Instituto Politécnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas

Gestión de Cadena de Suministro

Secuencia: 4IV81

Tema: Interfaces logísticas

Profesor: Víctor Manuel Rueda Balderas

Equipo 2

Integrantes:

Bernabé López Cristian Carlos

García Cruz Criss Antonio

Herrera Revelo Roberto

Rojas González José Ricardo

Fecha: 24 de marzo de 2021

Índice
Interfaces logísticas...................................................................................................3

Utilidad de lugar.........................................................................................................5

Utilidad de tiempo......................................................................................................5

Utilidad de cantidad...................................................................................................5

Justo a tiempo............................................................................................................5

Planeación de los requerimientos (MRP)..................................................................9

Diseño para la logística, Relación critica entre los requerimientos para la

atención del cliente, la fabricación y la logística..................................................15

Relación critica entre los requerimientos para la atención al cliente...................16

Características del servicio de calidad.................................................................17

Relación critica entre los requerimientos para la fabricación/adquisición...........19

Fases del proceso................................................................................................20

Relación critica entre los requerimientos para la logística..................................23

Conclusiones Bernabé López Cristian Carlos.........................................................25

Conclusiones García Cruz Criss Antonio................................................................26

Conclusiones Herrera Revelo Roberto....................................................................26

Conclusiones Rojas González José Ricardo..........................................................26

Conclusiones del equipo..........................................................................................27

Bibliografía...............................................................................................................27

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Interfaces logísticas

La coordinación eficiente y efectiva de la estrategia de fabricación con la

adquisición de materiales y componentes, a fin de cuentas, depende de la
logística. Los recursos deben adquirirse y posicionarse según se requieran para
apoyar las operaciones de fabricación. Ya sea que la estrategia de fabricación sea
MTO, ATO o MTP, la logística vincula a los proveedores y a los clientes con los
procesos de fabricación. Es evidente que entre menos contratiempos tenga la
interfaz, es mejor la oportunidad de lograr los costos totales de propiedad y de
fabricación más bajos. Tales operaciones sólo emergen cuando existe una
integración de proveedores de alto nivel en las operaciones y el diseño. Los
métodos justo a tiempo, de planeación de los requerimientos de materiales, y el
diseño para la logística representan tres opciones para alcanzar la coordinación
deseada.

La frase “La buena logística es el poder de los negocios”, que se cita a menudo,
es acertada, pues esta ayuda a construir una ventaja competitiva.

Si una organización no es capaz de llevar sus productos a sus clientes con

puntualidad, no durara mucho en el negocio. Esto no quiere decir que la calidad de
los productos y la mercadotecnia eficaz no sean importantes, pero deben
combinarse con un sistema logístico efectivo y eficiente para alcanzar el éxito
perdurable y la viabilidad financiera de la empresa.

El desafío consiste en administrar todo el sistema logístico de tal forma que el

cumplimiento de pedidos satisfaga y supere las expectativas del cliente. Al mismo
tiempo, el mercado competitivo demanda un control eficiente de los costos de
transportación, el inventario y otros factores relacionados.

La administración de la cadena de suministro como una red que conecta los

sistemas logísticos y las actividades relacionadas de todas las organizaciones
individuales que componen una cadena determinada.

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Por ejemplo, la entrada del sistema logístico de un fabricante forma una interfaz
con la salida del sistema logístico del proveedor, en tanto que la salida del sistema
del fabricante se conecta con la entrada del sistema de su cliente.

La logística es el proceso de anticipar las necesidades y los deseos de los

clientes; adquirir el capital, el material, las personas, las tecnologías y la
información necesarios para satisfacer esas necesidades y deseos;
optimizar la red productora de bienes o servicios a fin de cumplir con los
requerimientos del cliente y utilizar la red para cubrirlos de manera oportuna.

La logística es una parte esencial de la cadena de suministro, La coordinación y,

quizá la integración de los sistemas logísticos de todas las organizaciones en
dicha cadena son requerimientos vitales para su administración exitosa.

Cinco tipos principales de utilidad económica que agregan valor a un producto o

servicio: forma, tiempo, lugar, cantidad y posesión.

LOGÍSTICA
- Utilidad de lugar.
MERCADOTÉCNIA
PRODUCCIÓN
- Utilidad
- Utilidad
- Utilidad de de tiempo.
deposesión.
forma.
- Utilidad de cantidad.

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Utilidad de lugar
La logística brinda la utilidad de lugar cuando se desplazan los bienes desde los
puntos de producción hasta los de mercado donde existe la demanda. también
amplia las fronteras físicas del área de mercado, lo que agrega valor económico a
los bienes; este tipo de utilidad se crea principalmente por medio de la
transportación.

Utilidad de tiempo
No solo los bienes y servicios deben estar disponibles donde los clientes los
necesitan, sino también cuando los necesitan. A esto se le llama utilidad de tiempo,
o el valor económico agregado a un bien o servicio cuando se le lleva al punto de
demanda en el momento especifico en que se requiere. La logística la crea por
medio del mantenimiento adecuado de los inventarios, la ubicación estratégica de
los bienes y servicios, y la transportación.

