Wuolah Free 02 T02Empresa y Entorno17

TEMA 2.
-
EMPRESA Y ENTORNO
1. EL ENFOQUE DE SISTEMAS
1.1. APORTACIONES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
2. LA EMPRESA COMO SISTEMA
3. SUBSISTEMAS EMPRESARIALES
4. EL ENTORNO EMPRESARIAL
5. ANÁLISIS DEL ENTORNO. TIPOS DE ENTORNO
6. ANÁLISIS EXTERNO
6.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENÉRICO
6.2. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECÍFICO
7. ANÁLISIS INTERNO
8. EL ANÁLISIS DAFO
9. LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
10. DESARROLLO DE LA EMPRESA
11. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1. EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Las investigaciones sobre sistemas tienen su origen en la década de los treinta, si bien su
mayor desarrollo se produce en los años siguientes a la conclusión de la II Guerra Mundial,
siendo a partir de 1954, con la fundación de la Society for General Systems Research (SGSR),
que adquieren carácter institucional. En 1951, Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemán, inicia
sus trabajos en esta línea, que culminan en 1968 con la publicación del libro titulado “La Teoría
General de Sistemas”, en el que se exponen las bases de esta nueva disciplina.
Bertalanffy constató en campos científicos de ámbito muy diverso que los problemas y
concepciones que podían encontrarse en cada uno de ellos eran similares, lo que le sugirió la
posibilidad de que existiesen teorías generalizables. El objetivo inmediato de la teoría de
sistemas es el fenómeno de la organización. Pretende la unificación de las ciencias mediante la
formulación de principios generales válidos para cualquier sistema, partiendo del hecho de que
conjuntos organizados, pertenecientes a campos científicos diferentes, muestran estructuras y
comportamientos isomorfos, reducibles a un tratamiento matemático común.
La noción básica de la Teoría General de Sistemas es el concepto de sistema como
«conjunto de elementos relacionados entre sí en continua interacción dinámica».
La variación en cualquier elemento del sistema provoca variaciones en el conjunto, y
viceversa. El sistema responde a dichas variaciones mediante un proceso de autorregulación y
control que restablece el equilibrio, aunque éste sea diferente al que existiera inicialmente
TEMA 2.- EMPRESA Y ENTORNO 40
(principio de homeóstasis). El sistema siempre tiene una finalidad, para cuya consecución ha
sido creado y hacia la que dirige su actividad estableciendo equilibrios sucesivos.
La operación del sistema exige de una serie de entradas (inputs) que serán procesadas
para obtener unas salidas (outputs).
PROCESO DE
ENTRADAS TRANSFORMACIÓN SALIDAS
La definición de sistema nos muestra la idea de subsistema (el conjunto de elementos), y

además nos adelanta una característica (existencia de relaciones entre los elementos).
1.1. APORTACIONES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

La persona continuamente se relaciona con sistemas. Los seres humanos son sistemas,
los animales, las plantas incluso una empresa, es cuestión de puntos de vista. Sucede que no
estamos continuamente planteándonoslo. La mayoría de nosotros, hasta que no estudiamos su
significado, no valoramos su utilidad y, sin embargo, muchas veces condiciona la forma de
concebir lo que hacemos.
Aceptar la importancia del estudio de la teoría de sistemas en el campo teórico de la
Administración de Empresas, que determina sus leyes y principios, exige enumerar las razones
que justifican dicho estudio:
a) El enfoque de sistema, solución a las deficiencias del enfoque analítico.
Antes de surgir el enfoque de sistemas, la empresa se observaba bajo el enfoque
analítico, que estudia los pormenores, desintegra las partes, los trabajos están aislados,
conduce a una acción programada en detalles que parte del principio de considerar
minuciosamente un reducido ámbito de la realidad, perdiéndose la correspondiente visión
de conjunto. Este enfoque se hace insuficiente. Pero hasta que aparece la teoría de
sistemas es el que predomina.
El enfoque sistémico considera el todo, es integrador, potencia el trabajo en equipo,
conduce a una acción programada por objetivos. En el momento en que se adopta la
teoría de sistemas para estudiar la empresa en su complejidad, surge este nuevo enfoque.
Un ejemplo, el enfoque analítico observa la empresa de la siguiente manera: estudiaría
cada parte de la empresa con profundidad, detalladamente y de forma minuciosa, pero
aisladamente. Frente al enfoque sistémico que se detiene en el estudio de cada parte,
pero sin perder de vista que están todas relacionadas entre sí y que, por tanto, todas
tienen implicaciones mutuas y están continuamente interactuando. Contempla la empresa
relacionada con su exterior, lo cual completa y enriquece su visión y comprensión,
ajustándose a la realidad empresarial.
b) Visión totalista para la toma de decisiones de los directivos.
La teoría general de sistemas permite contemplar la empresa como un todo, de forma
global. Cuanto más arriba de la estructura organizativa estén las personas encargadas de
tomar decisiones, más necesario es comprender que la empresa no son partes aisladas
que corresponde gestionar, sino una red de relaciones entre todas que persiguen unos
fines comunes. Los gestores deben ver la organización con una mentalidad más acorde
con la realidad, que es compleja, dinámica y total. Cuanto más arriba están los directivos
en la pirámide organizacional, mayor es la necesidad de tener una visión sistémica de la

empresa.
c) Factor integrador.
Cuando las diferentes áreas (organización de empresas, comercialización e investigación
de mercados y economía financiera y contabilidad) que forman la Economía de la
Empresa se separan en el ámbito teórico para su estudio, el enfoque sistémico se encarga
de mantener la integración de éstas.
d) Evidencia teórica.
Mientras que existe cierta discrepancia sobre la vigencia de los enfoques para estudiar la
empresa (empírico, comportamiento interpersonal, comportamiento de grupo, sistema
socio-técnico, operacional, etc.), el enfoque de sistemas está recogido por todos los
manuales de Administración de Empresas como paradigma actual de estudio para
comprender la vida de la empresa. Existen pros y contras en cada uno de ellos, pero la
utilidad del enfoque sistémico es incuestionable para todos los autores revisados.
2. LA EMPRESA COMO SISTEMA

La teoría actual de la empresa se fundamenta en la aportación de la teoría de sistemas
para describir su compleja composición, para entender su comportamiento y facilitar sus
procesos de control y adaptación al entorno. La empresa como sistema se caracteriza por ser:
• Un sistema artificial, diseñado por el hombre.
• Un sistema abierto, en constante intercambio de recursos con su entorno.
• Un sistema finalista, tiene unas metas u objetivos que alcanzar.
• Un sistema que persigue un equilibrio dinámico, con un sistema de retroalimentación
que le proporcione información sobre el grado de consecución de sus objetivos.
• Un sistema equifinalista, en el que se puede llegar a un mismo resultado por caminos
distintos.
• Un sistema jerárquico, integrada por un orden superior y formada por diferentes
subsistemas.
La empresa como sistema se relaciona hacia el exterior con su entorno, con el que
mantiene relaciones continuas; en su interior los elementos que componen el sistema son
dinámicos e interactúan entre sí; son los llamados subsistemas, cuyas funciones y
comportamiento vienen determinados por las características generales del propio sistema, a la
vez que el comportamiento de éste depende de los mecanismos específicos de sus subsistemas.
Según esta teoría cada posible subsistema tiene las mismas propiedades que el sistema que lo
contiene. Mientras que el subsistema se relaciona con los demás subsistemas en el interior del
sistema, éste se relaciona con el entorno (al que puede denominarse supersistema) y viceversa.
El sistema “empresa” puede considerarse como un subsistema del sistema económico regional,
éste del nacional, y éste, igualmente, del internacional.
En la Figura 1. se resume en esencia el planteamiento general para explicar el concepto
de empresa bajo el prisma de la teoría de sistemas; la visión actual de la empresa-sistema
integrada en un sistema global.
De acuerdo con este planteamiento, la empresa puede ser considerada como un sistema
abierto, en permanente interacción con el entorno o marco socioeconómico, del que recibe
unas «entradas» que se transforman o evolucionan a estados futuros proporcionando unas
«salidas» –no exentas, lógicamente, de los efectos residuales del sistema–.
Figura 1. La empresa como sistema
FUENTE: Elaborada a partir de Claver y otros.
Para lograr la finalidad deseada, el sistema necesita disponer de un dispositivo de control

