Pid 00233808-5

Supply chain
management,
e-commerce y
logística inversa
Alfonso Lezcano
Joan Porras Domínguez
PID_00233812
© FUOC • PID_00233812 Supply chain management, e-commerce y logística...
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Definición de supply chain management..................................... 9

1.1. Propiedades de la supply chain management................................. 10
1.2. Gestión de la supply chain management........................................ 11
1.3. Cambio de visión ........................................................................ 12
1.3.1. Visión tradicional .......................................................... 12
1.3.2. Visión moderna ............................................................. 12
2. Orígenes de la supply chain management.................................... 13

2.1. ECR (efficient consumer response) ................................................. 13
2.1.1. Ciclo de pedido ............................................................. 15
2.1.2. Importancia de reducir el ciclo de pedido ..................... 15
2.1.3. Efecto Bullwhip .............................................................. 16
3. Tipos de supply chain management.............................................. 18

3.1. Supply chain que compite por velocidad ..................................... 18
3.2. Supply chain que compite por coste ............................................ 18
3.3. Tendencia actual ......................................................................... 18
4. Sectores de aplicación de la supply chain management.......... 20

4.1. Factores de éxito de una alianza estratégica ............................... 20
4.2. Campos de aplicación de la SCM ............................................... 21
4.3. Flujo tenso ................................................................................... 21
4.3.1. Requisitos para poder aplicar el concepto de flujo
tenso ............................................................................... 21
5. Herramientas de la supply chain management.......................... 23

5.1. Collaborative planning forecasting and replenishment (CPFR) ......... 23
5.2. Continuous replenishment planning (CRP) ..................................... 24
5.2.1. ¿Por qué es necesario aplicar el CRP? ............................ 24
6. Operadores logísticos en la SCM: 3PL y 4PL................................ 25

6.1. Definición de operador logístico 3PL (third-party logistics) ......... 26
6.2. Definición de operador logístico integrado o 4PL (fourth-party
logistics) ........................................................................................ 26
7. Beneficios de la colaboración en la SCM..................................... 28

8. E-commerce........................................................................................... 30
8.1. Introducción al e-commerce.......................................................... 30
8.1.1. Ventajas e inconvenientes e-commerce............................ 31
8.2. B2C y B2B ................................................................................... 33
8.2.1. Marketplace....................................................................... 34
8.3. E-logistics: modelos logísticos para el e-commerce......................... 34
8.3.1. Modelos logísticos para e-logistics................................... 36
8.4. E-procurement................................................................................. 39
8.5. E-fulfillment................................................................................... 40
9. Logística inversa................................................................................. 42
9.1. Qué es la logística inversa .......................................................... 42
9.2. Flujos en la logística inversa ....................................................... 43
9.3. Tipos de logística inversa ............................................................ 43
9.4. Actividades de la logística inversa .............................................. 45
9.5. Ventajas e inconvenientes de la logística inversa para las
empresas ...................................................................................... 45
9.6. Nuevas tendencias: el impacto de la logística inversa en el e-
commerce........................................................................................ 46
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 49
Solucionario................................................................................................ 50
Glosario........................................................................................................ 54
Bibliografía................................................................................................. 55
© FUOC • PID_00233812 5 Supply chain management, e-commerce y logística...
Introducción
La logística se ha convertido en una de las áreas más importantes de las orga-

nizaciones en los tiempos actuales.
La función logística de la empresa tiene como finalidad la gestión del flujo

de materiales y de información, con el fin de ofrecer al cliente un producto o
servicio en el plazo acordado, con la calidad concertada y al mínimo coste.
En el escenario actual de economías avanzadas, la logística es estratégica para

la empresa, ya que es el área que puede asegurar que los bienes o productos que
se fabrican o comercializan lleguen al mercado satisfaciendo las necesidades
de sus clientes. En la actualidad, lo más difícil para las empresas no es producir,
sino llegar de manera eficaz al mercado, y en este sentido la logística es la
herramienta que asegura este objetivo clave de la empresa.
En una concepción amplia, la logística debe asegurar la satisfacción de las ne-

cesidades del cliente con un nivel de calidad y servicio que cumpla lo pactado
y al mínimo coste posible. La diferencia para que una empresa consiga el éxito
radica en que tenga una logística adecuada y eficiente. En este sentido, se han
de considerar las funciones de aprovisionamiento, planificación de la produc-
ción, almacenaje, preparación de pedidos y transporte, incluyendo también,
la logística inversa, como parte de un todo, que denominamos cadena�de�su-
ministro o supply chain.
La supply chain management implica la gestión compleja de un conjunto de

técnicas, metodologías y tecnologías como:
• El posicionamiento estratégico de la empresa, de sus productos y servicios

en el mercado.
• La implantación y la gestión de la cadena logística o supply chain.
• La obtención de valor añadido, tanto para la propia empresa como para

sus clientes.
• Responder a las nuevas necesidades de servicio a los clientes.
• Conseguir la optimización de recursos globales en toda la cadena logística.
• El establecimiento de un marco de colaboración y coordinación con em-

presas proveedoras y con los clientes.
• Integrar las nuevas tecnologías en la gestión logística e implementar la

automatización de los procesos logísticos.
• Potenciar los recursos humanos asociados a la función logística para con-

seguir los objetivos.
• Aplicar las políticas de mejora continua y de colaboración interempresarial

en todo el proceso logístico.
• Cooperar en la aplicación de métodos y procesos ecológicamente sosteni-

bles.
Objetivos
1. Entender el concepto de la supply chain management (SCM).
2. Comprender los campos de aplicación de la SCM.
3. Conocer los tipos de SCM.
4. Analizar algunas herramientas que ayudan a implementar la SCM en las

organizaciones.
5. Conocer los beneficios que aporta la SCM a las empresas que la ponen
en marcha.
6. Entender el concepto e-commerce.
7. Comprender los elementos principales que definen la logística para el e-

commerce.
8. Entender los conceptos B2C y B2B.
9. Conocer los modelos del e-logistics en el futuro.
10. Entender el concepto de logística inversa.
11. Comprender los diferentes tipos de logística inversa.
12. Conocer las actividades principales de la logística inversa.
13. Analizar ventajas e inconvenientes de su puesta en marcha para las orga-

nizaciones.
14. Entender la importancia de la logística inversa en los nuevos modelos de

negocio a través del e-commerce y la venta en línea.
1. Definición de supply chain management
La creciente preocupación, en el ámbito logístico empresarial, por ofrecer un

mejor servicio a los clientes, y al mismo tiempo optimizar los costes que se
generan en esta misión, nos lleva a la aparición del concepto de supply�chain
management.
Christopher (1994) define el concepto de cadena de suministro (supply chain)

como «una red de organizaciones, implicadas en un proceso común de activi-
dades que producen valor en forma de productos y servicios al cliente final».
A partir de aquí surge el concepto de gestión de la cadena de suministro (supply

chain management) como:
«La integración de los procesos clave desde los proveedores hasta el consumidor final
para obtener productos, servicios e información que aporta valor para los consumidores
y otros stakeholders.»
The Global Supply Chain Forum, 1998
Para Standler (2002), la gestión de la cadena de suministro (SCM) es:
«La tarea de integrar diferentes organizaciones a lo largo de toda la cadena coordinando

el flujo de materiales y de información de forma que satisfaga la demanda de los clientes
incrementando la competitividad de toda la cadena.»
Este proceso se puede visualizar con la casa del SCM –siguiente figura– en la
que cada uno de los bloques que la forman permite explicar una faceta de di-
cha gestión. El tejado de la casa muestra el objetivo final del SCM, la compe-
titividad y el servicio al cliente. Los pilares que lo soportan representan, por
un lado, la integración de las unidades de negocio que forman la cadena de
suministro y, por otro, la coordinación necesaria que debe existir entre ellas,
a todos los niveles.
La casa del SCM
Fuente: Standtler, 2002.
Según Companys (2005):
«La cadena de suministro (SC) es una red de organizaciones interrelacionadas que inter-
vienen en diferentes fases del proceso productivo mediante actividades que pretenden
añadir valor, desde el punto de vista del cliente, al producto, bien o servicio.»
1.1. Propiedades de la supply chain management
Por tanto, en la supply chain management la empresa debe ser entendida

como parte transversal de una asociación en la que están integradas to-
das aquellas empresas colaboradoras que participan en el aprovisiona-
miento, producción, almacenaje, preparación, distribución y comercia-
lización de un determinado producto o servicio, con el objetivo princi-
pal de ofrecer un mayor nivel de satisfacción a los consumidores a un
menor coste operativo.
A continuación, vamos a definir las propiedades fundamentales que tiene la

SCM:
1) La supply chain management va desde los proveedores de materias primas

hasta el cliente final, pasando por todos los procesos intermedios de produc-
ción, almacenaje, preparación de pedidos, distribución y comercialización.
2) Aparecen dos flujos fundamentales en la cadena de suministro y, además,

son bidireccionales, ya que van de proveedor a cliente pasando por todos los
procesos intermedios y de cliente a proveedor. Estos flujos son de:
• materiales
• información y conocimiento
3) Engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología

y las infraestructuras que permiten la transformación de las materias primas
en productos y servicios que llegan al cliente final.
4) Incluye áreas funcionales de distintas empresas que dan soporte a la cadena

principal.
En la siguiente figura podemos observar la estructura básica de la SCM:
Estructura de la SCM (supply chain management)

Observación
Cabe remarcar que las infraes-

tructuras necesarias para inte-
grarse en una SCM han de ser
muy flexibles, modernas y con
un alto grado de automatiza-
ción.
Fuente: Elaboración propia.
1.2. Gestión de la supply chain management
Se puede definir como aquella estrategia a través de la cual se gestionan

todas las empresas que intervienen en el proceso logístico de una orga-
nización.
La gestión de la supply chain management es la concepción logística actual.
El éxito de una empresa que ofrece un excelente producto o servicio a sus

clientes al mismo tiempo que optimiza sus costes operativos depende de una
cadena de suministro bien gestionada, flexible e integradora en la que los flu-
jos de materiales e información se producen de manera eficiente y en tiempo
real respectivamente.
Para una eficiente gestión de la supply chain management, además de los proce-
sos logísticos principales, son necesarios en las organizaciones otros procesos
llamados de soporte o apoyo.
En opinión del profesor Michael Porter, de la Harvard Bussiness School, estos

procesos son los siguientes:
• tecnologías de la información e infraestructuras

• gestión de los recursos humanos
• administración
• mantenimiento
1.3. Cambio de visión
Al hablar de la gestión de la supply chain management, se renuncia a la gestión

aislada en las empresas y, por tanto, al planteamiento de objetivos individuales
como única vía para conseguir los resultados esperados.
1.3.1. Visión tradicional
El autor Adam Smith, en su libro La riqueza de las naciones (Escocia, 1776),

realizaba la siguiente afirmación:
«Un sistema económico alcanza su máxima eficiencia cuando cada uno de los elementos
que lo integran alcanzan a su vez la máxima eficiencia por ellos mismos.»
Adam Smith (1776). The Wealth of Nations
Este concepto ha sido y continúa siendo la base de actuación de muchas or-

ganizaciones en la actualidad. Por tanto, estamos ante una visión local e indi-
vidualizada de las empresas que persiguen sus objetivos de manera individua-
lizada, manteniendo una relación de cliente-proveedor con los demás actores
de la cadena.
1.3.2. Visión moderna
El profesor estadounidense John F. Nash (premio Nobel de Economía en 1994)

