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Estructuras y Procedimientos de las Organizaciones


A Distancia

Ctedra:

Gilli, Juan Jose

UNIDAD I LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan Jos Gilli 01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS Diferentes aspectos del enfoque de sistemas: Un nuevo paradigma: Cientfico y para ello tenemos que referirnos concretamente a la teora general de sistemas, los conceptos bsicos de esta teora son: Interrelacin e interdependencia entre los elementos del sistema: Los elementos no relacionados no forman parte del sistema. Si consideramos un sistema-empresa, por ejemplo, es fcil advertir la interrelacin que existe entre ventas y produccin, o entre produccin y finanzas. Totalidad: Enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata de inferir hiptesis o de proponer soluciones a partir de una parte del sistema o de un problema concreto. Teologa: Los sistemas buscan objetivos implcitos y estos objetivos tienden a la supervivencia. Todos los sistemas incluyen componentes que interactan, y la interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posicin de equilibrio. Existencia de un ciclo: Que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Est refe- rido a materias primas, mano de obra, dinero e informacin que ingresan, sufren una transformacin dentro de la organizacin y vuelven a salir en trminos de productos, de servicios, de pagos, remuneraciones, intereses, etc. Este es el ciclo de actividades necesarias para la consecucin de las metas. Entropa: En los sistemas fsicos los elementos, si no se mantienen ordenados, tienden al desorden. En este sentido los sistemas complejos, los sistemas sociales, tienen la posibilidad de mantener el orden mediante la incorporacin de energa (refirindonos a la incorporacin de informacin acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar ajustes y correcciones). Jerarqua y diferenciacin: El termino jerarqua implica niveles de sistemas o subsiste- mas. Por ejemplo, tenemos un primer nivel que es el de la empresa global y despus podemos diferenciar subsistemas en un segundo nivel, como podran ser los de comerciali- zacin, produccin, finanzas, administracin de personal. A su vez, podramos establecer un tercer nivel de subsistemas dentro de cada una de esas reas. Si tomamos ventas: tendramos investigacin de mercado, operaciones de venta, servicios a clientes, publicidad, etc. El termino diferenciacin, sirven los ejemplos que hemos dado, donde los subsistemas tienen que ver con reas de especialidad, con funciones diferenciadas. Regulacin o control por retroaccin: Tiene que ver con la informacin acerca de las salidas que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. Esto implica formular objetivos y planes para cumplirlos; el control nos permitir determinar desvos en la ejecucin y corregirlos. Una teora de la organizacin: Tenemos que referirnos a la evolucin de los modelos sobre la organizacin: Modelo Formal o Modelo Mecnico que coincide con el enfoque clsico centrado basicamente en la divisin de tareas por especialidades y la estructuracin de la organizacin de acuerdo con ciertos principios cientficos. Para los clsicos, este modelo va permitir predecir el comportamiento de los participantes. Cuando estamos hablando de este enfoque aparecen Taylor, Fayol y Weber, porque en definitiva su modelo burocrtico es un modelo basado en la formalizacin para lograr el control del comportamiento.

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Modelo Organicista: Tiene que ver con el enfoque sociolgico de Parsons y Homans que tratan de estudiar la organizacin a partir de una nueva analoga biolgica. Parsons habla de un mecanismo de homestasis, mecanismo que incorporado a las organizaciones sociales les permite lograr (como a los organismos vivos) una estabilidad y permanencia a travs del tiempo. Homans ya hablaba de un concepto de equilibrio practico tal vez ms parecido al concepto de la teora del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organizacin depende del balance de compensaciones y contribuciones. Por ultimo tenemos el modelo de sistemas, segn este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones de: Complejidad. Artificialidad: Es decir que la interaccin entre los componentes del sistema (personas, recursos fsicos e informacin) no son relaciones naturales, sino relaciones deliberadamente diseadas por el hombre. Esto nos acerca al concepto de Simon de la administracin como ciencia del diseo. Apertura: Se refiere al intercambio cclico de energa con el ambiente, a travs de la secuencia entradas, procesos, salidas y realimentacin. Mercado Insumos Capital Trabajo Materia Prima Tecnologa Entrada Empresa Proceso Salida Mercado Productos Productos Servicios

Retroalimentacin El sistema est en relacin con su ambiente, se puede establecer dos condiciones para caracterizar el ambiente: Que est constituido por variables no controladas por la organizacin. Que los factores que constituyen el ambiente sean relevantes para la organizacin. Y cual es la lnea divisoria o limite entre la organizacin y su ambiente?. El limite como la zona donde el intercambio de energa es ms bajo que en el resto del sistema. Es decir que del ambiente, considero como componentes relevantes para el anlisis, aquellos que inciden sobre el funcionamiento del sistema: Intencionalidad, significa que la organizacin funciona en torno de determinados objetivos y sus actividades tienden a la consecucin de los mismos. Los objetivos sirven de orientacin al comportamiento y la informacin acerca de su cumplimiento nos permite un control por retroalimentacin que mantiene el funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planeado. El tema de la retroalimentacin da origen al desarrollo de la ciberntica como un desprendimiento de la teora general de sistemas. Una metodologa de la administracin: El concepto de sistema se opone a la enseanza tradicional de la administracin que ya privilegia el conocimiento del sistema total antes que la bsqueda del funcionamiento de las partes. Existe una metodologa de diseo de sistemas que se opone a la metodologa tradicional de mejoramiento de sistemas. Las principales diferencias entre ambos enfoques pueden sintetizarse en el siguiente cuadro:

CARACTERSTICAS Visin

ENFOQUE TRADICIONAL Hacia el interior del sistema. (Visin introspectiva)

ENFOQUE SISTMICO Desde el sistema hacia el exterior. (visin extropectiva)

Inters: Cuando mencionamos los aspectos estructurales, hacemos referencia a aquellos aspectos estticos que tienen que ver con la distribucin de las

Causa de errores y desvos.

Aspectos estructurales y de proceso.

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funciones, y cuando hablamos de procesos nos referimos al ciclo entrada, proceso, salida y retroalimentacin. Mtodo Deductivo (Trata de aislar el problema y despus, deductivavamente, formular hiptesis que permitan su resolucin). Mal definidos. Mejora del sistema. Inductivo (No va aislar, sino que intentar sintetizar poniendo el nfasis en las relaciones).

Objetivos Resultado El aporte a la administracin

Importan los del sistema total. Diseo de sistema

Desde la perspectiva metodologica, resultar til resear los principales aportes de la teora de sistemas al administrador, que se refiere a las siguientes reas: Definicin de limites: El sistema que se analiza no termina cuando se han identificado todos los elementos de una organizacin. Los limites que separan al sistema de su ambiente no siguen las lneas establecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos los sistemas que se considera afectar o se ven afectados por las entradas y salidas de la organizacin. El medio ambiente se estructura con todos los elementos no incluidos en el sistema total, es decir aquellos sobre los cuales el que toma las decisiones no tiene control. Esta conceptualizacin libera al administrador de encarar su tarea desde un estrecho punto de vista funcional y, de hecho, lo obliga a considerar otros sistemas que son entradas o salidas para su sistema. Los proveedores, los financistas, los consultores, distribuidores, etc. son externos a la empresa pero afectan su funcionamiento, y se requiere su cooperacin. Focalizacin en los objetivos: El establecimiento de limites est unido a la necesidad de determinar metas y objetivos. El administrador debe conciliar los objetivos de la organizacin con las demandas del contexto: accionistas, acreedores, clientes, proveedores, sindicatos, competidores, etc. y establecer la contribucin de los distintos subsistemas para el logro de los objetivos del sistema total. Cuando consideramos el problema de determinacin de objetivos debemos tener en cuenta que: Al ampliar nuestra visin, abarcamos nuevos subsistemas, los objetivos cambian, seguramente se amplan y an pueden mostrarse contradictorios con los anteriores. La fijacin de objetivos est relacionada con los diferentes criterios segn los cuales los participantes juzgan los logros de un sistema, razn por la cual el administrador debe obtener consenso suficiente para hacer viable a la organizacin. Estructuracin de los subsistemas: Se realiza de manera coherente, concentrando la atencin en la interrelacin de las tareas que deben llevar a cabo los diferentes niveles y sectores de la organizacin. El enfoque de sistemas hace posible aprovechar la especializacin en el interior del sistema y de los subsistemas, pero destacando al disear las subunidades que componen la organizacin, que su propsito es satisfacer los requerimientos del sistema total. Evaluacin del desempeo: A partir del concepto de entropa, el enfoque de sistemas define un proceso de retroaccin o regulacin que proporcionar al administrador la informacin necesaria para el control. Cuando hablamos del ciclo entrada, proceso, salida y retroalimentacin nos estamos refiriendo a la evaluacin de la eficacia organizativa pero, tambin, a la evaluacin de cada uno de los subsistemas que la componen.

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Direccin y diseo de sistemas: Si bien el trmino administracin abarca tanto las funciones de planeamiento como las de organizacin y control, muchas veces se establece una clara separacin de la funcin de diseo de sistemas. No se puede distinguir al diseador del administrador, debido a que las decisiones tomadas por uno afectan directamente al otro. El diseador no puede, separarse de las fases de planeamiento y operacin del sistema y, a su vez, el administrador se involucra en el diseo cuando determina los objetivos y alcances del sistema y cuando asigna los recursos. Obviamente, el administrador y el diseador trabajan en pos del mismo conjunto de objetivos, aun cuando su punto de vista pueda diferir en enfoque y mtodo, ya que generalmente sus unciones se asignan a diferentes personas separadas por tiempo y espacio. Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferencias ya que se considera que ambos toman decisiones que deben optimizar el sistema total. En la practica, la tendencia es que todo proyecto de diseo tenga como lder al administrativo responsable del sistema y que el analista acte como soporte tcnico y catalizador de la tarea. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Charles G. Schoderbek 01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS Introduccin Podramos decir que los sistemas pueden ser naturales o artificiales; que a su vez crecen y mueren y que existen sistemas pblicos o privados. De lo cual se producen ciertos problemas. Los problemas como un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas, este enfoque es indispensable para la solucin de los problemas actuales. El enfoque de sistemas se contrapone al mtodo analtico. Cuando se examina una entidad fundamentalmente desde el punto de vista de sus elementos o componentes constitutivos, se dice que se emplea el punto de vista analtico, pues el anlisis es el proceso por el que se segmenta el todo en partes ms pequeas para comprender mejor el funcionamiento del todo. Desde entonces se ha identificado al mtodo analtico con el mtodo cientfico: el paradigma conceptual utilizado por los cientficos desde los primeros das de la revolucin cientifica hasta la poca actual, en la que investigan los carcingenos, la drogadiccin y otros innumerables problemas que claman por una solucin. El motivo subyacente de que se utilice el mtodo analtico puede ser que la mente humana es de carcter finito, capaz de captar solo un determinado nmero de conceptos a la vez. Se cree que al descomponer el todo en partes ms pequeas, examinando luego cada una de estas partes en sus detalles, se puede lograr una comprensin completa y precisa de los aspectos individuales de un tema. Una vez que se ha descompuesto mentalmente el tema en componentes manejables, el analista procede a reunir (sintetizar) los diversos trozos anteriormente descompuestos (analizados). De este modo el investigador espera comprender la cosa total. Tambin el fenmeno de las organizaciones complejas contribuy al crecimiento del enfoque de sistemas. Hace varias dcadas las organizaciones no eran tan complejas como lo son en la actualidad. En ese entonces los mtodos tradicionales resultaban todava tiles. Hoy en ida existen empresas multinacionales, integracin vertical, fuentes competitivas de recursos limitados, un rpido cambio tecnolgico, una extensa reglamentacin estatal y una creciente repercusin de decisiones gubernamentales que complican las estructuras. Para enfrentar esa complejidad se requirieron nuevos enfoques. De lo que antecede, no se debe inferir que el enfoque de sistemas se encuentra en contradic- cin completa con el enfoque analtico. La concepcin de los sistemas no prescinde del pensamiento analtico: lo complementa, en lugar de remplazarlo. Puntos de vista para los sistemas El enfoque de sistemas implica una cierta desviacin respecto del mtodo analtico tradicional que se empleo con tanto xito en problemas ms simples. Las crecientes complejidades de varios proyectos de la vida moderna torna imposible buscar soluciones aisladas de los problemas.

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Para el enfoque de sistemas existen diversos marcos especializados, que se examinan en la literatura relativa a los sistemas. Entre los ms populares se encuentran la Teora General de los Sistemas y varias teoras especializadas de sistemas como la ciberntica, el anlisis de sistemas, la ingeniera de sistemas, etc. Tambin estos pueden subsumir otros enfoques an ms especializados de los sistemas, como la teora de la informacin en el marco de la ciberntica. El enfoque de sistemas requiere algo ms que conversacin: debemos desarrollar una metodologa para conceptualizar y tornar operativo dicho enfoque. Si bien se dispone de muchas tcnicas para tratar los sistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando las caractersticas de los sistemas. Caractersticas de los sistemas 1. Los objetivos del sistema total y la medicin del desempeo del propio sistema: Se refiere a las metas o fines hacia los cuales tiende. Por lo tanto, la bsqueda de objetivos, es decir, la teleologa, constituye una caracterstica de los sistemas. En el caso de los sistemas mecnicos no resulta difcil determinar los objetivos, pues estos han sido determinados an antes de que el sistema mecnico adoptara una forma determinada. Se debe tener presente la distincin (a menudo de carcter real) entre los objetivos formulados y los objetivos reales del sistema. Para distinguir el objetivo del objetivo formulado puede recibir el nombre de principio de primaca: Sacrificar el sistema, a sabiendas, otras metas para alcanzar el objetivo formulado?. Si la respuesta es afirmativa, los objetivos formulados y los reales resultan idnticos. Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carcter operativo. A menos que se los cuantifique de alguna manera ser imposible medir el desempeo del sistema toral. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta que punto se estn cumpliendo los objetivos del sistema si no se dispone de alguna medida objetiva del desempeo del sistema global. Como los objetivos slo se realizan por medio de la actividad, al evaluarlos, se deben examinar a la vez las funciones latentes y las manifiestas de cualquier actividad. Las funciones manifiestas son las consecuencias deliberadas y reconocidas; las funciones latentes son las consecuencias no reconocidas ni deliberadas. por desgracia, al evaluar los objetivos, a menudo se pasan por alto las funciones latentes. 2. El ambiente del sistema: Constituye todo lo que est fuera del sistema. Dos rasgos caracterizan el ambiente: El ambiente incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El sistema puede ejercer una influencia relativamente escasa o nula sobre las caractersticas o el comportamiento del ambiente, motivo por el cual se considera a este ltimo como fijo, como el elemento dado que se debe incorporar a cualquier problema relativo al sistema. El ambiente debe tambin incluir todo lo que determina, al menos en parte, la forma de desempeo del sistema. Ambos rasgos deben estar presentes de modo simultneo. El ambiente debe estar ms all del control del sistema y debe igualmente ejercer una cierta influencia sobre el desempeo de ste. Quedan implcitas en el concepto de ambiente las nociones de interrelacin, interdependencia e interaccin, utilizadas con tanta frecuencia por otros expositores de los sistemas. Se puede advertir con facilidad que tambin los conceptos de insumos (ingresos) y productos (egresos) tienen importancia en este caso, pues el ambiente acta sobre el sistema y el sistema se adapta al ambiente o reacciona contra ste. 3. Los recursos del sistema: Son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las actividades necesarias para la realizacin de metas. Los recursos se encuentran en el interior del sistema; a diferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar en beneficio propio. Los recursos reales de los sistemas humanos no son solo los hombres, el dinero y los equipos, sino tambin las oportunidades (utilizadas o desatendidas) de agrandar los recursos humanos y no humanos del sistema. En un sistema cerrado todos los recursos estn presentes al mismo tiempo. Como no se dispone de recursos adicionales, es valido el principio de entropa, que caracteriza a todos los sistemas cerrados. En cambio, en los sistemas abiertos pueden entrar provisiones adicionales de energa o de recursos. De ah que el principio de entropa no caracteriza a los sistemas estacionarios que encara habitualmente la administracin de negocios. 4. Los componentes del sistema: Se trata de la misin, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo el sistema para realizar sus objetivos. Analizando las actividades o las misiones se puede estimar el

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valor de la actividad de todo el sistema. No parece que hubiera una forma factible de estimar el valor del desempeo de un departamento para el sistema total. La fundamentacin racional de este tipo de concepcin es el descubrimiento de ciertos componentes y actividades cuyos niveles de rendimiento estn relacionados, de hecho, con el nivel de rendimiento de los objetivos del sistema. Si se controlan todos los dems elementos, en un caso ideal, a medida que aumenta el nivel de rendimiento de una actividad aumenta de igual modo el nivel de rendimiento del sistema total. 5. La administracin del sistema: Incluye dos funciones bsicas: La planificacin del sistema: Abarca todos los aspectos del sistema (metas u objetivos, su ambiente, su utilizacin de recursos y sus componentes o actividades). El control del sistema: Implica a la vez el examen de la ejecucin de los planes y la planificacin de los cambios. Los gerentes deben asegurarse de que se estn ejecutando los planes tal como fueron decididos y planificados anteriormente; en caso contrario, se debe descubrir el motivo, lo cual constituye el control en el sentido ms primario. En un sentido secundario, el control se refiere tambin a la planificacin para el cambio. En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio substancial o parcial. Por ende, en cualquier sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones peridicas. En consecuencia, en toda planificacin realista es esencial planear el cambio de planes, pues ningn gerente puede formular todos los objetivos del sistema, validos para todos los tiempos y en todas las circunstancias; ni definir de una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de este modo a un cambio importante; ni delinear de una manera permanente todos los recursos importantes de los cuales dispone la organizacin; ni esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitaran mejora- miento o actualizacin. A la funcin de planificacin y control de los sistemas se asocia la nocin de flujo de informacin o retroaccin, tan caracterstica de los sistemas cibernticos. Sin una retroaccin adecuada las funciones de planificacin y control seran casi totalmente inadecuadas. Que es un sistema Se define como un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y entre sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad. Esta definicin tiene una doble propiedad: es suficientemente extensiva como para permitir una amplia aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir todos los elementos necesarios para detectar e identificar un sistema. Presentacin diagramtica de un sistema: 1. Que se debe advertir es que la entrada a un sistema es la salida de otro, y que esta ltima se transforma en la entrada a otro sistema. 2. Que se debe advertir que la lnea que demarca al sistema con respecto a su ambiente (es decir, el limite del sistema) no es continua: Dicha lnea indica la presencia de un intercambio continuo de energa y/o informacin entre el sistema abierto y su ambiente (conecta el exterior con el interior). La lnea de puntos indica que la posicin actual del limite es determinada en forma ms o menos arbitraria por el diseador, el investigador o el observador de la estructura del sistema. El mismo asigna en forma provisional un limite, examina lo que ocurre en el interior del sistema y, de acuerdo a este examen, reajusta el limite. 3. Se ha incorporado la funcin de control al componente de retroaccin, por razones que resultarn claras cuando se analice la ciencia del control y la comunicacin (es decir, la ciberntica). 4. Se debe advertir que las lneas que conectan entre si a los parmetros del sistema, as como al sistema con su ambiente, representan las relaciones del sistema.

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Conjunto: Se entiende como cualquier coleccin bien definida de entidades o elementos dentro de un cierto marco discursivo. Totalidad o suma total: La totalidad es un atributo (atributo definidor) de una cosa o un ser. Se advertir que el objeto es una unidad o totalidad a la cual pertenece cada aspecto de cada dato comprendido en esa unidad. Unidad, suma total, totalidad: es preferible que los mismos queden como trminos indefinidos. Objetos: Son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista esttico, los objetos de un sistema seran las partes que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional los objetos de un sistema son las funciones bsicas realizadas por las partes del sistema. En consecuencia los objetos de un sistema son: entrada, proceso, salida y el control de retroaccin (retroalimentacin). Entradas: Constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Pueden variar desde materias primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareas especificas realizadas por ciertas personas. Pueden ser entradas financieras, servicios de otras organizaciones, registros internos (informacin) y otros elementos similares. Los sistemas pueden tener numerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificar las entradas en tres categoras bsicas: En serie: Es el resultado de un sistema anterior con el cual el sistema en cuestin est relacionado en serie o en forma directa. Las entradas en serie o en lneas se suelen denominar entradas de acoplamiento directo o enganchadas. Ejemplo de entradas en serie: una organizacin industrial (sistema de transformacin que convierte los tres factores de la produccin en productos vendibles). Las entradas o insumos en serie pueden llegar tambin del exterior como por ejemplo los recursos energticos necesarios para el proceso de produccin. Aleatoria: Es decir a la azar. El termino azar no se utiliza en su sentido casual sino en un sentido esttico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. El sistema en cuestin debe determinar cual de las salidas disponibles de los sistemas o subsistemas alternativos se convertirn en sus entradas. Para expresarlo de una manera diferente, cada salida disponible de otro sistema tiene una probabilidad de ser elegida como una entrada para el sistema en cuestin. Esta probabilidad que, desde luego, es menor que uno para cada entrada potencial individual, es determinada por el grado de correspondencia entre las necesidades de entradas del sistema en cuestin y los atributos de las entradas disponibles. En consecuencia, la eleccin real del sistema en cuestin se basa en esta distribucin de probabilidades y en el criterio de decisin del sistema. Las entradas aleatorias se pueden denominar igualmente entradas codificadas. Representa de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema: Este tipo de entrada recibe el nombre de retroaccin. El uso de este tipo de entradas depender de su magnitud, as como de su signo. La entrada de retroaccin solo representa una parte muy pequea de la salida del sistema. Esta parte se identifica como la diferencia entre una situacin deseada (es decir, una meta) y el desempeo real. Proceso: Es lo que transforma una entrada en una salida. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esta transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina una caja blanca. No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes ordenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una caja negra. Salidas: Al igual que las entradas, pueden adoptar la forma de productos, servicios, informacin, como las hojas impresas de una computadora, etc. Las salidas son el resultado del funcionamiento del proceso o el propsito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se convierte en la entrada de otro, la cual, a su vez, se procesa para convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en forma indefinida. Todos los procesos de transformacin conducen a ms de un tipo de salida. Sera conveniente clasificar la salida de un sistema en tres categoras principales: Salida que son consumidas directamente por otro sistema. El objetivo de los sistemas consiste en maximizar este tipo de salida. La razn porcentual entre esta salida y la salida total se denomina habitualmente eficiente. Salida que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producciones.

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Salida total que no es consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que se elimina como un residuo que ingresa en el sistema ecolgico como una entrada. El objetivo o la meta del sistema en cuestin consiste en tratar de minimizar este tipo de salidas. Retroaccin (Retroalimentacin): Debe ser considerado en forma simultnea con los tres parmetros, a saber, las entradas, los procesos y las salidas. Relaciones: Son los enlaces que vinculan entre si a los objetos. En sistemas complejos, en los que cada objeto o parmetro es un subsistema, las relaciones son los enlaces que vinculan entre si a dichos subsistemas. Si bien cada relacin es nica y, en consecuencia, se la debe considerar en el contexto de un conjunto dado de objetos, las relaciones que con mayor probabilidad se encontrarn en el mundo emprico pertenecen a una de las tres categoras siguientes: Simblica: Es aquella en la que los sistemas conectados no pueden continuar funcionando solos. En ciertos casos la relacin simblica es unipolar, desarrollndose en una sola direccin; en otras situaciones la relacin es bipolar. Las relaciones simblicas, son las menos interesantes desde el punto de vista del investigador, porque son relativamente fciles de identificar y explicar. Sinrgica: Su presencia mejora substancialmente el desempeo del sistema; sinergia significa accin combinada. Superfluas: Son las que repiten otras relaciones. La razn de la superfluidad es la confiabilidad. Estas relaciones aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todo el tiempo y no durante una parte del tiempo. Cuanto mayor es la superfluidad, mayor la confiabilidad del sistema y ms grande el gasto. Las relaciones superfluas o de apoyo abundan en el mundo hecho por la mano del hombre, y las naves espaciales, los satlites y los aviones tienen sistemas con estas relaciones diseados para asegurar el funcionamiento del sistema virtualmente en cualquier condicin. Atributos: Son las propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en que se conoce, observa o introduce algo en un proceso. los atributos son de dos tipos generales: Definidores: Son aquellas sin las cuales una entidad no sera designada o definida tal como se lo hace. Concomitantes: Son aquellas cuya presencia o ausencia no establecera ninguna diferencia con respecto al uso del termino que describe a la entidad. Ambiente de un sistema Cada sistema tiene algo interno y algo externo a si mismo. Lo que es externo para el sistema puede corresponder tan solo a su ambiente y no al propio sistema. Pero el ambiente de un sistema no incluye solo aquello que se encuentra al margen del control completo del sistema, sino tambin aquello que al mismo tiempo determina, de algn modo, el desempeo del sistema. Como el ambiente se encuentra fuera del sistema, es poco o nada lo que puede hacer el sistema para controlar directamente su comportamiento. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un elemento dado, que es necesario incorporar a los problemas del sistema. El ambiente, adems de ser externo, debe ejercer asimismo una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema. En caso contrario, todo lo que existe en el universo exterior al sistema constituira el ambiente de este ultimo, algo que se debe programar en el mercado de la estructura de soluciones de problemas del sistema. Ambos rasgos deben estar presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar ms all del control del sistema y adems determinar en forma significativa el desempeo del sistema. Si bien el ambiente es exterior al control del sistema, no es insensible a su comportamiento. Algunos analistas de sistemas incluyen tambin en su definicin el concepto de que el ambiente abarca tambin a aquellos objetos cuyos atributos son modificados por el comportamiento del sistema. Esta circunstancia torna an ms explcito el concepto de interaccin entre sistemas y ambiente: el ambiente afecta a los sistemas, y estos, a su vez, afectan al ambiente. En este contexto, tanto la empresa X como la empresa Y, que compiten entre si, deben incluir a la otra empresa en su ambiente. La empresa Y est en el ambiente de la X, y esta en el ambiente de la Y. Determinacin ambiental: 1. Est el factor en cuestin relacionado con el objetivo del sistema?. 2. puedo hacer algo al respecto?.