Utilidad de cantidad
El entorno de negocios de la actualidad exige que los productos no solo se
entreguen a tiempo y en el destino correcto, sino también en las cantidades
correctas a fin de minimizar el costo de inventario y prevenir el agotamiento de
existencias. Así, las utilidades cuándo y dónde deben estar acompañadas por las de
cuánto. La entrega de las cantidades adecuadas de un artículo donde se requiere
crea la utilidad de cantidad. La logística la genera por medio del pronóstico y
programación de producción y el control de inventario.

Justo a tiempo

Las técnicas justo a tiempo (Just-in-Time, JIT) han recibido bastante atención y
análisis en los años recientes en todas las áreas relacionadas con la
administración de la cadena de suministro. A veces denominada producción justo
a tiempo, también llamada compras justo a tiempo, y sobre toda entrega justo a
tiempo, la meta JIT es establecer tiempos para las actividades de modo que los

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materiales y los componentes adquiridos lleguen al punto de fabricación o
ensamblado justo en el momento en que se requieren para el proceso de
transformación. Lo ideal es minimizar los inventarios de materias primas y trabajo
en proceso como resultado de reducir o eliminar las existencias de reserva. La
clave para las operaciones JIT es que la demanda de componentes y materiales
depende del programa de producción finalizado. Los requerimientos pueden ser
determinados al concentrarse en el producto acabado que se fabrica. Una vez
establecido el programa de producción, la llegada justo a tiempo de los
componentes y materiales puede planificarse para coincidir con la de los
requerimientos, lo cual produce una reducción en el manejo y un mínimo de
inventarios.

Las implicaciones de JIT son numerosas. Es obvio que se requiere tratar con
proveedores con niveles de calidad altos y regulares, debido a que sus
componentes se incluyen directamente en el producto terminado. Se requiere un
desempeño logístico absolutamente confiable y esto elimina, o cuando menos
reduce, la necesidad de tener una reserva de existencias. En JIT se suelen
requerir entregas más frecuentes de cantidades más pequeñas de los artículos
adquiridos, lo cual puede requerir que se modifique el transporte hacia el interior.
Es evidente que para que JIT funcione, deben existir una cooperación y una
comunicación muy estrechas entre la organización de compras del fabricante y los
proveedores. En las operaciones JIT, las compañías intentan aprovechar los
beneficios de una integración vertical hacia atrás, pero evitar el compromiso formal
de propiedad. Logran muchos de los mismos fines a través de una coordinación y
una integración de procesos con los proveedores.

Al principio, se aplicaban técnicas JIT a procesos de fabricación definidos como

MTP, porque el funcionamiento eficaz del sistema depende de un programa de
producción finalizado. Sin embargo, conforme las estrategias de fabricación han
evolucionado con más énfasis en la flexibilidad, en cantidades de producción

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reducidas y en preparaciones rápidas, los conceptos JIT han evolucionado para
también atender la fabricación ATO y MTO. En muchas situaciones, los
fabricantes emplean proveedores destacados para clasificar, dividir y poner en
secuencia los materiales en su flujo hacia las operaciones de ensamblado. La
meta es reducir el manejo y facilitar operaciones JIT continuas.

Algunas organizaciones, al observar los beneficios de los sistemas JIT y reconocer

los beneficios de la integración de proveedores, han llegado incluso a ubicar
personal de los proveedores en sus plantas de producción. El personal del
proveedor está autorizado para utilizar los pedidos de compra del cliente, tiene
completo acceso a los programas de producción y tiene la responsabilidad de
programar la llegada de los materiales. Originalmente introducido por Bose
Corporation, el término JIT II se ha aplicado a estos esfuerzos para reducir los
tiempos de desarrollo y el costo.

El sistema Justo a Tiempo comenzó en la fábrica japonesa Toyota en la década

de 1970, para después extenderse a Europa y el resto del mundo. Se basa en la
búsqueda de llegar a cero inventarios, lo cual es casi imposible, pero obliga a
solamente pedir el material que realmente se necesita para órdenes de producción
abiertas (reales) y no aquellas basadas en un presupuesto. Esto es, lo
comprometido con el cliente es lo que realmente se trabaja. Para que
funcione este sistema se requiere la participación de todos los empleados de la
empresa que lo implanta, así como de todos los proveedores directos.

El JIT es una actitud y una forma de hacer, más que una técnica de producción,

como muchos piensan. Plantea eliminar paulatinamente las causas de los altos
inventarios, partiendo de la base de que no haya defectos. Justo A Tiempo
significa tener las cosas justo en el momento en que se requieren (ni antes ni
después), en la cantidad y calidad solicitadas.