realizaba la siguiente afirmación en su tesis económica:
«Un sistema económico alcanza su máxima eficiencia cuando cada uno de los elementos
que lo forman buscan su máxima eficiencia, al tiempo que la del conjunto del sistema.»
Aunque a simple vista os pueda parecer que tiene el mismo significado que la
definición anterior de Adam Smith, los matices que hay son muy importantes.
Ahora se sustituye la visión individual de las organizaciones renunciando a
su gestión de manera aislada y apostando por una visión de conjunto en la
que, mediante la colaboración de diferentes organizaciones, el resultado que
se puede obtener es mucho mayor que si cada una de estas empresas intenta
conseguirlo de manera aislada. Este concepto es el que aplican las empresas
que tienen visión de supply chain management.
Desde esta nueva perspectiva, la supply chain management rompe las ba-
rreras de cada una de las diferentes empresas y abarca toda la cadena
de suministro, complementando la búsqueda de objetivos locales de ca-
da una de ellas con objetivos transversales comunes para todas las em-
presas y sus actividades logísticas que integran la concepción actual de
supply chain management.
2. Orígenes de la supply chain management
El aumento de la rentabilidad y competitividad de las empresas ha provocado

una rápida evolución de la función logística en las organizaciones.
Esto ha llevado a las empresas a la puesta en marcha de nuevas maneras de

hacer que les permita dar respuesta a estas nuevas necesidades.
2.1. ECR (efficient consumer response)
Concepto estratégico creado por una consultoría norteamericana, a petición

de la industria de distribución de alimentos en Estados Unidos, con el objetivo
de recuperar la competitividad. Que una empresa pueda sobrevivir depende
de si la empresa puede ofrecer a los clientes productos y servicios con un alto
valor añadido.
ECR�(efficient�consumer�response) es una estrategia para incrementar

el nivel de servicio a los consumidores a través de una estrecha cola-
boración entre los minoristas, mayoristas y fabricantes, con el objetivo
de mejorar la eficiencia de la cadena de suministro en su conjunto, y
que, en consecuencia, puedan obtener mejores resultados que los que
obtendrían en sus negocios trabajando de manera individual.
Las empresas que componen la cadena de suministro pueden reducir la pér-

dida de oportunidades, el nivel de inventario y los costes en general, así co-
mo aumentar la rentabilidad compartiendo el propósito de «satisfacción del
cliente».
El principal elemento impulsor del ECR en Estados Unidos fue un aumento

considerable de consumidores más sofisticados en sus demandas, que reque-
rían:
• mejor calidad y mayor variedad de productos

• productos más económicos
• mejor servicio
• menor complejidad en los flujos de información
Por consiguiente, el objetivo� principal del ECR es desarrollar un sistema

orientado al cliente final, en el cual proveedores, fabricantes, distribuidores
y minoristas trabajan juntos para maximizar el valor del consumo y minimi-
zar los costes de la cadena de suministro. Sustituimos el sistema push�de�la

fábrica hacia el consumidor por el concepto pull�del�cliente hacia el origen
la cadena de suministro.
Cuando un cliente pasa un pedido a un proveedor, este lo puede realizar de

diferentes formas:
• por fax
• por correo electrónico
• por transacción electrónica EDI (electronic data interchange)
En todos ellos el fin perseguido es el mismo; la diferencia radica en la veloci-

dad de procesado. Por tanto, mediante el sistema EDI conseguimos realizar el
mismo proceso, pero a una mayor velocidad.
En este punto ya podemos extraer la primera�conclusión, y es que este tipo

de aplicaciones requieren�del�procesado�de�la�información�en�tiempo�real,
y esto a su vez requiere un soporte tecnológico importante que lo dote de
velocidad y una gestión eficaz.
Si nos preguntamos quién conoce mejor la demanda de un producto, si el fa-

bricante, el distribuidor o el minorista, seguramente a primera vista nos pue-
de parecer el fabricante. Pero si nos detenemos a analizar esta cuestión y nos
preguntamos dónde tenemos la información real de las ventas, esta aparece
en la línea de caja y va asociada a la venta que se produce en cada instante.
Si somos capaces de recoger esta información en tiempo real y enviarla aguas

arriba (sistema pull) en la cadena de suministro, nos podemos encontrar con
que el fabricante dispone de las ventas reales para hacer sus previsiones.
En esto consiste básicamente el ECR
El elemento�clave del ECR es el intercambio de información del punto

de venta entre cliente y proveedor. Con esa información, se generan las
previsiones de demanda consensuadas y, en consecuencia, permite una
gestión compartida de los stocks.
Llegados a este punto, nos vamos a detener para definir el concepto ciclo de
pedido y la importancia que tiene en la actual concepción de las cadenas de
suministro.
2.1.1. Ciclo de pedido
Para poder garantizar los objetivos estratégicos de las compañías que hacen
referencia al plazo de entrega y la calidad del servicio, es necesario conocer
perfectamente el ciclo de pedido de las organizaciones.
Definimos el ciclo�de�pedido como el tiempo que transcurre desde la

recepción del pedido en la empresa por los diferentes canales de comu-
nicación (teléfono, fax, correo electrónico, EDI, etc.), hasta su expedi-
ción, es decir, la realización física del albarán.
Se debe garantizar que todas las etapas que forman el ciclo de pedido se pueden
realizar en los tiempos establecidos para poder cumplir los plazos de entrega
definidos por la compañía.
Ciclo del pedido
2.1.2. Importancia de reducir el ciclo de pedido
Es fundamental reducir el ciclo de pedido en las organizaciones por diferentes

motivos, entre los que cabe destacar:
• reducción de los ciclos de vida

• reducción de stocks
• respuesta eficiente
• volatilidad de los mercados
• dar respuesta rápida a la demanda del mercado
Por tanto, podemos concluir destacando que la falta de información, a lo lar-

go de la cadena de suministro, nos lleva a generar un efecto no deseado que
consiste en el incremento innecesario de los stocks en los diferentes actores de
la cadena, ya que cada uno realiza sus previsiones de venta sobre la base de
los datos que le proporciona su cliente inmediato aguas arriba en la cadena,
provocando lo que conocemos como efecto Forrester o, más comúnmente co-
nocido, como «efecto Bullwhip».
2.1.3. Efecto Bullwhip
El efecto Bullwhip o efecto Forrester es la consecuencia más significativa de

una mala sincronización entre los diferentes actores de la cadena de suminis-
tro.
Definimos el efecto�Bullwhip como la tendencia a una excesiva fluc-

tuación de los inventarios y pedidos que se reciben en los distintos ni-
veles de la cadena de suministro provocando el incremento innecesario
de stocks a lo largo de toda la cadena.
Matemáticamente, el efecto se estudia desde un punto de dinámica de sistemas

(Forrester, 1961).
Las conclusiones de este estudio indican que, en sistemas en los que intervie-
nen fuerzas e intereses diversos, se presentan errores, volatilidad en la infor-
mación e incertidumbre que solo pueden ser estudiados desde una perspectiva
global y no local desde un solo factor dentro del sistema.
Si estas conclusiones las llevamos a la cadena de suministro, podemos decir

que el efecto de las decisiones tomadas por cada una de las partes de manera
individualizada, sin tener en cuenta otra serie de variables e informaciones que
tienen un impacto directo sobre esas decisiones, nos lleva a cometer errores
graves en cuanto a dimensiones del stock necesario y por tanto a incrementar
los costes operativos de manera innecesaria.
A continuación, vamos a definir una serie de características del efecto Bullwhip

que nos generan esta variabilidad en la cadena de suministro:
1) Falta de información entre los diferentes actores de la cadena (proveedores,

fabricantes, distribuidores y minoristas).
2) Fluctuaciones en la demanda, lo que puede generar pedidos innecesarios.
3) Pedidos inflados o estratégicos, aprovechando determinadas condiciones

del mercado, que desvirtúan las necesidades reales de la demanda.
4) Mala planificación de la producción, generando volatilidad en los envíos

y por tanto una información errónea en cuanto a necesidades en el marco
espacio-tiempo.
Todas estas características, de manera individual o conjunta, llevan a las em-

presas a dimensionar sus necesidades de stocks sobre la base de decisiones erró-
neas, provocando faltas de suministro en determinados momentos que tienen
un efecto devastador sobre el servicio; o también pueden producir el efecto
contrario de sobredimensionarlos de manera innecesaria incurriendo en unos
costes operativos mucho mayores a los necesarios.
Si las empresas quieren evitar estos efectos indeseados, han de poner en prác-
tica una serie de acciones para reducir el efecto Bullwhip:
• Centralización de la información y de la toma de decisiones dentro de la

cadena de suministro. La información ha de ser la misma para todas las
partes implicadas de la cadena.
• Fabricación más eficiente y ajustada a las necesidades reales de la deman-

da, sirviendo los pedidos en el momento que se necesitan y en las canti-
dades precisas. Aquí aparece el concepto JIT (just in time) o flujo tenso, que
definiremos más adelante.
• Mejorar las TIC (tecnologías de la información y la comunicación), así

como la integración en los procesos B2B y B2C.
3. Tipos de supply chain management
En las organizaciones, a la hora de establecer alianzas de estas características,

previamente se ha de establecer un plan estratégico definiendo los objetivos
que se persiguen.
En este sentido, unos de los objetivos fundamentales es definir qué tipo de

cadena de suministro se quiere implementar, en función de las opciones en
las que se desea competir:
• en velocidad
• en coste
3.1. Supply chain que compite por velocidad
Cuando una organización decide que quiere implementar una supply chain
management que compita en velocidad, su objetivo principal es llegar los pri-
meros al mercado con sus productos o servicios, no siempre al mínimo coste
posible.
3.2. Supply chain que compite por coste
En este supuesto, el objetivo principal de las organizaciones que optan por esta
opción es ofrecer al mercado productos o servicios al mínimo coste posible,
aunque eso pueda provocar que no siempre lleguen los primeros.
3.3. Tendencia actual
Las dos tendencias anteriores son válidas, lo que ocurre es que hoy en día es
difícil separar servicio y coste, salvo que nuestro producto o servicio sea de un
alto valor añadido, y en este caso el cliente esté dispuesto a pagar un precio
superior o a esperar un tiempo adicional para poder disponer del producto o
servicio.
Como en la mayoría de productos y servicios eso no ocurre, las organizacio-

nes tienden a crear cadenas de suministro que vayan alineadas con los dos
conceptos anteriores, velocidad y coste. Y así encontramos estructuras empre-
sariales que han conseguido crear potentes supply chain management que cum-
plen estos dos requisitos.
Ejemplos de empresas que tienen cadenas de suministro que compiten por

velocidad y coste los encontramos en empresas como Mercadona, Zara, Priva-
lia, etc.
Estas empresas han conseguido ofrecer un gran surtido de productos econó-

micos en un plazo de tiempo muy reducido, lo que las ha convertido en em-
presas punteras y muy competitivas y, por tanto, con capacidad de ofrecer un
valor diferencial a sus clientes.
4. Sectores de aplicación de la supply chain

management
Los sectores de aplicación de la supply chain management son muchos y muy

diversos:
• automoción
• moda (ropa, calzado, etc.)
• tecnologías de la información
• alimentación
• sanitario, etc.
En todos los campos de aplicación en los que se puede implementar una ope-
rativa de estas características existe un denominador común, y es el concepto
de alianza�estratégica.
Y para que se pueda establecer una alianza estratégica, deben existir tres con-
diciones fundamentales entre los actores que intervienen en ella:
• confianza
• colaboración
• conocimiento
Empresas como Zara o Mango en el sector moda, Dell en el sector electrónica de consu-
mo, Mercadona en el sector alimentación o Privalia en el e-commerce son claros ejem-
plos de empresas que han llevado a término alianzas estratégicas y han implementado
la SCM en sus estructuras de negocio.
4.1. Factores de éxito de una alianza estratégica
Cuando hablamos de un proceso de estas características en el que conviven las

posibilidades de obtener un mejor resultado mediante una acción conjunta
por un lado, y el riesgo de cada una de las partes en poner su know-how al ser-
vicio de terceros, por el otro, se han de tener muy claros una serie de aspectos
fundamentales para que la alianza pueda tener garantías de éxito.
Estos factores son:
• compromiso, confianza e independencia