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Si la respuesta a la primera presunta es afirmativa y la respuesta a la segunda es negativa, el factor se encuentra en el propio sistema. Si la respuesta a la primera pregunta es negativa, el factor no se encuentra ni en el sistema ni en el ambiente. La organizacin. Sus recursos y su ambiente: Segn la fig. 1-6 de la pag. 22 intenta aclarar an ms la relacin entre un sistema y su ambiente utilizando como criterio de diferenciacin el grado relativo de control que puede ejercer la organizacin sobre los factores que la rodea. Lmites de un sistema los limites de un sistema se encuentran ntimamente vinculados con la cuestin del ambiente, la lnea que forma un circulo cerrado alrededor de variables seleccionadas, tal que existe un menor intercambio de energa (o comunicacin, y lo que corresponde) a travs de esa lnea que en el interior del circulo que delimita. Se puede advertir con facilidad que el limite demarca el sistema respecto de su ambiente. A menudo se traza el limite de un sistema de una manera arbitraria, lo cual depende de las particulares variables enfocadas. Se puede ajustar el limite para determinar si ciertas variables son importantes o no, si se encuentran en el interior del ambiente o fuera de ste. Un sistema encarado desde dos niveles diferentes puede tener limites distintos. Esta arbitrariedad no es necesariamente indeseable, pues los investigadores y los funcionarios de la organizacin tiende a encarar un sistema determinado desde el ngulo de sus propias perspectivas intelectuales, de una manera muy parecida a aquella en que los gerentes tienden a evaluar los problemas del estudio de casos desde el punto de vista de sus propias especialidades. Anidamiento de sistemas Si bien existe una obvia jerarqua de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es posible dividir y subdividir prcticamente todos los sistemas en subsistemas, segn el particular nivel de resolucin deseado. Se puede observar este anidamiento de un sistema en otro, tanto en la naturaleza como en los sistemas debidos a la mano del hombre. Por ejemplo: el sistema de inventario de una empresa es un subsistema de un sistema de produccin, el cual, a su vez, es tan solo un subsistema de la empresa, que a su vez es un subsistema de la industria, que a su vez es un subsistema del sistema econmico. La cantidad de anidamiento de sistemas es otros sistemas que se emplea en cualquier anlisis depender de la naturaleza del problema que se investiga, de la profundidad de anlisis que se pretende, y de la estructura especial que se emplea. Tal vez la razn del fracaso en resolver en forma adecuada muchos problemas organizativos e institucionales puede residir en la tendencia a concentrarse en un sistema demasiado restringido. Se toma como sistema lo que solo se debera considerar como un subsistema, de lo cual resulta que se omiten o ignoran por completo las interrelaciones significativas del sistema con otros subsistemas. Por razones practicas y para una solucin realista, lo que constituye el ambiente de los subsistemas debe ser parte integrante del propio sistema. Sistemas Abiertos y Cerrados La clasificacin se basa en los conceptos de limites y recursos. Los recursos de un sistema son todos los medios de los cuales dispone dicho sistema para realizar las actividades necesarias para la realizacin de las metas. Incluye no solo personal, dinero y equipos sino tambin oportunidades (empleadas o dejadas de lado) de ampliar los recursos humanos y no humanos del sistema. Sistema cerrado: Todos sus recursos estn presentes a un mismo tiempo. No existe otro flujo de recursos adicionales, provenientes del ambiente, a travs del limite del sistema. Sistema abierto: Pueden entrar en el sistema, a travs de sus limites, suministros adicionales de energa o recursos. Sistemas Isomrficos Abundan en los casos en que las relaciones estructurales de un sistema son similares o aun idnticas a las de otro sistema. En general, los modelos intentan representar una correspondencia entre su propia estructura y los elementos reales que se estn modelando. Los buenos modelos corresponden punto por punto al objeto modelado. En este caso se dice que existe una correspondencia biunvoca entre los elementos del modelo y los componentes del sistema que se modela. Cuando existe una correspondencia biunvoca entre los elementos de un sistema y los de otro, se dice que los elementos son isomrficos (de parecida o idntica forma).

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El isomorfismo ms comnmente proclamado es el que existe entre los sistemas ms mecnicos y los elctricos. Ambos sistemas exhiben una relacin biunvoca entre sus estructuras. Las relaciones entre cantidades del sistema mecnico y entre cantidades del sistema elctrico se expresan mediante ecuaciones de la misma forma. Las cantidades correspondientes encontradas en estas ecuaciones son fuerza y potencial, velocidad y corriente, masa e inductancia, resistencia mecnica y resistencia elctrica, elasticidad y capacitancia. Ver Pag. 29 - fig. 1.7 Adaptabilidad de los sistemas para una organizacin, la adaptabilidad es su capacidad de aprender y modificar sus operaciones internas en respuesta a cambios en su ambiente. En su mayor parte, los cambios organizativos son inducidos externamente. En el contexto de este libro, la adaptabilidad se refiere a cambios en los tipos de productos de la organizacin, ms que a cambios en el interior de los muchos subsistemas de la misma. Un prerrequisito para la adaptabilidad de un sistema es la familiaridad con su ambiente, tanto si ese ambiente es natural como si est hecho por la mano del hombre. Del mismo modo que un individuo debe adquirir una informacin ambiental a travs de sus sentidos antes de adaptarse a cualquier cambio en el mismo, tambin debe hacerlo la organizacin. Por consiguiente, los sistemas adaptativos son simplemente aquellos que conocen su ambiente y estn dispuestos a adaptarse al mismo. Del mismo modo, todos los sistemas vivos deben poseer esta caracterstica si quieren sobrevivir. La capacidad y la disposicin de una empresa para adquirir informacin relativa al estado del ambiente constituye un factor critico respecto a la forma en que se puede adaptar. Solo mediante la adquisicin de la informacin puede una empresa enterarse de peligros u oportunidades existentes en el ambiente exterior. Estos peligros pueden adoptar la forma de nuevos competidores, nuevas reglamentaciones, nuevos productos, nuevos procesos. Las oportunidades deben asumir la forma de un aprendizaje o creacin de nuevas necesidades en los consumidores, de un aprovechamiento de tecnologas recin desarrolladas de la empresa, u otras formas diversas. Algunas caractersticas funcionales o de comportamiento de los sistemas Caracterstica de comportamiento de un sistema explicando en primer termino el concepto de comportamiento de un sistema. Este ultimo significa para nosotros una serie de cambios en una o ms propiedades estructurales del sistema o de su ambiente. En trminos ms especficos, una lnea de comportamiento de un sistema queda especficamente por una sucesin de estados y los intervalos entre estos. El estado de un sistema en cierto momento del tiempo es el conjunto de procesos pertinentes (expresados en valores numricos) que se producen en el sistema en ese momento. Que determina el estado de un sistema?. El estado de un sistema es creado por la acumulacin o la integracin de las tasas o los flujos del pasado. En consecuencia, dos conceptos son importantes para explicar el comportamiento de un sistema: 1. Los estados o niveles: Son influidos por las tasas o los flujos. 2. Las tasas o los flujos: Son fluidas por los niveles. Pero los niveles no interactuan directamente con otros niveles ni las tasas con otras tasas. Estos dos determinantes bsicos del comportamiento de un sistema son conceptos fundamentales para el estudio de los sistemas, porque trazan el movimiento de un sistema entre un periodo y otro. Ejemplos de estados o niveles de un sistema son las cantidad de inventario en un momento dado (estado), el numero de vendedores y la cantidad de ventas. Las tasas o los flujos son los factores que modifican el estado o nivel entre un intervalo y otro; por ejemplo, la tasa de produccin, la de contratacin y la de rotacin. Los informes financieros reconocen implcitamente las variables de nivel y de tasa separndolas en el balance y en el cuadro de ganancias y perdidas. El balance proporciona la situacin financiera actual (estado) del sistema, tal como ha sido creado por la acumulacin o la integracin de las tasas o los flujos del pasado. Las variables de ganancias y perdidas (se pasa por alto el hecho de que no representen valores instantneos sino promedios a lo largo de algunos periodos) son las tasas o los flujos que causan los cambios en las variables de estado o nivel en el balance. Sntesis: Las tasas de las distintas actividades determinan los estados individuales de un sistema. La sumatoria de todos los estados en un momento dado proporciona el estado de un sistema en ese momento. La trayectoria de movimiento de un estado a otro representa el comportamiento del sistema. El estado de partida de un sistema es el estado inicial y el ultimo estado es el estado final. Para ciertos

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sistemas el conocimiento del estado inicial suministra un conocimiento bastante preciso del estado final ms probable. Sin embargo, para la mayor parte de los sistemas el conocimiento del estado inicial no provee ningn conocimiento acerca del estado final. Los sistemas que revelan su comportamiento son los sistemas dinmicos o de mltiples estados; los sistemas de un solo estado no ponen de manifiesto ningn comportamiento: son estticos. 02 - TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS Introduccin No constituye solo una metodologa; representa tambin una estructura legitima para enfocar el mundo emprico. Aun falta realizar su ideal de integracin de todo el conocimiento cientfico mediante el descubrimiento de analogas o isomorfismo. Su supuesto de la unidad de la naturaleza sostiene la bsqueda del isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en las diversas disciplinas cientficas. La teora general de los sistemas, aun despojada de sus leyes sustantivas (aunque pocas), ha dejado su sello en el mundo cientfico al suministrar la estructura para encarar fenmenos complejos como sistemas, como totalidades, con todas sus partes interrelacionadas e interactuantes. En ello reside uno de sus mritos y su justificacin. Teora General de los Sistemas: Su origen y su lgica La sociedad para la Investigacin General de los Sistemas fue organizada en 1954 para promover el desarrollo de sistemas tericos que fueran aplicables a ms de uno de los departamentos tradicionales del conocimiento. Sus funciones principales son: 1. Investigar el isomorfismo de los conceptos; las leyes y los modelos en varios campos y contribuir a transferencias tiles de un campo a otro. 2. Alentar el desarrollo de modelos tericos adecuados en los campos que carecen de los mismos. 3. Minimizar la repeticin de esfuerzos tericos en diferentes campos. 4. Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicacin entre los especialistas. Por lo tanto reconocemos los siguientes objetivos: 1. Se ha cumplido y que el progreso hasta la fecha no ha sido insignificante. 2. Es realizable si se utilizan modelos matemticos. No solo disciplinas como la biologa, la qumica, la ingeniera y la medicina contribuyeron al desarrollo de la teora general de los sistemas sino que esa misma teora puede contribuir al desarrollo de disciplinas especializadas, al fomentar el empleo de modelos matemticos. Para determinar si una ley o concepto particular de una disciplina se puede aplicar a otra debemos ser capaces de someter a prueba esa ley o ese concepto en la otra disciplina. La matemtica permite al terico de sistemas, prescindiendo de disciplinas particulares, emplear y someter a prueba las leyes para determinar su carcter general. Lamentablemente, casi todos los desarrollos en el campo de la teora general de los sistemas han provenido de las llamadas ciencias fsicas, dotadas tradicionalmente de instrumentos precisos de medicin. Los problemas de cuantificacin inherentes a las ciencias sociales y del comportamiento, acoplados a la complejidad de los fenmenos del comportamiento, han hecho que sus conceptos sean menos susceptibles de ser probados. Teora General de los Sistemas: Sus postulados Se nombran cinco postulados (Ver Pag. 39 ), de estos podemos decir que la teora general de los sistemas, al igual que todas las ciencias verdaderas, se basa en una bsqueda sistemtica de la ley y el orden en el universo; pero a diferencia de las otras ciencias, tiende a ampliar su bsqueda, convirtindola en una bsqueda de un orden de ordenes, de una ley de leyes. Este es el motivo por el cual se la ha denominado la teora general de los sistemas. Los siguientes puntos ponen de manifiesto aquello que los tericos conciben como los signos distintivos de la teora general de sistemas: 1. Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos similares.

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2. 3. 4. 5. 6. Totalidad. Bsqueda de objetivos. Insumos y productos. Transformacin. Entropa: Esta relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. 7. Regulacin: Los componentes deben ser regulados de alguna manera para que los objetivos del sistema se realicen. Adems la regulacin es sinnimo de control. 8. Jerarqua: Implica la introduccin de sistemas en otros sistemas. 9. Diferenciacin. 10. Equifinalidad: Afirma que los resultados finales se puede lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Es decir que existen formas alternativas para alcanzar los objetivos. Una clasificacin de los sistemas Es necesaria si se quiere desarrollar una metodologa para su estudio. La primera clasificacin de sistemas en la que estamos interesados es aquella que utiliza el criterio de complejidad como su rasgo distintivo. Ordenamiento de los sistemas segn su complejidad: Nivel 1: Estructuras (esttica). Nivel 2: Mecanismos de precisin (sistemas dinmicos simples con movimientos predeterminados). Nivel 3: Ciberntica (mantenimiento de un equilibrio dado dentro de ciertos limites). Nivel 4: Sistema abierto (automantenimiento de la estructura). Nivel 5: Genetico-societario (tipificado por la planta y caracterizado por una divisin del trabajo). Nivel 6: Animal (mayor movilidad). Nivel 7: Humano. Nivel 8: Organizacin social. Nivel 9: Trascendental (elementos no cognoscibles). Los tres primeros niveles estn compuestos por sistemas fsicos y mecnicos que han sido de especial inters para los fsicos. Los tres niveles siguientes se refieren todos a sistemas biolgicos e interesan al bilogo, el botnico y el zologo. Los tres niveles restantes interesan fundamentalmente a los socilogos. UNIDAD II ESTRUCTURA ORGANIZATIVA - ELEMENTOS PARA SU DISEO DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg 01 - FUNDAMENTOS DEL DISEO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Caso de la Seora Raku Hacia cermica en un stano, esto le involucraba una cantidad de tareas distintas, pero la coordinacin de todas estas tareas no presentaba ningn problema por el motivo que lo hacia todo ella. A poco tiempo las ordenes de pedidos excedan su capacidad de produccin, por lo tanto decidi contratar a la Srta. Bisque (sin experiencia alguna), esto significaba que la Sra. Raku tenia que dividir el trabajo, por lo tanto se decidi que la Srta. Bisque moldeara la arcilla y preparara los esmaltes, y la Sra. Raku hara el resto de las cosas. Se requera una coordinacin de trabajo, ya que ellas se comunicaban informalmente. Pasando el transcurso de tiempo las ordenes de pedidos excedan nuevamente su capacidad de produccin, es de aqu que la Sra. Raku necesitaba ms asistentes de los cuales fueron contratados directamente de la escuela de cermica (tres asistentes) por el motivo de que estos asistentes ya saban de un principio las tareas a realizar, no como el caso de la Srta. Bisque que haba llevado demasiado tiempo para entrenarla. Aun con cinco personas, la coordinacin no presentaba problemas, pero cuando se agregaron dos asistentas ms empezaron a surgir los problemas de coordinacin. La Sra. Raku se dio cuenta de que siete personas en un pequeo taller de cermica no podan coordinar todo su trabajo a travs del simple mecanismo de la comunicacin informal, adems la cosa se empeoraba por motivo que la Sra. Raku al ser presidenta de Ceramic Inc. deba pasar ms y ms tiempo con los clientes y es por eso que nombro a la Srta. Bisque como administradora del taller, su tarea seria supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cermica. La firma continuo creciendo y cada persona desarrollara solo una tarea para cada una de las lneas de productos, es decir que el primero moldeaba, el segundo daba la forma, el tercero decoraba, etc. As, la produccin tomo la forma de cuatro lneas de ensamblaje. Ceramic Inc. ya no venda a los negocios

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de artesanos, solo se aceptaban ordenes al por mayor. La empresa se fracciono con posterioridad en tres divisiones: productos para el consumidor, productos para la construccin y productos industriales. La estructura de una organizacin puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre estas tareas. Coordinacin en cinco La estructura involucra: La divisin del trabajo en distintas tareas. La coordinacin entre estas tareas. Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo y estos deben ser considerados los elementos bsicos de la estructura, el pegamento que mantiene unidas las organizaciones:

AJUSTE MUTUO

SUPERVISIN DIRECTA

ESTANDARIZACIN DE: PRODUCCIONES DE TRABAJO Son estandarizadas cuando el resultado del trabajo estn especificadas DESTREZA DE TRABAJADORES (Conocimientos) Son estandarizados cuando esta especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo.

Logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal.

PROCESOS DE TRABAJO Logra la coordina- Son estandarizados cin al tener una cuando los contepersona que toma la nidos del trabajo responsabilidad por estn especificael trabajo de otras, dos o programados emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Directamente controla y coordina el trabajo. Tome el tornillo Phillips de dos pulgadas de cabeza redonda e insrtelo en el orificio BX, uniendo esto a la parte XB.

El control del traUn cerebro coordibajo descansa en las na varias manos. manos de los que lo efectan. Usado en las organizaciones mas simples (pocas personas en un taller de cermica). Usado en las organizaciones donde sobrepasa su estado mas simple (mas de cinco o seis personas).

Directamente controla y coordina el trabajo. A los conductores de taxi no se les dice como conducir o que ruta seguir, se les informa solamente donde dejar a sus pasajeros.

Indirectamente controla y coordina el trabajo.

A medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de coordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo. Puntos claves para tener en cuenta: Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de NINGUNO de los mecanismos. Dos personas que trabajan lado a lado en grupos pequeos se adapta a los dems informalmente; el AJUSTE MUTUO se convierte en el medio preferido de coordinacin. A medida que el grupo aumenta se vuelve ms difcil de coordinar informalmente, surge una necesidad de liderazgo, el control del trabajo del grupo pasa a un solo individuo que regula a otros; la SUPERVISIN DIRECTA se convierte en el mecanismo coordinador preferido. A medida que se complica el trabajo, tiende a ocurrir otra transicin importante hacia la ESTANDARIZACIN:

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Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organizacin es tentada a depender de la ESTANDARIZACIN DE PROCESOS DE TRABAJO en si. Un trabajo ms complejo puede excluir esto, forzando a la organizacin a cambiar a la ESTANDARIZACIN DE PRODUCCIONES, especificando los resultados del trabajo pero dejando la eleccin del proceso al trabajador. En un trabajo muy complejo las producciones muchas veces no pueden ser tampoco estandarizadas, y as la organizacin debe decidirse por la ESTANDARIZACIN DE DESTREZA del trabajador, si esto es posible. Sin embargo, si las tareas divididas de la organizacin resultaran ser imposibles de estandarizar, puede resultar forzoso volver atrs, prefiriendo el mecanismo de coordinador ms simple pero mas adaptable: el ajuste mutuo. Tener en cuenta que cada organizacin puede confiar en un solo mecanismo coordinador o mezclar los cinco mecanismos. La organizacin en cinco partes Las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes.

CUMBRE ESTRATGICA Esta encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin. Es decir que se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin (director general, sus secretarios, sus asistentes, etc.). Esto vincula tres tipos de obligaciones: 1) Supervisin directa: son los gerentes los que efectan, ellos asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos, disean y nombran al personal de la organizacin, controlan el desempeo de los empleados, y los motivan y recompensan. 2) Administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin: sus relaciones con su ambiente (negociando acuerdos importantes con grupos externos, informar a la gente acerca de las actividades de la organizacin, etc.). 3) Desarrollo de la estrategia de la organizacin: la estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de la misma cumbre estratgica.

TECNOESTRUCTURA Encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Lo forman los analistas encargados de la adaptacin, de cambiar la organizacin para adecuarla al cambio ambiental , y aquellos encargados del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organizacin. (1)

LNEA MEDIA La cumbre estratgica esta unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo: supervicin directa. (2)

STAFF DE APOYO Unidad de apoyo para proveerse de servicios directos (cafetera, estafeta de correo, consejo legal, etc.). No efecta estandarizacin.

NCLEO OPERATIVO Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: 1) Asegurar los insumos para la produccin. 2) Transforman los insumos en produccin 3) Distribuyen las producciones. 4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.

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(1) Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin. Cuanto mas estandarizacin use la organizacin, mas confa en su tecnoestructura. Tal estandarizacin reduce la necesidad de supervisin directa, a veces permitiendo que empleados hagan lo que antes hacan los gerentes. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control: Analistas de estudio de trabajo (ingenieros industriales): quienes estandarizan los procesos de trabajo. Analistas de planeamiento y control (analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad, programadores de produccin, y contadores): quienes estandarizan producciones. Analistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores): quienes estandarizan destreza. (2) La mayora de estas cadenas son escalares (corren en una sola lnea de la cima a la base, pero no todas, algunas se dividen y se renen de modo que un subordinario tiene mas de un superior). Tener en cuenta que cada gerente de lnea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad. Directorio Presidente Comite ejecutivo Staff del presidente

Planeamiento estratgico Controlador Capacitacin de personal Investigacin Valuacin Operativa Programacin de Produccin Estudio de Trabajo Gerentes de planta Gerentes Regin. de Vtas. Vice-precidente de Operaciones Vice-presidente de Marketing

Relaciones Publicas Consejo legal Investigacin y desarrollo

Nomina de Pagos Capataces Gerentes Dist. de Vtas. Recepcin Cafetera

Agentes Compradores

Operarios de Maquinas

Armadores

Vendedores

Transportadores

El funcionamiento de la organizacin Organizacin como un sistema de AUTORIDAD FORMAL: La corriente de poder formal bajando por la jerarqua (organigrama). Organizacin como una red de FLUJOS REGULADOS: De trabajo de produccin a travs del ncleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para controlar el ncleo operativo, de informacin retroalimentada apoyada en los resultados y de informacin y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta es una visin de la organizacin compatible con las

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nociones tradicionales de autoridad y jerarqua, pero, distinta de la primera, una que pone mas nfasis sobre la estandarizacin que sobre la supervisin directa. Organizacin como un sistema de COMUNICACIN INFORMAL: Enfatizando el papel del ajuste mutuo en coordinacin (sociograma). Existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicacin informal suplementan y aveces burlan los canales de autoridad y regulacin. La claridad de las dos primeras visiones desaparece en esta tercera. Organizacin como un sistema de CONSTELACIONES DE TRABAJO: La base de la visin aqu es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Organizacin como un sistema de PROCESOS DE DECISIN AD HOC: Lo que tenemos es la corriente de una decisin estratgica, del principio al fin (pero, como todas las dems superposiciones, muy simplificada) 02 / 05 - PARMETROS DE DISEO GRUPO: DISEO DE POSICIONES
ESPECIALIZACIN DE TAREA

Pueden ser especializadas en dos dimensiones: 1) Amplitud o Alcance (cuantas tareas diferentes estn contenidas en cada una y como es de ancha o angosta cada una de estas tareas). Esta puede ser llamada: Especializacin horizontal de tarea: Es una parte inherente de cada organizacin, verdaderamente de toda actividad humana (la forma predominante de divisin de trabajo para aumentar la productividad).Las razones de tales aumentos en la productividad segn Smith son: La mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea. El ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas. El desarrollo de nuevos mtodos y maquinas que provienen de la especializa- cin. Estas sealan el factor clave que une la especializacin a la productividad: la repeticin. por lo tanto la especializacin horizontal aumenta la repeticin en el trabajo, facilitando de esta forma su estandarizacin. Las producciones pueden ser producidas en forma ms uniforme y eficiente. La especializacin horizon- tal tambin centra la atencin del trabajador, lo que facilita el aprendizaje. Ampliacin horizontal de tarea: El trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la produccin de productos y servicios. El puede tanto ejecutar ms tareas en secuencia, o hacerlas una a la vez, pero intercambia tareas con sus colegas peridicamente y as su trabajo se convierte en ms variado. 2) Profundidad (con el control sobre el trabajo). Esta puede ser llamada: Especializacin vertical de tarea: Separa el desempeo del trabajo de la administracin de ste. Ampliacin vertical de tarea: El trabajador no solo ejecuta mas tareas, sino que tambin gana ms control sobre ellas.

FORMALIZACIN El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas: DE 1) Por la posicin: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como COMPORTAMIENTO en una descripcin de la tarea.

2) Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al traba- jo, como en el caso de las ordenes de una imprenta. 3) Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias regulaciones (todo desde la vestimenta al uso de formularios) contenidas en los llamados manuales de poltica. No importa cuales sean los medios de formalizacin, el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado. Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un principal motivo para hacerlo es para coordinar actividades. Este parmetro es utilizado para: 1) Tareas que requieren coordinacin precisa y cuidadosamente predeterminada.

