Calidad en la práctica de regreso a lo básico en Ford

Ford dijo que la compañía avanzaría “regresando ala básico” analizaremos las tendencias
principales que han afectado a la industria para entender mejor esto.

Decada de 1970 – producción en masa

La industria automotriz de estados unidos estaba vendiendo casi todo vehículo que podía
producir. La competencia era entre fabricantes nacionales, y el enfoque administrativo primario
era la producción en masa, en la manufactura la calidad se aseguraba mediante la inspección. Los
sistemas premiaban a los sobrestantes que se rehusaran a parar una maquinaria para
reparaciones por ende la carga de los inspectores era extraordinaria porque muchos procesos
eran incapaces de producir según las especificaciones en la ingeniería , así como en la
manufactura, la corporación dependía de los ingenieros que habían estado en sus empleos
durante 20 o 30 años ,poseían conocimiento y experiencias extraordinarios, eran una fuente lista
de conocimiento y capacitación en el trabajo, responsables del producto futuro y actual, repartían
su tiempo entre hallar y arreglar problemas de garantía y trabajar en el desarrollo de nuevos
productos.

Década de 1980-1990- calidad competitiva

Como resultado de una crisis petrolera en medio oriente Ford perdió 3300 millones de dólares, o
43 por ciento de su valor neto, de 1980 a 1983 con el deseo de tener vehículos ahorradores de
combustible, más pequeños, los estadounidenses descubrieron los automóviles japoneses lo cual
origino una fuerte competencia

Ford experimento literalmente un renacimiento. En la manufactura la dirección llegaba a cada

instalación de manufactura cada mes dedicando un día completo a la calidad. En las reuniones de
negocios los temas de calidad y seguridad eran los primeros en tratarse las cuestiones de costos
eran las ultimas, se establecieron los estándares básicos para sistemas de calidad de manufactura
y se formaron los criterios básicos para el premio Q1 de calidad Ford. Se estudiaron y rediseñaron
los procesos de manufactura y negocios con una metodología de mejora del proceso de siete
etapas, que incremento la calidad y la productividad al tiempo que se ahorraron millones de
dólares.

Se alentó a los ingenieros a visitar proveedores. Muchas mejoras de calidad y costo surgieron
como resultado directo de comunicación entre ingeniería de producto y la base de suministro.

Mediados de la década de 1990

A la mitad de la década de 1990 hubo cambios en la administración y en el enfoque de esta. Alex

Troman el nuevo presidente y director ejecutivo de Ford, tenía pasión por los nuevos productos y
una visión global de cómo podía operar Ford. Usando centros de ingeniería a nivel mundial para
desarrollar vehículos del mundo común en procesos comunes. La estrategia incluyo la adición de
más características del vehículo como medio de para incrementar la satisfacción del cliente.
Los planes de control del proceso se remarcaron como parte de un proceso de planificación
avanzado de la calidad del producto. Se hizo énfasis también en ISO 9000 y la manufactura
esbelta.

Una vez que se lanzaba un vehículo, los ingenieros eran resignados a una nueva área con un nuevo
equipo de plataforma. Un ingeniero típico ya no era un experto en una disciplina particular, sino
que cambiaba posiciones y disciplinas cada pocos años la capacitación de calidad se reescribía y
centralizaba en una actividad en la cual maestros profesionales, no expertos en el tema proveían
la instrucción. El departamento de compras encontró que esto podía reducir costos disminuyendo
el personal de asistencia técnica al proveedor (ATP), permitiendo que cada vez más proveedores
se certificaran a sí mismos antes de la producción.

Finales de la década de 1990 y comienzos de la década 2000

En una reunión de gerencia media en 1999, RH anuncio que Ford estaba adoptando un proceso
administrativo del desempeño (PAD) que usaba un sistema A, B, C, para clasificar la administración
en cada nivel donde 10 porciento tenía que clasificarse como “A” y 10 porciento como “C”. Los
clasificados como A recibieron aumentos y bonos de mayor mérito, los de categoría C no
recibían aumento ni bono y se les daba orientación correctiva y la oportunidad de abandonar la
compañía. Si un gerente recibía dos clasificaciones C seguidas, la oportunidad de dejar la compañía
ya no era voluntaria.