y posterior regulación del proceso (feed-back o retroalimentación), que corrija las desviaciones
y asegure la consecución de los objetivos previamente establecidos.
En base al planteamiento presentado, pueden definirse los elementos conceptuales que
conducen a la definición de empresa como sistema:
1. Conjunto de elementos o factores productivos (de diferentes clases: humanos,
técnicos, financieros, ideas, etc.) necesarios para llevar a cabo la actividad económica de
la empresa, combinados en diferentes centros de gestión y unidades operativas.
2. Estructura del sistema u orden asignado a los elementos según unas relaciones de
«jerarquía» (autoridad, intercambio y comunicación).
3. Plan común o conjunto de objetivos directrices de la empresa, que se pone en
práctica mediante un plan estratégico.
4. Funciones características, técnicas y administrativas que desarrollan la actividad
económica de la empresa para ejecutar el plan común.
5. Conjunto de estados que representan la situación (balance) de la empresa (sistema) en
determinados momentos del tiempo.
De ahí que pueda extraerse una definición de empresa como sistema:
«Conjunto de elementos agrupados en subsistemas y ordenados según cierta estructura,
que a través de unas funciones características (productivas, financieras, comerciales,
administrativas, etc.) lograrán los objetivos fijados, definidos por un plan común y
desarrollados por unas estrategias, los cuales serán observables por medio de los estados del
sistema.»
3. SUBSISTEMAS EMPRESARIALES
El sistema está compuesto por los subsistemas que lo conforman. La consideración de la
empresa como sistema nos lleva a ver sus subsistemas, como por ejemplo sus departamentos,
las partes que dan vida a la empresa.
De acuerdo con una serie de criterios, la empresa puede tener un conjunto de
subsistemas relacionados entre sí. Por ejemplo, una empresa distribuidora de telefonía móvil
puede tener un subsistema comercial (departamento de ventas y atención al cliente) y un
subsistema financiero (departamento de contabilidad y relación con los bancos). Una empresa
fabricante de detergentes posee un subsistema de producción (departamento de fabricación),
un subsistema financiero (departamento de contabilidad y finanzas), subsistema de I+D
(departamento que contiene el laboratorio con varios químicos que se dedican a sacar
derivados para comercializar), subsistema de recursos humanos (departamento que lleva
reclutamiento y selección de personal, formación, retribución e incentivos, etc.). Según el tipo
de empresa, sus subsistemas pueden ser diferentes atendiendo a las necesidades de la misma.
En la práctica dista de haber unanimidad a la hora de identificar cuáles son los
subsistemas más relevantes, por lo que existen numerosas clasificaciones en función de los
objetivos del autor. No existe, por tanto, un criterio único de división de un sistema en partes
o subsistemas. Una clasificación útil a efectos metodológicos agrupa las grandes áreas
funcionales en que se divide el estudio de la empresa:
a) Subsistema de operaciones, real o físico:
– Aprovisionamiento (compras de materias primas).
– Producción (transformación de materias primas en productos).
– Comercialización (venta y distribución de productos).
Estas funciones se corresponden básicamente con todas las operaciones que suponen una
transformación real de los factores productivos y concluyen con la distribución del
producto y el servicio posventa a los clientes de la empresa.
b) Subsistema financiero:
– Financiación (obtención de fondos).
– Inversión (aplicación de fondos).
El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga
de la captación, administración y control de los recursos financieros; desde este punto de
vista, la empresa puede ser considerada como una sucesión de proyectos de inversión en
el tiempo que requieren ser financiados; el subsistema financiero aporta criterios para la
valoración de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las diferentes fuentes de
financiación.
c) Subsistema administrativo:
– Administración estratégica (fijación de objetivos).
– Administración de gestión, táctica y operativa (planificación-información-
decisión, organización, dirección-administración de personal y control).
El subsistema de administración tiene como misión la toma de decisiones necesaria para
asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuración y control de una
organización capaz de adaptarse al sistema de orden superior en que está inmersa.
A los anteriores podríamos añadir, según la opinión de varios autores, el subsistema

social (humano, personal-cultural, psico-social), relacionado con las normas y valores,
influencias culturales y sociales, comportamientos, motivaciones y necesidades personales del
capital humano de la empresa.
Los subsistemas definidos interaccionan entre sí, influyendo positiva o negativamente en
la marcha o evolución del sistema empresa. Por ejemplo, cualquier retraso en el proceso de
producción, supongamos debido a una variación en el entorno causada por una huelga general,
puede impedir que se sirva un pedido y, por lo tanto, que se cobre su importe. Este déficit
monetario puede provocar la suspensión de inversiones previstas, obligando a planificar una
nueva forma de crecimiento mientras perdure la situación.
En definitiva, los subsistemas que componen la empresa no son muy numerosos y se
identifican con una serie de funciones que son esenciales en la organización empresarial para
cumplir sus actividades de producción o de prestación de servicios.
4. EL ENTORNO EMPRESARIAL
Desde la perspectiva del enfoque de sistemas, una de las cuestiones de mayor
importancia tanto para la creación de una nueva empresa como para su devenir, es conocer el
entorno en que se desenvolverá la empresa. La empresa es un sistema vivo y muy permeable
cuya supervivencia depende casi exclusivamente de su capacidad de adaptación al entorno en
el que actúa.
Conocer el entorno de la empresa no es tarea fácil, y supone saber identificar en cada
caso los elementos que lo componen, sus relaciones y cómo actúan o pueden incidir sobre la
empresa. Pero ¿qué es el entorno de una empresa?: pues todo aquello que no es la empresa e
incide en ella. Es decir, los factores externos a la empresa que no se pueden controlar (o sólo
muy parcialmente) y que poseen capacidad para incidir en su marcha y en su rendimiento.
El entorno, por una parte, limita las posibilidades de la actividad empresarial y, a la vez,
es fuente de oportunidades. De esta manera, el comportamiento de la empresa respecto de su
entorno no es pasivo, sino que toma de él los elementos que necesita (energía, recursos
financieros, materias primas, mano de obra...) y entrega aquellos que genera (bienes y
servicios, dividendos, intereses...); dispone, por tanto, de instrumentos para tratar de
aprovechar las oportunidades que le ofrece a pesar de que se le suele concebir como una fuente
de dificultades.
5. ANÁLISIS DEL ENTORNO. TIPOS DE ENTORNO

El estudio de la naturaleza o tipología del entorno se puede efectuar atendiendo a una
serie de variables o factores relevantes:
a) La complejidad.
Esta se refiere a la cantidad de factores y componentes que afectan a la empresa, así
como a su heterogeneidad u homogeneidad. Desde esta perspectiva tenemos:
- entorno simple, cuando nos encontramos con un número reducido de elementos
con características homogéneas;
- entorno complejo, cuando está formado por un gran número de elementos de
características heterogéneas.
b) La volatilidad o el dinamismo.
Hace referencia a cómo y con qué intensidad varían los factores o circunstancias que
forman el entorno que afecta a la empresa, es decir, al grado en que no es posible
anticipar y prevenir el comportamiento futuro de los mismos. De esta forma tendremos:
- entorno estático, aquel en el que los elementos cambian lentamente siendo el
cambio previsible, es decir, existen tendencias;
- entorno dinámico, los factores cambian rápidamente y de forma imprevisible.
c) La incertidumbre.
Se refiere al grado de conocimiento que se tiene acerca de los elementos que forman el
entorno; variable que se ve condicionada por el nivel de complejidad del entorno en la
medida en que reduzca la inteligibilidad del mismo y por la imprevisibilidad, rapidez y
novedad de los acontecimientos, factores determinantes del dinamismo que dificultan la
posibilidad de obtener información acerca del entorno. De acuerdo con esta variable, el
entorno puede ser de alta incertidumbre si la información es escasa o de baja si el nivel de
información es bueno acerca de los elementos que afectan a la empresa.
Tabla 1. CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNO: Variables y tipos de entorno

Cantidad de factores y Nº reducido de elementos
componentes que afectan a la Simple con características
Complejidad empresa, homogéneas
su homogeneidad o Gran nº de elementos con
heterogeneidad. Complejo
características heterogéneas
Elementos cambian
Cómo y con qué intensidad Estático lentamente, cambio
Volatilidad varían los factores o previsible (tendencias).
o circunstancias del entorno
(posibilidades de anticipar Elementos cambian
dinamismo Dinámico rápidamente, cambio
cambios).
imprevisible
Saber que sucede y que no. Alta Poca información
Grado de conocimiento de los Intermedia Información moderada
Incertidumbre
elementos que forman el
entorno. Baja Mucha información
ESTABLE Simple, Estático, Baja Incertidumbre

Simple, Dinámico, Incertidumbre Intermedia
ENTORNO : INTERMEDIO
Complejo, Estático, Incertidumbre Intermedia
TURBULENTO Complejo, Dinámico, Alta Incertidumbre
Múltiples clientes, productos variados, zonas geográficas

Diversificado
Diversidad diferentes
del mercado Mercado integrado: pocos clientes, productos o áreas
No diversificado
geográficas
Competencia intensa, acceso restringido a recursos,
Hostil relaciones con sindicatos difíciles, condiciones climáticas o
Hostilidad geográficas severas.
Favorable Lo contrario
Estas tres características son las básicas, dando lugar a tres tipos de entorno de carácter
muy general que son:
– Entorno estable, caracterizándose porque es simple, estático y de baja incertidumbre;

–Entorno intermedio, pudiendo ser:
- simple, dinámico y de incertidumbre intermedia,
- complejo, estático y de incertidumbre intermedia;
– Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinámico y de alta
incertidumbre.
Otras variables que se pueden tener en cuenta son: la diversidad y la hostilidad.
d) La diversidad del mercado.
Pudiendo ser el entorno:
- diversificado, por ejemplo, múltiples clientes, productos variados, se compite en
zonas muy distintas;
- no diversificado.
e) La hostilidad.
Dando lugar a los siguientes entornos:
- hostil, en este caso la competencia puede ser muy intensa, el acceso a los
recursos estar muy restringido, las relaciones con los sindicatos muy difíciles, etc.;
- favorable, en caso contrario.
A modo de resumen, conocer el tipo de entorno en el que ha de actuar la empresa resulta

importante, pues incide sobre la forma de dirección que debe adoptar. De esta forma, la labor
directiva se ve facilitada cuando el entorno es estable, ya que los cambios de gran impacto en la
empresa son resultado de un proceso continuo y pronosticable (el futuro es previsible a partir
del pasado), pudiendo utilizar técnicas de previsión que parten de este supuesto, de tal manera
que, ante esta situación, la empresa sólo necesita responder a un número limitado de factores
ambientales que permanecen relativamente estáticos en el tiempo; puede desarrollar políticas
específicas, reglas y regulaciones para manejar los acontecimientos de carácter habitual o
rutinario.
Por el contrario, cuando el entorno tiende más a la turbulencia, los modelos de
extrapolación fallan, porque ya no es cierto que el futuro sea predecible a partir del pasado, de
manera que resulta muy difícil poner en práctica políticas específicas, reglas y regulaciones,
puesto que la mayoría de hechos acontecidos pierden el carácter habitual o rutinario de la
situación anterior. En este último caso se suele decir que el entorno sigue pautas de conducta
completamente aleatorias y desestandarizadas, no lineales, de tal manera que la dirección de
una empresa no debe estar basada tanto en previsiones, sino que ha de crear una imagen futura
a la que se pueda adaptar de un modo flexible y con éxito. Lo importante va a ser determinar
cuáles son las áreas claves de decisión a las que se enfrenta la empresa para obtener ventajas
En la actualidad, el entorno donde las empresas tratan de vivir es cada vez más dinámico
y cambiante. Tal es así que las posibilidades de financiación, las comunicaciones existentes, el
nivel de cualificación de las personas, la disponibilidad de recursos materiales, tecnológicos y
humanos, los cambios tecnológicos y en la demanda, además de otros factores condicionantes,
otorgan al entorno niveles crecientes de incertidumbre que las empresas han de saber afrontar
con éxito. La capacidad que éstas tengan para adaptarse al entorno, o incluso introducir en él
modificaciones, determina su supervivencia, así como su posibilidad de desarrollo futuro.
6. ANÁLISIS EXTERNO
La empresa tiene la necesidad de conocer con la mayor exactitud posible el entorno, sus
características más importantes y su posible evolución futura, así como sus relaciones con éste,
puesto que, con estas relaciones entre la empresa y su entorno se trata de establecer cuáles son
aquellos factores que afectan a la actividad empresarial como tal, y cuáles son aquellos otros
que son indiferentes. Es muy importante el desarrollo de esta “teoría del entorno” para su
incorporación en la política empresarial, ya que, sin la misma, toda la planificación en el ámbito
de empresa es inútil.
Tal como se vio anteriormente, el entorno se puede concebir, en un sentido amplio,
como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa. No obstante, podemos
diferenciar en él dos partes a efectos de perfilar y concretar su concepto, cada una de ellas
compuesta por un conjunto de elementos determinado, tal y como se refleja en la Figura 2.
Esas partes son:
a) el entorno genérico o general, aquel que afecta a la totalidad de las empresas de una
sociedad determinada, englobando los elementos que comparten;
b) el entorno específico, siendo aquel que afecta a cada empresa en particular, de una
forma más directa.
Figura 2. Dimensiones del entorno de la empresa
Fuente: Bueno Campos
6.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENÉRICO

En el entorno genérico o general se incluyen todos aquellos elementos que afectan al
conjunto de empresas del sistema económico; elementos éstos de distinto signo como valores
culturales y sociales, normas legales y políticas, incluso el marco regulador en el que se
mueven las organizaciones y empresas de una sociedad dada. Habrá que considerar los factores
(PEST) político-legales, económicos, socioculturales y tecnológicos (Figura 2. ).
Respecto a los factores político-legales podemos indicar el papel desempeñado por el
poder legislativo y el ejecutivo en la medida en que las relaciones de la empresa con otras
empresas, con los trabajadores y con la propia Administración, o incluso su situación legal,
vendrá determinada por las legislaciones específicas de estos aspectos que pertenecen,
respectivamente, al Derecho mercantil, laboral, administrativo y civil; además, se consideran las
regulaciones gubernamentales que conducen a la fijación de precios, los niveles de
competencia, el nivel de contaminación ambiental, las medidas de fomento de la inversión, etc.
Los factores económicos son de dos tipos: temporales y permanentes. Dentro de los
temporales podemos señalar la fase del ciclo económico en que se encuentra la economía
(recesión, estancamiento, expansión); la evolución de los precios; y la política económica del
gobierno, entre otros factores. Dentro de los permanentes tenemos el sistema de asignación de
recursos, es decir, si nos encontramos en una economía de mercado o centralizada; el grado de
competencia existente; el nivel de industrialización y desarrollo económico del país; la
disponibilidad de recursos; etc.
Referente a los factores socioculturales destacaremos que van a influir en el nivel,
estructura y tipos de consumo, así como el nivel de cualificación de la mano de obra. Entre
otros cabe indicar las pautas culturales y sistema de valores de la sociedad que incidirán en las
actitudes de los integrantes de la sociedad referente a temas como el consumo, calidad de vida,
ahorro, etc.; el nivel educativo de la población-; la distribución de la renta; la estructura de las
clases sociales; el volumen de población así como su estructura por edades, sexos, razas y
religiones, etc.
Los cambios tecnológicos afectan tanto a los productos como a los procesos que
permiten obtenerlos. De esta forma, la aparición de productos tecnológicamente avanzados
conduce a la empresa, bien a la renovación de los productos que actualmente fabrica, bien a su
abandono, sustituyéndolos por otros más acordes con las exigencias competitivas. De igual
manera, el empleo por parte de los competidores de procesos productivos innovadores que, en
la mayoría de los casos, permiten obtener los productos con un menor coste unitario, también
obliga a las empresas que no los incorporan a la modificación de los que utilizan para hacerlos
más eficientes, o a su reemplazamiento por los nuevos procesos.
La distinción entre el entorno genérico y el específico no está siempre claramente
delineada, estando sometida a un continuo cambio. Los elementos que vienen a configurar el
entorno general están continuamente irrumpiendo en el medio específico de la empresa,
llegando a formar parte del mismo. Así, por ejemplo, las empresas se han visto obligadas a
incluir en sus planteamientos inmediatos una serie de elementos de ámbito sociocultural y que,
por tanto, pertenecen al ambiente genérico, como son el rechazo a la contaminación ambiental
y los logros sociales en el mundo laboral.
6.2. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECÍFICO

A pesar de la importancia del entorno general, mucho mayor es la del entorno específico:
éste incide más directamente sobre la organización y además se encuentra fuertemente afectado
por las condiciones del entorno general. El entorno específico está constituido por individuos,
grupos y organizaciones con las que la empresa interactúa directamente, es decir, está
constituido por el sector de actividad en el que se desenvuelve la empresa; además, la propia
organización tiene una mayor capacidad de influir sobre el mismo dependiendo siempre de la
envergadura de la institución y del carácter fundamental del servicio que presta.
El conocimiento del entorno específico resulta fundamental para la valoración de las
oportunidades y amenazas que se derivan del exterior de la organización y condicionarán
fuertemente tanto la selección de estrategias como su posterior aplicación.
Los elementos estructurales más significativos del entorno específico o sectorial de una
empresa serían los siguientes:
a) Las dimensiones o fuerzas competitivas, entre las que es necesario analizar aspectos
como la intensidad de la competencia actual, las barreras de entrada al sector y la
posibilidad de aparición de competidores potenciales, el poder negociador de
proveedores y clientes y la amenaza de aparición de productos sustitutos
b) El grado de concentración del sector, que viene expresado por la medida en que un
reducido número de empresas posean una participación elevada sobre el volumen total
del mercado; desde esta perspectiva, se distingue entre sectores concentrados y sectores
fragmentados.
c) El tamaño e importancia relativa del sector en la economía nacional que se analiza
estudiando el papel estratégico del sector, su participación en el PIB y su potencial
económico futuro, de manera que cada sector ofrece posibilidades y expectativas
diferentes (sectores básicos, no básicos, estratégicos consolidados, estratégicos
emergentes, etc.).
d) El grado de madurez del sector guarda relación con el ciclo de vida de la industria o
actividad económica. Está estrechamente ligado al estadio del ciclo de vida de la
tecnología predominante en es sector, distinguiéndose entre sectores emergentes o
nuevos (muy ligados a las nuevas tecnologías), sectores en crecimiento, sectores
maduros y sectores en declive o en crisis.
El modelo de M. Porter es uno de los más utilizados para la realización de este análisis
externo. Porter (1996) aportó una visión de análisis de la estructura aplicable a cualquier sector
industrial, útil para conocer sus reglas del juego competitivas y las oportunidades para mejorar
la posición relativa de las empresas dentro del mismo que dependen no sólo de las acciones
individuales de las empresas incluidas en tal sector, sino de cinco fuerzas competitivas. Tales
fuerzas son los elementos que actúan desde dentro o fuera de un sector industrial
determinando la posición competitiva de cada una de las empresas que lo componen. Esas
cinco fuerzas son las siguientes:
1. La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector.
2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.
3. La presión de los productos sustitutos.
4. El poder de negociación de los compradores.
5. El poder de negociación de los proveedores.
Estas fuerzas reflejan el hecho de que la competencia en una industria va más allá de los
simples competidores. Clientes, proveedores, fabricantes de productos sustitutos y
competidores potenciales son todos «competidores» para las empresas de un sector y pueden
ser de mayor o menor importancia dependiendo de las circunstancias particulares. La acción
conjunta de estas fuerzas condiciona la conducta de las empresas de una industria concreta en
la medida en que fija la intensidad de la competencia, teniendo otro importante efecto colateral
al determinar la rentabilidad potencial, es decir, el rendimiento a largo plazo que se puede
conseguir del capital invertido porque influyen sobre los precios, los costes y la inversión
requerida de las empresas que en él se encuentran incluidas.
De este modo, el poder negociador de los clientes incide sobre el precio que puede fijar
la empresa cuando amenazan con una posible sustitución. El poder negociador de los
proveedores determina el coste de las materias primas o de otros recursos productivos. La
intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes afecta a los precios, así como el
coste de competir en determinadas parcelas tales como investigación y desarrollo, publicidad,
etc. La amenaza de entrada de nuevas empresas competidoras coloca un límite a los precios y
conforma la inversión requerida para desanimar a los posibles entrantes.
Figura 3. Fuerzas que mueven la competencia en un sector (Porter)
PARTICIPANTES
NUEVOS
Riesgo de nuevos
participantes
Poder de ne- Poder de ne-

gociación de SECTOR gociación de
proveedores INDUSTRIAL compradores
PROVEEDORES COMPRADORES
Intensidad de la
rivalidad entre los
competidores
Riesgo de aparición de
sustitutivos
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Fuente: Claver
Veamos a continuación cada una de estas fuerzas competitivas a las que las empresas
tendrán que hacer frente.
1.- La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector industrial
La amenaza de entrada de nuevos competidores en una industria añade a ésta capacidad
productiva, acompañada de un deseo por parte de aquéllos de obtener una participación en el
mercado y, adicionalmente, resultados sustanciales. Esta circunstancia medioambiental puede
obligar, a las ya establecidas, a bajar sus precios o a incrementar sus costes vía una mayor
publicidad de sus productos, con el fin de mantener su participación en el sector, reduciéndose
la rentabilidad conseguida.
De acuerdo con Porter y Fernández y Fernández, la posibilidad de que nuevas empresas

entren en el sector depende de una serie de factores que se reflejan en la Tabla 2.
— LAS BARRERAS DE ENTRADA
En muchos mercados existen una serie de factores que dificultan el acceso a un mercado
de nuevas empresas, así como protegen los niveles de rentabilidad alcanzados por las empresas
ya existentes, facilitando sus posibilidades de actuación. Podemos considerar como principales
barreras de entrada: las economías de escala; las desventajas en coste independientes de las
economías de escala; la diferenciación del producto; los requisitos de capital; los costes de
cambio; el acceso a los canales de distribución y la política gubernamental.
Tabla 2. Factores que influyen en la amenaza de entrada de nuevos competidores

FACTORES... DETERMINADOS POR...
- Las economías de escala
- Otras desventajas en costes.
- La diferenciación del producto
La existencia de
- Los requisitos de capital
barreras de entrada
- Los costes de cambio
- El acceso a canales de distribución
- La política gubernamental
- La rentabilidad vigente en el sector
Los estímulos a la entrada
- Altas tasas de crecimiento en el sector
- La disponibilidad de recursos ociosos
La reacción de las - La capacidad de endeudamiento y la capacidad productiva
empresas ya instaladas - El grado de compromiso de la empresa en el sector
- La tasa de crecimiento del sector
a) Las economías de escala.