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2) Asegurar la consistencia mecnica que conduce a la produccin eficiente (Las tareas son especializadas en la dimensin horizontal para lograr repeticin: la formalizacin es usada entonces para imponerles los procedimientos ms eficientes). 3) Asegurar imparcialidad a los clientes (Deben tratarse a todos por igual). Las organizaciones que confan principalmente en la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin son generalmente llamadas ESTRUCTURAS BUROCRTICAS, es decir que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado (ya sea por procesos de trabajo, producciones o destrezas, y ya sea o no centralizado). Si algunas organizaciones enfatizan la estandarizacin, otras presumiblemente no, se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo, basando su coordinacin en el ajuste mutuo o la supervisin directa, definiremos la ESTRUCTURA ORGNICA por la ausencia de estandarizacin en la organizacin.
CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENT O

Capacitacin: Se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Es un parmetro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional y es el parmetro de diseo para el ejercicio del mecanismo coordinador que hemos llamado estandarizacin de destrezas. Adoctrinamiento: Es el proceso por el que se obtiene las normas organizacionales. Es el rotulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos; ciertas organizaciones permiten que tenga lugar algn adoctrinamiento fuera de sus propias fronteras, como parte de la capacitacin profesional.

GRUPO: DISEO DE SUPERESTRUCTURA


AGRUPAMIENTO DE UNIDAD

Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin, este puede tener por lo menos cuatro efectos: 1) Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. 2) Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes. 3) Tpicamente crea medidas comunes de desempeo. 4) Alienta el ajuste mutuo. El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos coordinadores (SUPERVISIN DIRECTA y el AJUSTE MUTUO) y puede formar la base de un tercero (ESTANDARIZA- CIN DE PRODUCCIONES) al proporcionar medidas comunes de desem- peo. BASES PARA EL AGRUPAMIENTO Agrupamiento Funcional ( 1) 1) Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Pag. 44 - fig. 3.1 2) Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin: Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador (Ejemplo ms comn: produccin, comercializacin, finanzas, etc.) Pag. 45 - fig. 3.2 Agrupamiento de Mercado ( 2) 3) Agrupamiento por Produccin: Aqu, las unidades son formadas sobre la base de productos que hacen o los servicios que brindan. Pag. 45 - fig. 3.3 4) Agrupamiento por Cliente: Los grupos tambin pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes. 5) Agrupamiento por Lugar: Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que opera la organizacin. Pag. 46 - fig. 3.4 Agrupamiento de Mercado y Funcional 6) Agrupamiento por Tiempo: Los grupos pueden tambin formarse de acuer-

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do a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fabrica. (cabe dentro de cualquiera de las categoras). CRITERIOS PARA AGRUPAMIENTO 1) Interdependencias de la corriente de trabajo: Lo llaman tarea psicolgicamente completa. En el agrupamiento basado en el mercado, los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien definido; la mayora de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a travs del ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarqua, pueden an ser manejados dentro de la unidad por ese nico gerente a cargo de la corriente de trabajo. 2) Interdependencias de proceso: Relacionada con la especializacin, que favorecen el agrupamiento funcional. 3) Interdependencias de escala: Relacionada con economas de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. 4) Interdependencias sociales: Relacionada no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompaa. El diseo de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y es- cala, y los factores subjetivos de personalidad y necesidad social. ( 1 ) Agrupamiento por funcin: Refleja una abrumadora preocupacin por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales), generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando en una base funcional, la organizacin puede unir recursos humanos y materiales a travs de diferentes corrientes de trabajo. La estructura funcional tambin alienta la especializacin. La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo, por lo tanto impi- den el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa a nivel de la unidad por el gerente. La estructura es incompleta; deben encontrarse medios de coordinacin adicionales. No necesitan confiar en la supervisin directa para coordinacin. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la formalizacin para lograr coordinacin, as podemos decir que cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las ms burocrticas, su trabajo tiende hacer ms formalizado ( 2 ) Agrupamiento por mercado: Es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas y cambiar tareas ms fcilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. Pueden agregarse fcilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. Esta estructura tiene ms desperdicio de recursos ya que debe duplicar personal y equipo o si no perder las ventajas de la especializacin.
DIMENSIN DE LA UNIDAD

Tamao de cada unidad o grupo de trabajo (nos referimos a cuantas personas deben informar a cada gerente, es decir cual debe ser la extensin del control del gerente y de que forma debe ser la superestructura: alta, con unidades pequeas y alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control). El control, es decir la supervisin directa es solo una factor entre muchos para decidir cuantas posiciones agrupar en una unidad, o cuantas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso, preferimos el termino dimensin de la unidad a extensin del control. Dimensin de la unidad en relacin con los mecanismos coordinadores: 1) Comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. 2) Comparada con la estandarizacin y frecuentemente aun con la supervisin directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser la dimensin de la unidad de trabajo.

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Sntesis: La dimensin de la unidad es impulsada hacia arriba por: 1) La estandarizacin de los tres tipos. 2) La similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada. 3) Las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin. 4) La necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin ascen- dente en la jerarqua. La dimensin de la unidad es impulsada hacia abajo por: 1) La necesidad de estrecha supervisin directa. 2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas. 3) La extensin en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempear. 4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuentemente al gerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad. GRUPO: DISEO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES
SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

Los sistemas de planeamiento son diseados en la tecnoestructura. Podemos distinguir dos tipos diferentes de sistemas de planeamiento y control: 1) Que se dedica a la regulacin del comportamiento general (se ocupa de la supervisin de resultados despus del hecho, lo llamaremos: CONTROL de DESEMPEO). 2) Que busca regular acciones especificas (orientado hacia las actividades especificas que tendrn lugar, es llamado: PLANEAMIENTO de la ACCIN). Control de Desempeo (Resultados despus del hecho - Estructura de Mercado) Es regular los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos, presupuestos, planes operativos, y varios otros tipos de normas generales son establecidos para la unidad, y su desempeo es medido posteriormente en trminos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarqua por el Sistema de Informacin Administrativa. Esto sugiere dos puntos importantes: 1) Los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organizacin. El sistema de planeamiento establece las normas de produccin para cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no. 2) El control de desempeo se ocupa de los resultados generales para periodos de tiempo dados, no de decisiones o acciones especificas en puntos especficos del tiempo. El control de desempeo tiene influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones especificas en el frente. Se confa ms en los sistemas de control de desempeo donde las interdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunada, es decir donde las unidades estn agrupadas sobre la base de mercado. Los sistemas de control de desempeo pueden servir dos propsitos: 1) Para medir. 2) Para motivar. Pueden ser usados simplemente para sealar cuando el desempeo de una unidad se ha deteriorado, pueden intervenir gerentes de nivel superior y tomar acciones correctivas, pueden ser usados para lograr un desempeo superior, etc. Las normas de desempeo son las zanahorias que la direccin coloca delante del gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. Pero este aspecto de motivacin introduce una variedad de problemas: 1) El drsele el derecho a participar en el establecimiento de las normas de desempeo, el gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas lo suficientemente bajas como para asegurarse que puedan ser logradas fcilmente. Y tambin tienen un incentivo para distorsionar la informacin retroactiva que enva al Sistema de Informacin Administrativa para aparentar que su unidad ha logrado una meta que, de hecho, no hizo. 2) De elegir el periodo de planeamiento. No hay, ningn enlace directo entre las

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normas de desempeo y las decisiones especificas tomadas; solo se espera que el gerente tendr en cuenta las normas cuando tome decisiones. Los periodos de planeamiento largos aflojan la conexin, y los cortos frustran un propsito principal del sistema, dar al gerente libertad de accin. 3) Se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan al control del gerente, digamos, la quiebra de un cliente importante. Planeamiento de la accin (Orientado hacia las actividades especificas - Estructura Funcional) 1) No necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni necesariamente se plantea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin especifican decisiones que requieren acciones especificas (comercializar nuevos productos, etc.). Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades individuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades. 2) Por su imposicin de decisiones especificas, el planeamiento de accin resulta ser una forma menos que pura de estandarizar producciones, ms exacta- mente, cae entre esta y la estandarizacin de procesos de trabajo. Este punto puede ser expresado en trminos de continuas regulaciones progresivamente mas ajustadas: El control de desempeo impone normas generales de desempeo sobre un periodo de tiempo, sin referencia a acciones especificas. El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especificas a ser ejecutadas en momentos especficos. La formalizacin del comportamiento impone los medios por los que las decisiones y acciones son ejecutadas. El planeamiento de accin surge como medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado. El planeamiento de accin es la contrapartida para las actividades no rutinarias para los cambios. Especifica quien har que, cuando y donde, y as el cambio tendr lugar como se desea. La jerarqua de los Sistemas: Control de desempeo: Es mostrado como un sistema en el que los objetivos generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos y otras normas; el resultado final es acciones organizacionales. Puede ser: 1) De arriba hacia abajo: Donde los objetivos decididos en la cumbre estratgica son elaborados en normas de desempeo an ms detalladas a medida que bajan por la jerarqua. 2) De abajo hacia arriba: Donde las unidades de abajo establecen sus propias normas de desempeo, y estn son luego agregadas ascendiendo por la jerarqua por unidad, hasta que emergen en la cumbre estratgica como normas compuestas. En la practica real es conveniente que el control de desempeo funcione con una combinacin de las dos. Planeamiento de accin: Es esencialmente de arriba abajo. En teora empieza con el planeamiento estratgico, donde la organizacin sistemticamente seala sus fuerzas y debilidades en trminos de tendencias en el ambiente, y luego formula un grupo explcito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas estrategias son luego desarrolladas en programas, es decir, proyectos especficos, estos programas son, a su vez, elaborados y programados, y eventualmente emergen como un grupo de especificaciones operativas especificas (llamar a un cliente, imprimir un organigrama, etc.) que evocan directamente acciones especificas.
DISPOSITIVOS DE ENLACE

Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Estos representan el desarrollo contemporneo ms significativo en el diseo de organizaciones. Tenemos cuatro grupos bsicos de dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerzas de tarea y comisiones permanentes, gerentes integradores, y estructura matri- cial). 1) Gerentes integradores: Cuando se requiere ms coordinacin por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes, la organizacin puede designar un gerente integrador, en consecuencia, una posicin de enlace con autoridad

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formal (Ejemplos: gerentes de marca en empresas de bienes de consumo, gerentes de unidades de hospitales, etc.). El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisin que atraviesan los departamentos, pero nunca (por definicin) se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento. El gerente integrador debe usar su autoridad de decisin y, ms importante, sus poderes de persuasin y negociacin; tenemos tres etapas: Se le puede dar poder para aprobar decisiones completas (Ej.: para revisar los presupuestos de los departamentos). Puede entrar en el proceso de decisin en una etapa anterior (Ej.: bosquejar en primer lugar el presupuesto que los departamentos deben luego aprobar). Se le puede dar control del proceso de decisin, como cuando l determina el presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos. 2) Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicacin directa, dejando de lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal, emerge como un centro nervioso de la organizacin con considerable poder; este poder es informal, derivado del conocimiento, no del status (Ej.: posiciones de enlace unen grupos de lnea y staff, como los especialistas y contadores de personal que aconsejan a los departamentos de lnea mientras siguen respondiendo a sus hogares tecnocraticos). 3) Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: La reunin es el principal vehculo utilizado en la organizacin para facilitar el ajuste mutuo. Son usados dos importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reunin. La fuerza de tarea es una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En contraste, el comite permanente es un agrupamiento interdepartamental ms permanente, uno que se rene regularmente para discutir temas de inters comn. 4) Estructuras matriciales: Tenemos ciertas formas de estructuras para tratar con las interdependencias residuales (Pag. 75 - fig. 4.3): Estructura jerrquica. Estructura de lnea y staff. Estructura de enlace sobreimpuesta (Ej.: Fuerza de tarea). Estructura matricial Usando la estructura matricial, la organizacin evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. En trminos ms simples representa el esfuerzo, como resultado sacrifica el principio de unidad de mando. La autoridad formal desciende por la jerarqua y luego se divide, creando responsabilidades conjuntas y dejando la nocin de una cadena de autoridad integral. Diferentes gerentes de lnea son igual y conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se ven por lo tanto forzados a conciliar entre ellos las diferencias que surgen, se crea un delicado equilibrio de poder. Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: Forma permanente: donde las interdependencias permanecen ms o menos estables y as, como resultado, lo hacen las unidades y la gente en ellas (Ej.: puede encontrarse en la direccin de algunas ciudades, donde los departamentos funcionales de toda la ciudad de parques, polica, sanidad, etc., coordinan con los directores de servicios especficos, y los dos son conjuntamente responsables de asegurar la calidad de los servicios a la poblacin de la ciudad). Ver Pag. 77 - fig. 4.4 Forma cambiante: aplicada al trabajo de proyecto, donde las interde- pendencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplaza frecuentemente, como en las empresas aeroespaciales, los laboratorios de investigacin, y grupos consultores de pensamiento. Una caracterstica fundamental de los grupos usados en la estructura matricial cambiante es que sus directores son gerentes completos (de las unidades de mercado), con autoridad formal (compartida conjuntamente con los gerentes de las unidades funcionales) sobre sus miembros.

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GRUPO: DISEO DE SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES (#1)
DESCENTRALIZACIN VERTICAL

Se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media. El enfoque aqu es sobre el poder formal, hacer las elecciones y autorizarlas. Descentralizacin selectiva vertical: Est lgicamente asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional. (Ver Pag. 89 - fig. 5.2). Tal descentralizacin selectiva deja interdependencias importantes para ser conciliadas, lo que origina la cuestin de coordinacin y control. La supervisin directa puede ser usada hasta cierto punto, especficamente haciendo autorizar las decisiones de cada constelacin de trabajo, por los gerentes de la cumbre estratgica. Pero una confianza demasiado grande en esta forma de coordinacin equivaldra a recentralizar los procesos de decisiones y por lo tanto eliminar las ventajas de la descentralizacin selectiva. Lo mismo se aplica a la estandarizacin de los procesos de trabajo o producciones, ya que esto transfiere a la tecnoestructura poder sobre los procesos de decisin de todas las constelaciones, lo que equivale a una descentralizacin horizontal en vez de una descentralizacin vertical. As cuando puede usar algo del planeamiento de actividad, en el anlisis final, la organizacin que es descentralizada selecti- vamente en la dimensin vertical coordinar su toma de decisin principalmente por el ajuste mutuo. Especficamente, pondr gran nfasis en el uso de los dispositivos de enlace. Descentralizacin paralela vertical: Este tipo elimina las interdependencias de decisin; el poder para las distintas decisiones funcionales est centrado en un solo nivel en la jerarqua especficamente dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Esta es la estructura conocida como divisionalizada en el sector corporativo. La descentralizacin paralela en la dimensin vertical es el nico camino para otorgar a las unidades basadas en mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera casi autnoma; adems es regulada principalmente por los sistemas de control de desempeo (para unidades basadas en mercado). Por lo tanto a las unidades se les da normas especificas de desempeo, y mientras las cumplan, conservan su autono- mia. Cabe aclarar que la divisionalizacin constituye una forma bastante limitada de descentralizacin vertical.

DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL

Es el cambio de poder de gerentes de lnea a gerentes de staff, analistas, especialistas de apoyo y operarios. Una suposicin en nuestra discusin sobre descentralizacin vertical era que el poder formal o autoridad recae en la estructura de lnea de la organizacin, en primera instancia en la cumbre estratgica. La descentralizacin vertical trataba de la delegacin de ese poder hacia abajo por la cadena de autoridad, a voluntad de los gerentes superiores; en cambio cuando hablamos de la descentralizacin horizontal podemos imaginar un continuo de cuatro etapas: 1) El poder recae en un solo individuo (Ej.: Gerente). 2) El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de otros. 3) El poder va a los expertos (especialistas de staff analticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos. 4) El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la organizacin. Encontramos distintos grados de descentralizacin horizontal: 1) Poder a los analistas: Cuando una organizacin confa en los sistemas de estandarizacin para coordinar, algn poder debe salir fuera de los gerentes de lnea a los diseadores de estos sistemas, tpicamente porque todos son miembros de la organizacin, es decir cuanto ms confa la organizacin en los sistemas de estandarizacin para la coordinacin, mayor es el poder de los analistas. Quien sede el poder?. Aquellos cuyo trabajo es estandarizado. Todo esto nos conduce a dos importantes conclusiones: El poder al analista constituye una forma limitada de descentralizacin horizontal. Solo unos pocos no gerentes ganan cierto poder informal, a expensa de otros. Este tipo de descentralizacin horizontal limitada sirve para centralizar la

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organizacin en la dimensin vertical, al reducir el poder de los gerentes con respecto a los de ms arriba. Los mecanismos coordinadores forman un continuo, con la supervisin directa como ms horizontalmente centralizante y el ajuste mutuo como el menos, y con las tres formas de estandarizacin (1ro. Procesos de trabajo, 2do. Produc- ciones, 3ro. Destrezas). Las organizaciones que confan en este mecanismo para coordinacin son relativamente centralizadas. 2) Poder a los expertos: Pueden estar los poderes en la tecnoestructura, en el staff de apoyo, en el ncleo operativo o en la lnea media, los expertos no solo aconsejan, sino que participan activamente en la toma de decisiones. Podemos identificar por lo menos tres tipos de expertos: Informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad: Los expertos van te- niendo ms poder informal a medida que la organizacin necesita mas decisiones tcnicas. Estos expertos eligen. Fusionado con la autoridad formal: Se va eliminando la distincin entre lnea y staff y el experto se torna importante en la toma de decisiones. Se unen para la toma de decisiones. En los operadores: Esto descentraliza la organizacin en ambas dimensiones: el poder recae en el ncleo operativo. Por supuesto, los operadores expertos son profesionales, lo que nos conduce a una relacin bastante importante, que se fundamenta en la investigacin: cuanto mas profesional es una organizacin, ms descentralizada es su estructura en ambas dimensiones. Es burocrtico en virtud de las normas impuestas desde afuera por las asociaciones profesionales que capacitan a sus operadores y luego formali- zan su comportamiento. 3) Poder para todos: Esta descentralizacin es completa; el poder esta basado en la participacin en la toma de decisiones. La organizacin es democrtica. La organizacin profesional democrtica arreglara todas las cuestiones por medio de algo relacionado con un voto o consenso. La democracia industrial no conduce a la democratizacin perfecta, la participacin es introducida de arriba hacia abajo como una solucin simblica; la participacin favorece al poder del gerente superior a expensa de otros. Se podra decir que la democracia indus- trial parece centralizar la organizacin en ambas direcciones (horizontal y verti- cal). (#1) Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organizacin llamaremos a la ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA. La centralizacin es el medio ms cercano de coordinar la toma de decisin en la organizacin, toda decisin son tomadas por una persona y luego implementadas a travs de la supervisin directa. Porque descentralizar una Estructura?. Simplemente porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, es decir en una persona. La DESCENTRALIZACIN permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales, adems es un estimulo para la motivacin. Algunos cortes conceptuales en CENTRALIZACIN / DESCENTRALIZACIN: Podemos decir que la centralizacin y descentralizacin no deben ser tratadas como absolutas, sino ms bien como dos extremos de un continuo. Tres usos del termino DESCENTRALIZACIN: 1. Dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. En principio, tal poder es conferido en primera instancia al director general en la cumbre estratgica. Aqu puede permanecer, o el director general puede elegir dispersarlo hacia abajo a niveles inferiores en la jerarqua vertical. La dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea ser llamada DESCENTRALIZACIN VERTICAL. 2. El poder de decisin (informal) puede permanecer con los gerentes de lnea en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de lnea (analistas, especialistas de apoyo, y operadores. La DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL se referir al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin. 3. El termino DESCENTRALIZACIN es usado para referirse a la dispersin fsica de servicios. ESTE TERMINO NO SIRVE.

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Esto nos deja con dos parmetros de diseo esencial. La centralizacin de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estratgica mantiene todo el poder, la descentralizacin de ambos ve descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores. Pero el poder sobre las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. Esto da origen a otros dos tipos de descentralizacin: 1. DESCENTRALIZACIN SELECTIVA, el poder sobre diferentes tipos de decisin recae en distintos lugares de la organizacin. 2. DESCENTRALIZACIN PARALELA, se refiere a la dispersin de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar. Pero antes de que podamos comenzar nuestra discusin de los tipos de descentralizacin encontrados en las organizaciones, necesitamos considerar una cuestin ms. Aun dentro de un solo proceso de decisin, el poder esgrimido por gente distinta puede variar. Necesitamos un marco para entender que significa realmente el control sobre el proceso de decisin, segn Paterson representa el proceso de decisin como una cantidad de pasos: Obtener INFORMACIN para pasar al que toma la decisin, sin comentarios, acerca de lo que puede hacerse. Procesar esa informacin para presentar CONSEJO al que toma la decisin acerca de lo que debe hacerse. Hacer la ELECCIN, es decir determinar lo que se tiene el propsito de hacer. AUTORIZAR en otra parte lo que se tiene el propsito de hacer. EJECUTAR lo que es hecho en realidad. El poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre estos varios pasos. Su poder es maximizado, y el proceso de decisin ms centralizado; cuando l controla todos los pasos, cuando l obtiene su propia informacin, la analiza l mismo, hace la eleccin, sin necesitar buscar autorizacin para ella, y luego ejecutarla l mismo. A medida que otros intervienen en estos pasos, l pierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado. Un proceso de decisin es ms descentralizado cuando el que toma la decisin controla solo el efectuar la eleccin (lo menos que puede hacer l para seguir llamndose el que toma las decisiones): En la jerarqua organizacional, l pierde algn poder hacia los que obtienen la informacin y los consejeros a su lado, a los que la autorizan arriba, y a los que la ejecutan abajo. Descentralizacin en cinco (Pag. 98 - fig. 5.4) Centralizacin vertical y horizontal: Poder de decisin: Coordinacin: Director General (retiene el poder formal e informal) Supervisin Directa.

Descentralizacin horizontal limitada (Selectiva): Poder de decisin: Coordinacin: Director General y en menor grado en los Analistas. Es una organizacin burocrtica. Estandarizacin de procesos de trabajo, es por eso que los analistas tienen cierto poder.

La estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal esta concentrado en la parte superior de la lnea jerrquica, especialmente en la cumbre estratgica. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son, sin embargo, capaces de ganar algn poder informal, lo que significa descentralizacin horizontal limitada. Es selectiva, de cualquier modo, ya que los analistas estn involucrados solo en las decisiones concernientes a la formalizacin de trabajo. Descentralizacin vertical limitada (Paralela): La organizacin esta dividida en unidades de mercado, o divisiones, en cuyos gerentes est delegada (en paralelo) una gran cantidad del poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados.

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Descentralizacin vertical y horizontal selectiva: Poder de decisin: Coordinacin: Dimensin vertical: Dimensin horizontal: Ajuste mutuo. Es delegado a constelaciones de trabajo. Estas constelaciones usan a los expertos de staff.

Descentralizacin vertical y horizontal: Poder de decisin: Coordinacin: Descent. Vertical: Descent. Horizontal: Ncleo operativo porque son profesionales. Estandarizacin de destrezas. Porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua. Porque su poder descansa en una gran cantidad de operarios.

PARAMETROS DE DISEOS POR PARTES DE LA ORGANIZACIN Ncleo Operativo Staff de Apoyo


Especializacin de Tarea: Es importante. Es aqu Tiende a ser altamente esdonde se producen los pro- pecializadas en dimensin ductos y servicios bsicos; horizontal. tambin es donde el trabajo es repetitivo. As esperariamos encontrar las tareas ms especializadas aqu, especial- mente en la dimensin ho- rizontal. En la dimensin vertical esperaramos encon- trar ms variacin. Muchos operadores ejecutan ms estrechas tanto en amplitud co- mo en profundidad, estos son los trabajadores no califica- dos, sobre los que han sido concentrados los programas de ampliacin de tarea. Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializa- das son ms complejas, re- tienen un control considera- ble sobre ella. En otras palabras sus tareas son espe- cializadas horizontal pero no verticalmente. Las tareas complejas, especializadas ho- rizontal pero no verticalmente, son generalmente llama- das profesionales, esto representa para los operarios un aumento del status y reducimiento de los controles impuestos por los gerentes.

Tecnoestructura
Son profesionales, en el sentido en que su trabajo requieren considerables conocimientos y destrezas. Esperaramos que sus tareas fuesen especializadas horizontal pero no verticalmente.

Formalizacin de comportamiento: Cuanto ms estable y repetitivo el trabajo, ms programado es y ms burocrtico es la parte de la organizacin que la contiene. As puede haber diferencias considerables en la formalizacin del

Es muy comn, ya que esperaramos encontrar las condiciones ms estables y las tareas ms repetitivas, lo cual lleva a la estructura burocrtica. Esto no debe tomarse como que el trabajo del ncleo operativo es siem- pre formalizado o burocrati- zado.

Esperaramos encontrar una variedad de estructuras, segun el trabajo hecho y las condiciones fronterizas enfrentadas. Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen traba- jo repetitivo, tal como la ca- feteria de planta, tenderan a ser altamente formalizadas.

