo electrónico y
varias otras interacciones. 

Es importante destacar que el sistema CRM no es solo una lista de contactos elaborada, ya que,
sobre todo, recopila e integra datos valiosos para preparar y actualizar a tus equipos con
información personal de los clientes, sus historiales de compra y sus preferencias.

5.1. Expectativas de los clientes en el entorno actual

CRM es la gestión que haces de la información de tus clientes para mejorar e incrementar el valor
de esa cartera de clientes a la vez que logras ofrecerles una experiencia personalizada,
así como dirigir mensajes y canales según sus características y que, en definitiva, te ayude a
ser mejor como empresa.

La utilización de una herramienta o programa de Customer Relationship Management (CRM) tiene

múltiples ventajas, entre las que destacan las siguientes:

 Nos facilita el tener una visión global del cliente, lo que nos posibilita el conocerle mejor,
detectar patrones de comportamiento y adaptar nuestra respuesta u oferta a él. Incluso
anticipándonos a sus necesidades

 A consecuencia directa de lo anterior, podremos ofrecer un mejor servicio al cliente

 Además, favorece el que podamos actuar de una forma rápida y eficaz, sabiendo qué
ofrecer a cada cliente, personalizando la oferta comercial y, por supuesto, adecuándola a
cada contexto

 Para fidelizar a nuestros clientes debemos y podemos ponérselo cada día más fácil al
consumidor, con lo que lograremos fomentar su recurrencia con nuestra marca y
conseguir su recomendación para la captación de nuevos clientes

 Con el uso de un CRM también podemos segmentar por grupos de usuarios o clientes que
tengan características similares y ofrecerles así un determinado producto o servicio que
pueda ser de su interés

 Del mismo modo que podemos automatizar acciones en la gestión de todos sus datos y
aumentar la visibilidad del cliente

 La información y conocimiento del cliente, con el manejo de un CRM, no reside en las

personas, sino que queda siempre disponible y actualizado en la compañía
5.2. Diseño de sistemas logísticos orientados al servicio al cliente

Paso 1: Auditoría

Es el punto de partida para conocer dónde se encuentra la empresa en relación a la atención que
presta a la voz de su cliente (Voice of the Customer – VOC) y poder de esta manera planificar y
ejecutar los planes para cumplir con los objetivos del plan de negocios. 

El objetivo básico de la auditoría es determinar los parámetros de comportamiento y medición de

resultados de cada una de las áreas funcionales integradas en un todo completo y sistémico que
responda a la visión y necesidades de los clientes. 

En la auditoría de campo del servicio al cliente, tienen un fuerte impacto las características
del canal y las condiciones en las que se desarrolla la competencia, debiendo estimar en muchos
casos el impacto de intangibles difíciles de medir, como por ejemplo, cuánto se deteriora la
percepción de la marca si el proveedor no cumple con los plazos de entrega acordados. Debe
permitir, por tanto, determinar las expectativas razonables de los clientes en relación con los
servicios proporcionados por la empresa y no alimentar expectativas que no sean las pactadas. A
este fin, es importante trabajar con un cuestionario estándar para lograr homogeneizar los
distintos puntos de vista de las áreas funcionales con respecto a las necesidades de los clientes.

Paso 2: Establecer el estándar de servicio

En esta instancia se establecen las normas de servicio, que deben satisfacer las expectativas del
cliente, proporcionar una medida operativa y objetiva del desempeño del servicio y proporcionar
procedimientos de gestión para la acción correctiva.

Las normas pueden contemplar la importancia del producto y las capacidades del cliente en
términos de costos, rentabilidad, conveniencia y estrategia competitiva. Al ser parte de la
estrategia corporativa total deben ser coherentes con la gestión integral del negocio y deben ser
consistentes con todas las demás normas de la organización, tanto dentro como fuera de la
función logística. Por ejemplo, si una empresa está utilizando un sistema MRP para la
programación y adquisición de los insumos de producción, debe relacionarse directamente con los
plazos de entrega al cliente.

Finalmente, cualquier estándar de servicio al cliente debe ser capaz de cambiar en las
circunstancias adecuadas, ya sea de forma temporal o permanente si cambian las condiciones del
mercado.