Se refieren a las reducciones en los costes unitarios de un producto en tanto que aumenta
el volumen absoluto de producción por período, pudiendo estar presentes en cualquier función
empresarial, ya sea investigación y desarrollo, aprovisionamiento, producción,
comercialización, etc. Permiten trabajar a las empresas ya existentes con costes unitarios bajos,
lo que exigiría a las empresas que quieren entrar hacerlo con elevados niveles de ventas o
competir con una desventaja en costes.
b) Otras desventajas en costes (independientes de las economías de escala).
b.1.) El efecto experiencia.
En muchos negocios se observa cómo el coste unitario de un determinado producto
desciende según la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración del
mismo. Este coste se reduce debido a que los trabajadores mejoran sus métodos de
trabajo, adquieren una mayor habilidad al repetir continuamente una determinada tarea,
volviéndose más eficientes. A este efecto contribuyen también el desarrollo de equipos y
procesos especializados; un mejor funcionamiento del equipo; los cambios en el diseño
del producto que facilitan su fabricación; etc. Su efectividad como barrera de entrada
depende de si es posible defender la experiencia para que no sea copiada o adquirida por
los competidores.
b.2.) Tecnología de producto patentado.

Se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de
diseño mediante patentes o secreto.
b.3.) Acceso favorable a materias primas.
Las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables, incluso
de forma anticipada, en función de sus necesidades previsibles, a un precio que refleja
una relación de la oferta y la demanda menor a la real.
c) La diferenciación del producto.
Las empresas ya establecidas poseen una determinada imagen de marca y, por tanto, un
grado de lealtad por parte de sus clientes, gracias a pasadas campañas publicitarias, servicio al
cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser de las primeras empresas en surgir en
el sector. Esto supone que las empresas que desean establecerse inviertan cantidades
importantes en políticas de marketing para superar la lealtad de los clientes, diferenciando sus
productos y logrando que los clientes así lo detecten.
d) Las condiciones del mercado de capitales.
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir (en activos fijos,
incluso en circulante, y con gran riesgo en publicidad o investigación y desarrollo) crea una
importante barrera, proporcionando una ventaja absoluta en costes cuando penaliza a las
empresas que desean entrar en el mercado, frente a las ya establecidas.
e) Los costes de cambio.
Estos son los costes que tiene que soportar un comprador cuando cambia de proveedor e
incluyen los de adiestramiento de los trabajadores, la necesidad de renovar el equipo auxiliar
existente, rediseño del producto, la necesidad de ayuda técnica, etc. Cuando estos costes son
elevados, el proveedor deberá dar, para compensarlos, ventajas muy importantes en costes o
en prestaciones del producto que oferta.
f) El acceso a los canales de distribución.
En muchos sectores, los canales de distribución presentan una capacidad limitada, de
forma que cuando las empresas ya instaladas han copado toda esa capacidad, las que desean
introducirse se encuentran con que, u ofrecen ventajas a los distribuidores (mayor coste), o
crean sus propios canales de distribución (alternativa también sumamente costosa).
g) La política gubernamental.
La capacidad que tiene el gobierno para conceder el acceso restringido a fuentes de
abastecimiento o mercados (sector de la banca), así como la regulación gubernamental
respecto a normas de seguridad e higiene en el trabajo, contaminación ambiental, calidad, etc.,
pueden hacer elevar las inversiones necesarias e, incluso, la escala óptima de operaciones.
Evidentemente, dependiendo del sector industrial, no todas las barreras de entrada
descritas son igualmente eficaces. La efectividad de las barreras de entrada dependerá de las
características de las empresas que deseen entrar y de la forma de entrada que quieran utilizar
(directa o indirecta). A su vez, estas barreras pueden afectar de forma distinta a las empresas
ya instaladas en otros sectores y a las empresas totalmente nuevas, ya que para el primer caso
las barreras pueden perder gran parte de su efectividad.
— LOS ESTÍMULOS A LA ENTRADA

El principal factor estimulante, como es lógico, es el nivel de rentabilidad de las empresas
ya existentes.
Un segundo factor consiste en la existencia de altas tasas de crecimiento en el sector, lo
que ofrece un futuro prometedor a las empresas que deciden instalarse en él, sobre todo si
tienen los recursos necesarios para hacer frente a las necesidades de inversión y la capacidad
para aprender de los errores y limitaciones de las ya instaladas, al que se le añade la seguridad
de que, dada la capacidad del mercado para la absorción de nuevas empresas, las empresas ya
existentes no reaccionarán negativamente.
— LA REACCIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

La amenaza de entrada también dependerá de la reacción de las empresas que operan en
el sector. Así, la empresa que desea establecerse en él puede ser disuadida si se espera que los
competidores respondan enérgicamente para hacer difícil al que ingresa su permanencia. A su
vez, éstas reaccionarán dependiendo de los siguientes factores:
– la disponibilidad de recursos ociosos de tesorería o de cualquier otro tipo, una
capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva de sobra para satisfacer
necesidades futuras;
– el grado de compromiso de la empresa dentro del sector, es decir, el haber efectuado
importantes inversiones en equipos productivos, recursos, etcétera, y que además pueden
tratarse de activos muy especializados de difícil uso alternativo;
– la tasa de crecimiento del sector, si ésta es alta permite absorber más competidores sin
apenas oposición.
2.- La intensidad de rivalidad entre los competidores existentes

En la gran mayoría de las industrias, la rivalidad tiene lugar porque los competidores
sienten la presión o ven la oportunidad para mejorar su posición. Esa misma rivalidad conduce
a que los efectos observables derivados de los movimientos competitivos de una empresa sobre
sus competidores, den lugar a una reacción por parte de éstos para contrarrestarlos e impedir
sus efectos nocivos; de aquí se deduce que las empresas de un sector industrial no operan
autónomas unas de otras sino que son mutuamente dependientes.
El grado de hostilidad es el resultado de una serie de factores estructurales como:
– La concentración de competidores:
la rivalidad evoluciona, normalmente, en sentido inverso a la concentración; será mayor
si existe un gran número de competidores o están igualmente equilibrados
– La tasa de crecimiento de una industria:
a medida que la tasa se reduzca aumentará la rivalidad y ello porque las empresas sólo
podrán crecer a costa de sus competidores, es decir, arrebatando cuota de mercado al
resto de empresas.
– La estructura de costes del sector,
sobre todo cuando los costes fijos son elevados, en cuyo caso las empresas del sector
van a tratar de trabajar a plena capacidad para reducir los costes unitarios, tratando de
colocar toda su producción en el mercado. A mayores costes mayor rivalidad.
– La diferenciación de los productos:

la estandarización de los productos aumenta la rivalidad, mientras que la diferenciación la
reduce.
– El exceso de capacidad productiva del sector:
el hecho de que la oferta sea mayor que la demanda incide más sobre la rivalidad, en caso
que no se pueda reducir esa capacidad.
– Las barreras de salida:
son una serie de factores económicos, estratégicos y emocionales que impiden a las
empresas el abandonar determinados sectores. Las principales fuentes de barreras de
salida son: la posesión de activos productivos muy especializados; los costes fijos de
salida (cancelación de contratos con clientes o empleados); la obligación de prestar
servicios adicionales a clientes; las interrelaciones estratégicas entre negocios;
determinadas barreras emocionales; y las restricciones sociales y gubernamentales.
3.- La presión de los productos sustitutos

La identificación de los productos sustitutos consiste en buscar otros que puedan
desempeñar la misma función que el producto del sector industrial, con independencia de la
tecnología empleada, teniendo en cuenta que la capacidad de sustitución, o que un sustituto
reemplace al producto, va a depender de la relación que existe entre prestaciones y precio en el
producto de la industria y en el sustituto.
Si existen sustitutos, se establece una presión, no sólo sobre los precios de los productos
de la industria, fijados por las empresas, sino también sobre la rentabilidad del sector, debido a
que se establecen unos límites (precio del producto sustituto) en los precios que pueden fijar
las empresas.
4.- El poder negociador de los clientes