Esperaramos que aquellas unidades ms cercanas al ncleo operativo, tal como la programacin de la produccin, tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados. Otras con trabajo ms variable, tales como las operaciones de investigacin, probablemente adoptaran estructuras relati-

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comportamiento y burocratizacin en las diversas partes de una misma organizacin. En cambio si la necesidad de creatividad es alta, o donde hay significativas variaciones de trabajo da a da, poco trabajo puede ser formalizado y as esperaramos que la estructura se mantuviese relativamente orgnica, por lo menos si las unidades deben ser efectivas. vamente orgnicas. Debe notarse aqu que cualquiera sea su propia estructura, es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalizacin del trabajo de todos en la organizacin.

Capacitacin: Es ms im- portante donde las tareas son complejas pues invo- lucran difciles (aunque especificadas) destrezas y sofisticados (aunque regis- trados) conjuntos de conocimientos. CARGOS ESEN-

Involucra destrezas complejas y conocimientos sofisticados. La organizacin se apo- ya extensamente en el entrenamiento; en algunas organ- zaciones hacen uso extensivo del adoctrinamiento por el CIALMENTE PROFESIO- motivo de que sus operarios NALES POR NATURALE- ejecutan tareas delicadas o ZA. Adoctrinamiento: Es trabajan en lugares remotos. ms importante donde los cargos son ms crticos o remotos, y donde la cultura e ideologa de la organiza- cin demanda una fuerte lealtad a ella. Agrupamiento unida- des: de Tiende a ser agrupado dentro de sus propias unidades res- pectivas en primera instan- cia, es decir que los opera- rios tienden a formar unida- des con otros operarios. Las posiciones pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de mercado, dependiendo principalmente de la importancia de las interdependencias de proceso y escala en oposicin a aque- llas de la corriente de traba- jo. Las lneas de armado son grupos basados en mercado, organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo, mien- tras que los talleres de traba- jo, a causa de las corrientes de trabajo irregulares o la necesidad de maquinaria costosa, agrupan sus posicio-nes por proceso de trabajo y as representan agrupamien- tos funcionales. Hay solo un nivel de agrupamiento, operarios agru- pados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De all en adelante, el a- grupamiento une a los geren- tes de lnea y as construye la superestructura adminis-

Muchos de los cargos en el staff de apoyo son profesionales por naturaleza, requiriendo extensiva capacitacin.

Mucho del trabajo tecnocratico es profesional por naturaleza, es decir que involucra complejas destrezas y conocimientos que pueden ser aprendidos formalmente. Donde los analistas tienen delicadas responsabilidades de control, el adoctrinamiento puede ser tambin importan- te.

Tiende a ser agrupado dentro de sus propias unidades res- pectivas en primera instan- cia, es decir que el personal del staff de apoyo con otro personal de staff de apoyo.

Tiende a ser agrupado dentro de sus propias unidades respectivas en primera instancia, es decir que los analistas con otros analistas.

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trativa de la lnea media. Dimensin de la Unidad:

Es donde esperaramos encontrar las unidades mayores, ya que esta parte de la organizacin tiende a apoyarse ms extensamente sobre la estandarizacin para coordinacin, especialmente la estandarizacin de los procesos de trabajo.

La coordinacin de la lnea y de las actividades del staff tpicamente requieren el ajuste mutuo. Esto por supuesto, requiere gran parte del tiempo del gerente de lnea, dejando menos para la supervisin directa. As, podramos esperar que donde hay mucha interdependencia lnea/staff, las extensiones del control en la lnea media fuesen ms estrechas. Las organizaciones con gran proliferacin de unidades tecnocraticas y de staff de apoyo deben tener unidades ms bien pequeas en la lnea media. Las organizaciones altamente burocrticas, que dependen mucho de los grupos de staff tecnocraticos para formalizar el trabajo operativo: aunque las extensiones del control se los supervisores de contacto deben ser altas a causa de la extensiva estandarizacin en el ncleo operativo, el de los gerentes superiores debe ser pequeo a causa de la necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff. En aquellas unidades de apoyo que efectan trabajo relativamente no calificado la estructura tendera a ser burocrtica y por lo tanto las unidades grandes. Las dems unidades en la tecnoestructura y el staff de apoyo indican pequea para la mayora de las unidades de staff de tipo profesional. El tra- bajo dentro de estas unidades es complejo y, tratndose de proyectos, crea tpicamente interdependencias entre los profesionales, estos miembros de staff son aquellos de deben desempearse en unidades pequeas interdependientes ms que como individuos independientes conectados a unidades mayores. Los gerentes de las unidades tecnocraticas deben emplear gran parte de su tiempo vendiendo las propuestas de sus unidades en la lnea media. Debido a la dificultad de estandarizar las producciones del trabajo analtico esperariamos poco uso de los controles de desempeo, llevan a cabo una gran parte del planeamiento de accin pero este parece afectarlas solo marginalmente.

Sistemas de Planeamiento Control:

Planes operativos y sistemas Unidades que actan como y de control de calidad. entidades relativamente auto- nomas y que han medido producciones fcilmente (ta- les como la cafetera en la planta) pueden ser controla- das principalmente por nor- mas de desempeo. Algunas unidades de staff con importantes interdependencias con otras partes de la organiza- cin (departamento de investigacin) pueden ser supeditadas al planeamiento de accin, por lo menos hasta el punto en que lo estn los departamentos de lnea a los que sirve. Y otros, tal como el consejo legal, puede experimentar poco de los sist. de planeamiento y control. Es coordinado originalmente por la estandarizacin, con la supervisin directa como mecanismo coordinanador de respaldo. Pero en los casos donde el ncleo operativo esta compuesto por profe- sionales cuyas Hacen trabajo especializado zado, complejo, y altamente interdependiente; esperariamos que el grupo de dispositivos de enlace fuese un parmetro de diseo importante.

Dispositivos de enlace: Parecen ser ms adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles medios de la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de lnea como a especialistas de staff.

La fuerza de tarea y la estructura matricial cambiante son especialmente adecuadas para el trabajo de proyectos que frecuentemente tiene lugar en la tecnoestructura.

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interdependencias de trabajo les de- mandan funcionar en gru- pos como en los centros de investigacin y las empresas de pelculas creativas, el ajuste mutuo es el mecanismo coordinador clave, y las fuerzas de tarea y las estructuras matriciales cambiantes los parmetros de diseo claves.

Lnea Media
Especializacin de Tarea:

Cumbre Estratgica

Los gerentes en todos los niveles parecen desempear un grupo bsico de papeles interpersonales, informativos y determinantes; en este sentido, su trabajo es especializado horizontalmente. Pero en un sentido ms fundamental, ninguna tarea realmente administrativa es especializada en la dimensin horizontal. Los roles que desempea los gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre ellos en el transcurso de un da, que las tareas de gerente son tpicamente las menos especializadas en la organizacin. Los intentos para redisear la tarea del director general generalmente se mueven en la direccin de la especializacin de tarea, no de ampliacin. Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacin vertical por nivel en la jerarqua. Mientras que los gerentes generales tienen generalmente gran libertad en su trabajo, algunos supervisores de contacto tienen tareas altamente circunscriptas. En realidad, algunos de ellos estn tan sujetos al peso de la autoridad y a las normas de la tecnoestructura que sus tareas difcilmente pueden ser llamadas gerenciales.

Formalizacin de comportamiento:

El gerente de lnea media ms cercano al ncleo operativo tendera a ser mas influenciado por las condiciones de all, y aquellos ms alejados operaran en las condiciones mas orgnicas. Por supuesto, puede haber variaciones en la formalizacin a un nivel dado de la jerarqua, dependiendo del trabajo en la unidad supervisada y las condiciones fronterizas que enfrenta. As podramos encontrar el trabajo de un gerente de produccin ms formalizado que el de un gerente de ventas. Uno se ocupa principalmente de estabilizar el trabajo del ncleo operativo, el otro debe permanecer flexible para tratar con la variabilidad de las demandas del consumidor

Que tpicamente se enfrenta a la frontera mas fluida (el ambiente en general) el trabajo es el menos programado, y as debemos esperar encontrar condiciones altamente orgnicas.

Capacitacin y Adoctrinamiento:

No es importante. El trabajo es ciertamente complejo, pero no es bien comprendido, y asi la capacitacin formal no es eminente. Es verdad que hay destrezas y conocimientos que aprender, y escuelas de administracin para ensearlos, pero tanto de lo que hacen los gerentes escapa al conocimiento registrado que la administracin difcilmente pueda ser llamada una profesin, es decir que no tiene ninguna capacitacin administrativa y que todo lo aprende por observacin. Por lo tanto se considera que la capacitacin no es an considerada un parmetro de diseo importante, aunque las organizaciones si tratan de usar breves programas de desarrollo ejecutivo donde pueden ensearse destrezas y conocimientos especficamente administrativo. La base de mercado para agrupamiento es ms comn en los niveles superiores de la lnea media que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones. La superestructura administrativa, por definicin, hay solo un agrupamiento en la cumbre estratgica, y ese abarca toda la organizacin (todas sus funciones y mercados). Desde el punto de vista de la organizacin, se puede pensar en l como grupo de mercado, aunque desde el punto de vista de la sociedad, toda la organizacin tambin puede ser considerada como desempeado alguna funcin particular (entregar la correspondencia en el caso del Correo, o suministrar combustible en el caso de una compaa de petrleo).

Agrupamiento de Unidades:

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Dimensin de la Unidad: El trabajo gerencial es generalmente complejo, as que podramos esperar que la dimensin de las unidades en la estructura administrativa dependiesen fuertemente de la interdependen- cia encontrada en un nivel desde la jerarqua. El agrupamiento de mercado es a menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de corriente de trabajo dentro de cada unidad (y porque las interdependencias de procesos son secundarias), mientras que el agrupamiento funcional frecuentemente no lo contiene, y requiere o bien que un gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a travs de las distintas unidades o que los gerentes o los miembros de cada una de las unidades en cuestin lo hagan ellos mismos a travs del ajuste mutuo. En cualquier caso, el resultado es el mismo: solo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior; mientras que, tpicamente, muchas mas unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas as. Como las organizaciones varan las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarqua administrativa, no esperaremos que la lnea media de las grandes organizaciones sea uniformemente alta o chata, sino ms bien que muestre una forma ondulada, chata donde el agrupamiento esta basado en mercado, alta donde est basado en funcin. A medida que ascendemos en la jerarqua, la toma de decisiones gerenciales se vuelve ms compleja, menos sujeta a regulacin. Por lo tanto, manteniendo la interdependencia constante, esperaramos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminucin en la dimensin de la unidad. As la jerarqua gerencial en general debe verse como un cono (si bien ondulado) con lados progresivamente empinados. Planeamiento: La programacin y tcnicas y de programacin. Control: En la parte superior tenemos los Sistemas de informacin financiera que tratan las unidades de mercado principales como centro de ganancia o inversin. En las dems partes estn los Sistemas de costos estndar para controlar el desempeo adjunto, para motivar a los gerentes de lnea. Una comisin permanente puede reunirse semanalmente para reunir al superintendente de planta, al gerente de ventas y al jefe de compras; un ingeniero puede ser designado a una posicin de enlace entre un grupo de staff en investigacin y el departamento de lnea de marketing; puede ser creada una fuerza de tarea, extrayendo miembros del nivel medio de los departamentos de contabilidad, fabricacin, ingeniera y compras, para investigar la posibilidad de comprar nuevo equipo. Y la estructura matricial especialmente de tipo permanente, es comunmente usada donde debe ser equilibrado el poder de los gerentes de lnea media que representan las dos distintas bases para el agrupamiento. En general dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, en gran parte ad hoc pero en parte sujeto a la estructura; esperaramos frecuentemente que el grupo de dispositivos de enlace fuese un parmetro de diseo muy importante de la lnea media. Por lo menos, las reuniones abundan en esta parte de la organizacin, muchas de ellas uniendo a las fuerzas de tarea y comisiones permanentes. Planeamiento: Planeamiento estratgico y el calculo de presupuestos de capital. Control: Establecimientos de objetivos orga- nizativos generales. .

Sistemas de Planeamiento Control:

Dispositivos de Enlace:

Las comisiones permanentes son comunes entre los gerentes mas antiguos; las fuerzas de tarea son tambin usadas a veces para reunirlos tanto con gerentes de lnea media como con personal superior de staff; de la misma forma, las posiciones de enlace son a veces diseadas para relacionar la cumbre estratgica con otras partes de la organizacin, como cuando un asistente pre- sidencial es designado para mantener contacto con una subsidiaria recin adquirida. Pero un uso ms amplio de los dispositivos de enlace en lo alto de la organizacin es proba- blente restringido por la misma fluidez y naturaleza no programada del trabajo all. Aun los dispositivos de enlace flexibles son simplemente demasiado estructurados. Los gerentes superiores a menudo parecen preferir el llamado telefnico informal o las reuniones imprevistas a la fuerza de tarea con sus integrantes designados o a la comisin permanente que se rene regularmente.

06 - AJUSTANDO EL DISEO A LA SITUACIN

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Factores situacionales o de contingencias de la organizacin, estados o condiciones organizativas asociadas al uso de ciertos parmetros de diseo. Discutimos esos factores en cuatro grupos: 1. 2. 3. 4. Edad y dimensin del la organizacin. Sistema tcnico que usa el ncleo operativo. Ambiente (Estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad) Relaciones de poder.

Efectividad organizativa 1ra. Hiptesis: De congruencia: La estructuracin efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parmetros de diseo. 2da. Hiptesis: De configuracin: La estructuracin efectiva requiere una consistencia interna entre los parmetros de diseo. 3er. Hiptesis (Combinacin de las dos anteriores): De configuracin ampliada: La estructuracin efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia. Trataremos a los factores situacionales como variables interdependientes (es decir, como dados) y a los parmetros de diseo como dependientes (es decir, a ser determinados). 1- Edad y Dimensin Hiptesis 01: Cuanto ms antigua la organizacin; ms formalizado su comportamiento. Al ser ms vieja la organizacin, se va repitiendo su trabajo y se vuelve predecible y formalizado. Hiptesis 02: La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria. Hiptesis 03: Cuanto mayor la organizacin; ms elaborada su estructura (ms especializada sus tareas, ms diferenciadas sus unidades y ms desarrollado su componente administrativo). Hiptesis 04: Cuanto mayor la organizacin; mayor la dimensin promedio de sus unidades. Si la organizacin agrega ms empleados, debe formar ms unidades, cada una con un nuevo gerente y debe agregar ms gerentes sobre estos gerentes, es decir que se tiene que elaborar su jerarqua administrativa. En la medida en que mayor dimensin de organizacin significa mayor especializacin, tambin significa mayor dimensin de unidad. Hiptesis 05: Cuanto mayor organizacin; ms formalizado su comportamiento, Cuanto mayor la organizacin ms se repiten los comportamientos; como resultado se vuelven ms predecibles; y as mayor la propensin a formalizarlos Etapas del desarrollo Estructural La organizacin comienza su vida con estructuras orgnicas, algunas empiezan en la etapa artesanal y luego cambian a la etapa empresarial. Esta ultima crece y envejece (comienza a formalizarce) por lo tanto pasa a la burocrtica (Las tareas son especializadas, las jerarquas de autoridad construidas, y la tecnoestructura agregada para coordinar por estandarizacin). El posterior crecimiento y envejecimiento comienza a diversificarse en unidades basadas en mercado o divisiones, llevndola as a una nueva etapa, la estructura divisional. Puede aparecer la matricial, que trasciende la divisional y causa una reversin parcial a la estructura orgnica. 2- Sistema Tcnico (Sistemas bsicos de produccin: Pag. 110 - fig. 6. 2) Se refiere a los instrumentos utilizados en el ncleo operativo para transformar los insumos en productos. Describiremos un estudio sobre produccin por unidad en masa y por proceso: Al moverse la produccin unitaria en masa, y de sta a la de proceso surge: La extensin del control de los directores generales aument. La extensin del control de los gerentes medios disminuy. La proporcin de gerentes a no gerentes aument.

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La proporcin del personal de empleados y administrativos a personal de produccin aumento. Las empresas de produccin en masa tenan la menor proporcin de trabajadores especializados. Las empresas de produccin en masa eran burocrticas. Las empresas de produccin por proceso y por unidad tendan a estar estructuradas organicamente. Produccin Unitaria Llamada: ORGANIZACIN de SOLUCIONES de PROBLEMAS Fabrican unidades individuales y grandes equipos. El trabajo operativo: No especializado (Estructura Orgnica). Naturaleza artesanal; la estructura esta constituida alrededor de la destreza del ncleo operativo. Poca elaboracin de la estructura administrativa. Su coordinacin: Ajuste mutuo entre los operarios o supervisin directa por los gerentes de contacto. Menos proporcin de gerentes y la extensin del control ms amplia en los niveles medios. La cumbre estratgica tiene una extensin del control ms estrecha. Produccin en Masa Llamada: ORGANIZACIN de COMPORTAMIENTO Masa estandarizada que condujo a la formalizacin del comportamiento (Estructura burocrtica clsica). Trabajo operativo: Rutinario, no especializado y altamente formalizado. Poca supervisin directa, resultando en extensiones del control amplias para los supervisores de contacto. Encontramos tres puntos conflictivos: Entre los sistemas tcnico y social del ncleo operativo. Entre los focos de corto alcance de los gerentes inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores. Entre los grupos de lnea y staff en la estructura administrativa, uno con autoridad, el otro con expertos. Produccin de Proceso Llamada: ORGANIZACIN de POST-BUROCRATICO Produccin continua de sustancias fluidas. Solucionadora de problemas. Es tan regulador que se aproxima al estado de automatizacin. Trabajo altamente regulado (simple, rutinario y aburrido). Con la automatizacin llaga una reduccin en la cantidad de operarios no calificados. El ncleo operativo trasciende un estado de burocracia (estandarizado, pero sin gente). Se cambia a esos trabajadores por maquinas. Se necesitan ms trabajadores calificados para mantener el sistema tcnico y menos trabajadores calificados. Se cambia a los gerentes y staff tecnocraticos que controlan el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionales diseados que controlan su propio trabajo. Las decisiones son tomadas por cualquiera que tenga el conocimiento especializado necesario para tomarlas (Lnea media o staff). Le dan ms importancia a la capacitacin y adoctrinamiento. La distincin entre lnea y staff estaba desdibujada en las empresas por proceso, siendo difcil distinguir entre responsabilidad ejecutiva y consejera. En la cumbre estratgica se utiliza la administracin por comisin. posibilidad de los especialistas de descender para tomar muchas decisiones claves, liberando a los gerentes superiores para supervisar una gran cantidad de gente. Sistema tcnico totalmente regulado, pero de maquinas. Sistema social no necesita ser controlado por reglas y as puede emerger como una estructura orgnica, usando el ajuste mutuo y dispositivos de enlace.

Hiptesis 06: Cuanto ms regulador el sistema tcnico, ms formalizado el trabajo operativo y ms burocrtica la estructura del ncleo operativo.

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Hiptesis 07: Cuanto ms sofisticado (difcil de entender) el sistema tcnico, ms elaborada la estructura no operativa, especficamente, cuanto mayor y ms profesional el staff de apoyo, mayor la descentralizacin selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de enlace (para coordinar el trabajo de ese staff). Hiptesis 08: La automatizacin del ncleo operativo trasforma una estructura administrativa burocrtica en una orgnica, porque requieren ms especialistas, los que se coordinan informalmente y produce, todo esto, cambios en la estructura administrativa que la conducen a un estado orgnico. 3 - Ambiente Es todo lo que rodea a la organizacin que se centra en ciertas dimensiones de ambientes organizacionales: Estabilidad: El ambiente de una organizacin puede variar de Estable a Dinmico (Dinmico significa impredecible). Complejidad: El ambiente es su tecnologa, puede variar de Simple a Complejo. Afecta a la estructura a travs de la comprensin del trabajo que se tiene que hacer. Diversidad de Mercado: Puede variar de Integrado a Diversificado. Afecta a la estructura a travs de la diversidad del trabajo a ser usado. Hostilidad: Puede variar de Liberal a Hostil. La hostilidad es influenciada por la competencia, por las relaciones de la organizacin con sindicatos y otros grupos externos. Los ambientes dinmicos son los ms hostiles. La hostilidad afecta la estructura especialmente a travs de las variables intermedias de la velocidad de la respuesta necesaria. Lo que importa acerca del ambiente es predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a l rpidamente. Hiptesis 09: Cuanto ms dinmico el ambiente, ms orgnica la estructura. Al ser dinmico es difcil predecir el futuro ya que es muy cambiante, entonces al no poder estandarizar ser una estructura orgnica. Hiptesis 10: Cuanto ms complejo el ambiente, ms descentralizada la estructura. Ver: Pag. 117 fig. 6.3. Hiptesis 11: Cuanto ms diversificados los mercados de la organizacin, mayor su propensin para dividirse en unidades basadas en mercado (dadas economas de escala favorable). La diversifica- cin crea divisionalizacin. Hiptesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a centralizar su estructura temporalmente. Una organizacin con extrema hostilidad su supervivencia esta amenazada. Como debe responder rpido y de una manera integrada, recurre a su lder para la direccin. Hiptesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. Alienta a diferenciar su estructura para tratar con los distintos aspectos del ambiente (Sub-ambiente). Cada constelacin esta ubicada segn el aspecto de su subambiente sobre la organizacin. Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes COMPLEJO ESTABLE Descentralizado - Burocrtico (Estandarizacin de destrezas) DINMICO Descentralizacin - Orgnico (Ajuste mutuo)

SIMPLE

ESTABLE DINMICO Centralizado - Burocrtico Burocrtico - Orgnico (Estandarizacin de procesos de (Supervisin directa) trabajo)

4 - Poder

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Hiptesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada su estructura. los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin desde afuera son: 1) mantener al ms poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones (centraliza la estructura), y 2) imponer sobre ellas normas claramente definidas, trasformadas en reglas y regulaciones (formaliza la estructura). Hiptesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. Para funcionar efectivamente las organizaciones requieren tpicamente estructuras jerrquicas y algn grado de control formal. Ponen el poder en manos de los gerentes de lnea, en oposicin a los especialistas de staff o los operarios, y suman ese poder a la cima de la jerarqua en manos de los gerentes de la cumbre estratgica. Hiptesis 16: La moda favorece la estructura del da, a veces aun cuando es inapropiada. LA GERENCIA - Peter Drucker 41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada es una garanta de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del desempeo. la pequea empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y determinar la reorganizacin adecuada que le permita funcionar como una pequea empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor. La organizacin funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequea empresa. Por lo tanto podemos decir: 1) El diseo y la estructura de la organizacin requiere reflexin, anlisis y un enfoque sistemtico. 2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organizacin: las actividades. 3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organizacin es una forma orgnica y nica de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y metas de una institucin. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de los objetivos y de la estrategia. La estrategia determina el propsito de la estructura, por eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dado o en una institucin de servicio. La estructura efectiva es el diseo que hace que las actividades puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. El diseador de organizacin se ocupa de las actividades fundamentales. Clases de trabajo: 1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce. 2. Trabajo de direccin: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos. 3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el rea operativa como en el sector de la alta direccin. 42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIN El organizador afronta cuatro problemas: 1. 2. 3. 4. Cuales deben ser las unidades de la organizacin?. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?. Que tamao y forma corresponde a cada componente?. Cual es el lugar apropiado y la relacin entre las distintas unidades?.

El enfoque tradicional de las unidades bsicas de la organizacin: organizacin como un ente mecnico, como una reunin de funciones, pero la organizacin debe ser orgnica y a partir de los resultados deseados.

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Las actividades fundamentales: Solo un anlisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organizacin que la empresa necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organizacin cuando modifica su estrategia. Anlisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades: 1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa o indirectamente con los resultados y desempeo de la empresa. 2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados. 3. Actividad de higiene y atencin interna: No tiene relacin directa o indirecta con los resultados de la empresa. 4. Actividad de direccin empresarial. Actividades que producen resultados: Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la investigacin de mercado, etc. No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de la empresa o de un sector (La manufactura es tpica de esta actividad). Incluyen actividades de informacin: La informacin por si misma no produce ingreso aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas y descentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales deben estar separadas. No hay respuesta clara. Actividades de apoyo: No originan un producto y son insumos de otras. Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visin y exigen excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. Solo las pocas reas vitales para el xito y la supervivencia deben ser reas de conciencia. Incluye actividades de asesoramiento y enseanza: Su numero debe ser reducido, es necesario designarlas solo en reas de actividades fundamentales. Actividades de relaciones (Personal de departamento legal) Actividades de higiene y atencin interna: Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su disfuncin puede perjudicar a la firma. Es necesario que estn separados de los restantes trabajos sino no se los ejecutar. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni pertenecen al trabajo profesional, requieren distintas personas, valores, mediciones y deben tener escasa supervisin de la administracin de la empresa. 43 - Y COMO SE AGRUPAN Anlisis de las decisiones: Tenemos cuatro caractersticas que determinan la naturaleza de cualquier decisin empresarial: 1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a la organizacin?. Y con que rapidez puede modificrsela?. 2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o reas. Si afecta a una sola funcin ocupa el lugar ms bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior. 3. Factores cualitativos: Principios bsicos de conducta, tica, creencias sociales y polticas, etc. 4. Muestran una recurrencia peridica o que sean decisiones raras: Las recurrentes exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse como un hecho diferenciado. Anlisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla bsica para situar una actividad dentro de la estructura de la organizacin es imponerle el ms reducido numero posible de relaciones. Debe sitursela de modo que las relaciones fundamentales sean fciles y accesibles. Sntomas de organizacin defectuosa:

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Multiplicacin del numero de niveles administrativos (regla de la organizacin, estructurar el numero mnimo posible de niveles administrativos). Repeticin de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema, aparece en otra forma). Estructura de organizacin que concentra la atencin de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios (debe centrar la atencin de la gente en las principales decisiones empresarias). Sntomas de mala organizacin: Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la organizacin es operar sin reuniones). Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento. Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener tarea. UNIDAD III ESTRUCTURA - TIPOLOGAS ESTRUCTURALES DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg 07 - EL DISEO COMO CONFIGURACIN
CONFIGURACIN ESTRUCTURAL MECANISMO COOR DINADOR PRINCIPAL PARTE CLAVE DE LA TIPO DE DESCEN ORGANIZACIN TRALIZACIN

ESTRUCTURA SIMPLE BUROCRACIA MECNICA BUROCRACIA PROFESIONAL FORMA DIVISIONAL ADOCRACIA

Supervisin Directa.