Paso 3: Factores de costo en los estándares

Si se quieren apreciar plenamente las variantes de las normas, se deben asignar costos a niveles
de servicio alternativos. Es imposible desarrollar un programa eficaz de servicio al cliente sin
considerarlos costos asociados a los diversos niveles.

Desde un punto de vista conceptual, se puede considerar que cuanto más altos y más rígidos sean
los niveles de servicio, mayor será el costo asociado al mismo. Por ejemplo, suponiendo una
distribución normal en forma de campana de Gauss de órdenes alrededor de una orden promedio,
se necesitará tres veces más inventario para operar a un nivel de disponibilidad de existencias del
95 que operando a un nivel de disponibilidad de existencias del 80 por ciento. Sin embargo, la
inversión en inventario requerida para pasar de un nivel de disponibilidad del 95 por ciento a un
nivel de 99 por ciento volverá a duplicar la cantidad de inversión en inventario.

El costo de mantenimiento de inventario analizado en la nota anterior, es un determinante crítico

en el costo total de servicio al cliente. Si no se calcula un costo de mantenimiento de inventario
realista para el entorno operativo particular y se lo utiliza de manera consistente en áreas
funcionales, el programa de servicio al cliente se verá distorsionado por este componente
importante.

Paso 4: Implementación de estándares en Servicio al Cliente

La política de servicio al cliente es un pilar fundamental de la estrategia competitiva corporativa y

por lo tanto debe ser comunicada en forma explícita y detallada a toda la organización. La
comunicación debe contener los objetivos, procedimientos y los índices cuya medición mostrará el
grado de cumplimiento de los estándares establecidos. 

Sin una comunicación específica, las diferentes áreas funcionales pueden interpretar los
estándares de manera diferente ya que la importancia asignada a los mismos puede ser distinta
para cada área originando conflictos que alteran los estándares de servicio. El lugar y momento
adecuado para hacer explícitos a esos estándares y a su vinculación con la ejecución diaria de las
operaciones logísticas es la reunión de Planificación de Ventas y Operaciones, llamada también
SOP- Sales and Operations Planning.

Es imprescindible implementar un proceso previo de capacitación transversal a todos los niveles

de la organización para una implementación exitosa del sistema. Debe abordarse desde la
perspectiva totalizadora y sistémica y del rol que cada componente de la organización aporta al
resultado final.

Paso 5: Desarrollo del Sistema de Información

El objetivo general es desarrollar un sistema que proporcione información precisa y segura en el

tiempo requerido por las funciones responsables de cumplir con los objetivos de servicio al
cliente. 

Las fuentes que originan la información pueden estar dentro o fuera de la empresa. En el caso de
información externa, si se utilizan transportes comunes y almacenes públicos en la red de
distribución, la retroalimentación de información de estas fuentes es crítica para determinar
ciertas medidas del rendimiento del sistema (por ejemplo, tiempo de ciclo de pedido). Cuando la
fuente de datos está fuera de la empresa es común garantizar la seguridad de la información con
procedimientos de muestreo o auditoría. También son comunes las encuestas de opinión de los
clientes. 

Internamente la función logística es generadora de gran cantidad de datos imprescindibles para

asegurar el funcionamiento adecuado y preciso de los procesos del sistema y los informes que se
generan para la toma de decisión deben adecuarse a la información que requiere cada sector de
acuerdo al rol que le corresponde cumplir.
Para desarrollar un sistema de información que proporcione el flujo eficiente de datos oportunos y
factibles, se debe aplicar el concepto de notificación por excepciones. Los informes de excepción
sólo son posibles después de que se hayan establecido estándares objetivos y mensurables para la
función de servicio al cliente.

El flujo de información puede entonces ser monitoreado y se debe desarrollar un formato para
reportar aquellos casos que están fuera de los estándares objetivo (informes de excepción).

5.3. Determinación de los tipos de mercado

Tradicionalmente, la gestión de clientes potenciales ha estado a cargo del equipo de ventas de la
empresa con la ayuda de la gestión de relaciones con los clientes (CRM) y datos de registro de
todas las interacciones humanas (llamadas, correo directo y otras herramientas de marketing).
CRM se ha convertido en una herramienta imprescindible para las empresas de todos los tamaños,
al igual que el sistema ERP para gestionar las actividades de la cadena de suministro.