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¿Cómo lograrlo? Haciendo bien lo debido, desde la primera vez, manteniendo un
alto grado de calidad en todos los pasos del proceso, con base en un
compromiso a prueba de dudas. Con el JIT, existe un involucramiento y un
compromiso por parte de cada empleado de la empresa. No hay necesidad de una
complicada labor de supervisión, ya que cada empleado está
suficientemente capacitado para auto supervisarse y motivarse. El JIT no se da sin
Calidad Total y requiere del trabajo en equipo y de un esfuerzo permanente.

El JIT se relaciona directamente con otras metodologías, pero en especial con una

también de Toyota conocida como las 5 S´s, que consiste en tener de forma
ordenada y controlada solamente las cosas que se requieren en el lugar de
trabajo, bajo un estricto principio de orden y limpieza. Cada S significa un
concepto en japonés: Seiri (Clasificación y
descarte); Seiton (organización), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización)
y Shitsuke (disciplina y compromiso).

El proceso de mejora continua no es la meta, sino el camino. Recordemos, el JIT

se relaciona con un ambiente de producción, pero si uno piensa los beneficios que
traería implantarlo en otros ámbitos, en realidad se daría cuenta de que
los principios son lo que importa, no el ámbito. Pegúntese ¿Cuántas cosas tiene
que no usa?, ¿Cuántos “por si acaso” tiene guardados?, ¿qué tanto influyen sus
emociones, no la razón, en sus compras (aplicando la regla “lo necesito vs. Lo
quiero)?.

8
Planeación de los requerimientos (MRP)

¿Cómo surgió el MRP?

A mediados de los años 60, las industrias en los Estados Unidos atravesaron un
período de enorme crecimiento. Como resultado, muchas compañías que
producían para satisfacer pequeños pedidos se encontraron, en un abrir y cerrar
de ojos, con un gran mercado potencial.

Sin embargo, el gran océano que separaba a los continentes causó un problema
inusual para las industrias en crecimiento: ¿Cómo podrán satisfacer toda esta
demanda sin grandes inversiones? -recordemos que durante esos años, muchas
compañías eran todavía pequeñas-.

Para sorpresas de muchos, la solución al problema fue repensar radicalmente el

proceso de producción. En base a ello, dos empresarios americanos, Josep
Orlicky y Oliver Wrigh, crearon una excelente solución.

Se trató de un MRP,(Material Requirements Planning), traducido al español como

Planificación de Requerimientos de Material, un sistema perfecto para automatizar
la reposición de las existencias y las compras. Como resultado, en un escenario
donde lo primordial para las compañías norteamericanas en crecimiento era el
dinamismo, no tardó mucho en propagarse por todas las industrias.

¿Cuáles son los beneficios de su aplicación?

La Planificación de Requerimientos de Material causó que el reabastecimiento

fuera asombrosamente ágil, acelerando aún más la mayoría de los procesos que
consumían tiempo productivo.

No obstante, esto lejos de ser la única ventaja del sistema, MRP ofrece otros
beneficios que fueron dando frutos paulatinamente mientras su aplicación se hacía
universal.

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Entre los beneficios más notables se encuentran:

 Integración de la producción en el sector administrativo

 Optimizar el tiempo productivo
 Reducir los fallos humanos
 Realizar el control en tiempo real

En las organizaciones de fabricación complejas se suele emplear un proceso

conocido como planeación de los requerimientos de materiales (Materials
Requeriments Planning, MRP) como ayuda para la interfaz entre el comprador y el
proveedor. Los sistemas MRP pretenden obtener beneficios similares a los de JIT,
minimizar el inventario, mantener una alta utilización de la capacidad de
fabricación, y coordinar la entrega con las actividades de adquisición y fabricación.
La implementación de sistemas MRP requiere un alto grado de sofisticación
tecnológica. Las aplicaciones de software, referidas a sistemas avanzados de
planeación y programación, abordan la complejidad de la información requerida,
tales como los tiempos de desarrollo, las cantidades disponibles y los pedidos, y la
capacidad de las máquinas para literalmente mover miles de materiales a través
de numerosos lugares de fabricación.

Se refiere a un método que se integra a través de la cadena de suministro y toma

en consideración requerimientos únicos. La planeación de los requerimientos se
suele calificar como planeación de los requerimientos de materiales (Materials
Requeriments Planning, MRP) o planeación de los requerimientos de distribución
(Distribution, Requirements Planning, DRP). Existe una diferencia fundamental
entre las dos técnicas. La MRP está dirigida por un programa de producción. En
contraste, la DRP está dirigida por la demanda de la cadena de suministro. que la
primera suele funcionar en una situación dependiente de la demanda, la segunda
se aplica a un ambiente de demanda independiente en donde los requerimientos
inciertos del cliente dirigen los requerimientos del inventario. La MRP coordina la

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programación y la integración de los materiales en artículos terminados y de ese
modo controla el inventario hasta que determina la fabricación o el ensamblado.
La DRP acepta la responsabilidad de la coordinación una vez recibidos los
artículos terminados en el almacén de la planta.