Cumbre Estratgica

Centralizacin vertical y horizontal Descentralizacin horizontal limitada Descentralizacin vertical y horizontal Descentralizacin vertical limitada Descentralizacin selectiva

Estandarizacin de procesos de trabajo Estandarizacin de destrezas Estandarizacin de producciones Ajuste mutuo

Tecnoestructura

Ncleo Operativo

Lnea Media

Staff de Apoyo

08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA SIMPLE Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organizacin Principales Parmetros de diseos Factores situacionales Supervisin Directa. Cumbre Estratgica. Centralizacin, estructura orgnica. Joven, pequea. Sistema tcnico no sofisticado. Ambiente simple, dinmico. Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general. Fuera de moda.

Descripcin de la Estructura Bsica Ver Pag. 134 - fig. 8.1

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Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada. Tiene poca tecnoestructura, poco staff de apoyo, una divisin del trabajo floja, mnima diferenciacin entre sus unidades y una pequea jerarqua gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado, hace un uso mnimo del planeamiento, la capacitacin y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgnica. La coordinacin es efectuada por supervisin directa, y el poder sobre las decisiones importantes tiende a estar centralizado en la cumbre estratgica. La comunicacin es bsicamente informal, la mayora de las veces entre el director general y el ncleo operativo. La decisin es asimismo flexible, permitiendo la centralizacin de poder una respuesta rpida. Condiciones de la Estructura Simple Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinmico. Un ambiente simple permite ser comprendido por un slo individuo, y uno dinmico significa estructura orgnica. La organizacin nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea su ambiente o sistema tcnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la mayora de las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus aos formativos (y tambin hay otras que permanecen con ella por ser la apropiada para sus condiciones). Otra variante: la organizacin de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una organizacin a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta rpida pone el poder en manos del director general, reduciendo as el grado de burocratizacin. Este tipo de estructuras tienen el carcter de temporario, para salvar un desastre natural. Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la organizacin autocrtica. Cuando el director general atesora poder y evita la formalizacin del comportamiento como una infraccin a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones carismticas. Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la direccin por parte del dueo, ya que esta impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su caracterstica (tanto estructurales como situacionales). Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptacin ante los cambios en el ambiente, pero tambin es la ms riesgosa, porque depende de la salud y antojos de un individuo. Como todas las configuraciones, restringida a su situacin apropiada, funciona bien. Sin embargo, cuando la organizacin crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a menudo resistido por el director, convirtindose, la Estructura Simple en una carga para la empresa. Una de sus grandes ventajas es un sentido de misin, los empleados pueden desarrollar una slida identificacin con la organizacin. 09 - LA BUROCRACIA MECNICA BUROCRACIA MECNICA Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organizacin Principales Parmetros de diseos Estandarizacin de procesos de trabajo. Tecnoestructura. Formalizacin de comportamiento. Especializacin de tarea vertical y horizontal. Agrupamiento habitualmente funcional. Unidad operativa grande. Centralizacin vertical y Descentralizacin horizontal limitada. Planeamiento de la Accin. Antigua, grande. Sistema tcnico no automatizado, regulador. Ambiente simple, estable. Control externo. No ajustado a la moda.

Factores situacionales

Descripcin de la Estructura Bsica Ver Pag. 144 - fig. 9.1

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La configuracin de los parmetros ser: tareas operativas rutinarias, altamente especializadas; procedimientos muy formalizados en el ncleo operativo; muchas reglas, regulaciones y comunicacin formalizada en toda la organizacin; unidades de gran dimensin en el nivel operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de decisin relativamente centralizado; y una estructura con gran distincin entre lnea y staff. Ncleo Operativo: Debido a la alta racionalizacin del trabajo, este se vuelve repetitivo, requiriendo poca destreza y capacitacin. Esto provoca una divisin tanto horizontal como vertical del trabajo, y a la estandarizacin de este para controlarlo. La formalizacin de conocimiento es un parmetro de diseo clave. El componente administrativo: Debido a la regulacin del trabajo operativo, la estructura administrativa debe ser muy elaborada. Primero es la lnea media, que esta totalmente desarrollada, especialmente bastante por encima del ncleo operativo, y est agudamente diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de la lnea media tienen tres funciones o tareas: 1. Manejar los problemas entre los trabajadores del ncleo operativo. Como los conflictos se generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la supervisin comn, es decir agruparlos en unidades funcionales. 2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas. 3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la informacin retroactiva hacia arriba por la jerarqua y elaborar los planes de accin que bajan. Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los subordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas que pueden supervisar. La tecnoestructura tambin debe ser muy elaborada. Como la Burocracia Mecnica depende de la estandarizacin de sus procesos de trabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Debido a su gran importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad informal a expensas de los gerentes y miembros del ncleo operativo. De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecnica es la que enfatiza como ms fuerza la divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, lnea staff, funcional, jerarqua y status). La obsesin por el control: Esta obsesin refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: 1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina burocrtica pueda correr sin interrupciones. 2. En virtud de su diseo, las Burocracias Mecnicas son estructuras muy conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas. La cumbre estratgica: Los gerentes de la cumbre estratgica se ocupa de mantener la maquinaria burocrtica afinada. Son organizaciones de desempeo, no de resolucin de problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la lnea media, donde se desarrollan tareas ms complicadas que en el ncleo operativo, y son ms difciles de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales, es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisin directa, y los nicos que tienen una visin lo suficientemente amplia como para hacerlo son los miembros de la cumbre estratgica. Todo esto nos conduce a la conclusin de que en la Burocracia Mecnica reside un considerable poder en los gerentes de la cumbre estratgica. Estrategia: Emana de la cumbre estratgica, donde la perspectiva es amplia y esta centrado el poder. El proceso de elaboracin de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de la accin. Deben notarse dos caractersticas de este sistema: 1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la organizacin estn ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones resultantes bajan por la cadena para su ejecucin en contextos especficos. 2. Es la nica estructura con tanta dicotoma entre formulacin y ejecucin de la estrategia.

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Condiciones de la Burocracia Mecnica Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizaciones grandes y antiguas. Las Burocracias Mecnicas son la segunda etapa del desarrollo estructural. Las Burocracias Mecnicas tienden tambin a ser identificadas con sistemas tcnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten as que sea formalizado. Estos sern simples o moderadamente sofisticado, pero no ms, los muy sofisticados requieren delegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en forma incompatible con la estructura burocrtica mecnica. Otra condicin encontrada en muchas Burocracias mecnicas es el control externo. La hiptesis 14 indicaba que cuanto ms controlada externamente est una organizacin, ms centralizada y formalizada es su estructura, los dos parmetros de diseo principales de la Burocracia Mecnica. Aquellas organizaciones inducidas a transformarse en burocracias mecnicas por el control externo a que estn sometidos, aunque, aparentemente deberan adoptar otras formas, son la que llamaremos burocracias de control. Con el mismo razonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a las burocracias de contingencia. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecnica Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la ms eficiente para industrias de produccin en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el factor humano de toda organizacin. Problemas humanos en el ncleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gente dentro de la organizacin de la misma forma en que visualizaba las partes componentes de un mecanismo. Que todas las ideas deban venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la gente como medios, como categoras de status y funcin ms que como individuos, tuvo la consecuencia de destruir el significado del trabajo mismo. El resultado fue una resistencia del trabajador. La creciente apata por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las producciones, lo que llevaba a las burocracias mecnicas a controlar an ms, pero como el excesivo control fue lo que produjo la apata, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta donde puede llegar esto?. El punto final parece estar en la ampliacin de tareas o en la democratizacin, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la primera no puede congeniar los sistemas tcnicos y humanos, y la segunda conduce a ms burocratizacin, por introducir una fuente de control externo; segn hiptesis 14. Problemas de coordinacin en el centro administrativo: Como el ncleo operativo de la burocracia no esta diseado para manejar conflictos, muchos problemas humanos pasan a la estructura administrativa nuevamente. Pero para controlar, requiere reflejar la especializacin de comunicacin y coordinacin. Como ya vimos, para resolver los problemas de la administracin no puede usarse el ajuste mutuo, a causa de la falta de comunicacin informal que all se da. Tampoco es posible intentar la estandarizacin, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias. Por lo tanto, el nico mecanismo coordinador que tiene la Burocracia Mecnica para resolver los problemas del centro administrativo es la supervisin directa. Esto significa empujar los problemas administrativos hacia arriba para solucionarlos, creando con ello nuevos problemas. Problemas de adaptacin en la cumbre estratgica: Estos se originan cuando el ambiente se vuelve cambiante. Se generan muchos problemas no rutinarios, que son elevados desde la lnea media y que sobrecargan la poca numerosa cumbre estratgica. Se genera un embotellamiento que obliga a los gerentes a tomar rpidamente sus decisiones. Pero: Como hacen para decidir, si son problemas generados en otros sectores, con los cuales el gerente no tiene contacto?. En teora, la Burocracia podra resolver esta, ya que cuenta con un sistema de informacin administrativa (MIS) que, por medio de resmenes pone al tanto al gerente de lo que pasa ms abajo. El problema es que mucha de esa informacin es errnea. As, la informacin del MIS, en el momento que alcanza la cumbre estratgica despus de haber sido (mal) filtrada y compilada a travs de los niveles de la jerarqua administrativa es tan pobre que el alto gerente no puede confiar en ella. La solucin seria montar sus propias redes informales de informacin, pero esto lleva tiempo, lo que fue el problema principal. As un dilema es esta organizacin, como resultado de la centralizacin y de la estructura y el nfasis en informar a travs de la cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando ms necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos estn sobrecargados con decisiones que

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suben por la jerarqua para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con informacin abstracta. En este problema est una de las principales caractersticas de la Burocracia: la diferenciacin entre la formulacin estratgica y la ejecucin. Esto supone dos condiciones especiales: 1. Que el formulador tenga buena informacin. 2. Que la situacin sea medianamente estable. 10 - BUROCRACIA PROFESIONAL BUROCRACIA PROFESIONAL Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organizacin Principales Parmetros de diseos Factores situacionales Estandarizacin de destrezas. Ncleo Operativo. Capacitacin.. Especializacin horizontal de tarea. Descentralizacin vertical y horizontal. Ambiente complejo, estable. Sistema tcnico no regulador, no sofisticado. De moda.

Descripcin de la Estructura Bsica El trabajo del ncleo operativo: La Burocracia Profesional confa en la estandarizacin de destrezas para la coordinacin y su parmetro de diseo asociado, capacitacin y enseanza. A los especialistas del ncleo operativo se le da considerable control sobre su propio trabajo. El trabajo es especializado en la dimensin horizontal pero ampliado en la vertical. Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La estandarizacin por destreza implica que cada profesional sepa que esperar de sus colegas. La capacitacin y el adoctrinamiento en la Burocracia Profesional comienza en las universida- des o instituciones especiales. Aqu las destrezas y el conocimiento de la profesin son programados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchos casos, ese es solo el primer paso, aunque el ms importante, y se concluye con la capacitacin en el cargo. La naturaleza burocrtica de la estructura: Toda esta capacitacin est dirigida a una meta , la internalizacin de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional; es decir que la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrtica, su coordinacin (como los de la Estructura Mecnica) lograda por diseo, por normas que predeterminan lo que debe hacerse. Pero los dos tipos de burocracias difieren en la fuente de sus estandarizaciones: Burocracia Mecnica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura disea las normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de lnea las imponen). Esta burocracia confa en la autoridad de naturaleza jerrquica, es decir el poder del cargo. Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propia estructura. Es- ta burocracia enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, es decir el poder del experto. El proceso de encasillamiento: El funcionamiento del ncleo profesional lo podemos imaginar como un grupo de destrezas que el profesional esta listo a usar, que son aplicadas a situaciones predeterminadas llamadas contingencias, tambin estandarizadas. El proceso es conocido como encasillamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos tareas bsicas: Clasificar las necesidades del cliente en trminos de una contingencia y as saber que programa usar, una tarea conocida como diagnostico. Aplicar, o ejecutar ese programa. El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sera muy costoso en tiempo y recursos tratar cada problema como nico, y analizarlo individualmente.

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Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autnomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atencin a coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeo del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo. En este proceso de encasillamiento, vemos diferencias fundamentales: Burocracia Mecnica: Es una estructura de un solo propsito, presentndole un estimulo, ejecuta su nica secuencia estndar de programas. No hay diagnostico involucrado. Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscripto. La organizacin busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estndar. Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o progra- mas estndar. Centralizacin en el ncleo operativo: Por todo los parmetros que analizamos: el nfasis sobre la capacitacin de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalizacin del comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control, sugieren que el ncleo operativo es la parte clave la Burocracia Profesional. La nica otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este est concentrado en servir al ncleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lgico respaldarlos tanto como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina. La tecnoestructura y la lnea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer mucho por coordinar el trabajo del ncleo operativo. Descentralizacin en la Burocracia Profesional: Tanto en la dimensin vertical como en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura, con los profesionales del ncleo operativo. La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una estructura altamente democrtica, por lo menos en los profesionales del ncleo operativo. De hecho, los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que tambin buscan el control colectivo de las decisiones que los afectan. Este control requiere dominar la lnea media, para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos. Esta democracia no se mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecnica). Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquas administrativas paralelas, una democrtica y de abajo-arriba para profesionales, y una segunda burocrtica mecnica y de arriba-abajo para el staff de apoyo. Los roles del administrador profesional: Comparando a los administradores y gerentes de la Burocracia Profesional con los de la Burocracia Mecnica o los de la Estructura Simple, carecen de una gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar ciertas actividades que le dan considerable poder indirecto en la estructura. 1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a toda clase de disputas jurisdiccionales entre los profesionales. Para resolverlo, los gerentes de unidades deben sentarse juntos para llegar a un acuerdo. Tambin se dan problemas de coordinacin entre jerarquas paralelas, y la resolucin recae sobre los administradores profesionales. 2. Los administradores profesionales especialmente aquellos de los niveles superiores sirven a los limites de la organizacin entre los profesionales de adentro y las partes interesadas en el exterior. Por un lado se espera que ellos protejan la autonoma de los profesionales, y por otro que incorporen a estos extraos para que apoyen a la organizacin. El poder que esta tarea les confiere est dada, por ejemplo en que si un administrador consigue fondos para la organizacin, gana el derecho de decidir como usarlos. El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la administracin, deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesin. Pero esta libertad es ganada solo al

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precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos, resolviendo conflictos, aislando las demandas de los extraos. Esto deja dos alternativas al profesional: Hacer el trabajo administrativo l mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su profesin. Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisin. Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en virtud de que ellos no quieren practicar la profesin, probablemente favorecen un conjunto de metas distintas. Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses. La formula de estrategias en la Burocracia Profesional: En estas estructuras, la formula de estrategias toma una forma diferente. Como sus productos son difciles de medir, no es fcil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. As la nocin de estrategia (una sola pauta integrada de decisiones, comn a toda la organizacin) pierde mucho de su significado. Dada la autonoma de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus formas de tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, estn restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las asociaciones profesionales tienen un rol importante en la determinacin de estrategias. No obstante esto, es lgico pensar que hay ciertas libertades que tiene las organizaciones para adecuar las estrategias bsicas a sus propias necesidades e intereses. Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del ncleo operativo. El administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la administracin) a negociar sus proyec- tos. Condiciones de la Burocracia Profesional: La caracterstica de que el ncleo operativo sea formado por profesionales nos sugiere que el ambiente debe ser a la vez complejo y estable. As, el ambiente es el factor situacional ms importante en el uso de la Burocracia Profesional. En contraste, los efectos de edad y dimensin son menos importantes. El primero, porque estas estructuras no requieren de desarrollo de reglas en su interior, y el segundo, porque debido a la estandarizacin de destrezas, un profesional acta de la misma manera si est solo, que si trabaja con varios compaeros. El sistema tcnico es un factor situacional importante por lo que no es en la Burocracia Profesional: ni altamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Esto est dado porque, a menudo, los profesionales atienden a los clientes en forma personal, y requieren gran libertad. Ni tampoco utilizan tecnologa muy importante para desempear sus tareas, aunque estas sean sofisticadas. Instrumentos ms complejos reduciran la autonoma del profesional, obligndolo a trabajar en grupos de trabajo, como se hace en la Adhocracia. El mercado de estas organizaciones es diversificado. Por la hiptesis 11, nos llevara a la conclusin de que tal diversidad de mercado alienta el uso del criterio de cliente para el agrupamiento de profesionales. A veces los mercados de las Burocracias Profesionales estn diversificados geogrficamente, llevando a una variante que llamamos Burocracia Profesional dispersa. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional La Burocracia Profesional es la nica de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades ms importantes de hombres y mujeres contemporneos. Es democrtica, difunde su poder directamente a sus trabajadores. Y les suministra extensa autonoma. As, el profesional tiene lo mejor de ambos mundos: esta ligado a una organizacin, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera, restringido solo por las normas establecidas de su profesin. pero en estas mismas caractersticas de democracia y autonoma residen los mayores problemas de la Burocracia Profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo ms que el de la profesin misma, ningn modo de corregir definiciones que los profesionales mismos quieran pasar por alto. Y quieren pasar por alto los problemas de coordinacin, de libertad y de innovacin y de innovacin que surge en estas configuraciones.

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Problemas de coordinacin: Solo puede coordinar en su ncleo operativo mediante la estandarizacin de destrezas, que a su vez es un mecanismo flojo, que no logra contener con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia Profesional. Existe el problema de coordinacin entre profesionales y miembros de staff. para el profesional, esto se resuelve simplemente. El da ordenes. Pero esto solo atrapa al miembro del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, el poder vertical de la lnea de autoridad por encima de l y el poder horizontal de la pericia profesional a su lado. Ms grave an es el problema de coordinacin entre profesionales. A diferencia de las Burocracias Profesionales, las profesionales no son entidades integradas, estas solo comparten recursos, por lo dems quieren ser dejados en paz. En el momento en que la necesidad del cliente caigan fuera del encasillamiento, son forzadas a caer dentro de uno de los programas estndar, con la inevitable distorsin de ese problema. El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de la Burocracia Profesional. Problemas de discrecionalidad: aun suponiendo que el encasillamiento funcione, se originan problemas. Toda la libertad se centraliza en manos de los profesionales, y la organizacin debe confiar en el juicio de ellos. No todos los profesionales son igualmente diestros, ni todos se han actualizado de la misma manera, esto pone al cliente en una mala posicin en el momento de elegir a quien lo va a ayudar, ya que no cuenta con la informacin necesaria para hacerlo. Por lo tanto la discrecionalidad no solo permite ignorar las necesidades de sus clientes; tambin alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organizacin. Problemas de innovacin: La instalacin de nuevos programas requiere la participacin interdisciplinarias, pero como los profesionales odian trabajar cooperativamente, esto se traduce en problemas de innovacin. Como la Burocracia Mecnica, la Burocracia Profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estndar pero inadecuada para adaptarse a la produccin de las nuevas. Todas las burocracias estn montadas para ambientes estables: son estructuras de desempeo diseadas para perfeccionar programas destinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolucin de problemas, diseadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se haban encontrado antes. Estos problemas tienen sus races en el pensamiento convergente, en le razonamiento deductivo del profesional, que busca encasillar los nuevos problemas en los viejos casilleros. El hecho es que la solucin de problemas innovativos requieren razonamiento inductivo, es decir nuevos programas a partir de experiencias particulares. Este pensamiento es divergente, cambia las normas existentes en lugar de mejorar las existentes. Respuestas disfuncionales: Quienes no pertenecen a la sociedad ven los problemas de estas estructuras como resultado de la falta de control externo, y as hacen lo obvio: tratan de controlar el trabajo mediante los dems mecanismos coordinadores (supervisin directa, estandarizacin de procesos de trabajo, y de productos). Ninguno de los cuales ayuda al control. El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeado efectivamente a menos que caiga bajo el control del operador que lo efecta. Pero demasiado control externo lleva, segn a la hiptesis 14, a la centralizacin y formalizacin de estructura, impulsndolo hacia la Burocracia Mecnica. 11 - LA FORMA DIVISIONAL FORMA DIVISIONAL Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organizacin Principales Parmetros de diseos

Estandarizacin de productos. Lnea Media. Grupo Comercial. Sistema de control de desempeo. Descentralizacin vertical limitada.

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Factores situacionales Mercado diversificados (especialmente productos y servicios). Antigua, grande. Necesidades de poder de los gerentes intermedios. De moda.

Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organizacin como un grupo de entida- des cuasi autnomas. Pero mientras en aquellas entidades flojamente unidas de la Burocracia Profesional eran individuos (profesionales del ncleo operativo) en Forma Divisional son unidades en la lnea media. Descripcin de la Estructura Bsica Los parmetros de Diseo: Lo ms importante, la Forma Divisional confa en la base de mer- cado para agrupar unidades en la cima de la lnea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atenderlos. Cada divisin contiene, como por ejemplo las actividades de compras, fabricacin y comercializacin. Esta dispersin (y duplicacin) de las funciones minimiza la interdependencia entre divisiones, liberando a las unidades de la necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran extensin de control en la cumbre estratgica. Esta estructura conduce a una descentralizacin, pero muy circunscripta (de unos pocos gerentes de la casa central a algunos gerentes ms que dirigen las divisiones). En otras palabras, la Forma Divisional necesita de la descentralizacin en la forma vertical, paralela y limitada. El parmetro de diseo que usa el cuartel general es el sistema de control de desempeo, para vigilar a las divisiones. Esto es as porque la cumbre estratgica no puede delegar todo el poder a las divisiones ya que desaparecera, y cada divisin surgira como una organizacin independiente y si no le delegara poder, afectara su autonoma. Este mecanismos coordinador y los tres parmetros de diseo ya visto nos dan la estructura bsica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la lnea media; la descentralizacin vertical y paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarizacin de los productos de esas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeo. Estos conforman la configuracin ideal. La base de mercado para el agrupamiento permite la autonoma de las divisiones lo que alienta la descentralizacin a ellas y tambin permite una fcil identificacin de sus productos, que pueden ser coordinados por medio de sistemas de control de desempeo. Ni la descentralizacin de procesos, ni la formalizacin del comportamiento, ni el planeamiento de accin son usados porque atenta contra la autonoma de las divisiones. El ajuste mutuo y los mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia de interdependencias entre las divisiones. Hay un pequeo lugar para la supervisin directa y la estandarizacin de destrezas. El xito de la organizacin depende de la destreza de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho poder. Pero esta caracterstica coloca la responsabilidad sobre el cuartel general de ensear a estos gerentes tan bien como se pueda (deben estandarizar sus destrezas y/o adoctrinamiento). La estructura de las divisiones: En teora, la Forma Divisional puede suponerse a cualquiera de las otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras de Burocracia Mecnica en sus divisiones y, aun ms impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus inclinaciones naturales hacia la forma de Burocracia Mecnica. Esto se explica por la necesidad de estandarizar los productos que tiene la estructura divisional para poder controlar a las unidades. Que el cuartel gerencial quiera retener el control y a la vez proteger la autonoma divisional supone establecer normas de desempeo definidas, cuya existencia depende de dos factores importantes: 1. Cada divisin debe ser tratada como un solo sistema integrado con un nico conjunto de metas. 2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas). La nica configuracin que satisface este supuesto es la Burocracia Mecnica. Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda divisin del trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicacin entre las dos es restringida (en transmisin de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal.