 Con la disponibilidad de múltiples plataformas para llegar a clientes potenciales y retener

a los ya existentes, se hace evidente la necesidad de una solución unificada para
administrar los clientes potenciales. El software de CRM integra el correo electrónico, las
redes sociales y otras plataformas para permitir que los especialistas en marketing
capturen cada conversación y almacenen los datos en el CRM.

 El panorama cada vez más competitivo en las industrias, como la venta al por menor, las
telecomunicaciones, los medios y el entretenimiento, entre otras, ha hecho que las
marcas aumenten sus gastos en publicidad digital para atraer nuevos clientes e incluso
retener a los clientes existentes. Más del 30% de los ingresos bancarios podrían estar en
riesgo debido a los nuevos competidores y los servicios de banca digital según Accenture.

 Teniendo en cuenta la tendencia actual de la presencia omnicanal en todas las industrias,

incluidas la venta al por menor, BFSI y la fabricación, entre otras, los especialistas en
marketing utilizan la estrategia multicanal para cumplir diferentes propósitos, como
reconocimiento de marca, creación de marca, generación de clientes potenciales/ventas y
retención de clientes.

Alcance del Informe

El análisis de gestión de relaciones con el cliente (análisis de CRM) se refiere a las aplicaciones
utilizadas para evaluar los datos de los clientes de una empresa para facilitar y optimizar las
opciones comerciales. Los análisis de CRM también se pueden usar para el procesamiento
analítico en línea (OLAP) mediante el uso de minería de datos. Las herramientas analíticas de CRM
utilizan una variedad de aplicaciones que ayudan a medir la utilidad de los procesos relacionados
con el cliente y, finalmente, brindan una categorización del cliente, como análisis de rentabilidad,
monitoreo de eventos, escenarios hipotéticos, modelos predictivos, etc.
5.4. Relación costo-beneficio que ofrece el producto
La relación costo-beneficio es una herramienta financiera que compara el costo de un producto
versus el beneficio que esta entrega para evaluar de forma efectiva la mejor decisión a tomar en
términos de compra.

representa la relación global entre los costos y beneficios durante un período determinado. En
esencia, se trata del beneficio propuesto total en efectivo dividido por los costos totales
propuestos en efectivo.

5.5 Determinación de los niveles de competencia y competitividad

El análisis de la competencia es una herramienta clave para entender el mercado y mejorar la
posición de una empresa. Consiste en evaluar a los competidores directos e indirectos para
identificar sus fortalezas, debilidades, estrategias y tendencias, para que una empresa tome
decisiones más informadas.

6. Teoría de restricciones TOC - Theory of Constraints

En el ámbito de la gestión de proyectos, la teoría de las restricciones (TOC o theory of constraints)
es una metodología de resolución de problemas que te ayuda a identificar los obstáculos más
importantes o el factor limitante que se interpone en el camino de los objetivos y metas de tu
proyecto.

6.1.1. Definición de TOC

En el ámbito de la gestión de proyectos, la teoría de las restricciones (TOC o theory of constraints)
es una metodología de resolución de problemas que te ayuda a identificar los obstáculos más
importantes o el factor limitante que se interpone en el camino de los objetivos y metas de tu
proyecto. Por ejemplo, imagina que los lanzamientos de tus productos se retrasan con frecuencia.
Puedes utilizar la teoría de las restricciones para identificar el factor que más obstaculiza tus
lanzamientos. Luego, utilizando los cinco pasos de focalización, puedes “romper” esa restricción
para que ya no tenga un impacto negativo en los lanzamientos de tus productos.

Según la teoría de las limitaciones, cada proyecto tiene una restricción principal. Esto se basa en la
idea del eslabón más débil de una cadena crítica. Al resolver la restricción principal o el eslabón
más débil, puedes hacer que el proceso del proyecto sea más fluido.

6.1.2. Las restricciones

Restricción de efectivo

La capacidad de compra es inferior a la demanda del mercado debido a la incapacidad de proveer

pagos. Ej. Insuficiencia para la compra de materias primas.