• solución conjunta, que en algunos casos puede ser mediante un proceso
de arbitraje
• proactividad, rigor en la información y participación
• formalización en la selección de los partners
4.2. Campos de aplicación de la SCM
Los campos de aplicación de la SCM son diversos, entre los que podemos des-
tacar:
• planificación global (CPFR)

• aprovisionamiento continuo, flujo ininterrumpido (CPR)
• gestión total de stocks
• calidad total de productos y procesos (0 defectos)
• operadores logísticos globales (3 PL y 4 PL)
• optimización del suministro
Todos estos campos de aplicación conducen a un elemento que es un deno-

minador común en todos ellos: el concepto de flujo�tenso.
4.3. Flujo tenso
Definimos flujo�tenso como aquel flujo de mercancías que llega a su

destino en el momento que van a ser utilizadas. Por tanto, el flujo ten-
so es el producto que entra hoy en almacén y se expide hoy. Es decir,
alcanzar que la rotación de los productos sea diaria, tendente a la elimi-
nación del flujo de material almacenado.
Esta utilización puede ser realizada en un proceso de distribución física en el

que unos determinados productos llegan a la plataforma de distribución en
el momento que van a ser enviados sin necesidad de almacenamiento previo,
o también en un proceso productivo en el que los componentes llegan en el
momento en el que van a ser ensamblados en dicho proceso de fabricación,
sin necesidad de pasar por un almacenamiento permanente previo.
De hecho, este concepto de servir justo a tiempo (JIT) tiene sus orígenes en los
sistemas productivos y, especialmente, en el sector de la automoción.
En la actualidad, cuando nos referimos al concepto de flujo tenso, su aplica-

ción está más asociada a la distribución física y, por tanto, a las cadenas de
suministro.
Para la puesta en marcha del flujo tenso, se requiere una sincronización casi
perfecta de todos los actores de la cadena de suministro.
4.3.1. Requisitos para poder aplicar el concepto de flujo tenso
Una organización podrá beneficiarse de las ventajas que aporta la aplicación

del flujo tenso si cumple una serie de requisitos básicos:
1)�Suficiente�volumen. El primer requisito es que la empresa disponga de una

logística eficiente y de la masa crítica necesaria para que sea rentable.
2)�Muchas�referencias�de�varios�proveedores. Las organizaciones han de dis-

poner de muchas referencias servidas por diferentes proveedores que permite
consolidar todas estas entregas en una plataforma y entregarlas todas juntas.
Es decir, en una franja horaria del día, lleno la plataforma y en otra franja ho-
raria distinta a la anterior, vacío dicha plataforma. Este es el caso de los grandes
distribuidores del sector alimentación y consumo.
No obstante, cada vez son más las pequeñas y medianas empresas que utilizan
esta operativa con determinados proveedores que, por su masa crítica, les per-
mite aplicar este concepto.
Por ejemplo, empresas distribuidoras de electrodomésticos que durante la no-

che sirven sus productos a plataformas de distribución ubicadas en distintas
zonas geográficas; a primera hora de la mañana, llegan los pequeños transpor-
tistas a cargar estos electrodomésticos para realizar la entrega final a los mino-
ristas u otras cadenas de distribución mayores, produciendo el mismo efecto
que en el caso anterior; en una franja horaria se llena la plataforma y en otra
se vacía, sin necesidad de almacenar esos productos.
3)�Equipos�de�manutención�eficientes. Entre el proceso de descarga en las

plataformas y el proceso de carga pasan muy pocas horas, por lo que estas
manipulaciones se han de realizar de la manera más eficiente posible. Para
ello, las empresas necesitan dotarse de los equipos de manutención adecuados
que les aporten velocidad, eficiencia y seguridad en las operaciones, teniendo
presente que todas ellas se van a realizar a nivel de suelo y no habrá colocación
ni manipulación sobre estanterías.
4)�Coordinación�con�el�transporte. La coordinación con el transporte es con-

dición imprescindible, ya que los tiempos entre operaciones de carga y descar-
ga son limitados y cualquier fallo en este proceso llevaría al no cumplimiento
de los acuerdos pactados y, por tanto, a una rotura del servicio con unas con-
secuencias muy negativas para todos los implicados difíciles de cuantificar.
Otros ejemplos del concepto de flujo tenso aplicados a nuestra vida cotidiana
los encontramos en la gestión de las compañías aéreas, ferroviarias, etc., don-
de en este caso los pasajeros llegan a los puntos de embarque en el momento
en que se va a producir el servicio. Cualquier retraso producido por el propio
pasajero, los medios que conectan pasajero y servicio o el propio servicio pue-
den llegar a generar una situación de «caos», cuyos efectos pueden tardar ho-
ras o incluso días en poder ser eliminados y por tanto volver a una situación
normalizada.
5. Herramientas de la supply chain management
5.1. Collaborative planning forecasting and replenishment (CPFR)
El concepto de planificación colaborativa se puede aplicar tanto al proceso de

planificación que se extiende hacia los clientes como al proceso de planifica-
ción hacia los proveedores. En los últimos años, han aparecido nuevos con-
ceptos en diferentes sectores que pretenden reconciliar ambos procesos, como
por ejemplo collaborative�planning�forecasting�and�replenishment�(CPFR).
El objetivo�principal del CPRF es incrementar la precisión en la previ-

sión de ventas y en los planes de aprovisionamiento para disminuir el
nivel de inventario a lo largo de la cadena de suministro, consiguiendo
un alto nivel de servicio.
En el sector del gran consumo, CPFR es una iniciativa entre todos los partici-
pantes en la cadena de suministro que intenta mejorar la relación entre ellos
a través de una gestión conjunta del proceso de planificación y de un inter-
cambio de información.
Esto solo es posible cuando las empresas colaboran compartiendo información

a través de un conjunto de procesos comunes. La comunicación entre los di-
ferentes actores sigue un protocolo estándar de comunicación común fijado
por el mismo sector.
Los beneficios que aporta una planificación�colaborativa son los siguientes:
1) Mejoras en el posicionamiento de los stocks al mismo tiempo que reducimos

la necesidad de los mismos.
2) Incremento de ventas.
3) Mejoras en las previsiones.
4) Reducción del riesgo a través de la gestión común (vendor�managed�inven-

tory) y mejor gestión del día a día gracias al intercambio de información.
El concepto vendor�managed�inventory�(VMI) implica que el proveedor

es el encargado de «vigilar» el nivel de inventario del cliente. El provee-
dor planifica sus necesidades de materiales a través de la previsión de
ventas del cliente y el nivel de inventario deseado.
De esta forma, el cliente se olvida del proceso de compra a cambio de facilitarle

la información necesaria, y el proveedor puede diseñar su plan de necesidades
acorde con las necesidades de su cliente.
5.2. Continuous replenishment planning (CRP)
El proceso de aprovisionamiento continuo es un modelo de negocio que cam-

bia las reglas de juego que, hasta el momento, se han llevado a la práctica
durante años. Los proveedores están acostumbrados a recibir las órdenes de
compra de sus clientes; en cambio, este modelo busca cambiar el rol y hacer
de los proveedores los socios de negocio, comprometiéndose siempre y en to-
do momento a realizar el abastecimiento continuo de los productos en cada
punto de venta.
Cuando decidimos implementar un proceso de aprovisionamiento continuo

existen cuatro factores fundamentales a considerar:
1) Niveles de inventario óptimos

2) Tiempos de entrega de mercancía
3) Propuestas de pedidos acorde a especialidades
4) Implementar y mantener una filosofía ECR
5.2.1. ¿Por qué es necesario aplicar el CRP?
En ocasiones, podemos observar puntos de venta de diferentes artículos para

los consumidores que no satisfacen una demanda real entre lo solicitado y lo
realmente necesario, o existe demasiada mercancía en un punto de venta, y/
o no hay productos en el lugar o tiempo indicado. Lograr alinear los flujos de
productos con las necesidades de tiempo y lugar de los consumidores finales
es la principal razón de implementar CRP.
6. Operadores logísticos en la SCM: 3PL y 4PL
Tal como ya hemos comentado en capítulos anteriores, cuando hablamos de

cadena de suministro aparece un concepto fundamental, que es la colabora-
ción entre empresas u organizaciones con el objetivo de obtener un mejor
resultado en su actividad principal que el que obtendrían por separado cada
una de ellas.
Entre estas decisiones de colaboración, en algunas empresas se plantean la ex-

ternalización de la función logística buscando una mayor eficiencia en costes
y flexibilidad en el servicio a través de empresas especialistas en este tema,
aun sabiendo que esa situación genera una pérdida de control en dichas ope-
raciones.
En la década de los años setenta y ochenta, la tendencia en la logística era

el insourcing, que podemos definir como la interiorización de los recursos
logísticos en las organizaciones, teniendo como principal ventaja competitiva
el control total sobre los procesos, las operaciones y la información.
Entre los años 1980 y 1990, se empieza a hablar de outsourcing de la logística y

se desarrollan los 3PL, ya que muchas empresas se empiezan a plantear la ex-
ternalización de los servicios logísticos a operadores especializados con mayor
conocimiento y experiencia (know-how) en la materia, buscando un ahorro en
coste y una mayor flexibilidad en el servicio aunque pueda comportar una
pérdida de control e información.
Entre los años 1990 y 2000 se habla de externalización hacia operadores logís-
ticos integrales (4PL). Aparece la figura de un operador total y especializado
que ofrece una solución logística global combinando las capacidades de un
operador logístico, las de un proveedor de tecnologías de la información y las
de un gestor de negocio, creando una solución logística centralizada en un
único proveedor. Sus ventajas son que, aparte de ofrecer una respuesta única
ante una determinada realidad logística, se cuenta con una mayor amplitud
en la autonomía operacional.
En los últimos tiempos se ha detectado un interés creciente por la externali-

zación de la logística principalmente por tres motivos:
1) Poder desarrollar una ventaja competitiva frente a la competencia apostan-

do por especialistas en el desarrollo de la actividad logística.
2) Ofrecer un valor añadido a los clientes en términos de eficiencia en costes

y eficacia en servicio.
3) Desde el punto de vista estratégico, permite convertir un coste fijo en varia-

ble incrementando la rentabilidad de la organización y permitiendo al mismo
tiempo que la empresa centre sus esfuerzos en los procesos principales (core
business).
6.1. Definición de operador logístico 3PL (third-party logistics)
Podemos definir un operador�logístico�3PL como aquella empresa que

ofrece todo tipo de servicios logísticos que, tradicionalmente, se han
realizado internamente en las organizaciones: almacenaje, preparación
de pedidos o distribución.
Hertz y Alfredsson (2003) describen cuatro categorías de proveedores de ser-

vicios logísticos en función de los procesos y actividades implicados en el ser-
vicio externalizado:
1)�3PL�estándar. Se trata de la forma más básica de operador logístico en este Lectura recomendada
sentido. Desarrollan las funciones logísticas básicas como son el almacenaje,
Hertz;�Alfredsson (2003).
la gestión de inventarios o la distribución de productos. Para la mayoría de «Strategic development of
las firmas que lo utilizan, la función realizada por el 3PL no es su principal third party logistics provi-
ders». Industrial marketing
actividad. Management (vol. 32, págs.
139-149).
2)�3PL�promotor�de�servicios. Este tipo de 3PL ofrece a sus clientes un servicio