La figura ilustra el diseño conceptual de un sistema MRP/DRP combinado que

integra artículos terminados, trabajo en proceso y planeación de materiales. La
mitad superior de la figura ilustra un sistema MRP que establece las fases de
llegadas de materias primas para apoyar el programa de producción. El resultado

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de la ejecución del MRP es un inventario de artículos terminados en el lugar de
fabricación. La mitad inferior de la figura ilustra el sistema DRP que asigna el
inventario terminado del lugar de fabricación a los almacenes de distribución y, por
último, a los clientes. Esta última establece las fases de los movimientos para
coordinar las llegadas del inventario con el fin de cumplir los requerimientos y los
compromisos con los clientes. Ambos sistemas establecen una interfaz en el lugar
de fabricación. Una estrecha coordinación entre los dos da como resultado una
mínima necesidad de existencias de seguridad. La DRP coordina los niveles del
inventario, los programas y, cuando es necesario, reprograma el movimiento del
inventario entre los niveles. El recurso de planeación fundamental de la DRP es el
programa, el cual coordina los requerimientos a través del horizonte de
planeación. Hay un programa para cada SKU en cada almacén. Los programas
para la misma SKU se integran con el fin de determinar los requerimientos
generales para las plantas de abasto, como un almacén de la planta.

La planificación de los requerimientos extiende el proceso de planificación más

allá de las paredes de la planta. Aunque es importante lograr un desempeño
económico de la planta, una administración eficaz de la cadena de suministro
requiere considerar el impacto que tienen las decisiones de producción en el
desempeño cadena abajo. Por ejemplo, los planes de producción pueden sugerir
un tiraje grande de un solo artículo. Esto generará un inventario terminado, lo cual
requiere capacidad de almacenamiento y de transporte. Aunque dichos tirajes de
manufactura grandes pueden minimizar su costo, el desempeño general del
sistema puede atenderse mejor con tirajes más cortos que reduzcan el
almacenamiento del inventario y el riesgo. El proceso de planificación de los
requerimientos emplea técnicas de evaluación para equilibrar los costos de la
producción, el inventario, el almacenamiento y el transporte. El análisis intenta
satisfacer la demanda de los clientes, minimizar el costo general y mantenerse
dentro de las restricciones físicas de la cadena de suministro.

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La figura ilustra los programas de planeación DRP para dos almacenes y una
planta central de suministro. Los programas se desarrollan mediante incrementos
semanales conocidos como cubos de tiempo. Cada cubo proyecta un periodo de

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actividad. Aunque los incrementos semanales son los más comunes, se pueden
utilizar incrementos diarios o mensuales. Para cada lugar y SKU, el programa
informa el saldo disponible actual, las existencias de seguridad, la duración del
ciclo de desempeño y la cantidad del pedido. Además, para cada periodo de
planeación, el programa informa los requerimientos brutos, las excepciones
programadas y el inventario proyectado disponible. Utilizando la combinación de
requerimientos y disponibilidad proyectada, la DRP determina los pedidos
planeados necesarios para cumplir los requerimientos previstos. Los
requerimientos brutos reflejan la demanda del cliente y de otras plantas de
distribución para el sitio bajo revisión. Para la figura 6.13, los requerimientos
brutos de la planta de suministro central reflejan las demandas en cascada de los
almacenes Este y Oeste. Las recepciones programadas son los embarques de
reabasto planeados para llegar al almacén de distribución. El ejemplo de la
planeación de los requerimientos de distribución Requerimientos brutos
Recepciones programadas Disponibilidad proyectada Pedidos planeados Fecha
de vencimiento Semanas 1 100 0 400 300 400 Almacén Este Existencias de
seguridad: 100 Cantidad del pedido: 400 Tiempo de desarrollo: 2 semanas
Existencias de seguridad: 100 Cantidad del pedido: 600 Tiempo de desarrollo: 1
semana 2 120 0 180 0 3 150 400 430 0 4 130 0 300 0 5 100 0 200 400 6 80 0 120
0 7 70 400 450 0 8 90 0 360 Pedidos planeados 0 Requerimientos brutos
Requerimiento Embarque Recepciones programadas Disponibilidad proyectada
Pedidos planeados Fecha de vencimiento Semanas 1 40 0 200 160 0 Almacén
Oeste Existencias de seguridad: 50 Cantidad del pedido: 150 Tiempo de
desarrollo: 1 semana 2 50 0 110 150 3 60 150 200 0 4 90 0 110 150 5 70 150 190
150 6 100 150 240 0 7 40 0 200 0 8 30 0 170 0 Requerimientos brutos
Recepciones programadas Disponibilidad proyectada Fecha de vencimiento
Semanas 1 400 0 600 200 600 Almacén de la planta 2 150 600 650 0 3 0 0 650
600 4 150 600 1100 0 5 550 0 550 0 6 0 0 550 0 7 0 0 550 0 8 0 0 550 0 BOWER
6.indd Sec1:159 12/28/06 9:55:42 PM 160 Parte dos Operaciones de la logística
de la cadena de suministro disponible se refiere al nivel previsto al final de la