Restricción de la oferta

No se puede cubrir la demanda que se le impone, debido a la escasez de la oferta disponible en el

mercado . Ej. Limitación de producción de baterías recargables por escases de materiales para su
producción, cuando existe solo una fuente del recurso.

Restricción de la demanda
La demanda del mercado a precios actuales es inferior a la capacidad para producir el producto o
brindar el servicio. Ej. Falta ordenes de servicio para una empresa con competidores con menor
precio general en el mismo servicio.

Restricción de la capacidad interna

La capacidad actual de entrega o producción es menor que la demanda del mercado para esos
productos o servicios. Ej. Acumulación de ordenes de servicio de mantenimiento, en un número
mayor de los que se pueden brindar.

Restricción de políticas

Son las reglas o normas internas de la organización, que evitan o limitan el logro de objetivos. Ej.
Prohibición de número de horas extra en una planta industrial.

Restricción del proveedor

No se puede cumplir la demanda por motivos de escasez de suministros o materia prima por parte
de los proveedores. Ej. Incumplimiento en la entrega de productos manufacturados por falta de
insumos del proveedor debido a temporada baja de la materia prima.

Restricción del mercado

Limitación dada por el tamaño total del mercado como restricción para su crecimiento. Ej.
acaparar el mercado para un territorio en servicios de electricidad.

Existen formas de explotar las restricciones, se puede contratar más personal o manejar empresas
outsourcing que asignen personal para resolver necesidades esporádicas o especializadas, analizar
el estado de nuestro equipo y definir si es necesario reparar, comprar o bien rentar equipo.

Y otras restricciones como las políticas, pueden minimizarse reemplazándolas.  En algunos casos
es casi imposible, y es más recomendable adecuarse a esta restricción y buscar la forma de sacar
el mayor provecho de ella.

6.1.3. Los 5 pasos de mejora continua del TOC

En base a esta teoría, las organizaciones pueden poner en práctica ciertas estrategias para
implementar procesos de mejora continua y ser más eficientes. Para ello, deben tomar en cuenta
estos cinco pasos:

1) Identificar las restricciones:

Para fijar el máximo desempeño posible en un proceso, debe determinarse, primero, el elemento
que funciona como restricción. 

2) Explotar a la restricción

Para lograr el máximo desempeño es importante explotar la restricción al máximo de sus

capacidades, es decir, enfocarse en que sea lo más eficiente posible. 

3) Coordinar la operación de los otros elementos

Los elementos restantes deben subordinarse al funcionamiento de las restricciones con el fin de
lograr un desempeño ordenado y eficiente. 

4) Aumentar la capacidad de la restricción

Para lograr mejoras en los procesos se debe buscar ampliar la capacidad de los elementos que
provocan la restricción. De ese modo, se puede avanzar un escalón en productividad y eficiencia. 

5) Empezar nuevamente

Una vez que se ha ampliado la capacidad de la restricción, esta automáticamente deja de serlo. Sin
embargo, es posible que otro elemento se convierta en la nueva restricción. Por ello, debe
retomarse este proceso desde el primer paso. 

6.1.4. La técnica TAC tambor-amortiguador-cuerda

s una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de la
aplicación de la teoría de las limitaciones a la producción de una fábrica.

El drum (tambor) se refiere a los recursos más lentos del proceso con capacidad restringida
(cuellos de botella). Este recurso es el que marcará el paso de toda la empresa, por lo cual debe
estar protegido de cualquier perturbación que haga más lento el ritmo o detenga en algún
momento dado la producción.

Para identificar el proceso de botella, corresponde a aquel que tiene mayor inventario de producto
pendiente de procesar; si cada recurso es forzado a trabajar tan rápido como puede, el inventario
en proceso crecerá y se acumulará en su mayoría justo frente al cuello de botella.

Por lo anterior, la decisión sobre este recurso se orienta hacia cómo explotar el cuello de botella,
ya que un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema. Como lo
señala Goldratt, el producto más beneficioso será aquel que da un mayor beneficio por minuto
usado de CDB. En este sentido, el control debe enfocarse en este recurso, y la planificación del
cuello de botella es la más importante de la fábrica.

El buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput de las

interrupciones del día a día y asegura que el ritmo de la planta no se detenga por fallas antes o
después del cuello de botella.

Existen dos tipos de amortiguadores:

 De tiempo: inventario de producto en proceso, que se ubica antes del recurso restringido

o cuello de botella, permitiendo mantener la producción en caso que se presente una falla
en los procesos precedentes a este

 De espacio: mayor ritmo de producción que tienen las etapas posteriores al tambor, ya

que, si se presenta alguna demora en estas etapas, el cuello de botella seguirá
produciendo, y las etapas subsiguientes podrán colocarse al día, trabajando al ritmo de
ellas y así mantener el ritmo de salida de la producción

El sistema de manufactura debe estar protegido de los imprevistos que se presenten debido a
fluctuaciones inherentes al proceso, no se requiere tener inventario en proceso en cada una de las
etapas, ya que quienes marcan el ritmo de producción son los recursos que la restringen, es decir
tambores o cuellos de botella.

7. Metodología para la mejora continua de la CS

Un proyecto de mejora continua en la cadena de suministro puede implicar operativas a gran
escala, aunque casi siempre se trata de pequeños ajustes graduales en departamentos concretos.
No va de que grandes ejecutivos tomen grandes decisiones sino de implicar al personal de primera
línea para implementar las mejoras que impulsan la mejora continua. Desde el operador Coyote
Logistics, empresa de UPS, que conecta diariamente más de 10.000 envíos a nivel global,
proponen seis pasos para desarrollar un programa de mejora continua.

Implementar un programa de mejora continua en la cadena de suministro puede parecer un

proyecto arduo, pero los beneficios superan con creces el esfuerzo. Unos pequeños cambios
pueden producir notables resultados.

7.1. Respuesta rápida QR - Quick response

La estrategia “Respuesta Rápida” (QR, Quick-Response), es una estrategia de coordinación en la
gestión de inventarios, que permite al sistema de suministro reaccionar rápidamente a los
cambios en la demanda, es decir, su enfoque está dirigido a reducir el plazo de entrega de los
pedidos

La estrategia QR proporciona la capacidad suficiente para hacer de la información de la

demanda, el elemento básico en la gestión del inventario, intentando con ello conseguir:

 Asegurar que la oferta sea maximizada

 Que exista una reducción al mínimo de los tiempos de ciclo y los costes de inventario,
aprovechando las ventajas competitivas otorgadas por la tecnología de la información.

En especial, la estrategia hace hincapié en la flexibilidad y velocidad del producto a fin de cumplir
con las demandas cambiantes de un mercado competitivo, volátil y dinámico.

7.2. Respuesta eficiente al cliente ECR - EfficientCustomer Response

La Respuesta Eficiente al Consumidor, (ECR por sus siglas en inglés), es el trabajo colaborativo
entre los clientes y los proveedores. De esta forma, se eliminan todas las actividades superfluas o
innecesarias dentro de las cadenas de abastecimiento, convirtiendo dichas eficiencias en menores
costos operativos que serán trasladados al consumidor final, bien sea en menores precios de los
productos o en mayores valores agregados que estos deben tener.

En otras palabras, es evaluar la cadena de abastecimientos identificando y cuantificando las

oportunidades de reducción de costos dentro de ellas, respondiendo competitivamente a las
exigencias del consumidor.
7.3. Administración del inventario por parte del proveedor VMI - Vendor
Management Inventory
El Vendor Managed Inventory (VMI) o “Inventario Administrado por Proveedor” es un modelo en
el que el comprador de un producto (cliente) provee información al proveedor para que se haga
responsable en mantener ciertos niveles de inventario ya sea en su bodega o en las instalaciones
del cliente.

7.4. Planeación coordinada de los pronósticos y el reabastecimiento CPFR -

CollaborativePlanningForecasting and Replenishment
El Collaborative Planning Forecasting and Replenishment o CPFR es en palabras sencillas la
colaboración entre las partes que conforman la cadena de abasto mediante el trabajo sincronizado
durante los procesos de reabastecimiento y planeación de ventas.