de valor añadido, como pueden ser la trazabilidad, el embalaje, etc. Una sólida
base en tecnologías de la información y un enfoque basado en economías de
escala permiten a estos operadores desarrollar este tipo de tareas.
3)�3PL�adaptado�al�consumidor. Este tipo de 3PL se desarrolla a requerimien- Lectura recomendada

to por parte del cliente de que se tome el control de las actividades logísticas
Arturo�Berrozpe�Martínez
de su empresa. El 3PL mejora el desarrollo de la función logística del cliente (2012). «La cadena de valor
pero no ofrece un nuevo servicio. de los operadores logísticos
en España: un análisis empí-
rico». Lulu.com.
4)�3PL�desarrollador�del�consumidor. Este es el nivel más alto que un 3PL
puede alcanzar respecto a sus procesos y actividades. Se da cuando el proveedor
se integra con el cliente y toma el control total de su función logística. Estos
proveedores suelen tener pocos clientes, pero buscan la máxima adaptación
posible hacia ellos.
6.2. Definición de operador logístico integrado o 4PL (fourth-

party logistics)
Al igual que la logística ha evolucionado en los últimos años hacia formas de

asociación que persiguen el aprovechamiento de sinergias y, con ello, la opti-
mización de costes y la maximización del nivel de satisfacción de los consu-
midores, los operadores logísticos se han tenido que adaptar a esta evolución
para poder ofrecer servicios en consonancia con los procesos logísticos actua-
les de las organizaciones.
Esta evolución ha llevado a desarrollar lo que denominamos 4PL (fourth-party

logistics) u operadores logísticos integrados.
Bade y Mueller (1999) adoptan la definición de Andersen Consulting y definen

los 4PL como:
«Integrador de la cadena de suministro que reúne y administra los recursos, capacidades y

Lectura recomendada
tecnología de su organización con aquellos de los proveedores de servicios complemen-
tarios para proporcionar una solución completa a la cadena de suministro.»
Arturo�Berrozpe�Martínez
(2012). «La cadena de valor
de los operadores logísticos
Por tanto, un operador�logístico�integrado�o�4PL ya no gestiona úni- en España: un análisis empí-
rico». Lulu.com.
camente la logística de una organización, sino que se integra en la supply
chain management combinando la gestión directiva, las tecnologías de la
información y la prestación de servicios logísticos a diferentes procesos
y en distintas organizaciones de un mismo producto o servicio.
Las principales diferencias entre los operadores 4PL y los 3PL son las siguientes:
1) La organización de los 4PL se constituye, frecuentemente, como una joint-

venture entre un cliente importante y uno o varios socios.
2) La organización de los 4PL funciona como punto de contacto único entre

el cliente y multitud de proveedores de servicios logísticos.
3) El cliente externaliza totalmente, o al menos en su mayoría, su cadena de

suministro hacia la organización del 4PL.
Resumiendo, el concepto de operador logístico 3PL está evolucionando hacia

estructuras más avanzadas, los operadores denominados 4PL, que tienen ma-
yor capacidad para ofrecer servicios acordes con las necesidades logísticas ac-
tuales.
Esto lo consiguen integrando procesos, tecnología y gestión de diferentes ac-

tores de la cadena de suministro y, por tanto, actuando como único interlo-
cutor y gestionando la supply chain management en nombre de terceros.
7. Beneficios de la colaboración en la SCM
Aunque en una fase inicial de una colaboración estratégica de estas caracterís-

ticas se generarían una serie de costes adicionales (personales, organizativos y
tecnológicos), a medio plazo los beneficios que aportará son muy importantes,
entre los que cabe destacar:
1) Mejora en la disponibilidad del stock y mayores garantías de tener el surtido

de productos necesarios en cada momento.
2) Una reducción significativa del stock gracias al intercambio de información

entre los diferentes actores de la cadena.
3) Reducción del precio de coste unitario del producto.
4) Mejora del plazo de entrega y por tanto de la satisfacción de los consumi-

dores.
5) Ventaja competitiva con respecto a otras empresas que no se beneficien de

este tipo de asociaciones estratégicas.
Las cadenas�de�suministro�estratégicas son aquellas en las que «los miembros

de la cadena están tecnológica, estratégica y operacionalmente integrados»
y en las que se prevén relaciones estables a largo plazo con la habilidad de
cambiar según las necesidades del entorno.
Sin embargo, también existen toda una serie de barreras a la colaboración en

las cadenas de suministro.
• Obstáculos de la relación (falta de confianza, diferentes objetivos y priori-

dades, así como la falta de una estructura de comunicación paralela) sien-
do la falta de confianza el obstáculo más importante.
• Y obstáculos operativos (gestión de datos de resultados manual y el no

tener unos indicadores de control (KPI) o de rendimientos estandarizados).
Para obtener los beneficios de la colaboración en las cadenas de suministro,

se deben utilizar estrategias puente que permitan pasar de los obstáculos a la
colaboración exitosa. Los tres puentes principales que conducen a una óptima
integración de la cadena de suministro son:
1) sistemas de información transparentes,

2) colaboración entre áreas funcionales y
3) la planificación conjunta a lo largo de la cadena de suministro.

8. E-commerce
8.1. Introducción al e-commerce
Los orígenes del e-commerce se sitúan en la venta por catálogo que se empezó
a realizar en Estados Unidos a partir de 1920. Esta era la primera vez que el
consumidor podía realizar una compra sin ver físicamente el producto que
iba a adquirir y la única información disponible se obtenía a partir de fotos
e ilustraciones que describían el producto. Este tipo de comercio permitía la
venta en zonas más alejadas de las urbes.
Posteriormente, hacia 1960, se desarrolló el sistema EDI (electronic data inter-

change), siendo esta la primera vez que se efectúan transacciones comerciales
de manera electrónica. En este caso, las relaciones se realizaban principalmen-
te entre empresas.
A partir de 1980, con el desarrollo de los primeros ordenadores, se consiguió

modernizar la venta por catálogo. En esos momentos, se podía realizar una
venta telefónica, las ilustraciones eran soportadas por imágenes transmitidas,
en algunos casos por televisión, y los pagos eran realizados mediante tarjetas
de crédito.
Finalmente, en 1989 se desarrolla el World Wide Web (www) y, por tanto, se

posibilita el desarrollo del comercio electrónico. En 1995 nacen los principales
portales como Amazon o eBay. En 1997, Dell, obtiene un millón de dólares de
ventas a través del comercio electrónico.
El e-commerce o comercio electrónico es el proceso de compra-venta de

productos o servicios a través de internet, también denominado comer-
cio en línea.
Todas las modalidades que existen en el comercio tradicional también pue-

den ser reproducidas en el comercio electrónico (producto, alquiler, servicio,
trueque, etc.), siendo la principal diferencia entre ambos el cómo se realiza
la transacción, pues en el caso del e-commerce será realizada íntegramente por
medios electrónicos, es decir, sin ningún tipo de contacto físico entre las per-
sonas que realizan la operación. Para ello será necesario utilizar medios de pa-
go electrónicos, como pueden ser: transferencias electrónicas, tarjetas de cré-
dito y débito, o sistemas de pago específicos como el desarrollado por PayPal.
En 1975 se fundó Venca como firma de venta de ropa por catálogo, y en 1997 lanzó
su página web que le permitió crecer en ventas (hasta 100 millones de euros en 2006).
La empresa está cada vez más reorientando su negocio hacia la venta por internet en
detrimento de las ventas por catálogo.
El comercio electrónico es realizado a través de tiendas en línea, también de-

nominadas tiendas virtuales o tiendas electrónicas. Se trata del comercio con-
vencional en el que se utiliza, como medio para la realización de las transac-
ciones, un portal web o una aplicación conectada a internet.
Jeff Bezos fundó en 1995 Amazon.com, empresa que se dedica a la venta de libros a través
de internet. A pesar de ser fundada en Seattle, un año después de su inauguración ya era
capaz de vender libros en los cincuenta estados de Estados Unidos y en otros cuarenta
y cinco países más. Hoy en día, además de libros, comercializa DVD, CD, software, vi-
deojuegos, electrónica, ropa, muebles, etc., siendo su propósito conseguir ser la mayor
tienda del planeta. En 2014 las ventas superaron los 85 millardos de dólares.
8.1.1. Ventajas e inconvenientes e-commerce
El desarrollo del e-commerce puede ofrecer ventajas e inconvenientes tanto des-

de el punto de vista del ofertante como del cliente. En algunos casos, se tratará
de ventajas para ambos y, en otros, ventajas que puedan ser para el cliente e
inconvenientes para el ofertante o viceversa.
1)�Ventajas�tanto�para�clientes�como�para�vendedores:
• Posibilidad de venta sin necesidad de desplazamiento, permitiendo el ac-

ceso para clientes que se encuentran en lugares remotos y, por otro lado,
permitiendo que empresas que están ubicadas en zonas alejadas puedan
ser accesibles para todos los clientes.
• La venta es realizada sin necesidad de disponer de un lugar físico en el

que realizar la transacción. Por lo tanto, es indiferente el lugar físico en el
que esté ubicado el negocio. Además, el espacio deja de ser una variante a
considerar pudiendo ser ofertados todos los productos disponibles.
• Dado que no existe un lugar físico, no se realizan colas. Además, tampoco

existe limitación de horarios.
• Para los productos digitales (software, libros electrónicos, música, pelícu-

las, etc.), la compra es inmediata dado que se realiza a través de una des-
carga.
• Facilidad para ampliar el público objetivo y, por tanto, las ventas sin te-
ner que realizar la apertura física de nuevos establecimientos comerciales,
disminuyendo las inversiones a realizar para soportar el crecimiento de la
empresa.
• Posibilidad de realizar el seguimiento de la compra en todo momento has-

ta la recepción del producto por parte del cliente.
• Las transacciones monetarias no requieren de dinero efectivo.
• Posibilidad de hacer visible la disponibilidad del producto en todo mo-

mento, facilitando la experiencia de la compra.
• Menores costes de transacción dado que existen menos gastos para llevar
a cabo la operación (personal, alquileres, electricidad, etc.).
• Posibilidad de comercializar productos con mercados potenciales muy re-

ducidos.
2)�Inconvenientes�tanto�para�clientes�como�para�vendedores:
• Dado que no existe el contacto físico entre comprador y vendedor, puede

existir falta de comunicación y de relación personal para la realización de
la transacción.
• Dificultad para comprobar los detalles del producto objeto de compra pu-
diendo generar que las características del mismo así como su calidad sean
diferentes a las esperadas.
• Para poder realizar e-commerce se requiere tanto de una conexión a internet

como de los medios para que esta sea realizada.
• Existencia de miedos a pagos fraudulentos, estafas o incluso robo de infor-

mación personal de los clientes a través de hackers.
• En el caso de compra de un producto, existe un retraso entre el momen-

to que se efectúa la compra y cuando se recibe el producto por parte del
cliente.
3)�Ventajas�para�los�clientes�que�son�inconvenientes�para�los�vendedores:
• Comparación de productos similares o del mismo producto entre diferen-

tes ofertantes, consiguiendo con ello la posibilidad de obtener el mejor
precio.
• Facilidad de acceso a cupones de descuento u otras ofertas especiales.
• Dificultad de organizar la logística de manera coordinada para el conjun-

to de las entregas, dado que cada cliente realiza su pedido en momentos
diferentes.
A pesar de los inconvenientes presentados, las ventajas, tanto para el ofertante

como para el cliente, tienen un mayor peso. De ahí el rápido desarrollo que
ha sufrido el comercio electrónico en la última década. Esta innovación ha
favorecido tanto el desarrollo de nuevas empresas enfocadas únicamente al
negocio a través de un portal como de las que ya existían en el negocio tradi-
cional; así, han buscado su complementariedad desarrollando un portal espe-
cífico para este canal de venta.
Según el informe presentado por el ONTSI (Observatorio Nacional de las Te-

lecomunicaciones y de la Sociedad de la Información) sobre el desarrollo del
comercio electrónico en España durante el año 2014, se constata una factura-
ción de 16.259 millones de euros, así como un aumento del número de inter-
nautas compradores, situándose en 18,6 millones.
8.2. B2C y B2B
Durante la década de los noventa, la actividad empresarial se vio transformada

por el papel determinante de las tecnologías de la información y la comuni-
cación (TIC), pasando a alterar los procesos, tanto internos como externos, de
las empresas.
En este contexto se han desarrollado dos principales modelos de negocio: B2C