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semana. Es igual al nivel del inventario disponible de la semana anterior, menos
los requerimientos brutos de la semana actual, más cualquier recepción
programada. Aunque los métodos de planeación para la administración del
inventario ofrecen beneficios significativos, tienen algunas restricciones. Primero,
los sistemas de planeación del inventario requieren predicciones precisas y
coordinadas para cada almacén. La predicción es necesaria para dirigir el flujo de
artículos por la cadena de suministro. Lo ideal es que el sistema no mantenga un
inventario excesivo en ningún lugar, de modo que hay poco espacio para errores
en un sistema de inventario. En la medida que sea posible este nivel de
predicción, los sistemas de planeación del inventario funcionan bien. Segundo, la
planeación del inventario requiere un producto uniforme y confiable para el
traslado entre las plantas de almacenamiento. Aunque se pueden atender sitios de
desempeño variables por medio de tiempos de desarrollo de seguridad, tal
incertidumbre reduce la eficacia de un sistema de planeación. Tercero, los
sistemas de planeación integrados están sujetos al nerviosismo del sistema, o a
una reprogramación frecuente, debido a interrupciones en la producción o retrasos
en las entregas. Tal nerviosismo conduce a una fluctuación en la utilización de la
capacidad, a un costo por reprogramación y a una confusión en las entregas. Esto
se intensifica por el ambiente operativo volátil característico de la logística de la
cadena de suministro. Las incertidumbres como el transporte y la confiabilidad de
las entregas del vendedor pueden provocar un extremo nerviosismo en la DRP.

Diseño para la logística, Relación critica entre los requerimientos para la atención
del cliente, la fabricación y la logística
El diseño de la logística busca dar soporte a las operaciones de transporte,
distribución, almacenamiento, abastecimiento, identificación, control y seguimiento
con el fin de incrementar el nivel de servicio al cliente generando mayores
ingresos para la organización. El diseño del producto estará contemplando, entre
otros, los siguientes objetivos:

o Minimizar el volumen del producto envasado/embalado

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o Reducir el peso del producto envasado/embalado

o Ajustar las dimensiones del producto, de su envase/embalaje a la unidad de

carga y medios de transporte

o Facilitar y reducir el coste de las operaciones logísticas

o Garantizar la integridad del producto (seguridad/calidad)

o Mejorar la capacidad de apilado y estabilidad de la unidad de carga

o Facilitar la identificación y control del producto

o Compatibilidad con sistemas estándar y cumplimiento de normativas

internacionales

En este sentido y en la particularidad de la cadena de suministro agroalimentaria

en donde la principal característica es el limitado tiempo de vida de los productos
que se mueven a través de esta, es necesario considerar dentro del diseño de la
logística aquellos elementos que permitan mejorar el desempeño y la integración
de los requerimientos del cliente y las demandas. Sistemas de información
específicamente diseñados para su aplicación en la cadena de suministro como
TMS, WMS y PES contribuyen en el desempeño operacional permitiendo la
sincronización y visibilidad de aspectos prioritarios en la cadena de suministros
agroalimentaria como lo son el transporte, la distribución, el manejo de inventarios
y el empaquetado.

Relación critica entre los requerimientos para la atención al cliente.

La calidad en el servicio al cliente no es un tema reciente dentro de las empresas,
ya que desde siempre los clientes han exigido el mejor trato y la mejor atención al
adquirir un producto o servicio, seguido de la confiabilidad, calidad, tiempos
razonables, precios, y constante innovación por parte de estas, por lo cual cada
una de las organizaciones se han visto a la tarea de buscar diversas alternativas
para enriquecer dichas exigencias. Actualmente, existe una gran y ardua
competencia entre las empresas por ser el primero en obtener la atención del

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cliente, mismo que puede llegar a tardar un largo proceso para convertirse en un
cliente principal, consistiendo en frecuentes visitas a la entidad, o bien, de varias
adquisiciones del producto que se ofrece, dependiendo del giro de la empresa;
pero que a su vez, puede bastar con solo un minuto de romper las políticas
establecidas para la calidad en el servicio, para perder ese cliente y que este opte
por ir hacia la competencia. Por lo anterior, no se debe perder el objetivo de
cumplir con la satisfacción al cliente, y cuidar celosamente de ellos, procurando
mantener un juicio razonable y mostrando siempre una buena imagen de la
empresa. Por los puntos planteados anteriormente, se cree que cada empresa
debe darse a la tarea de conocer temas estratégicos sobre la calidad del servicio
al cliente, para poder desempeñarla correctamente dentro de la misma y ampliar
su cartera de clientes, gracias a la creación de una imagen más optima y seguido
del aumento de recomendaciones, desarrollando un ambiente más confortable
tanto para sus empleados, clientes actuales y futuros clientes.