Este modelo ayuda satisfacer las demandas del shopper, aumentando la disponibilidad mientras se
reducen los costos de inventario, transporte y logística. Sin embargo, antes de llevar a cabo el
programa tienes que analizar algunas consideraciones para que tus resultados sean positivos.

Asimismo, considera las ventajas y el valor que puede ofrecerte el CPFR con la experiencia de un
profesional especializado en el área.

7.5. Subcontratación - Outsourcing

El outsourcing o subcontratación consiste en contratar a un tercero externo a una empresa para
que realice servicios y cree bienes que, tradicionalmente, los propios empleados y personal de la
empresa realizaban internamente.

Las empresas utilizan la subcontratación para reducir los costes laborales, incluidos los salarios de
su personal, gastos generales, equipos y tecnología.

También utilizan la subcontratación para reducir y centrarse en los aspectos principales del
negocio, derivando las operaciones menos críticas a organizaciones externas.

Desde un punto de vista negativo, la comunicación entre la empresa y los proveedores externos
puede ser difícil y las amenazas a la seguridad pueden aumentar cuando varias partes pueden
acceder a datos confidenciales.

8. Medición del desempeño y diagnóstico de las cadenas de

suministro
La medición del desempeño de la cadena de suministro es fundamental para que la empresa logre
fortalecer sus operaciones, aumentar sus ventas y entender mejor el mercado en el que compite.
Por ejemplo, con la llegada de los centros logísticos de Mercado Libre a Chile, los players locales
como Cencosud, Falabella y Ripley están teniendo que mejorar de manera muy acelerada el
desempeño de sus cadenas de suministro para mantener sus niveles de competitividad.

Importancia de la medición del desempeño de la cadena de suministro

La medición del desempeño de la cadena de suministro implica realizar todos los esfuerzos para
monitorizar, auditar y analizar las condiciones de los procesos logísticos de la empresa. Este
proceso te brindará información valiosa para: 

 Identificar oportunidades de mejora en cada etapa logística de la cadena de suministro.

 Optimizar y fortalecer el desempeño de toda la empresa.

 Descubrir cómo ahorrar costos. 

 Implementar metodologías de mejora continua como el ciclo de Deming o ciclo PHVA.

 Detectar problemas de producción, almacenamiento, distribución, ventas, etc., 

 Prever situaciones que dificulten el trabajo y generen pérdidas.

 Anticiparte a posibles problemas de logística.

8.1. Conceptos del tablero integral de mando BSC – BalancedScorecard

Estos elementos básicos o piezas clave del BSC son  la misión, la visión, los valores, los objetivos
estratégicos, los indicadores o KPIs, las metas y las iniciativas estratégicas. Todos ellos confluyen
en una herramienta muy visual que ayuda a la alta dirección en la gestión y la toma de decisiones,
así como a los niveles inferiores de la organización para la mejor comprensión y asunción de la
estrategia.

Aunque esta herramienta se nos apetece interesante de adoptar para la gestión de la estrategia,
que esté disponible no significa que se pueda aplicar tal cual y que nos asegure su funcionamiento
efectivo sin que haya una serie de condicionantes o premisas que hay que cumplir.

8.2. Componentes del BSC

Estas son las perspectivas del Balanced Scorecard, perspectiva financiera, perspectiva de cliente,
perspectiva de procesos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Cuanto más en profundidad conozcamos las perspectivas, mejor podremos enfocar nuestro

Cuadro de Mando Integral, más alineación conseguiremos y por tanto más eficiencia en todas las
iniciativas que se pongan en marcha en la organización.

Perspectiva financiera

En el modelo Balanced Scorecard es la principal ya que se orienta a la consecución de los objetivos

de accionistas y socios. Mantener un cumplimiento de las expectativas de las partes
interesadas económicamente en la compañía aporta sustentabilidad y continuidad en el negocio
ya que sus stakeholders mantendrán o aumentarán el interés.

Incluso si se cuentan con distintas unidades de negocio, todas, finalmente, deben terminar en
esta perspectiva arrojando unos resultados económicos esperados, es decir, cumpliendo los
objetivos y generando riqueza y sustentabilidad.
Independientemente de la orientación del indicador o el ámbito del que proceda, se debe
expresar en valores. Algunos ejemplos de este tipo de objetivos pueden ser: ingresos, facturación,
flujos de caja, retornos de la inversión, márgenes, etc.