Los compradores compiten en el sector presionando para mejorar las prestaciones del
producto (calidad superior o más servicios) o bajar su precio, provocando de esta manera que
los competidores rivalicen entre ellos.
Las circunstancias que contribuyen al poder negociador de los clientes son:
– el grado de concentración de éstos, si están muy concentrados (pocos clientes) el
poder será mayor;
– que las compras de los clientes supongan un porcentaje muy elevado de la producción;
– que los productos estén muy poco diferenciados con lo que es fácil encontrar un nuevo
proveedor, además de que los costes por el cambio a ese proveedor sean bajos;
– la amenaza de integración vertical hacia atrás, es decir, que el cliente pase a fabricar el
producto que compra;
5.- El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer un poder de negociación sobre los que participan en un
sector industrial amenazando con elevar los precios de sus productos o empeorar las
prestaciones que ofrecen (calidad o servicio).
Circunstancias que contribuyen a aumentar el poder negociador de los proveedores son:
– el grado de concentración de los proveedores, a mayor grado mayor será el poder

negociador de los mismos (un menor número tendrá mayor poder individual);
– que ese producto tenga la consideración de esencial;
– que el producto suministrado por el proveedor esté diferenciado, y no haya sustitutos;
– que existan costes de cambio de proveedor;
– la amenaza de integración vertical hacia adelante.
Claver y otros autores señalan que la estructura fundamental de una industria, reflejada
en el poder de las fuerzas competitivas, debe ser diferenciada de los muchos factores a corto
plazo que pueden afectar a la competencia y a la rentabilidad transitoriamente. Así, las
fluctuaciones en las condiciones económicas generales influyen en la rentabilidad a corto plazo
de casi todas las empresas en muchos sectores industriales al igual que el grado de
disponibilidad de las materias primas, las huelgas, los aumentos repentinos en la demanda... A
pesar de que tales circunstancias tengan una relevancia táctica, el elemento central del análisis
de la estructura de un sector o «análisis estructural», está en identificar las características
básicas fundamentales del mismo, lo cual le permitirá a cada empresa, a su vez, identificar sus
puntos fuertes y débiles respecto a esa estructura; estructura que puede cambiar gradualmente
con el tiempo. La comprensión y el conocimiento que alcance de la estructura de la industria o
entorno específico, se configurará como el punto de partida del proceso que permitirá la
elección de las acciones estratégicas.
A través del análisis externo la empresa debe ser capaz de diagnosticar o descubrir los
retos, impactos, amenazas y oportunidades que el ámbito exterior de la empresa ofrece en
cuanto a su desarrollo futuro.
Figura 4. Modelo de las diez fuerzas competitivas.
Nuevos competidores Nuevos productos
Nuevas Competencia Competencia de Productos

empresas internacional otros sectores sustitutivos
Nivel de competencia
Poder económico actual Poder económico
de proveedores
de clientes
Competidores actuales
Poderes públicos Poder económico Poder social

(propietarios) (agentes sociales)
Poder negociador de los

agentes frontera
Fuente: Bueno Campos
Existen otros modelos que complementan o mejoran el enfoque de Porter, como por
ejemplo el modelo de las 10 fuerzas (Bueno Campos) que añaden:
– el efecto en el sector de la competencia internacional
– el efecto producido por otros sectores
– así como la de tres agentes frontera adicionales (como son los poderes públicos, el
poder económico de los propietarios o el poder de los agentes sociales)
7. ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno trata de dar una visión de conjunto sobre los recursos y medios
principales de que dispone la organización, así como de sus habilidades para hacer frente al
entorno que se acaba de analizar. Aunque suele pensarse que con el análisis interno se pretende
únicamente identificar las fortalezas y debilidades de la organización hay que tener presente
que en la actualidad se enfoca más la atención a la delimitación de sus recursos y capacidades.
Los recursos y capacidades determinan las posibilidades de la organización en aquellas
actividades que ejecuta, así como la aptitud que tiene para el desarrollo de otras nuevas,
aptitud que se basa en las potencialidades de la organización para crear y usar sus capacidades
distintivas, apoyándose en un sistema de dirección y en unas rutinas organizativas capaces de
posibilitar la creación de recursos y la adaptación de la institución al entorno.
El diagnóstico interno se realiza considerando, entre otros, los siguientes aspectos:
– Inventario de medios materiales:
espacio físico (edificios, fábricas, almacenes, despachos, laboratorios, dependencias
auxiliares, etc.) instalaciones y equipamientos, servicios sociales, etc.
– Estudio de la situación financiera:
fuentes de financiación, estructura y distribución de presupuestos, inversiones, capacidad
para la captación de recursos, etc.
– Análisis de la oferta propia:
oferta de productos y servicios, tanto desde el punto de vista cuantitativo como
cualitativo, nivel de investigación y desarrollo que potencia, determinación de la
tecnología y procesos utilizados, nivel de satisfacción de los clientes, resultados
alcanzados, etc.
– Estudio de los componentes organizativos:
red de comunicaciones, estructura organizativa, estilos de dirección, sistemas empleados
para la adopción de decisiones, mecanismos de control, etc.
– Análisis del personal:
medios humanos en sus diferentes categorías, considerando la necesidad de formación y
reciclaje del personal, la promoción la estructura organizativa, las características y
contenidos de los puestos de trabajo, el sistema de valoración del rendimiento y su
eficacia, etc.
El análisis interno de la empresa pretende identificar sus puntos fuertes y sus puntos
débiles, frente a las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno. No se trata de detectar
qué es lo que se hace bien o mal, si no qué es lo que se hace mejor o peor que los
competidores.
8. EL ANÁLISIS DAFO
Este análisis hace referencia a la matriz objeto de su estudio; DAFO es el acrónimo de
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (SWOT en inglés: Strengths, Weakness,
Oportunities and Treats). Fue introducida en 1982 por Heinz Weihrich, constituye una valiosa
metodología en el análisis estratégico, campo en el que tradicionalmente se le ha concedido un
gran valor e importancia a la identificación de las Debilidades de la empresa, Amenazas del
entorno, Fortalezas internas de la empresa y Oportunidades del entorno, para la unidad a la que
se refiere el análisis. La matriz DAFO es definida por Koontz y Weihrich como «una
estructura conceptual para el análisis sistemático, que facilita la comparación de las
amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades [internas] de la
organización». Hoy en día se emplea en todo tipo de proyectos empresariales: creación de
nuevas empresas, lanzamiento de productos, planes de mejora, etc. En la Figura 5. se
representa la estructura de una matriz DAFO; su confección requiere la determinación de
aquellos puntos fuertes y débiles de la organización, de las oportunidades y amenazas del
entorno, aspectos que se agrupan en una doble clasificación:
Figura 5. Estructura de la matriz DAFO.
FAC –
ANÁLISIS TO –
INTERNO RES –
FORTALEZAS DEBILIDADES
ANÁLISIS
EXTERNO
FACTORES AMENAZAS
Estrategias FA: Estrategias DA:
– MINI (D) -
MAXI (F) -
– mini (A)
mini (A) RETOS Y
–
OPORTUNIDADES
Estrategias FO:
OBJETIVOS Estrategias DO:
MAXI (F) - MINI (D) -
maxi (O) maxi (O)
Fuente: Adaptado de Benavides, Castillo, Cruz y Ruiz
1.- Factores externos o exógenos, que configuran el entorno de la institución y que

puedan afectar al logro de sus objetivos. Una vez identificados, se procede a establecer un
listado por orden de importancia de:
• Amenazas que el entorno depara o eventos del exterior de la organización que son
previsibles y, que si se llegan a dar, dificultarán el logro de sus objetivos.
Las AMENAZAS, son situaciones del entorno que si no se afrontan, pueden situar a la
empresa en peor situación competitiva.
Ejemplos: Entrada de nuevos competidores con costes más bajos, incremento en ventas
de productos sustitutivos, crecimiento lento del mercado, cambio en las necesidades y
gustos de los consumidores, incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos,
creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores, etc.
• Oportunidades que el entorno ofrece o posibilidades del ámbito externo a la
organización que le proporcionarán destacadas ventajas a la empresa, si ésta es capaz de
acceder a ellas y aprovecharlas.
Las OPORTUNIDADES son situaciones del entorno que aprovechándolas pueden permitir
mejorar la situación competitiva de la empresa.
Por ejemplo: Posibilidad de entrar en nuevos mercados o segmentos, posibilidad de
atender a grupos adicionales de clientes, ampliación de la cartera de productos para
satisfacer nuevas necesidades, crecimiento rápido del mercado, diversificación de
productos relacionados, eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores
atractivos, nuevas líneas de apoyo institucional, etc.
Estas Oportunidades y Amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la
evolución del entorno, que condicionan la viabilidad del negocio y actúan en general como
tendencia de cara al futuro.
2.- Factores internos o endógenos, que puedan afectar al logro de los objetivos. Una
vez identificados, se procede a establecer un listado por orden de importancia de:
• Debilidades: se trata de estrangulamientos u obstáculos que, mientras no se eliminen,
coartan el desarrollo de otros puntos fuertes de la organización, debilitando su
funcionamiento al potenciar otras debilidades.
Los puntos débiles o DEBILIDADES de una empresa son los aspectos internos que
suponen una desventaja comparativa frente a empresas competidoras.
• Fortalezas: hacen referencia a elementos, recursos y capacidades de la empresa que le
pueden suministrar el liderazgo en determinadas actuaciones.
Los puntos fuertes, o FORTALEZAS son aquellos aspectos positivos internos de la
empresa que suponen una ventaja comparativa frente a empresas competidoras.
Las fortalezas y debilidades (análisis interno) resultan importantes puesto que pueden
ayudar a entender la posición competitiva de la empresa en un entorno de negocio concreto.
Suelen ser aspectos relativos a las propias capacidades, que condicionan de alguna forma el
planteamiento del proyecto y desde el presente. Deben compararse con el ambiente
competitivo que rodea a la empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables
apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite.
Ejemplos: Capacidades/Incapacidades en actividades clave (directiva, comercial,
gestión…), recursos financieros adecuados/inadecuados, habilidades y recursos tecnológicos
superiores/peores, propiedad o no de la tecnología principal, ventajas/desventajas en costes,
programas de I+D, imagen en los consumidores buena o inexistente, líder en el mercado o
seguidor, conocimiento/desconocimiento del negocio, existencia o no de una red de
distribución, cartera de productos, instalaciones preexistentes eficientes u obsoletas…
Al elaborar los cuatro listados deberán tenerse presentes algunas cuestiones sobre cuya
importancia, aunque pueda parecer obvia, es necesario insistir. Así, tan sólo se incorporarán a
cada listado aquellos aspectos del entorno o del ámbito interno de la empresa que tengan
relación directa o indirecta con su actividad. Por otra parte, es necesario que los elementos se
relacionen con un criterio de ordenación, ya que habrá oportunidades de elevada utilidad para
la empresa que pueden alcanzarse con bajo riesgo, desarrollando sus fortalezas. Por el
contrario, existirán oportunidades de escasa utilidad y elevado riesgo que, lógicamente, no
interesará alcanzar. Situaciones todas estas que habrá que tener presentes al diseñar las
correspondientes estrategias. También es conveniente señalar, la ambigüedad resultante, ya que
a veces un elemento puede y debe ser clasificado como fortaleza y debilidad.
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada
cuadrante. Es decir, si se elige el primero (Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán que
identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada una de las
amenazas que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para
estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta
información se podrá formular y orientar la futura estrategia, teniendo en cuenta las
peculiaridades de la actividad y la información económica de cada sector. Considerando que la
estrategia, básicamente, es la forma de conseguir los objetivos, pueden formularse cuatro
posibles grupos de estrategias:
- Estrategias (FA) o estrategias defensivas. Son diseñadas con el objetivo de maximizar
las fortalezas y minimizar las amenazas que el entorno depara. Evitar las amenazas
apoyándose en las fortalezas.
- Estrategias (DA) o estrategias de supervivencia. Intentan minimizar tanto las
debilidades de carácter interno a la organización como las amenazas que del entorno se
derivan. Reducir las debilidades y eludir las amenazas.
- Estrategias (DO) o estrategias de reorientación. Con ellas se pretende, a la vez que se
minimizan las debilidades endógenas, aprovechar y maximizar aquellas oportunidades
que el entorno ofrece. Superar las debilidades aprovechando las oportunidades.
- Estrategias (FO) o estrategias ofensivas. Tienen como objetivo, utilizar al máximo las
fortalezas, a fin de alcanzar y maximizar las oportunidades que el entorno ofrece.
Aprovecha las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Hay que tener presente que cada una de las estrategias es responsabilidad de distintos
niveles de dirección y que están estrechamente relacionadas con el proceso de establecimiento
de los objetivos. Por otra parte, su formulación condiciona y determina el diseño de
mecanismos de control. Finalmente, es importante recordar que su formulación se encuentra
sujeta a las limitaciones impuestas por la consideración de los recursos disponibles o a los que
se podría acceder. Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qué estrategia sería la
mejor, sino sólo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las más
significativas.
9. LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