Características del servicio de calidad

Las características que se deben seguir y cumplir para un correcto servicio de
calidad, son las siguientes:

• Debe cumplir sus objetivos

• Debe servir para lo que se diseñó

• Debe ser adecuado para el uso

• Debe solucionar las necesidades

• Debe proporcionar resultados

Así mismo, existen otras características más específicas las cuales estarán a
cargo del personal que labora en las entidades, ya que son habilidades
necesarias, sobre todo para aquellos que están en contacto directo con los
clientes, estas pueden ser:

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• Formalidad: honestidad en la forma de actuar, la capacidad para comprometerse
en los asuntos con seriedad e integridad

• Iniciativa: ser activo y dinámico, con tendencia a actuar en las diferentes

situaciones y dar respuesta rápida a los problemas.

• Ambición: tener deseos inagotables por mejorar y crecer; es decir, tener afán de
superación.

• Autodominio: tener capacidad de mantener el control de emociones y del resto

de aspectos de la vida.

• Disposición de servicio: es una disposición natural, no forzada, a atender,

ayudar, servir al cliente de forma entregada y con dignidad.

• Don de gentes: tener capacidad para establecer relaciones calidad y afectuosas

con los demás, y además, disfrutarlo.

• Colaboración: ser una persona que gusta de trabar en equipo, le agrada trabajar
con otros para la consecución de un objetivo en común.

• Enfoque positivo: es la capacidad para ver el lado bueno de las cosas con
optimismo.

• Observación: es la habilidad para captar o fijarse en pequeños detalles no

siempre evidentes a todo el mundo.

• Habilidad analítica: permite extraer lo importante de lo secundario, descomponer

un discurso o problema en partes, para poder analizar cada una de las ideas
principales y, en función de ese análisis, ofrecer una solución global.

• Imaginación: es la capacidad de generar nuevas ideas y, de ofrecer alternativas

al abordar una situación.

• Recursos: tener el ingenio y la habilidad para salir airoso de situaciones

comprometidas.

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• Aspecto externo: es la importancia de una primera impresión en los segundos
iniciales para crear una buena predisposición hacia la compra en el cliente.

Lo anterior son términos que describen características positivas y deseables en el

servicio y la atención ofrecida por un negocio (sin importar el giro que éste tenga)
y, que puede ser entendido como se muestra a continuación:

• Impacto de la calidad en el servicio

• Niveles de exigencias

La importancia de cubrir con la mayoría de las características mencionadas

anteriormente radica en que la calidad del servicio se ha convertido en un factor
fundamental en la decisión de compra por dos razones: La competencia es cada
vez mayor y atrae al cliente mediante una diversidad de servicios que añaden
valor al producto que se ofrece. Se ha pasado del consumidor que favorecía los
productos que estaban disponibles y eran de bajo coste, a un público más
selectivo y mejor informado que puede elegir entre multitud de ofertas y servicios
diferentes. La actitud del cliente respecto a la calidad del servicio cambia a medida
que va conociendo mejor el producto y mejor su nivel de vida. En un principio,
suele contenerse con el producto base, sin servicios, y, por lo tanto, más barato.
Poco a poco, sus exigencias en cuanto a calidad aumentan hasta terminar
deseando lo mejor. No comprender este hecho ha llevado al fracaso de algunas
empresas, que se han dado cuenta muy tarde del error cometido.

Relación critica entre los requerimientos para la fabricación/adquisición.

A lo largo de las últimas décadas las estrategias de fabricación han evolucionado
desde la producción de alto volumen y reducido catálogo (producción en masa),
pasando por la producción de bajo volumen y amplio catálogo hasta la producción
de alto volumen y amplio catálogo (personalización en masa). Para la gestión de
estas estrategias de fabricación se desarrollaron diferentes Sistemas de
Planificación y Control de la Producción (SPCP) que gozan de diferente arraigo en
la comunidad empresarial.

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 Los SPCP se pueden clasificar atendiendo a variados criterios. Uno de los más
extendidos es el que caracteriza los sistemas según se utilice un procedimiento de
empuje (push) o de arrastre (pull). La característica principal de los
sistemas pull es que la producción se inicia como consecuencia de los pedidos de
los clientes, mientras que en los sistemas push la producción se inicia por la
decisión del suministrador de fabricar para stock, antes que el cliente exprese su
necesidad.

En la Distribución, un sistema de empuje se basa en el llenado de almacenes

distribuidos según decisiones tomadas en el almacén central de distribución,
mientras que, en un sistema de arrastre, las decisiones del suministro se toman en
cada almacén.

En la Gestión de Materiales un sistema de empuje emite órdenes de compra o

fabricación de material según un plan establecido, para un sistema de arrastre
dichas órdenes no se emiten hasta que el destinatario final no manifiesta la
necesidad. En la Gestión de la Producción, para un sistema de empuje la
fabricación de productos finales se realiza a partir de un plan calculado de
antemano, para un sistema de arrastre los productos finales sólo son fabricados
cuando los requiere el cliente. Desde una perspectiva operativa, un sistema de
empuje produce componentes o productos finales sin esperar a una demanda real
mientras que un sistema de arrastre sólo los fabrica cuando se recibe una
demanda real.