(business to consumer) y B2B (business to business).
B2C se refiere a la venta de productos y de servicios dirigidos al consumidor

final a través de internet. En este tipo de transacciones, los usuarios realizan
las compras desde su propio terminal (ordenador, móvil, etc.) y, en el caso de
que se trate de productos tangibles, se realiza la entrega física de los mismos
en unas condiciones acordadas entre comprador y vendedor (lugar y horario
de la entrega).
El desarrollo del B2C se ha fundamentado tanto en empresas que ya presenta-

ban un modelo de negocio físico y que lo han ampliado hacia el canal virtual
de venta (por ejemplo, el portal de ventas del detallista Carrefour, denomina-
do Carrefour Online) como en aquellas otras que han desarrollado su modelo
de negocio basado en el canal de ventas de internet (como es el caso del outlet
en línea Privalia).
B2B se refiere a los negocios entre empresas que se realizan a través de inter-
net. Dentro de este marco, se han desarrollado los mercados electrónicos entre
empresas, también denominados marketplaces.
Marketplace es un portal de internet en el que confluyen proveedores,

fabricantes, operadores logísticos, distribuidores, etc. para dar una me-
jor respuesta a la demanda existente, posibilitando una visibilidad de
toda la cadena logística.
8.2.1. Marketplace
El marketplace facilita la relación entre compradores y vendedores eliminando

los intermediarios, de manera que se eliminan costes en las transacciones co-
merciales y se favorece la presencia únicamente de aquellos agentes que apor-
tan valor a la cadena.
De este modo, da respuesta a la necesidad existente entre compradores y ven-

dedores en relación con la creación y el mantenimiento de catálogos o con la
utilización de una única aplicación.
Existen dos tipos principales de marketplace: los horizontales y los verticales.

Los primeros se caracterizan por el hecho de que un producto o servicio da
respuesta a las necesidades de varios sectores (productos o servicios con un
mercado amplio como los seguros), mientras que los segundos se caracterizan
por ser plataformas centradas en un único sector (como los específicos del
sector automoción o la industria siderúrgica).
También se puede distinguir entre marketplaces privados, que son aquellos que
están dominados por algún actor del mercado, o aquellos de carácter público,
que se caracterizan por reunir a todos los actores.
Cada vez más el concepto de marketplace se está trasladando al modelo B2C;

por ejemplo, Uber puede ser considerada una plataforma en la que, por un
lado, se encuentran los ofertantes de servicios de transporte (se podría consi-
derar que son empresas) y, por otro, se encuentra los demandantes de servicios
de transporte, es decir, los usuarios del transporte que, en muchos casos, son
clientes particulares.
8.3. E-logistics: modelos logísticos para el e-commerce
Cualquier agente de e-commerce que quiera actuar con productos tangibles de-
be entender cuáles son los retos logísticos que le van a afectar. Por ello, es re-
levante conocer cuáles son los requisitos logísticos.
1)�Requisitos�logísticos�asociados�al�B2C
• Pedidos�de�bajo�volumen: tanto por el menor número de referencias co-

mo por el menor número de unidades por referencia.
• Capilaridad: elevada dispersión entre los clientes que, asociado al menor

tamaño de entrega, encarece la distribución.
• Entrega�domiciliaria: dado que el cliente es el consumidor final, en mu-

chas ocasiones demanda la entrega en su propia vivienda.
• Variabilidad� de� la� demanda: presentando importantes picos de venta,

como en el caso de las compras navideñas.
• Exigencia�del�cliente: en muchas ocasiones, las compras del consumidor

tienen un elevado carácter de impulso, por lo que se requiere de reducir
al mínimo el tiempo existente entre la solicitud del pedido y la recepción
del bien por parte del cliente.
• Ámbito�de�actuación: dado que el portal desde el que los clientes inter-

accionan con la empresa permite que el consumidor se encuentre física-
mente en cualquier lugar, la empresa debe adaptar su infraestructura lo-
gística a una amplia geografía, recurriendo en gran número de ocasiones
a la subcontratación de estos servicios.
• Devoluciones: dadas las características del comercio electrónico en el que

el cliente no dispone de toda la información del producto en el momento
de realizar la compra (por ejemplo, no lo ha tocado), el porcentaje de de-
voluciones en este mercado es superior al del comercio tradicional (mien-
tras que en el mercado tradicional pueden estar entre un 5 % y un 15 %,
en el comercio electrónico puede superar el 30 %).
2)�Requisitos�logísticos�asociados�al�B2B
Algunos de los requisitos enumerados en el caso del B2C también son válidos
para el entorno B2B, como por ejemplo: la variabilidad de la demanda o el
ámbito de actuación muy amplio. Por otro lado, existen otros requisitos espe-
cíficos del comercio entre empresas:
• Incertidumbre: dado que los clientes pueden realizar un primer pedido

sin la necesidad de haber contactado con anterioridad con la empresa. Este
factor genera mayores dificultades al proceso de entrega y requiere de una
mayor flexibilidad de adaptación.
• Nivel�de�información: los clientes solicitan mayor nivel de detalle sobre

la situación de la entrega del pedido realizado.
En este contexto se desarrolla el concepto de e-logistics, que se entiende como:

E-logistics es la logística del e-commerce, es decir, la asociada a la relación

entre proveedor y cliente en un entorno de comercio electrónico.
La aplicación de un modelo de e-logistics requiere de cambios en la tecnología

utilizada, en los procesos de negocio implementados, así como un proceso
logístico en el que fluya la componente virtual con la componente física.
8.3.1. Modelos logísticos para e-logistics
Las claves del éxito de un modelo logístico en un entorno e-logistics pasan por
abordar adecuadamente dos aspectos principales: la preparación de pedidos y
la entrega en la última milla.
1)�La�preparación�de�pedidos
Se puede diferenciar entre los siguientes modelos de preparación de pedidos:
a)�Autogestinado: la empresa dispone de un almacén y personal propio para la

preparación de los pedidos y puede disponer de medios propios o subcontratar
la realización del transporte a los clientes.
Para aquellas empresas que ya están presentes en el mercado tradicional, po-

drán evolucionar de un modelo en el que inicialmente la preparación de pedi-
dos del canal tradicional también desarrolle la del canal e-commerce (combined
operations); posteriormente, presenten modelos de preparación diferenciados
aunque compartan espacio logístico (shared facilities); se pase a disponer de un
espacio dedicado para la preparación de los pedidos de e-commerce (dedicated
facilities); finalmente, se disponga de varios almacenes dedicados para la pre-
paración de estos pedidos (distributed fulfillment). A continuación, se muestra
un esquema que representa los cuatro estados descritos:
Fuente: Prologis.
b)� Externalizado: una empresa tercera, el operador logístico, se encarga de

realizar la recepción de mercancías, almacenaje y preparación de pedidos. En
este caso, será fundamental disponer de una adecuada integración de los siste-
mas de información entre la empresa comercializadora y el operador logístico.
c)�Mixto: en algunas áreas geográficas se trabaja con un modelo autogestio-

nado, y en otras con un modelo externalizado.
d)�Dropshipping: presenta la ventaja de que permite operar a la empresa co-

mercializadora sin stock y sin necesidad de recursos físicos. En este caso, el
operador logístico se encargará de ir a buscar la mercancía al proveedor y lo
entregará directamente sin pasar por almacenes de la empresa que realiza la
venta. Será necesario tener en cuenta que los tiempos de envío estén contro-
lados y sean adecuados a las necesidades de los clientes y, sobre todo, una ade-
cuada sincronización entre las operaciones del proveedor, el operador cliente
y la empresa comercializadora.
En definitiva, en función del nivel de ventas que presente la empresa, se podrá

ir evolucionando de un modelo a otro.
2)�La�entrega�en�la�última�milla
La actividad de entrega en la última milla se caracteriza por ser el factor más

difícil para obtener el éxito en un entorno de e-logistics.
Se trata de la entrega final en donde la complejidad logística genera los costes

más altos y donde las posibilidades de fracaso son más elevadas. Un verdadero
reto logístico. En este caso, es donde intervienen con mayor impacto los requi-
sitos logísticos asociados al e-commerce (pedidos de bajo volumen, capilaridad,
entrega domiciliaria, variabilidad, exigencia del cliente, ámbito de actuación,
devoluciones, incertidumbre y nivel de información).
Por otro lado, es en este momento cuando se produce el único contacto físico
entre el consumidor y la empresa vendedora. De ahí la importancia de selec-
cionar un buen proveedor de servicios logísticos en el caso de que se subcon-
trate este proceso.
En este entorno es fundamental aplicar estrategias que minimicen el coste de

este proceso, entre las que se encuentran aquellas que realizan un mejor uso de
los flujos de información, como pueden ser: aplazamiento logístico, desmate-
rialización e intercambio de recursos, y las que realizan un aprovechamiento
de las estructuras físicas existentes: consolidación de envíos y click and mortar.
Estrategias que realizan un mejor uso de los flujos de información:
• Aplazamiento�logístico: a través de la máxima compartición de informa-

ción entre el cliente y el proveedor se puede esperar al último momento
para realizar la entrega, de manera que se garantiza que esta será recepcio-
nada con éxito.
• Desmaterialización: dado que los flujos de materiales son más caros que
los de información, se trata en sustituir estos últimos por los primeros
siempre que sea posible. En este caso, las impresoras 3D podrán desarrollar
un papel fundamental en esta estrategia.
• Intercambio�de�recursos: dado que internet facilita el máximo intercam-

bio de información entre cliente y proveedor, se trata de facilitar el inter-
cambio de recursos entre ambos agentes que minimicen el coste logístico.
Por ejemplo, la compartición de los palés utilizados para la realización de
la entrega.
Estrategias que realizan un mayor aprovechamiento de las estructuras físicas

existentes:
• Consolidación�de�envíos: con el objetivo de minimizar el coste de entrega

por envío, se trata de consolidar los envíos de manera que se minimice el
coste global del conjunto de entregas.
• Click�and�mortar: se busca la máxima cooperación del consumidor en el