Perspectiva de cliente:

Obviamente, para llegar a los objetivos de la perspectiva financiera, es necesario contar con ventas
y estas dependen del modelo de negocio, los clientes y la propuesta de valor que se desarrolle. En
este sentido busca la perspectiva de cliente aportar a los objetivos, determinando la propuesta de
valor, el modo en el que se va a satisfacer la necesidad de los clientes y se les motivará a generar
ingresos para la organización.

Esta generación de ingresos originados por los clientes potenciales dependerá de que se consigan
una serie de indicadores relacionados con los mismos.

Es en esta perspectiva donde hay que prestar especial atención ya que, si esta no se define
adecuadamente y con una orientación clara, dará igual lo optimizadas que estén el resto de
perspectivas, el camino que se tome para conseguir los objetivos de la perspectiva financiera será
errado y requerirá volver atrás y volver a andar el camino en la dirección adecuada antes de que
sea tarde.

El tipo de indicador que se utilice en esta perspectiva dependerá en gran medida de las
características de la organización, el modelo de negocio que se tenga definido y la propuesta de
valor que se determine como óptima, pero en líneas generales podrían pertenecer a esta los
siguientes indicadores: niveles de satisfacción del cliente, número de quejas, plazos de respuesta,
índices de repetición de compra, etc.

Perspectiva de procesos internos

En esta categoría deberemos identificar aquellos objetivos que aportan a la cadena de valor que

lleva a conseguir los indicadores de la perspectiva de cliente y, posiblemente, algunos que se
relacionan directamente con la perspectiva financiera.

En la definición de esta perspectiva es especialmente importante seguir el orden y no abordarla

antes de haber enfocado muy bien las dos anteriores. Si no lo hacemos así nos
estaremos orientando en el cómo en lugar del para qué, que es lo que nos acercará realmente a
los objetivos.

Con esta base, a pesar de que la perspectiva de procesos del BSC dependerá en su totalidad de las
peculiaridades de la empresa y su modelo productivo, podemos decir que podrán existir
indicadores relacionados con procesos de innovación, operativos y relacionados con el valor
añadido del producto / servicio que se comercialice. Algunos ejemplos podrían ser: Costes de
desarrollo / producción, tiempos de respuesta a quejas y reclamaciones, márgenes de producción,
mermas y desperdicios, etc.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Para llegar a cumplir con los indicadores operativos de la perspectiva de procesos, los indicadores
de la perspectiva de cliente y los de la financiera, lo normal es que se necesite formación, capital
humano, sistemas e infraestructura, mejoras en la cultura organizacional.

Los indicadores que se desglosen en esta perspectiva estarán relacionados con las competencias
de las personas y de la organización en su conjunto, con alianzas clave, estructura y cultura
organizacional, pudiendo ser indicadores como: retención del talento, formaciones recibidas en
ciertas materias, recursos tecnológicos disponibles, etc.

Esta última perspectiva se debe afrontar pensando en el largo plazo ya que no solo deben
aportarnos al cumplimiento de los objetivos e indicadores fijados en el BSC si no que se quedarán
como activos (humanos o materiales) y nos aportarán en futuros objetivos, indicadores e
iniciativas.

8.2. Aplicaciones para la medición y diagnóstico del desempeño

La evaluación del desempeño es una herramienta que hace tiempo que se ha incorporado a los
procedimientos de Recursos Humanos. Es conocida por su capacidad de revelar oportunidades de
mejora y por sentar las bases para una organización más productiva. Suele emplearse para
identificar las necesidades de capacitación de personal, detectar talentos potenciales y determinar
cuándo están preparados los miembros del equipo para asumir una mayor responsabilidad.

¿Cuáles son los beneficios de la evaluación del desempeño?

Al tomarle el pulso a una organización empleando esta herramienta, se consigue elevar los niveles
de rendimiento, así como mejorar la retención y la lealtad de los empleados. Además, se trata de
un instrumento muy eficaz para superar las barreras de comunicación, ahorra tiempo y costes (en
comparación con otras formas de abordar la misma cuestión), y reduce conflictos.