Mejora de la productividad en United Technologies

En 2007, George David, el veterano presidente de United Technologies, se retiró.

David pudo mirar hacia atrás y contemplar
una impresionante trayectoria de 15 años
al mando, durante la cual los ingresos de la
empresa se triplicaron mientras que la uti-
lidad neta se multiplicó por 10. Hoy, United
Technologies es una empresa de manufactura
diversiicada con un valor de 60 000 millones
de dólares, cuyos negocios incluyen al fabri-
cante de motores de jet Pratt & Whitney;
Carrier, un negocio de aire acondicionado, y
a Otis Elevators.
Una fuente importante del incremento de
las utilidades durante los últimos 15 años
fueron las mejoras a la productividad, que se
fundamentan en un programa conocido como
“Logrando la Excelencia Competitiva” (ACE,
por sus siglas en inglés). El programa fue
resultado de la colaboración entre David y un
consultor japonés de calidad, Yuzuru Ito, que
en una época fue experto de calidad en Mat-
sushita, el gigante japonés de la electrónica de
consumo. David trajo a Ito para que averi-
guara por qué el desempeño de Otis Elevators
era tan deiciente, en comparación con el de
su rival Mitsubishi. El número de veces que el
propietario de algún ediicio tenía que llamar
al mecánico era 40 veces al año, cuando se tra-
taba de los productos de Otis, y sólo 0.5 veces
al año cuando se trataba de productos de Mit-
subishi. Lo que Ito descubrió fue una variedad
de problemas que iban desde el mal diseño y
las prácticas deicientes de manufactura, hasta
la falta de control de calidad en las plantas de
Otis. Ito le explicó a David la manera en que
la mala calidad dañaba la productividad labo-
ral, puesto que los empleados estaban perdiendo
tiempo fabricando productos defectuosos. La
mala calidad también perjudicaba la demanda,
debido a que los clientes tendían menos a com-
prar los productos de una empresa con una pobre
reputación en cuanto a la calidad.
La solución a estos problemas en Otis incluyó
el diseño de elevadores de manera que fueran más
fáciles de fabricar, lo cual generaba menos erro-
res en el ensamblaje; reconigurar el proceso de
manufactura y otorgar facultades de decisión a
los empleados del taller para identiicar y arre-
glar los problemas de calidad que surgieran. Por
ejemplo, cambiar la ubicación de las partes del ele-
vador permitió que los empleados accedieran con
más facilidad a la línea de ensamble y a Otis redu-
cir 300 dólares el costo de cada elevador, lo cual
generó ahorros anuales de 27 millones de dólares
en todo el mundo. Además, se agilizaron los pro-
cesos de producción de manera que se requirieran
menos pasos, menos búsqueda y movimiento de
los trabajadores y un acceso más fácil a las partes,
todo lo cual intensiicó la productividad.
ACE evolucionó gracias a la experiencia en
Otis, cuyas prácticas se introdujeron después
en toda la empresa. El principal incentivo de ACE
gira en torno de la creencia de que cada persona
debe participar en la mejora continua, desde los
altos directivos hasta los trabajadores del nivel
básico. Los “pilotos” de ACE son los trabajado-
res de la línea de producción, quienes aprenden
un proceso de mejora de calidad en cuestión de
días y a quienes se les da la facultad de liderar ese
proceso dentro de sus grupos de trabajo. Apren-
den a identiicar los problemas potenciales, que
van desde fallas en el diseño fundamental de un
producto, como tornillos mal colocados, hasta la
fatiga de un compañero de trabajo, causada por
no haber dormido debido a que cuidó a su bebé
recién nacido.
A medida que el programa se implemen-
taba en toda la empresa, los resultados fueron
impresionantes. En Carrier, los metros cuadra-
dos asignados a la fabricación se redujeron 50%,
mientras que la producción aumentó 70%, todo
con 10% menos de empleados. En Pratt & Whit-
ney se registraron mejoras radicales en la calidad
de los motores de jet. El tiempo promedio entre
fallas de partes en un motor de jet aumentó de
2 500 horas a 170 000, una inmensa mejora resul-
tante de un diseño y proceso de fabricación más
adecuados. Los clientes se percataron de estas
mejoras en la calidad y aumentaron sus compras
de los productos de United Technologies, lo que
impulsó los ingresos y las utilidades.1