último tramo de la entrega. Por ejemplo, si la empresa dispone de estable-
cimientos comerciales, se puede solicitar al cliente la recepción del pedido
en este punto.
3)�Entregas�mediante�drones
Desde que Amazon y Deutsche Post anunciaron, en el año 2013, la posibili-

dad de realizar entregas de producto mediante drones, se ha pensado como la
alternativa definitiva a la solución de la entrega del e-commerce.
Sin embargo, actualmente, todavía se está muy lejos de que esta iniciativa
sea una realidad; como en muchos casos, no solo se trata de un problema de
complejidad tecnológica, sino también de tipo legal. Actualmente, cualquier
objeto volador con peso superior a 25 kg tiene el mismo marco legal que el de
los aviones, lo cual dificulta su implementación.
En el entorno del e-logistics, ya no se trata de una carrera por ser el más

rápido en realizar la entrega; ahora es fundamental realizar la entrega
del pedido en el rango de tiempo y precio que el cliente esté dispuesto
a pagar.
8.4. E-procurement
La visión tradicional de la función de aprovisionamiento se caracteriza por

poner a disposición de la empresa todos los productos o servicios necesarios
para su funcionamiento, siendo las principales actividades: la búsqueda y eva-
luación de proveedores, el mantenimiento de bases de datos actualizadas, la
negociación de precios y restantes condiciones (calidad, tipología de entrega,
etc.) con los proveedores, la previsión de compras y la planificación de los
pedidos por proveedor.
El uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC),

en la función de aprovisionamiento, ha dado lugar al e-procurement.
El e-procurement es la integración de los procesos de aprovisionamiento

de la empresa con sus proveedores a través de la utilización de las TIC.
La gestión del aprovisionamiento en un entorno de e-procurement permite que

las actividades sean realizadas de una manera más eficiente, económica y rá-
pida, con el consiguiente ahorro de costes que supone para la empresa.
En la actualidad existen varios proveedores de sistemas de información que

ofrecen paquetes que permiten mejorar los procesos de comunicación y nego-
ciación que se desarrollan entre clientes y proveedores. La implantación del e-
procurement ha permitido establecer nuevas estrategias de compra en las que
la información disponible es superior, pudiendo acceder a un mayor número
de proveedores y facilitando la consecución de un precio de compra inferior.
Algunas de las empresas que ofrecen paquetes informáticos de e-procurement

en el mercado son SAP y Oracle.
8.5. E-fulfillment
El término fulfillment consiste en que el proveedor consiga que el cliente reciba

el bien o servicio que prometió en las condiciones de tiempo y forma que se
pactaron (plazos establecidos, nivel de calidad, garantías, etc.).
El e-fulfillment está formado por el conjunto de procesos que garantizan

la entrega de un pedido al menor coste, entendiéndose como cualquier
actividad que se realiza en el comercio electrónico desde que el provee-
dor acepta el pedido hasta que el producto o servicio es recepcionado
por el cliente.
Cada vez más, esta actividad es subcontratada a grandes operadores de la lo-

gística en su actividad de internet y está condicionada por las características
del comercio electrónico (pedidos de bajo volumen, capilaridad, entrega do-
miciliaria, variabilidad, exigencia del cliente, ámbito de actuación, devolucio-
nes, incertidumbre y nivel de información).
Se pueden destacar los siguientes modelos básicos de e-fulfillment:
• Integrado: utiliza el centro de distribución ya disponible por el comer-

ciante en su canal tradicional.
• Dedicado: cuando el vendedor desarrolla plataformas específicas para las

ventas e-commerce.
• Subcontratado: un operador logístico se encarga de todas las operaciones.
• Drop-ship: el proveedor entrega directamente al cliente.

• Desde�tienda: utiliza los puntos físicos de venta para que el cliente recoja
el producto.
• Cross-docking: la preparación se realiza en un centro específico y se utili-

zan plataformas como por ejemplo las tiendas, como punto intermedio
antes de realizar la entrega al cliente.
• Almacén�móvil: se utilizan los propios vehículos de transporte como pun-

to de venta.
9. Logística inversa
9.1. Qué es la logística inversa
En la actualidad, cada vez son más las organizaciones que tienen una mayor
conciencia por el medio ambiente, en parte debido a que han entendido que
los recursos naturales son limitados, por un lado, y a que una gestión eficiente
de los residuos, productos defectuosos o simplemente productos que el cliente
no quiere por algún motivo, permiten optimizar los costes y conseguir una
ventaja competitiva, por el otro.
Esta situación lleva a la necesidad de crear unos procesos logísticos que permi-
tan dar respuesta a estos nuevos requerimientos del mercado, y con ello nace
lo que hoy conocemos como logística�inversa.
Normalmente, cuando hablamos de logística nos referimos al flujo directo de

materiales e información que va del proveedor hasta el cliente final.
En el caso de la logística Inversa, el concepto cambia, ya que en este caso ha-

blamos de flujo inverso, debido a que tanto el flujo de materiales como de in-
formación nace en el cliente final y va hacia los fabricantes o los proveedores.
Algunas definiciones de logística inversa que podemos encontrar son las si-
guientes:
Según Rogers y Tibben-Lembke, 1999:
«La logística inversa consiste en el proceso de planificar, ejecutar y controlar de una ma-
nera efectiva y eficiente el flujo de materias primas, inventario en curso y productos ter-
minados, así como la información relativa a estos, desde el punto de consumo hasta el
punto de origen, con el propósito de reciclarlo, crear valor o destruirlo adecuadamente.»
Según el Grupo de Trabajo Europeo en Logística Inversa (REVLOG, 2004):
«La logística inversa comprende las operaciones relacionadas con la reutilización de pro-
ductos y materiales incluyendo todas las actividades logísticas de recolección, desensam-
blaje y proceso de materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una recu-
peración ecológica sostenida.»
Por tanto, podemos definir logística�inversa como el conjunto de ac-

tividades que tienen por objeto el reciclaje�de�productos, la gestión
eficaz� de� residuos o el retorno� de� productos del cliente final hacia
fases anteriores de la suppy chain management, con el fin de gestionar
su destrucción o adecuarlos nuevamente para volver a incorporarlos al
stock y en consecuencia al proceso de venta.
9.2. Flujos en la logística inversa
De la propia definición de logística inversa extraemos la conclusión de que las

organizaciones han de convivir con dos tipos de flujos:
1)�Flujo�directo: Engloba las actividades relacionadas con el flujo de materiales

e información que va de proveedores y fabricantes hacia el cliente final.
2)�Flujo�inverso: Engloba el conjunto de actividades relacionadas con la re-

cuperación de residuos, productos defectuosos o productos que el cliente no
quiere y que van del cliente final hacia otras fases anteriores de la supply chain
management.
En la siguiente figura podemos observar cómo interaccionan estos dos flujos

en la supply chain management.
Flujos de la logística
9.3. Tipos de logística inversa
Como ya hemos comentado anteriormente, el concepto de logística inversa

lo podemos aplicar a diferentes procesos de negocio, cada uno de los cuales
tendrá sus particularidades. Los principales son los siguientes:
1)�Logística�inversa�de�devoluciones
En la mayoría de los casos, la devolución supone una pérdida de ventas; por

tanto, es un tipo de logística no deseado por las organizaciones. No obstante,
si se produce la devolución, obliga a las empresas a definir toda una serie de
consideraciones necesarias para hacer efectivo dicho retorno y, además, reali-

zarlo de la manera más eficiente posible. Por ejemplo, definir el plazo de de-
volución, qué canal utilizamos, quién asume el coste de la devolución, etc.
Cuando hablamos de logística� de� devoluciones nos referimos al re-

torno de productos que, por algún motivo (defecto de fabricación, de
distribución o cambio en las necesidades de consumo, etc.), el cliente
ya no quiere y, en definitiva, que aquel producto no cumple con las
expectativas del cliente y este decide devolverlo.
Las devoluciones representan de media entre un 5-10 % de las ventas. Este

dato no es igual para todos los sectores. Por ejemplo, en el sector editorial, las
devoluciones suelen representar el 20 % de las ventas, por lo que gestionar de
manera eficiente estas devoluciones puede aportar un valor añadido para los
clientes y un ahorro en coste muy considerable para las empresas.
Otro ejemplo destacado son las ventas por internet o el e-commerce, que es otro
de los sectores con una logística inversa muy importante, alrededor del 25 %,
y la tendencia es que continúe creciendo en los próximos años con el auge de
las ventas en línea. Más adelante, dedicaremos un apartado a comentar este
tema con más nivel de detalle.
2)�Logística�inversa�de�recuperaciones
Este tipo de logística ha venido condicionada en los últimos años principal-

mente por motivos legales y económicos, lo que ha obligado a las organizacio-
nes a crear los procesos necesarios para su recuperación y aprovechamiento.
Podemos definir la logística�de�recuperación como aquella actividad

consistente en recoger y gestionar todos aquellos productos que son
desechados por los clientes, bien por estar defectuosos o por haber que-
dado obsoletos.
3)�Logística�inversa�de�reciclaje
Cualquier proceso productivo o logístico genera toda una serie de residuos

que, en la mayoría de los casos, la normativa vigente obliga a gestionar a las
empresas que los producen.
Por tanto, esta situación genera un nuevo escenario de logística inversa.

Definimos logística�inversa�de�reciclaje como aquella actividad en la

que las organizaciones deben recoger y gestionar los residuos generados
por su propia actividad, y que en la mayoría de los casos va asociada a
la gestión de envases y embalajes.
Una logística de reciclaje eficiente permite a las organizaciones obtener un

ahorro en costes y, por tanto, una ventaja competitiva, además de colaborar
en ser una empresa socialmente responsable con el medio ambiente median-
te la utilización sostenible de los recursos naturales y la gestión eficiente de
residuos.
9.4. Actividades de la logística inversa
Como cualquier otro proceso logístico, la logística inversa lleva asociadas toda
una serie de actividades que permiten su correcta ejecución.
Estas actividades son las siguientes:
1) Recogida de productos y de información.
2) Transporte hasta el punto de origen.
3) Tratamiento de los productos recogidos (clasificación, agrupación, repara-

ción).
4) Comunicación con el cliente (si la devolución es correcta, procesar el abono

correspondiente, gestionar el nuevo envío, etc.).
5) Gestión interna de los productos retornados (destrucción, reciclaje o intro-

ducir nuevamente en el stock).
9.5. Ventajas e inconvenientes de la logística inversa para las

empresas
Cualquier organización, antes de plantearse la puesta en marcha de un sistema

de logística inversa, debe analizar la conveniencia o no de hacerlo, o por el
contrario, siempre existe la posibilidad de externalizar dicha operativa a un
operador logístico especializado.
Las principales ventajas que puede aportar son:
1) Aumento de la confianza del cliente y como consecuencia un incremento

de las ventas.
2) Mejora de la imagen externa.
3) Recuperación de los productos defectuosos.
4) Gestión más eficiente de los residuos.
5) Mayor eficiencia en costes.
6) Reducción del impacto ambiental de sus productos.
Los inconvenientes que se pueden plantear son:
1) Inversión para la puesta en marcha de los procesos logísticos necesarios para

su correcta gestión.
2) Barreras que se pueden tener en el ámbito organizativo que dificultan la

puesta en marcha de procesos que no eran necesarios en la logística directa.
3) Coste del reciclaje.
4) Riesgo de generar insatisfacción en los clientes si no obtienen el resultado

esperado.
9.6. Nuevas tendencias: el impacto de la logística inversa en el e-

commerce
La logística inversa está llamada a tener un papel fundamental en la supply

chain management de las organizaciones, especialmente en las del sector e-com-
merce.
El auge de las nuevas tecnologías y el uso de internet han hecho proliferar

el número de empresas que centran sus ventas a través del canal en línea,
generando unos flujos logísticos distintos a los tradicionales.
En estos entornos del e-commerce con modelos de negocio B2C (empresa-clien-

te), se produce un denominador común, y es que en la mayoría de los casos el
cliente no tiene la oportunidad de tocar o probarse el producto (por ejemplo,
la industria textil), lo que nos lleva a que el impacto de la logística inversa o
las devoluciones sea mucho mayor que en los negocios offline o tradicionales.
Por tanto, estos nuevos modelos de negocio han generado unas nuevas nece-
sidades logísticas, especialmente en lo que hace referencia a las operativas y
procesos de las devoluciones, ya que un elemento que frena las compras en
línea es precisamente el que ese producto pueda no ser del agrado del cliente
una vez recibido, y si la empresa no tiene bien definido el proceso de logística