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En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de los mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por los cuarteles generales?. Veremos seis en total: 1. Es la formacin de la estrategia general de producto-mercado de la organizacin. 2. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Como las divisiones comparten recursos financieros comunes, es responsabilidad del cuartel general asignar esos recurso. Pero este control se limita solo a las cuestiones financieras, dejando de lado las de estrategia de producto-mercado. 3. La clave para el control de las divisiones es el sistema de desempeo, por eso el poder importante del cuartel general es disear el sistema de control de desempeo, estableciendo las metas para las divisiones en cada periodo de informes. 4. Que sucede si una divisin no alcanza sus metas de desempeo?. Los gerentes del cuartel general deben diferenciar si el problema esta adentro o fuera de la divisin. Si el problema esta adentro, hay dos alternativas, o prescindir de esta o ayudarla financieramente. Acta en forma de sus dos primeras facultades. Si detecta que el problema se encuentra dentro de la divisin, el cuartel general usa su cuarto poder: reemplazar y nombrar a los gerentes de divisiones. 5. El sistema de control de desempeo puede sealar un problema, pero tiene muchas limitaciones en decir cuales son las races de este, y es muy proclive a manipulaciones, lo que lo hace no muy confiable. Esto conduce a la quinta funcin. El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. Hay que notar que el uso de la supervisin directa frustra la autonoma de las unidades, es por ello que los gerentes del cuartel general deben hallar un punto medio para su intromisin. 6. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. Hay dos tipos de servicios: los que deben ser dirigidos a las necesidades particulares de la divisin y aquellos coordinados que deben ser ofrecidos entre las divisiones. Los primeros son colocados en las mismas divisiones, y los segundos retenidos en el cuartel general. De cualquier modo, toda organizacin divisionalizada debe limitar la cantidad de servicios que suministra el cuartel general. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando por lo tanto su autonoma. Condiciones de la Forma Divisional Diversificacin de mercado: La diversidad de mercado es el factor situacional ms importante que conduce a la organizacin a la Forma Divisional. Pero tambin la decisin de divisionalizacin alienta a una mayor diversificacin. Hay tres tipos de diversidad de mercado: 1. Producto y servicio. 2. Cliente. 3. Regin. En teora, los tres pueden conducir a la divisionalizacin. Sin embargo, la divisionalizacin basada en diversificacin de cliente o regin, en ausencia de diversificacin de producto o servicio, a menudo resulta incompleta. Con productos idnticos, la casa central tiende a centralizar gran parte de las decisiones para asegurar normas operativas comunes a todas las divisiones, haciendo una estructura parecida a la de la Burocracia Mecnica integrada, con la diferencia de que sus operadores estn divididos en unidades basadas en el mercado. Sistema tcnico: La divisionalizacin es posible slo cuando el sistema tcnico puede ser separado en fragmentos, uno para cada divisin. Cuando las lneas de producto y no las regiones son las diversificadas, la divisin se hace naturalmente, no importa cuales sean las economas de escala; para empezar, distintas lneas de producto requieren diferentes sistemas tcnicos. Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas tcnicos de muy alto costo fijo, difcilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente, convirtindose en sus propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre las lneas de producto en la misma cadena de produccin conduce a una forma incompleta de divisionalizacin. Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenan un ambiente en particular, la Forma Divisional esta regida por una dimensin ambiental ms restringida (la diversidad de mercados, en particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango de aplicacin comparando con las otras cuatro configuraciones.

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No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Mecnica , esto es por la condicin de que sus productos puedan ser estandarizados. Debido a esto, la Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy complejos ni muy dinmicos. Edad y tamao: Aunque el tamao mismo no trae la divisionalizacin es lgico esperar que a medida que una organizacin crece, esta tienda a diversificar y luego a divisionalizar. Esto se da porque las empresas que crecen mucho, simplemente se quedan sin lugar para la expansin, y deben buscar lugar para la expansin en otra parte, debiendo, luego de diversificar y divisionalizar. Como la dimensin, la edad tambin esta asociada a la Forma Divisional. En las organizaciones ms grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las ms antiguas, los gerentes, a veces, se aburren de los mercados tradicionales y encuentran diversin en la diversificacin. En otros casos, el tiempo trae nuevos competidores, forzando a la direccin a buscar nuevos mercados con mejor potencial. Etapas en la transicin hacia la Forma Divisional Comenzamos con una gran corporacin que produce todos sus productos (forma integrada) es una forma pura, una Burocracia Mecnica o una Adhocracia. A medida que comienza a comercializar algunos de sus productos intermedios, hace el primer desplazamiento hacia la divisionalizacin, llamada la forma de subproducto. Sigue hacia hasta el punto en que sus subproductos se vuelven ms importantes que los productos finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa ruptura de la cadena de produccin hasta el punto donde los productos no tienen relacin entre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden moverse a travs de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (tpico en el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (tpico en el caso de subproducto), o enfoque sobre una tecnologa bsica o tema de mercado (tpico en el caso de la forma de producto relacionado). Por lo tanto tenemos (Ver Pag. 194 - fig. 11-3): 1. 2. 3. 4. Forma integrada (funcional pura). Forma de subproducto. Forma de producto relacionado. Forma conglomerada (divisional pura).

Algunas cuestiones con la Forma Divisional Las ventajas econmicas de la divisionalizacin: La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas sobre la estructura funcional con operaciones integradas: 1. La Forma Divisional alienta a la adecuada asignacin de capital. El cuartel general puede elegir donde colocar su dinero, y as puede concentrarse en sus mercados ms fuertes, aprovechando las ventajas de algunas divisiones en favor de otras. 2. Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de lnea media de las estructuras funcionales estn encerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonoma individual. 3. La Forma Divisional difunde sus riesgos en varios mercados. 4. La Forma Divisional responde estratgicamente. Las divisiones pueden afinar sus maquinas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratgica. Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparacin?. Si, si se quieren comparar organizaciones diversificadas con no diversificadas. La diversificacin estratgica, a causa de que conduce a la divisionalizacin; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratgica. pero, una vez que una organizacin es diversificada y divisionalizada, hay razn para cambiar la base de comparacin. La alternativa real, por lo menos desde el punto de vista de la sociedad, es seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones trabajar como organizaciones independientes. La cuestin es que si las corporaciones son ms eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada. En este contexto podemos reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.

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En la organizacin divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital entre las divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados de capital. Quien lo hace mejor?. La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del mercado (conocimiento idiosincrtico, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes pueden informarse mejor debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios, pueden transferir recursos entre divisiones en forma ms rpida que los mecanismos del mercado. Pero tienen la desventaja de ser ms costosa (especialmente en la adquisicin), y en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en lo referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero. Sobre la cuestin del desarrollo de los gerentes, estos tienen ms respaldo (concretamente el cuartel general) que los presidentes de compaas. Sobre la tercera cuestin, de riesgo, el argumento divisional es que la organizacin independiente es vulnerable frente a crisis, la conglomeracin le suministra el apoyo para pasar estas crisis. El argumento en contra es que la divisionalizacin puede mantener a las divisiones con problemas por mas tiempo del prudente, mientras que el mercado quiebra la empresa independiente y eso es todo. Finalmente, esta la cuestin de la respuesta estratgica. La Forma Divisional flojamente unida responde mejor que la funcional ms estrechamente unida. Pero: Que precio tiene la unin floja?. O Que efectos tiene la conglomeracin sobre la respuesta estratgica?. El sistema de control de la Forma Divisional alienta a los gerentes a mejorar el desempeo financiero, pero reduce las posibilidades de innovacin. Esto es as porque para que haya cambio deben haber empresarios, y estos no congenian con el control estandarizado. Los procedimientos para evitar cambios puede reducir el riesgo, pero tambin las priva de los beneficios del riesgo (en forma a lo que hace el empresario, quien toma sus propios riesgos para ganar sus propias recompensas). La contribucin del cuartel general: Como la funcin del cuartel general es desempeada por un director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no ofrezca el directorio independien- te?. El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los gerentes de la casa central a centralizar ciertas decisiones haciendo fracasar el propsito de la divisionalizacin. Adems, debido a la mala informacin y a la complejidad de la organizacin, esta es muy difcil de controlar por parte de los gerentes generales del cuartel operativo. Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus un grupo de distintos directores es ambivalente. No debera sorprender que en un estudio se descubri que las corporaciones con diversidad controlada (con interdependencias entre las divisiones) obtengan mejor ganancia que aquellas con diversidad conglomerada. La perfecta divisionalizacin remedia ciertas ineficiencias en el mercado de capital, pero introduce nuevas propias; capacita gerentes generales, pero luego les da menos autonoma de lo que hace el negocio independiente; difunde sus riesgos, pero tambin difunde las consecuencias de esos riesgos; protege las operaciones vulnerables durante recesiones econmicas, incluyendo a algunas que luego demuestran no merecer ser protegidas; sus sistemas de control alientan la mejora del desempeo financiero, pero desalienta la verdadera innovacin empresarial; su cuartel general controla mejor el desempeo del negocio que el director de una corporacin de muchos accionistas, pero su diversificacin intrnseca es, en primer lugar, una de las causas por la que las corporaciones son de muchos accionistas y los directores mal informados; y en el anlisis final, puede hacer poco ms que un directorio para corregir los problemas fundamentales de un negocio (finalmente, ambos se reducen a cambiar la gerencia). Los problemas de concentracin de poder: Ya hemos visto la relacin entre tamao y la Burocracia Profesional. Desde el punto de vista de la sociedad debemos preguntar: Tamao a que precio?. Hay costos econmicos potenciales del tamao, especialmente la amenaza al mercado competitivo. Pero los costos sociales del tamao pueden ser los ms serios. Por una parte, grande significa burocrtico, segn hiptesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesional lleva a centralizar el poder no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En el caso de la corporacin gigante, esto resulta en la concentracin de mucho poder en pocas manos. 12 - LA ADHOCRACIA

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ADHOCRACIA Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organizacin Principales Parmetros de diseos Ajuste mutuo. Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa: junto con el ncleo operativo en la Adhocracia Operativa). Dispositivos de enlace. Estructura orgnica. Descentralizacin selectiva. Especializacin horizontal de cargos. Capacitacin. Agrupamiento funcional y de mercado a la vez. Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar). Joven (especialmente la Adhocracia Operativa). Sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa). De moda.

Factores situacionales

Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovacin. Para esto se requiere una configuracin capaz de fusionar expertos extrados de diferentes disciplinas en grupos de proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos. Descripcin de la Estructura Bsica Los parmetro de diseo: Aqu tenemos una estructura orgnica, con poca formalizacin de comportamiento; alta especializacin horizontal de tarea basada en capacitacin formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero distribuidos en pequeos grupos de proyectos basados en el mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo en y entre estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lnea y expertos operativos y de staff. Innovar significa romper con los esquemas establecidos. As la organizacin innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarizacin para la coordinacin. Debe evitar las trampas de las estructuras burocrticas y, sobre todo, deben permanecer flexibles. De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clsicos de la administracin, especialmente por el de unidad de mando. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las Burocracias Profesionales, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr el control, porque eso conducira a la estandarizacin en lugar de la innovacin. La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propsitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyectos multidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo bsico de innovacin. Esto permite que la organizacin desarraigue al profesional sin quitarle los lazos con su campo de experiencia. Como la estandarizacin est prohibida y la supervisin directa es imposible dado la complejidad del trabajo, el control se da mediante el ajuste mutuo. Con este mecanismo crece el parmetro de diseo destinado a alcanzarlo, es decir los grupos de dispositivos de enlace (estableciendo gerentes integradores, posiciones de enlace, grupos de tareas, y se favorece la estructura matricial). Por su confianza en los expertos, la Adhocracia es decentralizada, pero en forma diferente a la Burocracia Profesional. Aqu los expertos son distribuidos a travs de la estructura. La centralizacin de la Adhocracia es tanto vertical como horizontal (llamamos Selectiva). El poder est distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de la jerarqua. Podemos dividir a la Adhocracia en dos tipos: 1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas en nombre de sus clientes, como por ejemplo una agencia de publicidad. Un rasgo de la Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerza. Cuesta distinguir entre el diseo del trabajo y el trabajo en si, es por eso que tambin es difcil diferenciar a los gerentes de la lnea media de los miembros del staff de apoyo. 2. La Adhocracia Administrativa: Esta tambin funciona con grupos de proyectos, pero hacia un fin diferente. Mientras la Adhocracia Operativa se compromete en proyectos para servir a clientes, la Adhocracia Administrativa hace una profunda diferenciacin entre su componente administrativo y su ncleo operativo. El ncleo operativo es separado del resto de la

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organizacin para que el componente administrativo que queda puede ser estructurado como una Adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas: Cuando una organizacin tiene necesidad de innovacin, como por ejemplo una competencia de producto, pero su ncleo operativo debe ser mecnico burocrtico, este puede establecerse como una organizacin separada. Formalizacin de estrategias en la Adhocracia: estrategias no esta claramente ubicado en ningn lado. El control del proceso de formulacin de

Ms aun, este proceso es una formacin de estrategia, ya que se conforman con las decisiones que los individuos toman, una a la vez. Aqu no existe la dicotoma entre formulacin-ejecucin, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se ejecutan, y porque debido a la caracterstica innovadora de la Adhocracia, es imposible trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. En otras palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lgico que la formulacin recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarn a cabo y como. Y en la Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros. Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evolucin de estrategias, podemos extraer las mismas conclusiones para la Adhocracia Administrativa, aunque aqu el proceso de elaboracin de estrategias sea un poco ms prolijo. Esto se da por la menor cantidad de clientes que tiene (sus propias necesidades). Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace que los esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente. como resultado, la Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarqua proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. En ambas Adhocracias, encontramos descentralizacin selectiva vertical y horizontal. La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas tambin sugiere una necesidad de planeamiento de la accin. El problema es que si bien la meta de la organizacin puede ser conocida, los medios para lograrla no lo son. Estos deben ser elaborados sobre la marcha y por ensayo y error, dando como resultado normas amplias y flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar decisiones. Los roles de la cumbre estratgica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en formular estrategias, mas bien estn ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones estratgicas, y a manejar otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas. Deben usar la persuasin para coordinar a los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en grupo. Tambin debe controlar los proyectos en forma personal (ya que no hay otra forma). Pero la funcin principal del gerente de la Adhocracia Operativa es la de relacionar a la organizacin con el medio, asegurndole un flujo constante de proyectos para que pueda trabajar (funcin de ventas). Algo similar pasa con los gerentes de la Adhocracia Administrativa, que deben gestionar enlaces y negociaciones para asegurar una corriente de trabajo continua. Condiciones dela Adhocracia Ambiente bsico: Es la condicin mas importante, la Adhocracia esta en un ambiente a la vez complejo y dinmico. Dinmico por el hecho de innovar, y complejo porque esta debe ser sofisticada y por lo tanto, difcil de comprender. Fuerzas dispares en el ambiente: La hiptesis 13 indicaba que las disparidades del ambiente conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas (a estructurarse como una Adhocracia Administrativa). Las organizaciones deben crear diferentes constelaciones para tratar con los distintos aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos. Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en la regin, a causa de que ambas eran muy importantes. La solucin para ellas fue crear una estructura matricial que permita elegir ambas bases en un pie de igualdad. Estas organizaciones son llamadas Adhocracia Divisionales. Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinmicas que resultan de un cambio frecuente de producto conduzca a muchas organizaciones a transformarse en Adhocracias Operativas. Esto se da porque

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cada cambio constituye un nuevo proyecto, como por ejemplo las empresas de produccin por unidad o a pedido. Hay empresas pequeas de alta tecnologa que estn controladas por un empresario, por cierto tan capacitado como los profesionales que all trabajan, estas de llaman Adhocracias Empresariales. La juventud como condicin de la Adhocracia: A medida que la organizacin envejece, todo tipo de fuerzas la lleva a convertirse en una Burocracia, ya que es muy difcil impedir la formalizacin de comportamiento y mantener una corriente continua de proyectos ad hoc. Adems, segn la hipote- sis 1, las organizaciones jvenes tienden a ser orgnicas, todo nos lleva a concluir que la Adhocracia esta relacionada con la juventud, con las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales. El sistema tcnico como una condicin de la Adhocracia: Aunque la Adhocracias Operativas tienen un sistema tcnico simple, la Adhocracias Administrativas son lo contrario. La hiptesis 7 deca que cuando un sistema tcnico es sofisticado, la organizacin requiere un staff de apoyo elaborado, el cual debe tener poder sobre las decisiones y usar los dispositivos de enlace para coordinar su trabajo (Adhocracia Administrativa). Cuando este sistema es muy automatizado, la organizacin tiende a pasar de la Burocracia Mecnica automatizada a la Adhocracia Administrativa automatizada (siempre que el ambiente sea lo suficientemente sofisticado como para ello). Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia Las relaciones humanas a la ambigedad: A causa de su flexibilidad, la Adhocracia tiende a ser muy fluida, confusa, pero sobre todo ambigua, cosa que suele disgustar an a sus defensores. Fundamentalmente preocupa la falta de estabilidad del personal, el no saber quien es el jefe, los cambios constantes sobre los cuales trabajar. El otro aspecto relacionado con la ambigedad de la Adhocracia es la polarizacin que tiene (es la ms defensora del apto, mientras permanezca apto, y la ms destructora del dbil). No obstante el conflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado que es una estructura orgnica), es bueno para la creatividad, por lo tanto el gerente no debe embotellarlo, debe canalizarlos hacia fines productivos. Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas mal estructurados y para realizar innovacin sofisticada, en materia de los costos de esa innovacin simplemente, la Adhocracia no es una estructura eficiente. La Adhocracia sirve para cosas extraordinarias, al no poder estandarizar como burocracias, no puede ser eficiente. Una de las causas es el alto costo de comunicacin (se debe consultar a mucha gente antes de tomar una decisin). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace casi imposible mantener al personal de una estructura de proyecto. Los peligros de una transicin inapropiada: Para terminar con los problemas, una solucin fcil seria seleccionar lo que la organizacin hace mejor y transformar la Adhocracia Operativa en una Burocracia Profesional (o Mecnica si se dedica a una sola especialidad). Pero esta transicin no siempre es apropiada. La organizacin naci para resolver problemas, no para aplicar normas de forma indiscriminada. La sociedad tiene muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas. Estas organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes creativas. La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevos clientes a quienes vender productos estandarizados, lo que puede llevar, si pierde la capacidad de innovar a su propia destruccin y a la destruccin de la organizacin misma. LA GERENCIA - Peter Drucker 44 - LGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEO Diseos de Estructuras: Funcional. Por Equipos. Descentralizacin Federal. Descentralizacin simulada. Sistema.

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Especializaciones: Claridad. Economa. Direccin de la visin. Comprensin de tarea propia y comn. Decisin. Estabilidad - Adaptabilidad. Perpetuacin y autorrenovacin.

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, Entre las paginas 375 - 379. La Gerencia. 45 - DISEO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA FUNCIONAL Y DE EQUIPOS Estructura Funcional Es la organizacin del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un grupo filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc. El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posicin del trabajador es fija. Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organizacin de gran estabilidad. La estructura es rgida y ofrece resistencia a la adaptacin. Es antieconmica, si se aproxima a un numero modesto de tamao o complejidad, es decir que existe fricciones, por lo tanto exige coordinadores, comits, reuniones, encargados de resolver los problemas (son ms costosos). La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales consideran que su funcin es la ms importante. Induce a los miembros de la unidad funcional a subordinar el bienestar de las dems funciones a los intereses de su unidad. Las comunicaciones son buenas en la pequea organizacin funcional pero se deteriora si es grande. Como estructura de decisin no es posible tomar decisiones salvo en el nivel ms elevado. La gente se especializa cada vez ms y se interesa en su propia especializacin. Estructura por Equipo Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y conocimientos reclutados en distintas reas de la organizacin que colabora en una tarea especifica y definida. Suele existir un lder o capitn del equipo. La misin del equipo es de una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto. Pero el equipo puede ser permanente, su composicin puede variar de una tarea a otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado segn las necesidades del paciente individual segn las detiene el capitn del equipo (medico) con la enfermera como ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea. Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no necesitan conocerse unos o otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer la tarea. Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad. Defectos: Carece de claridad al menos que el lder del equipo la crea, aunque todos los miembros comprenden la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea. Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requiere a causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipos trabajan mejor con pocos miembros. Diseo de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez ms elevado de trabajadores basados en el conocimiento tendr un hogar funcional, pero ejecutar su labor en equipo con otros trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otras funciones.

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46 - DISEO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIN FEDERAL Y SIMULADA Descentralizacin Federal Una compaa se divide en una serie de empresas autnomas, cada una asume la responsabilidad de su propio desempeo, sus resultados y su aporte a la compaa total, cada una tiene su propia administracin. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autnoma estn organizadas sobre el principio funcional. Posee claridad y economa, es decir que facilita a cada persona la comprensin de su propia tarea y la comprensin de la tarea de toda la empresa. Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el grupo administrativo comparten una visin comn tienden a comunicarse fcilmente. El desarrollo de los administradores, es el nico que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la direccin superior, no debe crear un centro dbil, por lo tanto uno de los principales propsitos es fortalecer la alta direccin y permitirle que ejecuten su propio trabajo. Aqu tenemos una alta direccin que fija los objetivos de la empresa, elabora estrategias, adapta decisiones acerca de tecnologa, mercados, actividades a realizar, etc. En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y profesionales son un recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La administracin superior debe ser un cuerpo separado. La descentralizacin federal fue diseada por un problema de tamao: El deterioro que se inicia en la estructura funcional. Descentralizacin Simulada Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo fueran con la mayor autonoma posible, con su propia administracin, como por ejemplo las empresas de productos qumicos y materiales. Carece de claridad, no facilita la concentracin en el rendimiento, rara vez satisface la especializacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea. 47 - DISEO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, entre las paginas 402 - 406. La Gerencia. UNIDAD IV ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIN DISEO DE ESTRUCTURAS - Juan Jos Gilli Esta unidad comprende el proceso de formalizacin de una organizacin generalmente se describe en el MANUAL DE ORGANIZACIONES, este refleja la estructura formal de una organizacin t contiene su representacin grfica: ORGANIGRAMA. El contenido de esta desarrollado y resumido en los siguientes captulos: Capitulo 10: Capitulo 11: Capitulo 12: Capitulo 13: Formalizacin de la Estructura. El Organigrama. La descripcin de cargos. Un caso de aplicacin.

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TEMAS PARA EL SEGUNDO PARCIAL UNIDAD V PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIN Y LOS SISTEMAS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan Jos Gilli 02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Qu es un Sistema Administrativo? Concepto: Est estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentes conceptos, segn los siguientes autores: Frischknecht: Deben ser interpretados como programas para prescribir tareas. Lardent: Lo define como una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro de fines. Sistema Administrativo debe atender simultneamente a la ejecucin de actividades en funcin de los objetivos (EFICACIA: Hacer las cosas que corresponde hacer); al costo de tales actividades (EFICIENCIA: Hacer bien las cosas); a la seguridad de los bienes y valores involucrados (CONTROL INTERNO); y a las necesidades de informacin para la toma de decisiones (INFORMACIN GERENCIAL). En la practica la definicin de un Sistema Administrativo debe atender simultneamente la efectividad, la eficiencia, el control interno y los requerimientos de informacin; no se los considera por separado. Si quisiramos identificar los tipos de actividades que comprende un Sistema Administrativo tpico podramos distinguir con un mnimo de desagregacin los subsistemas: Compras. Pagos. Produccin. Ventas. Cobranzas.

Pero si pensamos en el manejo comn de la informacin generada por estos subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la gerencia. SUBSISTEMA BSICOS INFORMACIN OPERATIVA INFORMACIN GERENCIAL

1. Subsistema Bsicos (Compras, Pagos, Produccin, Ventas, Cobranzas). 2. Informacin Operativa (Contabilidad). 3. Informacin Gerencial. Los Elementos: Nos referimos a personas, recursos fsicos e informacin. Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones: gerentes, directivos, empleados, obreros, especialistas sobre temas comerciales, tcnicos, financie- ros o contables y, que adems de las actividades especificas de su nivel y especialidad, dedicarn tiempo a captar, procesar, conservar y transmitir informacin. Un conjunto de recursos fsicos compuesto por edificios, instalaciones, maquinarias, mate- ria prima, computadoras, herramientas, fondos, etc. Estos recursos que la empresa podr tener

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disponibles o los incorporar del ambiente (proveedores, financistas, etc.) sern procesados a travs de los distintos subsistemas. La informacin es el elemento administrativo por excelencia. Sin ella no resulta posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos, gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones fsicas de la empresa. Que funciones cumple? Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos - Eficacia): Un Sistema Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. Como ejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir el programa de produccin; si acumulamos stocks de materias primas o de produccin terminados ms all de lo razonable (en prevencin del desfasaje de compras) seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero. Los Sistema Administrativo sern los encargados de especificar los pasos por seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculacin entre los distintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta el uso de los recursos, estaremos atendiendo tambin a la eficiencia. Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno recordar algunos requisitos: Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como tal cuantificable. Deben definirse explcitamente en los niveles de decisin correspondientes. Deben compatibilizarse entre si e integrarse en un orden de preferencia. Deben contemplarse la relacin de la empresa con su medio (del cual recibe recursos y al cual aporta bienes y servicios).

La relacin costo-beneficio (Costo de tales actividades - Eficiencia): Un sistema ser eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con mtodos ms simples o utilizar medios electrnicos, pero en la relacin insumo-producto se deber considerar adems del tiempo, el uso de otros recursos como el costo del procesamiento electrnico, del personal, de los formularios, del espacio de archivo, etc. La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control interno se encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un carcter de objetivo principal la proteccin de los activos, es decir los valores y bienes involucrados en las operaciones de una empresa. Desde la perspectiva ms amplia de la administracin, podemos decir que el control interno es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisin de errores, anomalas o fraude. En consecuencia, el control interno esta estrechamente ligado con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseo, y atiende simultneamente a los siguientes objetivos: Eficacia de los procedimientos y controles. Eficacia operativa. Seguridad de los bienes y valores involucrados. Confiabilidad de la informacin.