No faltan definiciones genéricas de los objetivos de una empresa u organización en
general. Así, por ejemplo, un objetivo puede ser entendido como una «posición preconcebida o
planificada que se desea alcanzar» (Richards, 1978) o «como un resultado que se desea lograr»
(Byars, 1984) o como «los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una
organización» (Duncan, 1975; Glueck, 1980), «como una medida de eficiencia del proceso de
conversión de recursos» (Ansoff, 1976), etc.
Pero, ¿Para qué necesita una empresa objetivos? ¿Es que no basta con respetar las
normas que se definieron anteriormente como principios generales? La respuesta nos la da la
noción de éxito empresarial, que es un concepto subjetivo, ya que depende de quién lo
proclame o interprete. En términos, generales, lograr el éxito es conseguir lo que se pretende.
Lo que para un estudiante que también trabaja conseguir pasar un curso con aprobado entre las
dos convocatorias puede ser todo un logro, para un becario resultaría un fracaso, ya que sus
pretensiones apuntan a obtener buena nota en la primera convocatoria. Mientras que para una
empresa en la que se ha invertido mucho dinero, tiempo y esperanzas, obtener unos
determinados beneficios en los primeros, años de gestión puede no ser suficiente, para otra
cuya actividad se preveía dificultosa por la competencia del sector y por los pocos medios de
que se disponía, la supervivencia con beneficio cero en sus primeros pasos resulta ser
suficiente.
Los objetivos son las decisiones tomadas a priori para determinar qué es lo que se
desea conseguir en el futuro. Su necesidad queda clara, ya que orientan las acciones de la
empresa, definen su corrección y avisan si no se está en el camino adecuado, permitiendo la
rectificación. Una desviación de los resultados obtenidos con respecto a los objetivos
prefijados es equiparable a una señal de dolor: ambos avisan de que algo va mal.
Para que los objetivos puedan cumplir su misión es necesario que cumplan unos
determinados requisitos:
— Deseables, porque deben ser expuestos por alguien como propósito o deseo; en caso
contrario serán una rutina o una simple acción.
— Factibles, porque deben ser posibles de lograr, lo que no significa que sea sencillo
conseguirlos. La fijación de objetivos inalcanzables supondría desanimar, mientras unos
objetivos excesivamente fáciles fallarían en su función de estímulo y movilización de los
esfuerzos
— Cuantificables, aunque no necesariamente en términos monetarios, para posibilitar su
comparación con los resultados. Podrán establecerse en términos absolutos o relativos,
para permitir la comparación con los resultados u objetivos de períodos anteriores, para
ejercer el control y para una adecuada asignación de responsabilidades y de medida de la
eficiencia directiva.
— Comprensibles, porque habrán de ser divulgados, desempeñados, evaluados y
controlados por diferentes personas, y porque así podrán cumplir sus propósitos. En
caso contrario los miembros de la empresa no entenderán a dónde quiere ir la empresa ni
lo que se espera de ellos.
— Motivantes, ya que una adecuada definición y valoración puede dar lugar a una
satisfacción por llegar a ser realizados.
— Consensuados, ya que al existir otros objetivos individuales o del propio sistema es
necesario que el grupo humano llegue a un acuerdo en evitación de conflictos.
9.1. TIPOS DE OBJETIVOS

Los objetivos que una empresa puede plantearse permiten su clasificación según distintos
criterios:
• Según su naturaleza se pueden establecer niveles de consecución en términos:
— Económicos, como beneficios, rentabilidad (relación entre los beneficios y los
activos o las ventas), dividendos (parte del beneficio distribuida a los accionistas o
propietarios), etc.
— Financieros, como liquidez (dinero en efectivo y sustitutivos del mismo),
endeudamiento o inversiones en otras empresas.
— Técnicos, relacionados con la faceta productiva de la empresa, como
productividad, capacidad instalada (volumen de producción en condiciones
normales de utilización de las instalaciones) o calidad, entre otros.
— Sociales, donde se incluirían objetivos de índole ecológica, de seguridad, de

imagen, etc.
— Crecimiento, en cuestiones como volumen de activos o de ventas, cuota de
mercado -porcentaje del total de las ventas del sector- o expansión geográfica.
Aunque cualquiera de los anteriores se puede expresar en términos de aumento, los
objetivos de crecimiento se refieren a magnitudes que afectan al tamaño o
desarrollo global de la empresa.
• Según su ámbito de influencia en la organización:
— Generales, que afectan a toda la empresa.
— Funcionales, si sólo atañen a un departamento o área funcional.
• Según su alcance y horizonte temporal:
— Estratégicos, si están relacionados con las grandes líneas de actuación de la
organización que orientan su evolución y futuro. Suelen establecerse a medio y
largo plazo.
— Tácticos, si obedecen a planteamientos a corto plazo cuyo logro permite la
consecución de los objetivos estratégicos.
9.2. CONFLICTO DE OBJETIVOS

En la gestión empresarial nos encontramos con infinidad de objetivos, por pequeño que
sea el tamaño de la firma. Esto es lógico, debido tanto a la gran variedad de facetas existentes
en la administración de una empresa como a la multiplicidad de grupos que conviven en su
interior, que se relacionan con ella o que son afectados por su actividad, cada uno con sus
propios intereses. Todos estos grupos que tienen intereses en la empresa son los denominados
stakeholders; se trata de personas u organizaciones que pueden afectar o verse afectados por
las decisiones de la empresa en la que están interesados. Se puede incluir a los accionistas, los
empleados, los directivos, los clientes, los distribuidores, los proveedores, la comunidad, los
gobiernos, los grupos de presión, los medios, la competencia, asociaciones comerciales, etc
Aunque, en principio podríamos decir que la empresa debería tratar de cumplir el mayor
número posible de objetivos, esto no resulta tan fácil.
Imaginemos que los trabajadores de cierta empresa reivindican una subida salarial
pretendida desde hace varios años, por lo que están dispuestos a ir a la huelga. La dirección,
por estudios de costes realizados, sabe que no puede permitirse subir los sueldos en este
momento, ya que afectaría a los escasos beneficios que se han garantizado a los accionistas,
que también presionaron en la junta general, ante la carencia de dividendos de los últimos
ejercicios. Ello se ha debido a un plan urgente de renovación de activos que la empresa decidió
llevar a cabo ante la aparición de nuevas tecnologías que recomendaban la sustitución de la
maquinaria utilizada hasta el momento si se pretendía seguir manteniendo los niveles de
competitividad existentes. Por otro lado, existen pedidos en firme que, en caso de conflicto
laboral, no podrían satisfacerse al ser los plazos de entrega muy justos. Como podemos
apreciar, propietarios, gestores, sindicatos y clientes presionan para obtener el mayor nivel de
consecución de sus respectivos intereses, y la empresa debe tomar decisiones al respecto, ya
que muchos de aquéllos son incompatibles.
La adecuación interna de la empresa a los requerimientos del mercado, teniendo siempre

en cuenta la actividad a la que se dedica, su tamaño, experiencia, etc., recomienda la creación
de departamentos o áreas funcionales que permitan una separación de funciones y consecuente
especialización. Esta organización formal, denominada así al estar definida y controlada por la
dirección de la empresa, da lugar a intereses particulares para cada caso, ya que los objetivos
de los directivos y trabajadores del departamento de marketing (una mayor intensidad
publicitaria, por ejemplo) se encontrarán contrapuestos a los del director financiero, que
procurará que no se incurra en gastos no previstos o de rentabilidad dudosa, que le impidan
cumplir su plan anual. El jefe de producción puede requerir unas modificaciones a la
maquinaria que el departamento de investigación no está en condiciones de desarrollar en estos
momentos por falta de personal. En resumen, cada área funcional tratará de presionar para
conseguir los medios que le permitan desarrollar su labor de la mejor manera posible, en
muchas ocasiones, sin detenerse a considerar cómo afectan sus pretensiones al conjunto de la
empresa.
Además de los grupos citados, en la empresa, como ente de naturaleza social, se produce
una serie de confluencias de intereses entre individuos de distinta procedencia y situación
departamental que provocan la aparición de grupos que dan lugar a la organización informal,
en razón de que no han sido previstos por la dirección de la empresa a la hora de diseñar su
estructura y funcionamiento. No obstante, si se pretende una armonía interna, estos grupos no
deben ser ignorados, ya que pueden suponer una fuente de problemas al no verse cumplidas
sus expectativas.
Por último, los individuos que componen unos y otros grupos, dependiendo de su
desarrollo personal, formación, carácter, ambiciones y expectativas, poseerán una serie de
objetivos particulares que pueden o no coincidir con los de los grupos a los que pertenecen y
con los de la empresa.
Estos conflictos de objetivos se solucionan estudiando las interrelaciones e influencias
que cada alternativa ocasiona en las demás opciones, estableciendo una jerarquía o unas
prioridades que deben ser respetadas en todo caso y negociando con cada grupo, e incluso con
cada individuo afectado, las condiciones de su situación particular. La empresa debe así llegar
a un consenso que le permita llevar a cabo las acciones oportunas para cumplir la mayor parte
de los objetivos pretendidos. Si esto es así, diremos que la empresa ha sido eficaz en su
gestión.
10. DESARROLLO DE LA EMPRESA