inversa, se convierte en un elemento negativo respecto a otras empresas que lo
tienen bien definido y han convertido este punto en una ventaja competitiva.
Las empresas que quieran ser competitivas en este sector no solo han
de ofrecer un buen producto y dominar la logística directa, sino que
han de tener definida una logística�inversa�muy�eficiente para que el
cliente lo perciba como una ventaja�competitiva y no se convierta en
un freno para las ventas en�línea.
Si a todo esto sumamos que, hoy en día, solamente el 15 % de las ventas se

efectúan mediante negocios en línea, y que el potencial crecimiento de estos
negocios en los próximos años se prevé muy importante, tenemos la siguiente
conclusión:
Ejemplos de empresas como Privalia, dedicada a la venta en línea de produc-

tos outlet multimarca, con un crecimiento superior a los dos dígitos desde su
creación hace una década, han realizado una apuesta muy importante por la
logística inversa, convirtiéndose en un referente en el sector.
Pese a los importantes avances que se han producido en esta línea, cabe des-
tacar que todavía queda mucho trabajo por hacer, ya que, como en todo ne-
gocio, el primer objetivo es vender y después viene todo lo demás.
En este sentido, son muchas las barreras con las que se enfrenta un cliente que
decide devolver un producto y que, en muchas ocasiones, acaba desistiendo en
dicho intento debido a las dificultades que se le plantean. Y esto ocurre porque
muchas organizaciones siguen viendo en las devoluciones un mal necesario,
ya que en muchos casos representa una pérdida de ventas, y por tanto, ofrecen
la posibilidad de que el producto se pueda devolver, pero los procesos definidos
a tal efecto son muy confusos.
Una prueba inequívoca de que es un terreno con gran recorrido de mejora es Lectura recomendada
la proliferación, en los últimos años, de operadores logísticos especializados
Observatorio�del�e-Com-
en logística inversa, lo que ha llevado a muchas organizaciones a externalizar merce. Informe sobre tenden-
las devoluciones y así evitar tener que desarrollar ellos mismos toda la gestión cias en logística e-commerce
(pag. 30).
operativa de las mismas.
Un reciente informe sobre tendencias en logística e-commerce, elaborado por

el Observatorio de eCommerce, destaca algunos aspectos muy interesantes:
«Tenemos unas perspectivas consensuadas en el mercado con un crecimiento estimado

para el próximo año por encima del 15 % debido principalmente a cuatro factores:
1.- Mejora de la situación económica general.
2.- Entrada de más nativos digitales en el mercado.
3.- Aumento de las experiencias positivas por parte de los compradores que se inician en
el comercio electrónico.
4.- Aumento de la oferta por nuevas tiendas y por empresas “off” que se van adaptando
al “negocio online”.»
Con este aumento de la demanda se incrementan las oportunidades para los

operadores de logística e-commerce, y los más preparados serán los que se lle-
varán la mayor parte del pastel.
Por tanto, podemos afirmar que son muchos los retos y oportunidades que se
plantean en el e-commerce y, como consecuencia, en los procesos de logística
inversa y no solo entre empresa y cliente, sino entre todos los actores que
aparecen en la cadena, agencias de transporte, operadores logísticos, puntos
de recogida, etc.
Como conclusión�fundamental, podemos afirmar que aquellas orga-

nizaciones que vean�una�oportunidad y no una amenaza en la logísti-
ca�inversa, y pongan al servicio de este mal necesario todos los medios
y avances tecnológicos a su alcance, desarrollarán en un futuro muy
próximo una�gran�ventaja�competitiva hacia sus clientes, que reverti-
rá muy positivamente en la confianza de estos y, como consecuencia
directa, en�el�incremento�de�las�ventas, sin ningún tipo de dudas.
Ejercicios de autoevaluación
1. ¿Cómo podemos definir el concepto supply chain management?
2. Definid los dos flujos fundamentales que aparecen en la SCM.
3. ¿Qué tres elementos definen una alianza estratégica?
4. ¿En qué consiste el ECR?
5. ¿En qué consiste el efecto Bullwhip o efecto Forrester?
6. ¿Qué es el flujo tenso?
7. ¿Qué ventajas aporta a las organizaciones la aplicación del concepto de planificación co-
laborativa o CPFR?
8. ¿Qué es un operador logístico integrador o 4PL?
9. Enumerad los beneficios que aporta a las empresas la SCM.
10. Poned algunos ejemplos de empresas que tienen una excelente SCM.
11. ¿Qué es el e-commerce? ¿Cuál es la principal diferencia con el comercio tradicional?
12. ¿Qué es el B2C? ¿Y el B2B?
13. ¿Qué es un marketplace?
14. Enumerad los requisitos logísticos asociados al B2C.
15. ¿Qué es e-logistics?
16. ¿Cuál es el factor más difícil para obtener éxito en un entorno e-logistics?
17. ¿Qué es la logística inversa?
18. ¿Qué diferencias existen entre la logística de devoluciones y la logística de recuperacio-

nes? Describid algún ejemplo de cada una de ellas
19. Y la logística del reciclaje ¿en qué consiste?
20. Enumerad las diferentes actividades de la logística inversa.
21. Enumerad algunas ventajas y desventajas de la logística inversa para las empresas.
22. Los flujos de materiales y de información ¿en qué sentido van en la logística inversa?
23. Indicad los dos aspectos fundamentales que han propiciado el auge de las empresas que
centran sus ventas en el canal en línea.
24. La logística inversa en los modelos de negocio e-commerce ¿disminuyen o aumentan?
25. Las empresas que quieran ser competitivas en el futuro en la venta en línea ¿qué ventaja
competitiva han de desarrollar?
26. El Observatorio del e-Commerce destaca, en su Informe sobre tendencias de logística e-com-
merce, cuatro factores fundamentales que van a potenciar el crecimiento de las ventas en este
sector. Enumeradlos.
Solucionario
Ejercicios de autoevaluación
1. Definimos el concepto supply�chain�management como una asociación en la que están

integradas todas aquellas empresas colaboradoras que participan en el aprovisionamiento,
producción, almacenaje, preparación, distribución y comercialización de un determinado
producto o servicio, con el objetivo principal de ofrecer un mayor nivel de satisfacción a los
consumidores a un menor coste operativo.
2. Aparecen dos flujos fundamentales en la cadena de suministro y además son bidireccio-

nales, ya que van de proveedor a cliente pasando por todos los procesos intermedios y de
cliente a proveedor. Estos flujos son de:
a) materiales
b) información y conocimiento
3. Para que se pueda establecer una alianza estratégica deben existir tres elementos funda-
mentales entre los actores que intervienen en ella y son:
a) confianza
b) colaboración
c) conocimiento
4.�ECR�(efficient�consumer�response) es una estrategia para incrementar el nivel de servicio

a los consumidores a través de una estrecha colaboración entre los minoristas, mayoristas
y fabricantes, con el objetivo de mejorar la eficiencia de la cadena de suministro en su con-
junto; en consecuencia, pueden obtener mejores resultados que los que obtendrían en sus
negocios trabajando de manera individual.
5. El efecto Bullwhip o efecto Forrester es la consecuencia más significativa de una mala

sincronización entre los diferentes actores de la cadena de suministro.
Definimos el efecto�Bullwhip como la tendencia a una excesiva fluctuación de los inventa-

rios y pedidos que se reciben en los distintos niveles de la cadena de suministro, provocando
el incremento innecesario de stocks a lo largo de toda la cadena.
6. Definimos flujo�tenso como aquel flujo de mercancías que llega a su destino en el mo-
mento que van a ser utilizadas. Por tanto, el flujo tenso es el producto que entra hoy en al-
macén y se expide hoy. Es decir, alcanzar que la rotación de los productos sea diaria, tendente
a la eliminación del flujo de material almacenado.
7. Los beneficios que aporta una planificación�colaborativa son los siguientes:
a) Mejoras en el posicionamiento de los stocks al mismo tiempo que reducimos la necesidad

de los mismos.
b) Incremento de ventas
c) Mejoras en las previsiones.
d) Reducción del riesgo a través de la gestión común (vendor�managed�inventory) y mejor

gestión del día a día gracias al intercambio de información.
8.�Un�operador�logístico�integrado�o�4PL no gestiona únicamente la logística de una orga-

nización, sino que se integra en la supply chain management combinando la gestión directiva,
las tecnologías de la información y la prestación de servicios logísticos a diferentes procesos
y en distintas organizaciones de un mismo producto o servicio.
9. Aunque en una fase inicial de una colaboración estratégica de estas características se ge-
nerarían una serie de costes adicionales (personales, organizativos y tecnológicos), a medio
plazo los beneficios que aportará son muy importantes, entre los que cabe destacar:
a) Mejora en la disponibilidad del stock y mayores garantías de tener el surtido de productos

necesarios en cada momento.
b) Una reducción significativa del stock gracias al intercambio de información entre los dife-
rentes actores de la cadena.
c) Reducción del precio de coste unitario del producto.
d) Mejora del plazo de entrega y por tanto de la satisfacción de los consumidores.
e) Ventaja competitiva con respecto a otras empresas que no se beneficien de este tipo de
asociaciones estratégicas.
10. Por ejemplo, dentro del sector textil, Grupo Inditex, con Zara a la cabeza. En el sector
alimentación, Mercadona y Coca-Cola.
En el sector e-commerce, Privalia, una de las mayores empresas de venta de productos outlet
por internet.
11. El e-commerce o comercio electrónico es el proceso de compra-venta de productos o ser-

vicios a través de internet, también denominado comercio en línea. La principal diferencia
entre el comercio electrónico y el tradicional es el cómo se realiza la transacción, pues en el
caso del e-commerce será realizada íntegramente por medios electrónicos, es decir, sin ningún
tipo de contacto físico entre las personas que realizan la operación.
12. B2C se refiere a la venta de productos y servicios dirigidos al consumidor final a través
de internet. En este tipo de transacciones, los usuarios realizan las compras desde su propio
terminal (ordenador, móvil, etc.) y, en el caso de que se trate de productos tangibles, se realiza
la entrega física de los mismos en unas condiciones acordadas entre comprador y vendedor
(lugar y horario de la entrega).
B2B se refiere a los negocios entre empresas que se realizan a través de internet.
13. Un marketplace es un portal de internet en el que confluyen proveedores, fabricantes,

operadores logísticos, distribuidores, etc. para dar una mejor respuesta a la demanda existen-
te, posibilitando una visibilidad de toda la cadena logística.
14. Los principales son: pedidos de bajo volumen (menor número de referencias y menor
número de unidades por referencia), capilaridad, entrega domiciliaria, variabilidad de la de-
manda (picos de venta como las compras navideñas), exigencia del cliente, ámbito de actua-
ción (el consumidor puede encontrarse físicamente en cualquier lugar) y devoluciones.
15.E-logistics es la logística del e-commerce, es decir, la asociada a la relación entre proveedor

y cliente en un entorno de comercio electrónico.
16. La actividad de entrega en la última milla se caracteriza por ser el factor más difícil para
obtener el éxito en un entorno de e-logistics.
Se trata de la entrega final en donde la complejidad logística genera los costes más altos y
donde las posibilidades de fracaso son más elevadas. Es donde intervienen con mayor im-
pacto los requisitos logísticos asociados al e-commerce (pedidos de bajo volumen, capilaridad,
entrega domiciliaria, variabilidad, exigencia del cliente, ámbito de actuación, devoluciones,
incertidumbre y nivel de información). Es en este momento cuando se produce el único
contacto físico entre el consumidor y la empresa vendedora (importancia de seleccionar un
buen proveedor de servicios logísticos si este proceso es subcontratado).
17. Podemos definir logística�inversa como el conjunto de actividades que tienen por obje-
to el reciclaje�de�productos, la gestión�eficaz�de�residuos o el retorno�de�productos del
cliente final hacia fases anteriores de la suppy chain management, con el fin de gestionar su
destrucción o adecuarlos nuevamente para volver a incorporarlos al stock y en consecuencia
al proceso de venta.
18. Cuando hablamos de logística�de�devoluciones nos referimos al retorno de productos