Los requerimientos de un Sistema Administrativo en materia de control interno tendr en cuenta aspectos tales como: Separacin de funciones. Asignacin de responsabilidades. Niveles de autorizacin. Documentacin de los traslados de bienes y valores. Recaudos de seguridad sobre bienes y valores. Diseo de formularios y archivos. Control numrico del uso de formularios. Normas de seguridad informtica. Normas respecto del personal interviniente. Puntos especficos de control y controles cruzados. Registros contables y estadsticos.

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Los requerimientos de informacin (Informacin Gerencial): Hasta la dcada de 1950 en la que aparece la computadora, la contabilidad era prcticamente el nico sistema de informacin empresaria. La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y compilarlas en estados y balances al cabo de un periodo de tiempo, continua siendo un buen punto de partida para un sistema de informacin, especialmente en la PYMES. Pero, la computadora electrnica permiti captar infinidad de datos no registrables en la contabilidad y amplio la base del control operacional y gerencial. Segn G.Davis y M. Olson nos describen un Sistema de Informacin Gerencial: Al conceptualizar los sistemas, la literatura utiliza trminos alternativos sobre sistemas de informacin: Sistemas de informacin gerencial. Sistemas de procesamiento de informacin. Sistema de informacin y decisiones. Por lo tanto podemos decir que un sistema de informacin es un sistema integrado usuariomaquina, utilizado para proveer informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en la empresa. Esto lo podemos representar a travs de un grfico donde se observa el sistema de informacin como una estructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel puede utilizar los datos aportados por los niveles ms bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados para procesar la informacin de cada nivel. De abajo hacia arriba: 4. Sistema de Informacin Gerencial para la planeacin de polticas estratgicas y toma de decisiones. 3. Informacin administrativa para la planeacin tctica y toma de decisiones. 2. Informacin administrativa para la planeacin operacional, toma de decisiones y control. 1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas. Es fcil advertir que un sistema que suministre informacin oportuna cumpliendo con los recaudos de control interno, al controlar la gestin, nos permite saber si las actividades y mtodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes. El estudio de los Sistemas Administrativos El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva, se preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propsitos. Los modelos ms usados son dos: Carcter estable: que define las funciones y responsabilidades de los participantes (la estructura). Carcter dinmico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias para transformar los recursos que ingresan en salidas (los procesos). El especialista que tendr a su cargo esta tarea es el analista de la tecnoestructura. Se denomina analistas de organizacin y mtodos a los responsables de estudiar la estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, tambin son usuales otras denominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y mtodos, analista de sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas. A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las operaciones y el manejo de informacin son puramente manuales o estn parcialmente computarizados, como aquellos totalmente automatizados, pero los requerimientos de especializacin difieren cuando enfocamos los aspectos organizativos y administrativos y cuando estamos estudiando la automatizacin de un sistema. El analista administrativo o analista de sistemas administrativos se recurrir cuando aparezcan problemas de coordinacin en las tareas, faltas de sincronizacin, notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos, informacin insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraude. Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse dos alternativas: Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organizacin y Mtodos o Sistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas. Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y personal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participacin de estos ltimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final.

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El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y tambin una dosis de paciencia para ver concretadas sus propuestas. En materia de conocimientos, debe poseer formacin y experiencia sobre variados temas y tcnicas para enfrentar con xito los desafos de su actividad. Dentro de los temas de su incumbencia podemos mencionar: Principios y conceptos generales de Administracin. Procedimientos y mtodos de trabajo. Metodologa de anlisis. Diseo de grficos y diagramas. Diseo de formularios y archivos. Medios electrnicos de procesamiento.

En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe reunir, adems de los requerimientos tcnicos, una peculiar combinacin de cualidades personales: Visin global (valoracin del concepto sistemico de totalidad y afinidad a la idea de integracin de los distintos subsistemas como partes de un sistema mayor). Predisposicin para el cambio (mente abierta y receptiva a nuevas propuestas y soluciones). Creatividad (condicin que esta estrechamente relacionada con la anterior y que tiene que ver con la capacidad de generar alternativas imaginativas e innovadoras). Capacidad analtica para la observacin y la interpretacin de los hechos, para verificar su validez y establecer relaciones entre la informacin relevada. Actitud realista, sentido comn y predisposicin para lo practico y concreto. Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a las dificultades y las resistencias. Aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse, habilidad negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesin al proyecto. Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que acta como asesor y, que como tal, realizara preguntas y recopilar informacin en todos los niveles, para luego presentar su propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da ordenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, as como los fundamentos de los cambios que aconseja. 03 - METODOLOGA DE SISTEMAS El recurso del Mtodo En mtodo o una metodologa es una gua para el razonamiento y, como tal, un recurso para la accin. Una metodologa para el estudio de los Sistemas Administrativos es una descripcin lgica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposicin de tcnicas y herramientas utilizables para tal fin. Disponer de una metodologa para el estudio de Sistemas Administrativos nos ser utilidad para: Programar el desarrollo del proyecto en trminos de tiempos y recursos que se emplearn y disponer de esta forma de una estimacin de su costo. Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que se seguirn (actividades y productos) y los plazos que debern cumplirse. Coordinar la participacin del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en el relevamiento, en la discusin del diagnostico o en la aprobacin del diseo. Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto, tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario. Debe tenerse en cuenta que la metodologa es un elemento que ser til al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodologa por ms apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de anlisis requiere adems de la normalizacin del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la formacin profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodologa sirve de muy poco. Metodologa Tradicional y Metodologa de la Reingenieria de procesos Metodologa Tradicional:

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Definicin del Plan de Trabajo

Relevamiento

Anlisis

Diseo

Implementacin

Metodologa de la Reingenieria de procesos


Movilizacin Anlisis Seleccin Diseo Implementacin

TRADICIONAL Aspectos: Se trata de una metodologa en uso desde la dcada de 1970, utilizada en gran cantidad de proyectos. Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar o manejar un sistema existente y donde los requerimientos estn predeterminados, como el caso del estudio de un sistema en particular o de una parte del mismo. La metodologa comprende etapas bien definidas que deben cumplirse en forma sucesiva para el desarrollo de un proyecto. Debemos precisar que las etapas no estn separadas por fronteras precisas que indican donde finaliza una y se inicia la otra; existe entre ellas estrecha interrelacin.

REINGENIERIA Para armonizar los cambios internos en una empresa con los cambios en el mer- cado, con el fin de ofrecer siempre un va- lor creciente a los clientes; es decir, reorganizar las tareas de la empresa centrando la atencin en el negocio. Definir la reingenieria como repensar los fundamentos de los procesos de un negocio (que y co- mo) y redisearlos radicalmente para ob- tener una mejora drstica en el rendi- miento (costo, calidad y servicio). Tene- mos cuatro principios bsicos en que se apoya: Enfoca hacia el cliente: Agregar valor para el cliente a travs de productos de mayor calidad, menores costos y me- jor servicio. Se centra en los procesos: La reinge- nieria propone ir ms all de opera- ciones, tareas y estructuras para enfo- car los procesos como una secuencia de actividades que cruza los limites funcionales. Para una mejor atencin del proceso debe pensarse en los tipos e tareas que se realizan en trminos de estados iniciales y finales. Romper con las reglas: Debe pensarse en la reingenieria como un desafo; en lugar de mejorar lo que estamos haciendo debemos estar dispuestos a desechar las practicas actuales y a empezar de cero. Usa creativamente la tecnologa: Es un error comn pensar que podemos mejorar lo que estamos haciendo solo por incorporar nueva tecnologa; corremos el riesgo de automatizar un proceso de ineficiente u obsoleto con la consiguiente perdida de tiempo y dinero. La propuesta es pensar inductivamente, preguntndonos que nos ofrece la tecnologa para hacer cosas que no estabamos haciendo.

1ra. Etapa:

Definicin del plan de trabajo: Movilizacin: 1) Objetivo: El responsable del proyecto 1) Objetivo: Tiene como propsito conodeber establecer claramente el objetivo y cer quienes integran el equipo de reinge-

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el alcance de la tarea por realizar y a partir de all, el plan de accin que se desarrollara con indicacin de tiempos y de recursos disponibles. 2) Actividades: Estudio preliminar: Contactos con el nivel ejecutivo que encarg el trabajo y con los niveles jerrquicos involucrados en el proyecto se establecer un acuerdo acerca de los objetivos y alcances del mandato. Definicin del Plan de Trabajo: El cronograma se definir atendiendo a minimizar el costo del proyecto. Esta planificacin se presenta usualmente mediante diagramas de tipo Gantt. 3) Productos a generar: Proyectos que incluya objetivos, al- cances y plan de trabajo. nieria por parte del usuario, para que conjuntamente con los especialistas acuerden pautas y planes de trabajo. 2) Actividades: Armar el equipo de trabajo: Se inte- grara el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte asignada por el sector usuario que aportar su conocimiento del negocio y de los procesos sujetos a rediseo. Acordar la metodologa y el plan de tareas: Se acordarn las actividades que sern desarrolladas, los compromisos de la contraparte y el mtodo de administracin y control del trabajo. 3) Productos a generar: Equipo de trabajo y plan definitivo de tareas. Anlisis: 1) Objetivo: Es confirmar la estrategia de la empresa, es decir obtener una comprensin clara de que constituye su ventaja competitiva. Durante esta etapa es necesario adems obtener una visin global de los procesos clave, de la estruc- tura que los soporta y de los recursos humanos e informaticos involucrados.

2da. Etapa:

Relevamiento: 1) Objetivo: Etapa de bsqueda e investigacin de la realidad existente en materia de Sistemas Administrativos (caracteristicas de los procedimientos, sectores involucrados, formularios y archivos en uso, soporte computacional, etc.) a fin de detectar problemas existentes y obtener elementos para el proceso de anlisis y diseo. 2) Actividades: Recopilacin de antecedentes: Manuales de procedimiento, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestin, archivos, etc. Encuestas: Recopila gran cantidad de informacin detallada a los fines de su compilacin y comparacin y en un tiempo relativamente breve. Entrevistas: La toma de contacto di- recto del analista con el entrevistado constituye un medio valioso para la obtencin de informacin clave, especialmente de los niveles jerrquicos y de supervisin. Observacin directa: Es complemen- taria de las anteriormente descriptas, el analista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser relevados en los pasos anteriores y corrobora y amplia la informacin obtenida por otros medios.

2) Actividades: Identificar la estrategia: Se tomar en cuenta las instrucciones especificas emanadas de la alta direccin y se analizaran las estrategias y planes de negocios definitivos. Para concretar esta tarea se realizarn entrevistas con los directivos y con quienes contribuyeron a la elaboracin de planes. Conocer los procesos: - Se identificaran los principales pro- cesos existentes, as como los nuevos, requeridos por la estrategia de negocios. - Se realizara un relevamiento global de los procesos identificados en ter- minos de flujo de trabajo, departamen- tos involucrados, normas y practicas administrativas. - Se analizaran el soporte imformatico de los procesos identificados. - Se evaluar el perfil de los recursos humanos existentes y los principales requerimientos que deben cubrirse. - Se realizaran los mapas de procesos. Evaluar la performance: De los proce- sos actuales en trminos de cantidades entradas y salidas, costo, tiempo, per- sonal participante y 3) Productos a generar: calidad. Antecedentes generales sobre 3) Productos a generar: normas de procedimiento y de control Mapas de los principales procesos

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interno. Sistemas Administrativos vigentes, ar- chivos de uso y formularios. Soporte informatico utilizado (hard- ware y software). 3ra. Etapa: Anlisis: 1) Objetivo: Se analizara la informacin recopilada en la etapa anterior a fin de evaluar los Sistemas Administrativos vigentes y elaborar un diagnostico de la situacin observada y de la que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo diseo. 2) Actividades: Compatibilizacin de la informacin: Los datos relevados por los distintos mtodos deben compatibilizarse entre si a fin de evitar informacin incom- pleta o inexacta, para ello: - Se integrarn los datos obtenidos de distintas personas que intervienen en un mismo proceso. - Se establecer la consistencia de los datos entre si. - Se confirmarn datos y se completa- r la informacin faltante. - Se sintetizar la informacin resul- tante en hojas de trabajo, en forma clara y ordenada. Evaluacin tcnica: Si bien durante la tarea de relevamiento, en forma consiente o inconsciente, se ha efec- tuado alguna evaluacin sobre la situa- cin observada, esta tarea se realizara en forma metdica sobre la informa- cin ordenada y completa en lo que se refiere a aspectos como: - Congruencia del sistema o procedimiento respecto de sus objetivos. - Disponibilidad de informacin ope- rativa y gerencial. - Pertinencia de la intervencin de puestos y sectores. - Cumplimiento de recaudos en mate- ria de control interno. - Cantidad y grado de capacitacin del personal requerido. Adecuacin de los formularios y ar- vos de uso. Elaboracin del diagnostico: Pondr de manifiesto los problemas detecta- tados en la etapa de anlisis y los lineamientos de cambio sugeridos. Ser presentado a las autoridades como un documento escrito y en una reunin se explicarn sus alcances y se escucharn las observaciones y sugerencias que podrn ser incorporadas a la propuesta que servir de base al nuevo diseo. ac- tuales. Sectores y niveles involucrados en los procesos. Performance de los procesos existen- tes.

Seleccin 1) Objetivo: Corresponde determinar aqu sobre cuales se centra el esfuerzo de reingenieria.

2) Actividades: Identificar las transformaciones cla- ves: - Se prepara una lista de los principa- les procesos que debern ser disea- dos o rediseados, con indicacin de la performance actual (en su caso) y los cambios y desarrollos requeridos. - Se estimar la magnitud de los cam- bios y desarrollos que seria conve- niente introducir en materia de sopor- te informatico, recursos humanos y estructura organizativa. Seleccionar procesos y metas: Sobre la base de la lista confeccionada y mediante un anlisis de costo/beneficio que considere el impacto sobre el negocio del diseo y la magnitud del esfuerzo de reingenieria, se elaborar un orden de prioridades para someter a decisin de la alta direccin. Presentacin ejecutiva: Se prev este paso como un punto de control y revi- sin por parte de la alta direccin so- bre el orden de prioridades elaborado y para obtener aprobacin formal sobre el alcance de la tarea de reinge- nieria.

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3) Productos a generar: Diagnostico. Presentacin ejecutiva. 4ta. Etapa: Diseo: 1) Objetivo: Se elaborara sobre la base de las conclusiones del diagnostico, la solucin final que se presentar al cliente, es decir los nuevos Sistemas Administrati- vos y todos los elementos necesarios para su puesta en funcionamiento. 2) Actividades: Diseo global: Consistir en delimitar el campo que abarcar el sistema en consideracin, su propsito es defi- nirlo sintticamente mediante un esquema general de funcionamiento (En- tradas, Archivos, Procesos y Salidas). A partir de los requerimientos genera- les del sistema (salidas) se definirn las necesidades de informacin con que debe contarse en el sistema (en- tradas y archivos) as como la secuen- cia de actividades que se realizan den- tro del sistema (procesos). Diagrama de Bloques. Sobre la base del diseo global del sistema se definirn los requerimientos informaticos que de- bern ser incorporados y se realizar una estimacin de costos. Presentacin del proyecto: Se presen- tara a las autoridades para la aproba- cin del diseo global y de la inver- sin necesaria. Diseo detallado: Se realizara a partir del diseo global aprobado y com- prender la elaboracin de cursogra- mas o diagramas de flujo del nuevo sistema, la redaccin de manuales de procedimiento, el diseo de formula- rios y archivos y, en el caso de reque- rirse apoyo computacional, el desarro- llo del software respectivo. 3) Productos a generar: Lista de procesos seleccionados para el diseo o rediseo. Rediseo 1) Objetivo: En esta fase se realizar el diseo o rediseo de los procesos clave del negocio y se definirn los requeri- mientos en materia de soporte informati- co y recursos humanos, as como las modificaciones requeridas por la estructura que soportar los nuevos procesos. 2) Actividades: Anlisis de detalle: - Redundancia en actividades y proce- sos. - Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo. - Operaciones ineficaces o ineficien- tes. - Soluciones razonables a los proble- mas en operaciones de negocios y de apoyo. - Validez y consistencia de las inter- fases entre procesos. - Uso pleno de la capacidad tecnologi- ca. Definir procesos alternativos: - La solucin de los problemas detec- tados en el paso anterior y el diseo de nuevos procesos alternativos. - Simulacin de las alternativas de operacin a fin de determinar cual es el mejor diseo. - Elaboracin de los mapas de los procesos definitivos. Definir los requerimientos de los nue- vos procesos: Surgen nuevas necesida- des en materia de sistemas de infor- macin para soportar los nuevos pro- cesos y suministrar la informacin re- querida para el control de gestin. Determinar cambios en la estructura: Para llevar al mximo el beneficio del nuevo diseo se requieren adecuacio- nes a la estructura organizativa vigen- te, que deben determinarse en esta fase junto con los requerimientos en materia de personal. Obtener la aprobacin: De la alta di- reccin como paso previo a su imple- mentacin. 3) Productos a generar: Diseo de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos y normas. Diseo actualizado de la estructura, que incluye organigrama y descrip- ciones de cargos. Diseo de las aplicaciones de los sis- temas de computacin y comunicaciones.

3) Productos a generar: Manuales de procedimiento que inclu- yan: - Descripciones de los procedimien- tos. - Cursogramas. - Formularios. Software de aplicacin requerido para la ejecucin de los procedimientos.

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5ta. Etapa: Implementacin: 1) Objetivo: Comprende las actividades necesarias para la puesta en funcionamiento del nuevo sistema en sustitucin del anterior. 2) Actividades: Programar la implementacin: Se cor- dinaran temporalmente las tareas en- cesarias a fin de disponer los medios requeridos para la puesta en marcha del nuevo sistema (espacio fsico, per- sonal, equipamiento, etc.). Se elabora- ra el cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipo Gantt o Pert. Entrenamiento del personal: Sobre la base de los manuales oportunamente entregados, se realizar la capacita- cin del personal asignado con la finalidad de explicar su contenido y forma de uso. Esta tarea permite en- carar preventivamente los problemas que puedan derivarse de la aplicacin del nuevo sistema. Puesta en marcha: La implementacin se completa cuando, dispuesto el equi- pamiento y software requeridos, se realizan las pruebas de funcionamien- to del nuevo sistema y la conversin de archivos, en su caso. A partir de all, el sistema comenzar a operar bajo responsabilidad del usuario, pero, contando durante un lapso, con el apo- yo del analista para la atencin de consultas y para realizar los ajustes que fueran necesarios. 3) productos a generar: Nuevo sistema en condiciones de ope- rar. Implementacin: 1) Objetivo: Se programara la puesta en marcha de los cambios resultantes de la tarea de reingenieria. 2) Actividades: Elaborar el plan de implementacin: - Implementacin de la nueva estructu- ra organizativa. - Implementacin del nuevo flujo de trabajo. - Compra de hardware y software. - Cambios en la planta fsica. - Pruebas del nuevo proceso. - Planes contingentes de operacin. - Entrenamiento del personal. Determinar costos: - Costos de sistemas de computacin y comunicaciones. - Adaptacin o cambios en la planta fsica y los equipos. - Traslados e incorporacin de perso- nal, as como su capacitacin. - Gastos generales de la implementa- cin (impresin de formularios, ma- nuales, etc.).

3) Productos a generar: Plan de implementacin. Nuevo proceso en condiciones de operar.

Anlisis comparativo Enfoque de reingenieria que creemos conveniente destacar: En la etapa de Movilizacin, la reingenieria nos propone como prioridad la integracin del equipo de trabajo entre el analista y el usuario, para pasar luego a la definicin conjunta del plan de tareas. El enfoque tradicional se inicia con la elaboracin del plan a cargo exclusivo del analista. En la etapa de Anlisis, la reingenieria parte de la identificacin de la estrategia, es decir de una visin extropectiva del sistema, para luego pasar al conocimiento de los procesos. Otro aspecto es que la reingenieria evala la performance (rendimiento) del sistema en uso, ya que su propsito es lograr una mejora drstica en la misma. En la etapa de Seleccin, la reingenieria tambin marca una diferencia ya que en la metodologa tradicional el sistema o proceso sujeto a rediseo estaba determinado inicialmente; aqu, decir cuales son los procesos clave mediante un anlisis de costo/bene- ficio. En la etapa de Diseo es donde encontramos mayores semejanzas, pero sin embargo, la exigencia de creatividad es mayor en la reingenieria porque se deben generar soluciones alternativas y mediante simulacin decidir cual es la mejor. Conclusin: La reingenieria, en tanto metodologa aplicable al estudio de los Sistemas Administrativos de una empresa, presenta los siguientes aspectos destacables:

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Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente no solo en trminos de costos sino tambin de calidad y servicio. Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los responsables de los procesos (participacin de los usuarios en el equipo de trabajo). Excede el diseo de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisin. ANLISIS DE SISTEMAS ESTRUCTURADO - Katleen Mendes Resumen realizado en el Apunte correspondiente. UNIDAD VI PROCEDIMIENTOS. NORMAS Y CONTROLES (Sotfware de Aplicacin) SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan Jos Gilli 04 - HERRAMIENTAS USUALES Del uso de herramientas Cuando las tecnicas y herramientas no se encuentran establecidas con precisin, existe una tendencia natural a que cada analista las utilice, e incluso las desarrolle, de acuerdo con su criterio. Las herramientas nos sern tiles para: Programar el proyecto y controlar su ejecucin. Recolectar informacin acerca del sistema vigente (procedimientos, formularios, archivos, etc.) as como los requerimientos del usuario. Detener errores y fallas en el sistema en uso. Formular la propuesta de un nuevo sistema. Servir de apoyo a la implementacin y a la capacitacin del usuario. Se podra decir que las herramientas en su mayora de los casos pueden aplicarse a ms de una etapa del programa de anlisis de Sistemas Administrativos. Cuestionarios Es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o subsistema que se investiga cuando es necesario relevar informacin acerca de la tarea especifica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevista personal (de tpica aplicacin en los niveles gerenciales y de jefatura). Las ventajas que presentan son: No se requiere la presencia del analista. Recopila gran informacin en un tiempo relativamente breve. Cuando se decida su utilizacin deben considerarse las siguientes limitaciones: Existir resistencia a contestar cuestionarios largos que signifiquen una perdida de tiempo de trabajo. Es difcil obtener en forma exacta la informacin deseada. Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos del proyecto. Para que los cuestionarios cumplan con su finalidad debe ponerse especial cuidado en su elaboracin (preguntas claras y concretas, diseo apropiado, etc.). Estructuralmente un cuestionario de encuesta debera contener como mnimo: Encabezamiento: Datos referenciales del encuestado y del puesto. Cuerpo central: Especificacin de las preguntas, informacin recibida, etc. Sector de observaciones.

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Diagramas Se encuentra suficientemente difundido en el rea de administracin ya que permite, mediante grficos y smbolos, la programacin de actividades (diagramas de Gantt y CPM) y la modernizacin de sistemas administrativos (diagramas de Bloque, de interdependencia funcional, cursogramas, etc.). Las ventajas que presentan son: Proporciona una visin rpida y global del sistema o de los eventos representados. Facilita la representacin de relaciones complejas. Sistematiza (mediante el uso de smbolos) la informacin que se exhibir. Permite una fcil comparacin entre dos o mas sistemas (actual y propuesto, distintas alternativas de diseo, etc.).