Deming recomendaba el trabajo en equipo y cuando alguien tenía una idea, los compañeros solían
intervenir para ayudar. Este nivel de trabajo en equipo disminuyo con el sistema PAD. Los
compañeros obtenían ventaja al no proveer el nivel previo de apoyo a otros que necesitaban
ayuda. Deming recomendaba el trabajo con procesos, pero uno de los nuevos criterios para
clasificar a las personas era “tendencia de acción”

Los puntos brillantes para la calidad durante este tiempo incluyeron la introducción de la
metodología six sigma el énfasis en las herramientas de manufactura esbelta y más personal ATP.
El personal ATP aumento en forma impresionante por que Ford estaba experimentando problema
con la calidad con los proveedores que se habían certificado a si mismos. Cerca de 200 ingenieros
fueron contratados para trabajar en la base del suministro y se les dio capacitación bastante
extensa, elaborada especialmente para desarrollar sus habilidades.

De regreso a lo básico

Volver a lo básico significa construir productos de calidad a tiempo y al precio correcto. Esto
combina una visión dinámica con una misión y principios guía que conducen a la calidad al valorar
a las personas, equipos y procesos.

Comienza con la filosofía de la misión, visión y principios guía originales de ford y tiene un énfasis
agregado en el diseño eco efectivo: diseñar y construir vehículos cuyo uso mejore las
condiciones para el humano y el ambiente. En la manufactura, la visión de regreso a lo básico
comienza con la ejecución de un sistema de calidad fundamental que es auditado en relación con
la eficacia en el tiempo.
En ingeniería de producto, una visión ideal requiere la ejecución desde el inicio de un sistema
disciplinado que integre discretamente las disciplinas de calidad preventiva, como el diseño para
six sigma

La capacitación para los ingenieros incluye métodos modernos como realizar TRIZ y diseño
axiomático con el software apropiado

Los ingenieros han sido reorganizados en grupos funcionales y se ha remarcado una trayectoria de
crecimiento técnico para premiar a los ingenieros que desarrollan la exhaustividad técnica

Ford experimento reducciones importantes en gastos de garantía (reducciones de 27 porciento de

2001 a 2003) ahorros impresionantes atreves de six sigma( más de 2000 millones de dólares desde
el comienzo).

Solución a las preguntas planteadas

¿Qué tan importante fue el liderazgo en la decadencia y renacimiento de la calidad de Ford?

Si fue muy importante porque al principio solo se preocupaban por solo producir sin importar la
calidad del producto y a como fue pasando el tiempo tomando puntos importantes hasta llegar a
utilizar el six sigma que fue lo mejor ya que esto les garantizaba que el proceso utilizaba era el
mejor, Ford en su papel de líder estuvo muy bien ya que supo cómo llevar a cabo su papel hasta
nuestros días.

¿Qué sugiere este caso acerca de la planificación de la sucesión y la necesidad de entender el

pasado en la planificación del futuro?

En este punto nos hace auge a que las empresas que existe hoy en día si llegaran a regresar a la
forma antigua de cómo se trabajaba o se hacían las cosas anteriormente en los últimas treinta
años en donde se toma en cuenta a las personas el método que se aplica para la producción de
los productos.

Con esto nos lleva a que se tiene o debe de tener un esquema de cómo se va a trabajar realmente
y tener todos los materiales a la mano y contar con el conocimiento necesario para poderlo llevar
a cabo. En donde se atizarían herramientas así como equipo y personal.

.¿Qué lecciones puede proporcionar la experiencia de Ford a cualquier organización respecto a

la continuidad de la calidad y la excelencia en el desempeño?

Volver a lo básico construir productos de calidad tiempo y al precio correcto. También el diseño
eco efectivo: diseñar y construir vehículos cuyo uso mejore las condiciones para el humano y el
ambiente .Proporciono reducciones importantes en gastos de garantía (reducción de 27 por ciento
de 2001 a 2003), ahorros impresionantes a través de Six Sigma (más de 2 000 millones de dólares
desde el comienzo) y validación de indicadores externos.