que, por algún motivo (defecto de fabricación, de distribución o cambio en las necesidades
de consumo, etc.), el cliente ya no quiere y, en definitiva, que aquel producto no cumple con
las expectativas del cliente y este decide devolverlo.
Ejemplo: Retorno de una prenda de ropa comprada por internet que no es de nuestra talla
o no nos gusta.
Y cuando hablamos de logística�de�recuperación, nos referimos a la actividad consistente

en recoger y gestionar todos aquellos productos que son desechados por los clientes, bien
por estar defectuosos o por haber quedado obsoletos.
Ejemplo: Retirada de cualquier electrodoméstico antiguo de una casa por adquirir uno nue-
vo.
19. Definimos logística�inversa�de�reciclaje como aquella actividad en la que las organiza-

ciones deben recoger y gestionar los residuos generados por su propia actividad, y que en la
mayoría de los casos va asociada a la gestión de envases y embalajes.
20. Estas actividades son las siguientes:
a) Recogida de productos y de información.
b) Transporte hasta el punto de origen.
c) Tratamiento de los productos recogidos (clasificación, agrupación, reparación).
d) Comunicación con el cliente (si la devolución es correcta, procesar el abono correspon-

diente, gestionar el nuevo envío, etc.).
e) Gestión interna de los productos retornados (destrucción, reciclaje o introducir nueva-

mente en el stock).
21. Las principales ventajas que puede aportar son:
a) Aumento de la confianza del cliente y como consecuencia un incremento de las ventas.
b) Mejora de la imagen externa.
c) Recuperación de los productos defectuosos.
d) Gestión más eficiente de los residuos.
e) Mayor eficiencia en costes.
f) Reducción del impacto ambiental de sus productos.
Los inconvenientes que se pueden plantear son:
a) Inversión para la puesta en marcha de los procesos logísticos necesarios para su correcta
gestión.
b) Barreras que se pueden tener en el ámbito organizativo que dificultan la puesta en marcha
de procesos que no eran necesarios en la logística directa.
c) Coste del reciclaje.
d) Riesgo de generar insatisfacción en los clientes si no obtienen el resultado esperado.
22. Van de cliente hacia el origen de la cadena, tal como se puede ver en la figura adjunta.
En la figura, podemos observar cómo interaccionan estos dos flujos en la supply chain mana-
gement.
Flujos de la logística
23. El auge de las nuevas tecnologías y el uso de internet han hecho proliferar el número de
empresas que centran sus ventas a través del canal en línea, generando unos flujos logísticos
distintos a los tradicionales.
24. Se ven incrementadas, ya que el cliente no dispone de la posibilidad de tocar o probarse

el producto, y esto lleva a un mayor índice de rechazos.
25. Las empresas que quieran ser� competitivas en este sector no� solo han de ofrecer un
buen producto y dominar�la�logística�directa, sino que han de tener definida una logística
inversa�muy�eficiente para que el cliente lo perciba como una�ventaja�competitiva y no
se convierta en un freno para las ventas en�línea.
26. Tenemos unas perspectivas consensuadas en el mercado con un crecimiento estimado

para el próximo año por encima del 15 % debido principalmente a cuatro factores:
a) Mejora de la situación económica general.
b) Entrada de más nativos digitales en el mercado.
c) Aumento de las experiencias positivas por parte de los compradores que se inician en el
comercio electrónico.
d) Aumento de la oferta por nuevas tiendas y por empresas «off» que se van adaptando al
«negocio en línea».
Glosario
cadena minorista f El distribuidor minorista o detallista es la empresa comercial que
vende productos al consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el que
está en contacto con el mercado.
canal de distribución m Es el circuito a través del cual los fabricantes (productores) po-
nen a disposición de los consumidores (usuarios finales) los productos para que los adquie-
ran. La separación geográfica entre compradores y vendedores, y la imposibilidad de situar la
fábrica frente al consumidor, hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización)
de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo.
cross-docking m Término utilizado para designar una técnica de preparación de pedido

sin colocación de mercancía en inventario que agiliza el flujo de las mercancías, entrando
y saliendo sin tener que pasar por el almacén y minimizando el número de movimientos y
manipulaciones.
EDI f Véase electronic�data�interchange.
electronic data interchange m El intercambio electrónico de datos es la transmisión

estructurada de datos entre organizaciones por medios electrónicos. Se usa para transferir
documentos electrónicos o datos de negocios de un sistema computacional a otro. El inter-
cambio electrónico de datos puede realizarse en distintos formatos: EDIFACT, XML, ANSI
ASC X12, TXT, etc.
sigla EDI
ERP m Véase enterprise�resource�planning.
enterprise resource planning m Los sistemas de planificación de recursos empresariales o

ERP (por sus siglas en inglés) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan
muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de
distribución de una compañía.
sigla ERP
FIFO m Término referente al stock, del inglés first in first out. El primero que entra es el
primero que sale.
KPI m Véase key�performance�indicators.
key performance indicator m Indicadores clave del desempeño; son métricas que se
utilizan para cuantificar los resultados de una determinada acción o proceso en función de
unos objetivos predeterminados; es decir, indicadores que nos permiten medir el éxito o
fracaso de nuestras acciones.
sigla KPI
lead time m Tiempo que transcurre desde la recepción del pedido hasta la entrega final
al cliente.
outsourcing f En español, subcontratación; es el proceso económico en el cual una em-

presa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una
empresa externa, por medio de un contrato.
SCM f Véase supply chain management.
supply chain management f Asociación transversal de empresas que persiguen un obje-

tivo común mediante la integración de sus procesos logísticos, todo ello bajo el paraguas de
una «alianza estratégica» y el soporte tecnológico necesario que permita el intercambio de
información en tiempo real.
sigla SCM
TIC f Tecnologías de la información y la comunicación.

Bibliografía
Libros y publicaciones
Berrozpe Martínez, Arturo (2012). «La cadena de valor de los operadores logísticos en
España: un análisis empírico». Lulu.
Bowersox, Donald J.; Closs, David J.; Bixby Cooper, M. (2007). Administración y
logística en la cadena de suministros. McGraw Hill.
Bureau Veritas Formación (2009). Logística integral. FC Editorial.
Casanovas, August; Cuatrecasas, Lluís (2003). Logística empresarial. Gestión 2000.
Christopher, Martin (1994). Logística y aprovisionamiento. Cómo reducir costes, stocks y me-
jorar los servicios. Barcelona: Folio.
Companys, R. (2005). Diseño de sistemas productivos y logísticos. EPSEB-UPC.
Cuatrecasas, Lluís (2010). Lean Management. La gestión competitiva por excelencia. PROFIT
Editorial.
Díaz Fernández, Adenso; Álvarez Gil, María José; González Torre, Pilar (2004).
Logística inversa y medio ambiente.
Lee, H.; Whang, S. (2001). «Winning the Last Mile of E-commerce». MIT Sloan Management
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Observatorio e-Commerce. Informe sobre tendencias en la logística e-commerce para el 2014.
Retos en la Supply Chain (2015, junio). «Tipos de logística inversa y su aplicación

en el e-commerce». <https://www.tiendanube.com/blog/el-papel-de-la-logistica-inversa-en-el-
ecommerce>
Stadtler, H.; Kilger, C. (2002). Supply Chain management and Advanced Planning: Concepts,
Models, Software and Case Studies. Berlín.
Páginas web
ICIL (Institut Català de la Logística) http://www.icil.org/
FEM (Asociación Española de Manutención) http://www.fem-aem.org/
CIDEM (Centre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial) www.cidem.com
LOGISNET (Logística y Transporte) http://www.logisnet.com
ITENE (Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística) http://www.itene.com/

itene/html_es/es_home.htm

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Supply chain

1. Definición de supply chain management..................................... 9

2. Orígenes de la supply chain management.................................... 13

3. Tipos de supply chain management.............................................. 18

4. Sectores de aplicación de la supply chain management.......... 20

5. Herramientas de la supply chain management.......................... 23

6. Operadores logísticos en la SCM: 3PL y 4PL................................ 25

7. Beneficios de la colaboración en la SCM..................................... 28

La logística se ha convertido en una de las áreas más importantes de las orga-

La función logística de la empresa tiene como finalidad la gestión del flujo

En el escenario actual de economías avanzadas, la logística es estratégica para

En una concepción amplia, la logística debe asegurar la satisfacción de las ne-

La supply chain management implica la gestión compleja de un conjunto de

• El posicionamiento estratégico de la empresa, de sus productos y servicios

• La implantación y la gestión de la cadena logística o supply chain.

• La obtención de valor añadido, tanto para la propia empresa como para

• Responder a las nuevas necesidades de servicio a los clientes.

• Conseguir la optimización de recursos globales en toda la cadena logística.

• El establecimiento de un marco de colaboración y coordinación con em-

• Integrar las nuevas tecnologías en la gestión logística e implementar la

• Potenciar los recursos humanos asociados a la función logística para con-

• Aplicar las políticas de mejora continua y de colaboración interempresarial

• Cooperar en la aplicación de métodos y procesos ecológicamente sosteni-

1. Entender el concepto de la supply chain management (SCM).

2. Comprender los campos de aplicación de la SCM.

3. Conocer los tipos de SCM.

4. Analizar algunas herramientas que ayudan a implementar la SCM en las

6. Entender el concepto e-commerce.

7. Comprender los elementos principales que definen la logística para el e-

8. Entender los conceptos B2C y B2B.

9. Conocer los modelos del e-logistics en el futuro.

10. Entender el concepto de logística inversa.

11. Comprender los diferentes tipos de logística inversa.

12. Conocer las actividades principales de la logística inversa.

13. Analizar ventajas e inconvenientes de su puesta en marcha para las orga-

14. Entender la importancia de la logística inversa en los nuevos modelos de

1. Definición de supply chain management

La creciente preocupación, en el ámbito logístico empresarial, por ofrecer un

Christopher (1994) define el concepto de cadena de suministro (supply chain)

A partir de aquí surge el concepto de gestión de la cadena de suministro (supply

The Global Supply Chain Forum, 1998

Para Standler (2002), la gestión de la cadena de suministro (SCM) es:

«La tarea de integrar diferentes organizaciones a lo largo de toda la cadena coordinando

La casa del SCM

Fuente: Standtler, 2002.

Según Companys (2005):

1.1. Propiedades de la supply chain management

Por tanto, en la supply chain management la empresa debe ser entendida

A continuación, vamos a definir las propiedades fundamentales que tiene la

1) La supply chain management va desde los proveedores de materias primas

2) Aparecen dos flujos fundamentales en la cadena de suministro y, además,

3) Engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología

4) Incluye áreas funcionales de distintas empresas que dan soporte a la cadena

En la siguiente figura podemos observar la estructura básica de la SCM:

Estructura de la SCM (supply chain management)

Cabe remarcar que las infraes-

Fuente: Elaboración propia.

1.2. Gestión de la supply chain management

Se puede definir como aquella estrategia a través de la cual se gestionan

La gestión de la supply chain management es la concepción logística actual.

El éxito de una empresa que ofrece un excelente producto o servicio a sus

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