El desarrollo de la empresa hace referencia al crecimiento, a las modificaciones e
incrementos de tamaño, de dimensión y de sus características económicas internas. Estos
aumentos pueden reflejarse en todas o algunas de las variables siguientes: activos, producción,
ventas, beneficios, líneas de productos, mercados, etc.
El crecimiento de la empresa (al igual que en las personas) es interpretado como un signo
de salud, vitalidad y fortaleza. Las organizaciones, en la medida que crecen, reflejan una
progresión continua, una sensación de no estar estancadas y tener posibilidades de desarrollo
futuro. Además, en economías altamente dinámicas y entornos complejos, las empresas tienen
que crecer y desarrollarse continuamente, aunque solo sea para mantener su posición
competitiva relativa con otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar su posición
relativa, tendrá que crecer a tasas superiores a las de sus más cercanas competidoras. Incluso,
el objetivo de crecimiento de la empresa está estrechamente relacionado con la función de

utilidad de los directivos de la misma, por lo que éstos, en la medida en que las condiciones lo
permitan, tratarán de potenciar esta línea de actuación.
La empresa cuenta con de diversas opciones para alcanzar sus objetivos de crecimiento;
puede plantearse si debe centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando o si
debe diversificar sus actividades hacia nuevos campos de actividad. Las dos opciones básicas
de crecimiento o desarrollo empresarial son: especialización (o expansión) y diversificación.
Una de las tipologías más conocida y extendida de las estrategias básicas de crecimiento
y desarrollo se debe a Ansoff que, a mediados de los sesenta, propuso una matriz de cuatro
estrategias que son: expansión en el mercado, desarrollo del producto, búsqueda de mercados
y diversificación.
Figura 6. Clasificación de estrategias de crecimiento según Ansoff
PRODUCTO
ACTUAL NUEVO
EXPANSIÓN en el Desarrollo de
ACTUAL Mercado nuevos Producto
MERCADO
Búsqueda de
NUEVO DIVERSIFICACIÓN
nuevos Mercados
Este autor fundamenta su clasificación en la relación que existe entre la situación actual
de la empresa y los nuevos desarrollos tanto en lo que se refiere a los productos como a los
mercados. Así se identifican dos estrategias básicas que pueden denominarse como Expansión
y Diversificación. La estrategia de expansión implica mantener una cierta relación con la
situación actual de la empresa bien sea a través de los productos tradicionales, de los mercados
tradicionales o de ambos a la vez. La diversificación, por el contrario, supone una cierta
ruptura con la situación actual, desarrollándose la empresa a partir de mercados y productos
nuevos.
— DESARROLLO POR EXPANSIÓN EN EL MERCADO

Mediante la expansión en el mercado, la empresa trata de conseguir mayores ventas a
base de incrementar el volumen de las mismas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien
tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos. Esta estrategia es más fácil
de desarrollar cuando el mercado está en fase de crecimiento y presenta dificultades
importantes en sectores maduros y en declive.
Este crecimiento puede conseguirse por dos posibles vías: aumentando la cuota de
mercado (porcentaje de las ventas de la empresa sobre el total del mercado de ese producto) o
porque aumente la demanda global del producto (bien sea por un crecimiento demográfico o
numérico de los consumidores, bien por un incremento de la frecuencia de consumo o de la
cantidad de uso). En el primer caso la empresa tendría que quitar cuota a la competencia,
mientras que en el segundo lo que hace es aprovechar el desarrollo o crecimiento de la
demanda global para crecer.
— DESARROLLO DE PRODUCTOS
La empresa intenta incrementar las venta en los mercados actuales con productos
mejorados, reformulados o nuevos. Esto puede conseguirse porque se mejoren
significativamente las características de los productos, se introduzcan variaciones o incluso se

reformulen como nuevos de manera que atraigamos clientes de la competencia o
incrementemos la frecuencia de compra de nuestros clientes. Sería el caso de la empresa de
sopas en sobre que introduce nuevos sabores, o sopas bajas en calorías, o sopas en tetrabrik.
La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa ofrecer al mercado una
imagen de innovación y a la vez que posibilita generar sinergias al compartir los distintos
productos -o variantes de los mismos- las mismas estructuras comerciales y de distribución y,
al menos en parte, las de producción. Cuando los ciclos de vida de los productos son muy
cortos, el desarrollo de productos se convierte en una cuestión esencial para la estrategia de la
empresa. Sin embargo, el proceso de crear una amplia gama de productos puede ser costoso y
no necesariamente conducir al éxito inmediato.
— DESARROLLO DE MERCADOS
Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus productos
tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, la empresa aprovecha la tecnología y las
capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos
de los actuales.
La empresa trata de incrementar las ventas bien sea mediante la expansión geográfica o
bien ofreciendo los productos a otros colectivos que antes no se consideraban consumidores
potenciales. Sería el caso de la empresa de cacao soluble, que tradicionalmente ha localizado a
sus clientes entre el público infantil y juvenil y ahora orienta la venta de su producto a las
personas adultas; o la empresa que vende productos de belleza para mujeres y decide ofrecer
esos mismos productos (pero con otra marca o formato) a los hombres.
— DESARROLLO POR DIVERSIFICACIÓN
La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente
nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes, busca vender productos distintos en
nuevos mercados. Este acceso a nuevas actividades hace que la empresa opere en entornos
competitivos nuevos, con factores de éxito probablemente diferentes de los habituales. Por
tanto, la diversificación implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas
instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus
sistemas de gestión. Como consecuencia, supone, casi invariablemente, un conjunto de
cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que representan una
clara ruptura con su trayectoria pasada. Por ello, la diversificación es la estrategia más drástica
y arriesgada de las dos (expansión/diversificación), puesto que incluye una salida simultánea de
productos y mercados actuales.
Los factores desencadenantes de la decisión de diversificar pueden estar en el entorno
general de la empresa (presiones legales, políticas, económicas, tecnológicas, sociales,
etcétera), en el entorno específico (características estructurales de la industria y fuerzas
competitivas básicas), en las características propias de la empresa que diversifica y en su
rendimiento (baja rentabilidad en el negocio básico).
– Tipos de Diversificación
Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados con
nuevos productos, tanto aquéllos como éstos pueden estar o no relacionados de alguna forma
con los actuales. A partir de esta consideración, Ansoff ha hecho ya clásica la tipología de la
diversificación en función de la relación tecnológica de los productos nuevos con los
tradicionales y la relación de los mercados en función de los tipos de clientes.
Veamos en esencia en qué consisten las diferentes estrategias de diversificación:

a) Diversificación Horizontal:
La diversificación horizontal consiste en la venta de nuevos productos (pueden ser
complementarios o sustitutos) en mercados similares a los tradicionales de la empresa. Al
encontrarse en el mismo entorno económico, desde el punto de vista comercial, la
empresa generalmente usará los mismos sistemas de distribución, aunque puede que sea
necesario introducir algunos cambios. Sería el caso de la empresa de venta de leche
envasada que decide vender mantequilla o yogures (productos complementarios con
mercados distintos pero similares) o la empresa láctea que vende batidos y decide vender
zumos de frutas (producto que puede sustituir al batido en la merienda).
b) Diversificación Vertical:
En la diversificación o integración vertical la empresa se convierte en su propio
proveedor o cliente emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones
de mercado.
Es posible, distinguir dos tipos de integración vertical: cuando la empresa integra
actividades de los proveedores, se dice que la integración es «hacia atrás» (hacia arriba o
el origen); si la empresa emprende actividades antes desarrolladas por clientes, la
integración es «hacia delante» (hacia abajo).
Para lograr la diversificación vertical puede ser importante utilizar la política de
adquisición, participación y control en empresas pequeñas y medianas (filiales), las cuales
actuarán bien como proveedores, bien como clientes.
Puede ser el caso de un obrador que hornea pan, bollería y pastelería que vende a
diversas confiterías, panaderías y cafeterías. En un momento decide introducirse en el
negocio de la harina, de modo que si antes compraba, ahora la produce y vende; se ha
producido una integración vertical hacia atrás, de manera que la empresa puede
incrementar su cifra de negocios con esta nueva actividad en la que hay un nuevo
producto: la harina y nuevos mercados: otros obradores y panaderías. Además la
empresa se garantiza el abastecimiento para el desarrollo de su actividad principal. Pero
esta empresa puede decidir también abrir sus propias confiterías, de manera que sus
clientes tradicionales se convierten ahora en competidores; tiene un nuevo mercado:
consumidores finales y nuevos productos: servicio de confitería; estaríamos en una
estrategia de integración vertical hacia delante, hacia abajo o hacia el consumidor último.
c) Diversificación Concéntrica:
Las empresas que adoptan esta vía de crecimiento y diversificación suelen establecer un
núcleo central, el cual es en definitiva el punto fuerte de la empresa, y, a su alrededor y
en orden decreciente, según ventajas competitivas, el resto de las áreas de actuación. La
empresa partiendo de su actividad actual, desarrolla o adquiere nuevos negocios que
suponen una actividad complementaria a la original en el terreno tecnológico y/o
comercial. Sería el caso del banco que aprovechando su red comercial decide ofrecer
otros productos, como seguros, e incluso aprovechando además su tecnología y saber
hacer oferta coches con su financiación, motocicletas, etc. O el caso de algunos grandes
almacenes que, aprovechando tanto sus instalaciones como su potencial comercial,
ofrecen cada vez productos más diversos: seguros, hipotecas, viajes, automóviles, etc.
d) Diversificación Pura o en Conglomerado:
La empresa decide llevar a cabo nuevas actividades que no tienen relación alguna con las
suyas tradicionales, sin más motivo que aprovechar una oportunidad de negocio. Sería el
caso de una empresa alimentaria que decide entrar en la construcción. En estos casos no
suele darse el componente sinergia que suele buscarse en las estrategias anteriores. La
diversificación conglomerada supone que los productos y mercados nuevos no tienen
ninguna relación con los tradicionales, la actividad principal de la empresa se diluye en el
conglomerado y se suele llevar a cabo mediante crecimiento externo más que interno.
Representa, por tanto, la estrategia más ambiciosa y más arriesgada que pueda
emprender una empresa, ya que supone aventurarse en negocios en los que tanto el
producto como el mercado son nuevos.
Las razones por las que una empresa opta por la diversificación pueden ser muy variadas;
no obstante, algunas son fundamentales:
- Que con las actuales líneas de negocio la empresa no obtenga una rentabilidad
adecuada, lo cual puede deberse al propio producto, que esté en fase de declive u
obsoleto, a la acción de la competencia o a la propia dinámica del mercado. De este
modo el potencial de rentabilidad de la diversificación debe ser superior al de otra
estrategia de crecimiento.
- Al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que, aunque alguna de las actividades
fracase, es difícil que todas ellas vayan mal. Es posible que en los actuales negocios tenga
una excesiva dependencia de unos pocos clientes, de manera que gran parte de sus
ingresos dependan de ellos, con el riesgo que supone si los pierde.
-Que la empresa posea recursos ociosos que desea rentabilizar. Si las oportunidades de
diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades de expansión
La empresa, antes de decidirse por una estrategia de crecimiento por diversificación,
debe valorar todos los pros y contras que ésta pueda acarrearle.
11. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Cuando la empresa ha identificado un negocio concreto como parte de la definición de su
campo de actividad (conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica
de la empresa; sus posibles combinaciones determinan las llamadas unidades de negocio),
deberá plantear inmediatamente cual debe ser el comportamiento más adecuado con dicho
negocio para obtener éxito en el mismo.
El negocio, que normalmente está definido a partir de una tecnología, se sitúa dentro de
una determinada industria en la que habrá de competir. Es decir, la empresa debe definir su
estrategia a nivel de negocio que la lleve a conseguir una posición de superioridad respecto de
sus competidores que le garantice el éxito. La identificación de las estrategias competitivas, a
nivel de negocio, permiten la consecución de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
como paso intermedio para el logro de rentabilidades superiores a las de sus competidores.
El concepto de ventaja competitiva de la empresa se entiende como cualquier
característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa
superior para competir. Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra
cuando posee ciertas características que no tiene la otra (o que las tiene a niveles inferiores) y
además estas características le permiten obtener un rendimiento superior a la otra en su
actuación competitiva (por ejemplo buena imagen, prestación adicional de un producto,
ubicación privilegiada o simplemente un precio más reducido que el de los rivales)
Por tanto, una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y duradera frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A
partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) Porter propone las llamadas
estrategias competitivas genéricas que son: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o alta
segmentación. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o
industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es para competir en
un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble de oficina, textil-hogar, etc).
Figura 7. Clasificación de las Estrategias Competitivas Genéricas según Porter.
Ventaja Competitiva
CARÁCTER ÚNICO DEL
PRODUCTO PERCIBIDO COSTES BAJOS
POR LOS CONSUMIDORES
TODO EL SECTOR
INDUSTRIAL Diferenciación Liderazgo en costes
Objetivo
estratégico SEGMENTO
CONCRETO Concentración o Enfoque
– LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LIDERAZGO EN COSTES:

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la
competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc.
El determinante fundamental de esta ventaja viene dado por el volumen de actividad, a través
de la obtención de economías de escala, aunque también desempeñan un papel importante
otros elementos como el efecto del aprendizaje y de la experiencia, las técnicas de producción
que abaratan las operaciones de transformación, el diseño de los productos mediante técnicas
de reducción de costes, la obtención de las materias primas a precios inferiores a los de la
competencia, rígidos controles de costes y gastos indirectos o la adecuada utilización de la
capacidad instalada.
A veces la empresa fija precios agresivos y soporta pérdidas iniciales para lograr una
mayor participación en el mercado, de tal manera que una vez lograda, los bajos costes
proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que
permitan mantener el liderazgo.
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus riesgos,
como la necesidad de elevadas inversiones y la escasa flexibilidad derivada ante cambios en la
demanda o ante innovaciones tecnológicas. Además, una excesiva preocupación por los costes
puede llevar a reducir su inversión en I+D.
– LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:
Persigue el que el producto o servicio ofrecido por la empresa sea de algún modo único
para sus clientes, de forma que éstos lo distingan y aprecien por encima de la competencia y les
lleve a pagar un precio superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la
rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio.
La diferenciación puede obtenerse a través de la compra de materias primas de alta
calidad o exclusivas, a través de la fabricación de productos con un nivel de calidad elevado, a
través de unos servicios postventa atentos y eficaces, etc. Puede centrarse en características
observables de un producto o servicio, tales como tamaño, forma, color, diseño, materiales,
etc., así como en aspectos de rendimiento, servicio, fiabilidad, seguridad y duración.
Igualmente, puede comprender cuestiones complementarias al producto principal como los

servicios pre y postventa, los accesorios, la disponibilidad, la rapidez de entrega, la
financiación, etc. La diferenciación también puede atender a las características del mercado al
que se dirige, cuya variedad admite la adaptación de la empresa a necesidades y gustos
específicos. O puede estar basada en las características de la empresa y en una forma especial
de concebir la prestación de una actividad conforme a un estilo, una identidad, unos valores y
una imagen propias.
La imagen de exclusividad del producto es aplicable a bienes y servicios en los que la
calidad y la posibilidad de distinguirse (o diferenciarse) el propio cliente a través de su
consumo interpretan un papel importante. Sin embargo, a diferencia del liderazgo en costes,
que sólo puede ser logrado por un competidor en cada mercado, las posibilidades de
diferenciación existen para una mayoría de empresas dentro de un sector. En esta estrategia es
necesaria una fuerte habilidad comercial y una reputación que no es fácil conseguir.
No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores
en el mercado que oferten productos similares a precios inferiores.
– LA ALTA SEGMENTACIÓN, CONCENTRACIÓN O ENFOQUE DE MERCADO
Consiste en una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciación de productos cuyo
ámbito no es la industria en su conjunto sino un segmento determinado.
Esta opción se basa en la especialización de la empresa en un grupo de compradores en
particular, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. En esta
estrategia se busca servir muy bien a un tipo de clientes facilitando a la empresa el
cumplimiento de su objetivo por tratarse de un grupo muy delimitado y homogéneo de
consumidores que puede ser más fácilmente defendido frente a los competidores.
— SITUACIÓN ESPECÍFICA: ATRAPADOS A LA MITAD

Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la mitad, Porter entendía la situación de
aquellas empresas que no habían seguido con éxito ninguna de las anteriores opciones
estratégicas (liderazgo en costes, diferenciación o enfoque), lo intentaran o no. La posición
estratégica de las empresas atrapadas a la mitad es mala, ya que competirán con desventaja
tanto con las empresas que sigan una estrategia de diferenciación como con las que sigan una
de liderazgo en costes o una de enfoque.
Además, sólo si el sector no es muy competitivo y si existen otras empresas atrapadas a
la mitad, se podrá conseguir cierta posición sostenible, aunque la mejora de los competidores,
por muy pequeña que esta sea, se traducirá en un empeoramiento de la posición de la empresa
atrapada a la mitad. Esta situación puede descansar tanto en una elección adecuada y una mala
implantación, como en una inexistente elección de la estrategia. Ambas situaciones conducen a
una débil posición competitiva. Otras empresas que quedan atrapadas a la mitad son aquellas
que seguían una estrategia genérica de enfoque y por querer aumentar sus compradores en
otros segmentos alteran las bases de su posición competitiva, mezclando acciones en varios
sentidos, ya sea hacia la diferenciación, ya sea hacia el liderazgo en los costes. En este caso es
el afán por el crecimiento el que lleva a este tipo de empresas al fracaso. Así, perder la
situación de ventaja competitiva puede ser relativamente fácil ya sea por los errores en la toma
de decisiones o porque las fuerzas del entorno pueden actuar en contra de los intereses de la
empresa, o incluso por ambas situaciones.

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TEMA 2.

La definición de sistema nos muestra la idea de subsistema (el conjunto de elementos), y

1.1. APORTACIONES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

en la pirámide organizacional, mayor es la necesidad de tener una visión sistémica de la

2. LA EMPRESA COMO SISTEMA

FUENTE: Elaborada a partir de Claver y otros.

Para lograr la finalidad deseada, el sistema necesita disponer de un dispositivo de control

A los anteriores podríamos añadir, según la opinión de varios autores, el subsistema

5. ANÁLISIS DEL ENTORNO. TIPOS DE ENTORNO

Tabla 1. CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNO: Variables y tipos de entorno

ESTABLE Simple, Estático, Baja Incertidumbre

Múltiples clientes, productos variados, zonas geográficas

– Entorno estable, caracterizándose porque es simple, estático y de baja incertidumbre;

A modo de resumen, conocer el tipo de entorno en el que ha de actuar la empresa resulta

Fuente: Bueno Campos

6.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENÉRICO

6.2. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Poder de ne- Poder de ne-

De acuerdo con Porter y Fernández y Fernández, la posibilidad de que nuevas empresas

Tabla 2. Factores que influyen en la amenaza de entrada de nuevos competidores

a) Las economías de escala.

b.2.) Tecnología de producto patentado.

— LOS ESTÍMULOS A LA ENTRADA

— LA REACCIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

2.- La intensidad de rivalidad entre los competidores existentes

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3.- La presión de los productos sustitutos

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9. LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

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