Fases del proceso

Este proceso conlleva la realización de un conjunto complejo de actividades, en
las que deben intervenir la mayoría de las áreas funcionales de la organización.
Generalmente este proceso de desarrollo se suele dividir en cinco fases o etapas:

         1.- Identificación de oportunidades.

         2.- Evaluación y selección.

         3.- Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso.

20
         4.- Pruebas y evaluación.

         5.- Comienzo de la producción.

En la primera fase (Identificación de oportunidades) se obtiene información sobre

las necesidades y exigencias del mercado, identificando las oportunidades
existentes, los posibles movimientos y reacciones de la competencia, las
posibilidades técnicas y los requerimientos de fabricación. Esta información se
combina para establecer la arquitectura del nuevo producto. Durante esta fase se
fija el diseño del concepto, se seleccionan los mercados objetivo, el nivel de
rendimiento, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo
producto.

Entre las principales fuentes de ideas para este proceso podemos señalar las
siguientes:

Clientes: En un entorno competitivo en el que el mercado juega un papel

destacado parece evidente que el cliente debe jugar un papel activo en el diseño
de nuevos productos. La empresa debe contar con las canales de comunicación
adecuados para que el cliente pueda aportar sus ideas al proceso de diseño y
desarrollo.

Ingenieros y diseñadores: Pero no todas las ideas pueden proceder del mercado,

ya que en ese caso no existirían “innovaciones radicales”, es decir, productos
totalmente nuevos. Por ello, sólo el personal del departamento de I+D puede
conocer los últimos avances tecnológicos que pueden dar lugar a nuevos
productos innovadores.

Competidores: En numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de ideas de

la competencia que la empresa adopta como suyas, realizando un proceso de
imitación creativa, es decir, mejorando el producto de la competencia, pero
basándose en su diseño inicial.

21
Alta dirección y empleados de la empresa: Esta fuente de ideas es a menudo
despreciada por parte de los encargados del proceso de diseño y en muchas
ocasiones es una de las fuentes más eficaces. Dado que los empleados de la
organización son los que mejor conocen los procesos productivos existentes, así
como las características reales de los productos fabricados.

 Universidades y centros públicos de investigación: La empresa debe aprovechar

la capacidad investigadora de estas instituciones para conseguir nuevos
desarrollos tecnológicos.

Viabilidad comercial: Consiste en analizar si existe un mercado para ese producto.

Viabilidad económica: Se realiza un análisis coste-beneficio que nos permita

estimar si ese producto proporcionará un margen adecuado, teniendo en
consideración su coste estimado de producción, así como el precio al que podrían
venderse.     

Viabilidad técnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la

capacidad técnica y tecnológica adecuada para la fabricación en serie del
producto.

Valoración de las reacciones de la competencia: Se hace necesario valorar la

posible reacción de la competencia ante nuestro lanzamiento. Ya que en algunas
ocasiones nuestra empresa no contará con los recursos suficientes para una
“guerra abierta” con nuestros competidores, por lo que, en estos casos, quizás la
estrategia más adecuada es no continuar con el proceso de diseño.

Ajuste a los objetivos de la organización: Los nuevos productos deben respetar la

estrategia de la organización, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

Una vez aprobado, el proyecto pasa a la Ingeniería del producto y del proceso. En
esta tercera fase se realizan la mayoría de las actividades de diseño de detalle y
de desarrollo del producto, así como de los procesos productivos necesarios para
la fabricación y posterior lanzamiento al mercado.

22
En muchas ocasiones, de forma paralela o simultánea, comienza la cuarta fase
(Pruebas y evaluación), en la que se realizan las pruebas y evaluación
correspondiente a los diseños resultantes de la tercera fase, para lo cual se
procede a la fabricación de prototipos y a la simulación del proceso de fabricación,
tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su
proceso de fabricación. Posteriormente se procede a la realización de pruebas de
mercado que permiten simular las condiciones reales de mercado, bien sea en un
laboratorio (pretest de mercado) o bien en una pequeña zona del mercado al que
se va a dirigir el producto (pruebas alfa de mercado), con objeto de seleccionar la
estrategia de lanzamiento más adecuada y realizar una previsión de la cifra de
ventas.

Por último, si la evaluación realizada en la fase anterior es favorable, el producto

pasa a la quinta fase en la que se inicia la fabricación a gran escala; se produce el
lanzamiento al mercado del nuevo producto, su distribución inicial y las
operaciones de apoyo al mismo.

El proceso de desarrollo descrito se realiza de forma iterativa hasta alcanzar el

diseño más adecuado a las exigencias de los consumidores. En cada iteración se
aprende sobre el problema a resolver y las alternativas existentes hasta que se
converge al diseño final y se completan las especificaciones detalladas
inicialmente. A este proceso iterativo se le conoce como Ciclo de diseño-
fabricación-prueba o design-build-test cycle.