Cuando se decida su utilizacin deben considerarse las siguientes limitaciones: La dificultad de representar grficamente la multiplicidad de situaciones y relaciones posibles. El riesgo de que, al simplificar, la informacin sea incompleta. Diagramas de Programacin: Permiten representar actividades y requerimientos de tiempo, e incluyen el tradicional grfico de Gantt y las tcnicas de redes. Diagramas de Redes: Las tcnicas de redes tales como CPM y PERT. Un diagrama de red es un modelo grfico que usa pequeos crculos (nodos) para representar momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y den empezar otras, y flechas (arcos) que relacionan los nodos e indican las actividades. Ejemplo: Ver Pag. 66 - Fig. 4.4. Para aplicar el mtodo CPM (camino critico) adems de definir las actividades del proyecto y construir la red mostrando la relacin entre ellas, se requiere: Realizar una estimacin de los tiempos de cada actividad. Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos (Ver Pag. 66 - Fig. 4.4). Determinar como CAMINO CRITICO aquel con MAYOR DURACIN. Optimizar mediante la asignacin de recursos el tiempo total del proyecto. CAMINO A: 1-2-3-5-7-8 B: 1-2-4-5-7-8 C: 1-2-4-6-7-8 D: 1-2-6-7-8 TIEMPOS 12+8+12+4+6= 42 12+4+18+4+6= 44 12+4+5+9+6 = 36 12+3+9+6 = 30

El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el tiempo. La diferencia bsica entre ambos mtodos reside en que el PERT incorpora probabilidades en la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y ms probable) para cada actividad, en lugar de unos. Gantt: El objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o tareas necesarias para la concrecin de un proyecto o de una etapa del mismo y, simultneamente, permitir el control de los plazos de ejecucin. Si las lneas representativas de cada actividad se inician todas en el momento cero, el diagrama solo nos mostrara la duracin comparativa de las distintas actividades. En cambio, si se trazan a partir del momento en que realmente se inician, el diagrama nos brindara mayor informacin, ya que podremos observar la secuencia de las actividades y la duracin total del proyecto. Ejemplo: Tareas (Etapas) 1 Estudio Preliminar 2 3 4 5 Relevamiento Anlisis Diseo Implementacin

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Diagramas de Representacin: Cuando representamos un sistema o procedimiento administra- tivo mediante un diagrama estamos haciendo una abstraccin esquemtica de la realidad, y el grado de simplificacin depender del grado del detalle del diagrama que utilicemos. Diagrama de Bloque: Podemos tener una visin sinttica de un sistema administrativo y de su funcionamiento, describiendo sus partes bsicas: los soportes de informacin de entrada/salida, los archivos en uso y los principales procesos que vinculan las otras tres partes. Se utiliza para representar los sistemas vigentes y su uso tpico es como herramienta de diseo global. Como tal, la definicin del diagrama debe partir de los requerimientos generales del sistema en trminos de salidas de informacin; en funcin de estas, se establecern las entradas o datos que, una vez detectados y registrados, debern mantenerse por un periodo determinado. Aqu el analista definir cuales son los archivos y los procesos necesarios. Por lo tanto el diagrama ser de la siguiente manera: ENTRADA PROCESO SALIDA

ARCHIVO

Otra forma de representacin: Actividades Entradas Archivos Procesos Salidas

Diagrama de interdependencia sectorial: Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como mapa de proceso en la reingenieria) es de utilidad cuando se requiere una visin global del sistema, sin entrar en las particularidades de ejecucin del trabajo administrativo. En este diagrama nos muestra los distintos sectores que intervienen en el proceso. Ver Pag. 71 - Fig. 4.8. Cursogramas: Permite describir sistemas administrativos en forma clara y lgica. Estos diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas realizadas por las normas IRAM. Ver Pag. 73 - Fig. 4.9. Manuales Es todo cuerpo sistemtico que indique las actividades que deben ser cumplidas por los miembros de una empresa o institucin, as como la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente. El Manual de Procedimiento que trataremos constituye la expresin analtica de las rutinas administrativas a travs de las cuales se canalizan las distintas operaciones (Formalizacin de la corriente de trabajo). Este manual constituye el producto por excelencia del diseo detallado, pero adems, sirven de base para la capacitacin y puesta en marcha durante la etapa de implementacin, sus principales ventajas son: Proporciona informacin permanente sobre las practicas administrativas. Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. Facilita la normalizacin y la fijacin de estndares. Asegura continuidad y coherencia a las practicas a travs del tiempo.

Los manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditacin de acuerdo con las normas internacionales de calidad ( ISO-9000 ). Es conveniente que reconozcamos ciertas limitaciones a su uso como por ejemplo su confeccin y actualizacin puede requerir esfuerzo y costo significativos, una redaccin defectuosa o poco cuidada, o una extensin inadecuada, pueden dificultar su uso, etc. Pautas para la elaboracin de un manual de procedimiento:

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1. Estructura del manual: Objetivo y alcance. Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualizacin. Cursogramas. Descripcin de los procedimientos. Formularios. Glosario (Adicional). ndice temtico (Adicional). Fechas de emisin y de vigencia (Adicional).

2. Presentacin del manual: Debe tenerse en cuenta que la diagramacin permita su encuadernacin y que la tipografa y el espaciado del texto facilite la lectura. El manual tiene que ser una herramienta dinmica, susceptible de actualizacin permanente, por lo que es recomendable su armado como carpeta de hojas moviles, o directamente como un disquete para su consulta por pantalla. 3. Redaccin: Es solo un medio para transmitir informacin, pero de ella depende la claridad y precisin del mensaje. Tenemos diferentes tipos: De forma (frases cortas, debe evitarse el abuso de terminologa tctica, etc.). Operativa (emitir, completar, controlar, archivar, etc.). 05 - SUBSISTEMA DE COMPRAS Se encarga de la obtencin de los recursos (bienes y servicios) necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa. Alcance En el caso de los bienes: Sector de Almacenes: Detecta la falta de un producto o material. Sector de Ingeniera: Estable las especificaciones tcnicas cuando corresponda, Sector de Compras: Debe procurar la mejor cotizacin del proveedor debido a su contacto directo y permanente con este y asegurar que las mercaderas sean recibidas en el momento oportuno de tal manera que no se genere una interrupcin en los programas de actividades. En el caso de los servicios: El pedido puede originarse en distintos sectores de la empresa y el requerimiento debe acompaar las especificaciones tcnicas cuando corresponda. MINTZBERG DRUCKER

Ubica la funcin de asegurar los insumos para la La gestin de compra puede ser clasificada junto con produccin como una de las cuatro actividades la fabricacin y distribucin fsica como una principales del ncleo operativo. actividad que contribuye a resultados, buscando la minimizacin del costo de los productos y la maximizacin de la calidad, la entrega y la satisfaccin al cliente. Modalidades Compras menores: Se detecta sobre la marcha. Compras de bienes de uso: Rodados, maquinarias, inmuebles, etc. Compras normales: Consumo repetitivo y necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el rea de produccin, comercializacin o administracin. En general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stock, etc. Importaciones: Compras realizadas a un proveedor extranjero, lo que hace necesario considerar una serie de particularidades como seguros de cambio, transporte, derechos de importacin, etc.

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NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno Separacin de funciones: La funcin de compras debe estar separada del manejo fsico de los bienes y de la registracin de los mismos. Compras por lo tanto debe estar separada de los sectores de Almacenes, Recepcin, Cuentas a Pagar y Contabilidad. En EMPRESAS PEQUEAS las funciones de recepcin y el almacenamiento de los materiales dependan del departamento de Compras. En EMPRESAS GRANDES se observa la separacin de funciones arriba mencionadas, no solo por razones de control interno, sino tambin por las funciones especializadas que implica la provisin de determinados productos para la produccin, su inspeccin, almacenaje y manipulacin. Iniciacin del tramite de compras: - Respaldo de un pedido formal. - Especificaciones del producto (Catlogos, caractersticas fsicas del producto, etc.). Obtencin de un nmero determinado de cotizaciones: Para todas las compras superiores a un determinado monto (Lo usual es pedir por lo menos tres). Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero cuando no se llega al monto establecido, las consultas pueden realizarse por telfono. En compras menores podra efectuarse la compra en forma directa. Autorizacin de la compra: Lo realiza la persona responsable, una vez tomada la decisin de compra, quien la tom debe intervenir con su firma la cotizacin del proveedor o la orden de compra. Punto de pedido y lote de compra: Punto de pedido: La cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un articulo, se establece como un stock mnimo ms un margen de seguridad, teniendo en cuenta el dao que la falta podra causar. Lote de compra: Determinados factores como el carcter perecedero, la incertidumbre acerca de la demanda futura, la falta de espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacer que no se tenga en cuenta el lote ms econmico. Es conveniente su calculo, al menos para las materias primas ms importantes. En dicho calculo se consideran dos tipos de gastos: los de gestin y los vinculados con el mantenimiento de los bienes en existencia. Control de la mercadera recibida: Ya sea de la cantidad, la calidad y la confeccin de reportes escritos con esta informacin. Si el control de calidad requiere de conocimientos tcnicos, la funcin suele estar separada de Almacenes, que en el momento de la recepcin solo da conformidad por la cantidad. Constitucin de seguros sobre mercaderas en transito. Prenumeracin de formularios. Informe Gerencial Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registro y archivos constituyen la base de la informacin que se prepara para uso de la gerencia y entre la que podemos mencionar: Tiempo promedio de la gestin de compra. Solicitudes de compra de ms de ... das. Ordenes de compras pendientes vencidas. Inmovilizacin de artculos en stock. Ingreso de materiales en stock por tipo de producto. Monto de compras real vs. presupuestado. Monto de compras comparativo de los ltimos 12 meses. Cinco principales proveedores por montos de compra. Cuentas a pagar por mercaderas recibidas.

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Proyeccin de deuda por ordenes de compras colocadas y pendientes de recepcin. Descripcin del Subsistema Diagrama de Bloque: Ver Pag. 89. Descripcin de los mdulos: Deteccin de la necesidad de compra. Seleccin de proveedores y pedido de cotizacin. Adjudicacin. Colocacin de la Orden de Compra. Recepcin. Contabilizacin.

06 - SUBSISTEMA DE PAGOS Se encarga de la cancelacin de las obligaciones contraidas por la empresa, ya sea de bienes o servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones financieras, etc. Alcance Comprende desde el momento en que se controla la obligacin pendiente de cancelacin hasta que el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia del pago y se efecta la contabilizacin correspondiente. Sector de Cuentas a Pagar: Es quien rene la documentacin referida a las compras u otras obligaciones de la empresa, la controla y conforma para su pago en termino. Sector Tesorera: Custodia y maneja los recursos financieros de la organizacin, es quien confecciona el instrumento de pago y efecta la cancelacin. Modalidades Pago en sede del acreedor: En el mismo momento se obtiene el recibo correspondiente, es conveniente que la empresa cuente con un seguro de valores en transito para la cobertura de posibles riesgos por el traslado de fondos por parte de los empleados. Pago a un cobrador: Se le avisa al acreedor cuando esta el cheque disponible y se lo retiene en Tesorera; por lo tanto el acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor, recibe los valores y le extiende un recibo. Pago a repartidores: En el momento que se reciben los productos, el repartidor efecta la cobranza y extiende el recibo. Pago por correspondencia. Pago a travs de un banco. Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica. Pago de sueldos y jornales: Puede efectuarse en efectivo, previa extraccin de fondos del banco o a travs del banco, ya sea mediante la entrega del cheque al personal para que lo haga efectivo en la entidad bancaria o mediante la apertura de una cuenta bancaria a cada empleado donde se le deposita el importe del sueldo. Luego este extrae el dinero de la cuenta mediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto o mediante tarjetas para operar en cajeros automticos. Adems de las modalidades expuestas puede ser complementado con la entrega de ticket para compra de combustibles, restaurante, etc. NORMAS GENERALES de Control Interno para el movimiento de fondos Separacin de funciones: El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registracin. No es conveniente que el cajero realice la registracin contable de donde surge el saldo por el cual es responsable, aunque es posible que para su control y para confeccionar las rendiciones que eleva al rea contable tenga que efectuar algunas anotacio- nes. En el caso particular de los Pagos, la liquidacin y autorizacin debe ser realizada por una persona responsable ajena a Tesorera. Concentracin de la responsabilidad:

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Una sola persona ser responsable de la custodia y del manejo de fondos, esa persona suele ser el Tesorero. Separacin total de los fondos: Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas estn separados de los destinados a pagos, por lo tanto, los valores que tienen origen en las cobranzas se depositaran en su total en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuaran mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria. Rotacin del personal: De manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema. Adems, es aconsejable que este personal tome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organizacin est capacitada para realizar su reemplazo, como as tambin en casos de enfermedad o egreso del personal. Los reemplazos se realizaran con personal ajeno al sector y que no tenga amistad o subordinacin directa con el reemplazado. Contabilizacin de las operaciones: De manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la informacin de otros sectores, por ejemplo, total de dbitos o crditos en cuentas de terceros. La registracin estar respaldada por la documentacin correspondiente. Arqueos sorpresivos: Se realizan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la registracin contable. Conciliacin bancaria. NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno Uso del Cheque: - Permite disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero en efectivo. - Ejerce un mejor control sobre los pagos debido a que se podrn conciliar con el resumen bancario. - Deben tomarse en cuenta las distintas modalidades que permite la legislacin vigente: Ley 24.452 (Ley de Cheques). - Los cheques deben ser firmados por dos responsables de la organizacin. - Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheques o destruirse el ngulo inferior derecho donde se firma o en la parte donde figura su numeracin. Con esta forma se persiguen dos finalidades: - Que exista un control reciproco entre los firmantes y de esta manera detectar errores antes de que el pago se haga efectivo. Esto implica que los dos responsables que firman el cheque efecten una revisin de la documentacin respaldatoria y la inicialicen, puesto que de lo contrario esta norma no tendr sentido. - Se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado de los fondos, con el consecuente riesgo que ello implica. Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulacin de los mismos: En el momento de confeccionar el cheque, la persona responsable tendr a la vista la documentacin respaldatoria que le da origen y se le colocar el sello de Pagado y el numero del cheque con el que se efecto el pago con el objeto de que no vuelva a ser presentada para justificar o respaldar otro pago. Quienes firmen el cheque debern controlar que se cumpla con estos aspectos. Existencia de fondo fijo o caja chica: Tendr un monto estipulado previamente para realizar los pagos menores en efectivo, estar a cargo de una persona responsable y su reposicin se efectuara peridicamente mediante la

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emisin de un cheque previa presentacin de los comprobantes que respalden los pagos efectuados. Pagos de sueldos y jornales: Es importante que exista una separacin de tareas entre quien controla la asistencia, quien prepara la liquidacin de los haberes y quienes efecta el pago. En este caso, es de especial inters la seguridad del movimiento de fondos para el pago (seguros de dinero en transito, traslado por empresas especializadas, etc.). El pago al empleado se realiza previa identificacin y contra la entrega del recibo firmado. Informacin Gerencial Los registros y archivos utilizados en el Subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos de bancos, ordenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operacin de pagos y constituyen la base de la informacin que se prepara para uso gerencial. A titulo de ejemplo podemos mencionar los siguientes informes: Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer. Detalle de los diez principales acreedores. Proyeccin de pagos de la prxima semana. Saldos disponibles en bancos. Monto de cheques emitidos y no entregados. Monto pagado vs. presupuestado. Totales de intereses pagados por pago fuera de termino. Totales de descuentos obtenidos. Saldo descubierto en banco no utilizado. ndice de liquidez (Disponibilidades vs. deuda a corto plazo).

Descripcin del Subsistema Diagrama de Bloque: Ver Pag. 113. Descripcin de los mdulos: Recepcin de la factura del proveedor. Liquidacin del pago. Emisin del cheque. Pago. Registracin.

07 - SUBSISTEMA DE PRODUCCIN Se encarga del desarrollo e implementacin de mtodos y planes para la fabricacin de productos, y el conjunto de trabajos necesarios para concretar la elaboracin de un bien nuevo a partir de los insumos. Este tema se va a desarrolla en la materia Comercializacin de la Carrera de Licenciado en Administracin. 08 - SUBSISTEMA DE VENTAS Comprende una serie de operaciones mediante las cuales la empresa llega a sus compradores, consumidores finales o sus canales de distribucin para colocar sus productos y servicios. Alcance Abarca de la solicitud del cliente y recepcin del pedido, hasta la entrega del bien o la prestacin del servicio y la registracin en los libros de la empresa, pasando previamente por el control de pedidos y del crdito, as como la facturacin. MINTZBERG DRUCKER

Ubica la funcin ventas en el ncleo operativo Considera las ventas y todo el trabajo necesario para considerndolo el centro de toda organizacin, la ejecutar una labor comercial sistemtica y

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parte que produce los ingresos necesarios para organizada, como actividades que aportan mantenerla viva. directamente ingresos, entre las actividades que producen resultados. Modalidades Segn las caractersticas del cliente: - Distinguir entre ventas locales y exportaciones. - Distinguir entre ventas mayoristas y minoristas. Segn la recepcin del pedido: - Ventas en saln (El vendedor atiende a los clientes en su local de ventas). - Ventas por corredores (El vendedor visita directamente a los clientes). - Ventas por telfono o correo (El comprador se dirige directamente a vendedor). Segn las condiciones de pago convenidas: - Ventas al contado. - Ventas a crdito. Otras modalidades: - Entrega directa del producto. - Si nos atenemos al pedido de cotizacin podra existir o no. - Otras (variantes que existen y las que podran crearse y tener en cuenta). NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno Separacin de funciones: Es un recaudo bsico que la persona que vende no tenga acceso a los registros de stock y de cuentas de los clientes, pues esto evita que quien realiza la operacin de ventas intervenga tambin en el circuito de control. La venta debe separarse de la concesin del crdito, para que no se otorguen crditos a clientes que puedan ser insolventes o resultar morosos. Ventas tiene que estar separada de facturacin, para poder controlar los precios que Ventas coloca en la nota de pedido y aplicar los precios oficiales al confeccionar la factura; esto es fcilmente alcanzable con la informtica. Aprobacin de la venta: Tiene que fijarse polticas (por escrito) referentes a condiciones de venta, otorgamiento de crditos, determinacin de precios. La aprobacin tiene que estar a cargo de un funcionario responsable de crditos que conceder el saldo de la deuda del cliente, las notas de pedido ya aprobadas pero no registradas y el importe de la nota de pedido. Bonificaciones: Tiene que estar autorizadas por un funcionario que tenga las atribuciones necesarias segn su nivel jerrquico. Movimientos de bienes: Tendr que estar respaldada por comprobante firmado por el responsable del sector que recibe. Es decir que cuando Despacho recibe mercaderas de almacenes, debe firmar el remito correspondiente para que le quede como constancia a Almacenes. De la misma manera, el repartidor le firmar a Despacho, y el cliente conformar el remito al repartidor. En el remito constar el detalle de cantidad y calidad de las mercaderas entregadas. Documentacin:

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Las notas de pedido, remitos y facturas estarn prenumeradas, se archivaran todos los ejemplares por orden numrico, y en caso de que se anulen, se conservaran todos los ejemplares del documento juntos. Se designar a un responsable para el control de la correlatividad de la documentacin. Control de la facturacin: Es conveniente que un sector ajeno a Almacenes y a Facturacin efecte un control cruzado, correlacionando remitos y facturas y, asimismo, realice comprobaciones selectivas sobre clculos y precios. Contadura seria el sector ms apropiado. Informacin Gerencial Los datos referidos a las operaciones de venta se encuentran en los registros y archivos y son la base de la informacin que se prepara para uso de la gerencia. Esta es quien establece los periodos que abarcar la informacin (semanas, meses, etc.) y lo referido a la forma de presentacin (diagramas de barras, estadsticas, grficos, etc.). Como ejemplos de informes pueden citarse: Monto de ventas real vs. presupuestado. Monto de ventas comparativo de los ltimos 12 meses. Los cinco principales clientes por monto facturado. Totales vendidos y comisiones pagadas por vendedor. Totales de venta del mes por tipo de producto. Lista de los clientes con saldos vendidos en cuenta corriente. Listado de los clientes habituales y que no han comprado en el ultimo mes. Listado de los diez crditos ms importantes y condiciones en que fueron otorgados. Tiempo promedio de demora entre el pedido y la entrega. Notas de pedido pendientes de entrega.

Descripcin del Subsistema Diagrama de bloque: Ver Pag. 144. Descripcin de los mdulos: Recepcin del pedido. Aprobacin del crdito. Preparacin del pedido. Despacho. Facturacin. Registracin.

09 - SUBSISTEMA DE COBRANZAS Tienen su origen en las ventas efectuadas y estn representados por una cuenta o documento a cobrar, segn se trate de una venta en cuenta corriente o documentacin. Alcance Comprende desde el momento en que se detecta que un crdito esta en condiciones de ser cobrado y hasta que los valores percibidos ingresan en la empresa, por los cuales se entrega al cliente el comprobante respectivo. Luego se efecta la contabilizacin correspondiente. Sector Cobranzas: Es quien detecta que un crdito se encuentra en condiciones de ser co- brado a partir del vencimiento de la factura o del documento. Sector Tesorera: Custodia y maneja los recursos financieros de la organizacin, es quien recibe los valores percibidos producto de la gestin de cobro y es su responsabilidad la custodia de los mismos y su deposito en una cuenta bancaria. Modalidades Cobranza en Caja:

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El cliente se traslada para realizar el pago de su deuda, esta modalidad se da en los comer- cios minoristas. Cobranza por cobradores: Un empleado de la empresa efecta el cobro directamente en el domicilio del cliente (Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos). Cobranza por repartidores o prestadores del servicio: Puede ser el mismo repartidor o prestador del servicio quien efecta la cobranza. (Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos). Cobranza por correspondencia: El cliente enva por correo un cheque para aplicar al saldo de su cuenta y a la vuelta de correo le envan el recibo correspondiente. Cobranza a travs de un banco: En la cuenta bancaria de la empresa se recauda el importe adeudado. (Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos). Descuento de documento: Puede considerrsela como tal ya que permite a la empresa transferir el crdito a un tercero (banco) y, de esta manera, disponer anticipadamente de dinero a cobrar, excepto por los intereses y gastos que debe abonar al banco por el servicio que est prestado. Cobro de exportaciones: Tambin participa una entidad bancaria donde el comprador efecta la apertura de un crdito documentario a favor del vendedor y que oportunamente ser cancelado a travs del banco. NORMAS GENERALES de Control Interno Separacin de funciones. Concentracin de la responsabilidad. Separacin total de los fondos. Rotacin del personal. Contabilizacin de las operaciones. Arqueos sorpresivos. Conciliacin bancaria.

NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno Control de los recibos: Los recibos, provisorios o definitivos, deben estar encuadernados en talonarios, prenumerados, utizarse en forma correlativa y quedar una copia adherida al talonario. Los recibos tambin estn sujetos a las disposiciones de la DGI. Al concluirse la utilizacin de un talonario, debe verificarse la correlatividad de los recibos o constatar la misma automticamente al registrar las cobranzas rendidas. Cabe aclarar que, de existir recibos anulados, todas sus copias deben quedar adheridas al talonario de modo de evitar la utilizacin de alguna de ellas indebidamente. Tambin es importante el control de los talonarios recibidos de la imprenta y que se encuentren bajo custodia de un responsable, que podra ser el Tesorero. Toda entrega de talonarios a quienes los utilizan debe hacerse mediante constancia escrita con el objeto de deslindar responsabilidades y toda vez que se demuestre que el talonario en uso se encuen- tra prximo a concluir. Rendicin diaria de la cobranza:

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Cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestin externa, esta norma tiene por objeto evitar que los valores recaudados sean utilizados para fines ajenos a los de la empresa y, adems, permitir la pronta disponibilidad de los fondos. Los cobradores deben rendir diariamente sus cobranzas o, en su defecto, depositar directamente en la cuenta bancaria de la empresa el producto de las mismas. Apertura de la correspondencia: Debe ser abierta por un funcionario responsable o su secretaria. En el caso de que se utilice esta modalidad de cobranza, quien concentra la responsabilidad de recepcin y distribucin de la correspondencia confeccionara una planilla con el detalle de los valores recibidos, y la emisin del recibo quedar a cargo de Tesorera. Tesorera recibe los valores acompaados de una planilla de cobranza, como en el caso de la cobranza efectuada por un cobrador. Control sobre los valores recibidos: Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su recepcin, se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilizacin, tal como nicamente para depositar en la cuenta de (nombre de la empresa). Si bien la norma aconseja no recibir valores postdatados, en ciertas actividades es una practica comn. En estos casos es conveniente que se organice un adecuado registro y seguimiento sobre los mismos. El cheque de pago diferido cuya utilizacin sustituye esta modalidad. Las transferencias de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita deslindar responsabilidades con respecto a su custodia y, adems, debe realizarse entre la menor cantidad de sectores posibles para facilitar el seguimiento. Para tener un mejor control de las cobranzas y de los fondos ingresados, resulta imprescindible depositar diariamente los valores recibidos. Concesin de descuentos por pronto pago: Con el objeto de evitar posibles fraudes que pudieran cometerse mediante el ingreso a la empresa de importes inferiores a los realmente cobrados, justificando la diferencia con un descuento concedido, la concesin de este tipo de descuento debe estar autorizada por un funcionario que pueda hacer uso de esta atribucin. En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a aplicar y calcular los descuentos correspondientes, siempre que ello este debidamente documentado (podr estar estipulado en la factura o bien establecido en una norma de cobranzas) Informe Gerencial Los registros de cobranzas y los archivos respectivos constituyen la base de la informacin de Cobranzas que se eleva al nivel gerencial: Resumen del total de cobranzas realizadas, detallando efectivo, cheques a 24 y 48 hs., documentos, etc. Listado de los principales deudores con sus saldos. Cuadro comparativo de cobranzas reales vs. presupuestadas. Cuadro comparativo entre totales de ventas y de cobranzas. Listado de cuentas a cobrar vencidas con fundamentacin de las misma. Totales de descuento concebidos. Cuadro de documentos en cartera y descontados. Esta informacin puede desagregarse por lnea de producto o servicio, por cobrador, por zona geogrfica, por tipo de cliente, etc. Descripcin del Subsistema Diagrama de bloque: Ver Pag. 161. Descripcin de los mdulos: Organizacin de la cobranza. Cobro. Rendicin de la cobranza. Registracin y control.

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10 - LA INFORMTICA Y LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Esta unidad se refiere a la informatizacin de los subsitemas bsicos, ya sea en forma de redes de datos compartidas, redes de telecomunicaciones, sistemas de apoyo a las decisiones, identificacin y captura automtica de datos, computadoras de alta performance, etc. Luego se desarrolla el impacto de la informacin sobre los procedimientos administrativos (entrada, archivos, procesos, salidas), es decir que se produce la eliminacin de formularios y soportes fsicos que ya no se requieren para transferir informacin entre distintos sectores, reemplazo de archivos fsicos por archivos magnticos, etc. Por ultimo desarrolla las modificaciones de los Subsistemas de Compras, Pagos, Ventas y Cobranzas. Este tema esta desarrollado en la unidad correspondiente.