Relación critica entre los requerimientos para la logística

“La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva
a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y
servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta
el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes”.

23
Los flujos del producto tienen que ser manejados desde el punto donde se
encuentran como materias primas, hasta el punto donde finalmente son
reciclados.

Estas actividades se organizan, dependiendo del punto donde puedan tener lugar
en el canal de suministros.

La lista está ampliamente dividida en actividades clave y actividades de apoyo,

junto con algunas de las decisiones asociadas con cada una.

Actividades clave

1. Fijación de los estándares de servicio al cliente:

a. Determinar los requerimientos del cliente en cuanto a la logística de

servicio.

b. Fijar los niveles de servicio al cliente.

c. Medir la respuesta del cliente al servicio.

2. Manejo de inventarios:

a. Gestión de stocks de materias primas y productos acabados.

b. Estimación de ventas a corto plazo.

c. Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento.

3. Transporte:

a. Selección del modo y servicio de transporte.

b. Programación de rutas de los vehículos.

c. Tratamiento de quejas.

d. Auditorías de tarifas.

4. Flujos de información:

24
a. Métodos de transmisión de información de pedidos y su relación con los
stocks.

Actividades de apoyo

1. Compras:

a. Selección de la fuente de suministros.

b. Cantidades para comprar y cuándo.

2. Embalaje de protección:

a. Diseñado para proteger el producto durante su manejo y almacenamiento.

3. Cooperación con producción y operaciones para:

a. Programación de suministros para producción.

4. Manejo de materiales:

a. Selección del equipo.

b. Políticas de renovación de equipos.

c. Procedimientos de tramitación de pedidos.

5. Almacenamiento:

a. Determinación de las superficies necesarias.

b. Configuración del almacén.

c. Distribución de las existencias.

6. Información:

a. Recopilación, almacenamiento y manipulación de la información.

b. Análisis de datos.

25
Conclusiones Bernabé López Cristian Carlos

En la actualidad se implementan varias técnicas para implementar un buen

sistema de cadena de suministro, las cuales han surgido en grandes compañías,
la base para lograr el éxito de una organización es el tener una organización
establecida para que a la hora de implementarlo no surjan otras áreas de mejora,
ya implementando el sistema se necesita disciplinar a todos los organizadores
para que pueda existir una efectiva cadena de suministro.

Conclusiones García Cruz Criss Antonio

Pienso que es muy importante esta herramienta si se quiere tener un control sobre
tu producción y los pedidos de los clientes, ya que si se quiere tener la calidad
total se debe controlar ambas áreas.

Cada empresa implantara la tecnología que más le convenga o se adapte a sus

necesidades.

Conclusiones Herrera Revelo Roberto

La cadena de suministro es uno de los elementos clave en la logística de cualquier

empresa y, dentro de ella, la gestión es el elemento esencial para la eficiencia
operativa.

La labor de la logística en la cadena de suministro es conseguir que los

movimientos de mercancía, el transporte, el almacenaje y la preparación de
pedidos se hagan de la manera más eficiente posible (lo que incluye la calidad en
el servicio y el coste de este). Aunque la cadena de suministro abarque más

26
procesos, también es responsabilidad de la logística que la trazabilidad de los
productos sea transparente en las partes de las que se ocupa.

Conclusiones Rojas González José Ricardo

La logística es de gran importancia que engloba muchas áreas dentro de una

empresa, pueden ser desde las compras y el aprovisionamiento de las materias
primas para después pasar al área de fabricación.

Con base a la investigación la cadena de suministro toma todos estos como

puntos de desglosamiento para tener una alta efectividad, en la actualidad uno de
los objetivos que mas busca una empresa es tener una mayor eficiencia con un
costo menor y obviamente mantener a sus clientes contentos con un buen
servicio.

No hay duda de que, si se tiene una adecuada administración en la cadena de

suministros, se tendrá un eslabón amplio para operaciones a futuro y así mismo
desenvolverse de manera correcta en los mercados globalizados.

Conclusiones del equipo

La logística influye de manera directa en la relación empresa–cliente, ya que es un

factor determinante en la competitividad de las compañías. Para el cliente, el buen
desempeño en logística significa una entrega de productos de manera confiable,
eficiente y con tiempos de entrega cortos, factores que serán asociados a un
servicio superior por parte del proveedor.

Para la empresa, el desempeño en logística implica cumplimiento con los

compromisos con el cliente en términos de pedidos perfectos y en fechas
convenidas. Pero este desempeño a tiempo y sin problemas en los pedidos
entregados, sólo son los requisitos mínimos que tiene que cumplir el proveedor.
Para competir con otros proveedores, las empresas deben brindar un servicio

27
diferenciado a sus clientes es ahí cuando se complementa con toda la red de la
cadena de suministro formando un solo equipo.

Bibliografía
Bowersonx D., D. & Cooper (2007) , Administración Y logística en la cadena de
suministros, Parte uno Capítulo uno, 2ª Edición, McGraw Hill, México.

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