LECTURA OBLIGATORIA – SESION 71

Mejora de la productividad en United Technologies2

En 2007, George David, el veterano presidente de United Technologies, se retiró.

David pudo mirar hacia atrás y contemplar una impresionante trayectoria de 15 años al mando,
durante la cual los ingresos de la empresa se triplicaron mientras que la utilidad neta se
multiplicó por 10. Hoy, United Technologies es una empresa de manufactura diversificada con
un valor de 60 000 millones de dólares, cuyos negocios incluyen al fabricante de motores de jet
Pratt & Whitney; Carrier, un negocio de aire acondicionado, y a Otis Elevators.

Una fuente importante del incremento de las utilidades durante los últimos 15 años fueron las
mejoras a la productividad, que se fundamentan en un programa conocido como “Logrando la
Excelencia Competitiva” (ACE, por sus siglas en inglés). El programa fue resultado de la
colaboración entre David y un consultor japonés de calidad, Yuzuru Ito, que en una época fue
experto de calidad en Matsushita, el gigante japonés de la electrónica de consumo. David trajo
a Ito para que averiguara por qué el desempeño de Otis Elevators era tan deficiente, en
comparación con el de su rival Mitsubishi. El número de veces que el propietario de algún
edificio tenía que llamar al mecánico era 40 veces al año, cuando se trataba de los productos de
Otis, y sólo 0.5 veces al año cuando se trataba de productos de Mitsubishi. Lo que Ito descubrió
fue una variedad de problemas que iban desde el mal diseño y las prácticas deficientes de
manufactura, hasta la falta de control de calidad en las plantas de Otis. Ito le explicó a David la
manera en que la mala calidad dañaba la productividad laboral, puesto que los empleados
estaban perdiendo tiempo fabricando productos defectuosos. La mala calidad también
perjudicaba la demanda, debido a que los clientes tendían menos a comprar los productos de
una empresa con una pobre reputación en cuanto a la calidad.

La solución a estos problemas en Otis incluyó el diseño de elevadores de manera que fueran
más fáciles de fabricar, lo cual generaba menos erro res en el ensamblaje; reconfigurar el
proceso de manufactura y otorgar facultades de decisión a los empleados del taller para
identificar y arreglar los problemas de calidad que surgieran. Por ejemplo, cambiar la ubicación
de las partes del elevador permitió que los empleados accedieran con más facilidad a la línea de
ensamble y a Otis reducir 300 dólares el costo de cada elevador, lo cual generó ahorros anuales
de 27 millones de dólares en todo el mundo. Además, se agilizaron los procesos de producción
de manera que se requirieran menos pasos, menos búsqueda y movimiento de los trabajadores
y un acceso más fácil a las partes, todo lo cual intensificó la productividad.

ACE evolucionó gracias a la experiencia en Otis, cuyas prácticas se introdujeron después en toda
la empresa. El principal incentivo de ACE gira en torno de la creencia de que cada persona debe
participar en la mejora continua, desde los altos directivos hasta los trabajadores del nivel
básico. Los “pilotos” de ACE son los trabajadores de la línea de producción, quienes aprenden
un proceso de mejora de calidad en cuestión de días y a quienes se les da la facultad de liderar
ese proceso dentro de sus grupos de trabajo. Aprenden a identificar los problemas potenciales,
que van desde fallas en el diseño fundamental de un producto, como tornillos mal colocados,

1
Para uso interno de la UPG-FII-UNMSM
2
Hill Charles W.L. / Jones Gareth F. Administración Estratégica-Un enfoque Integral. Novena edición.
hasta la fatiga de un compañero de trabajo, causada por no haber dormido debido a que cuidó
a su bebé recién nacido.

A medida que el programa se implementaba en toda la empresa, los resultados fueron

impresionantes. En Carrier, los metros cuadra dos asignados a la fabricación se redujeron 50%,
mientras que la producción aumentó 70%, todo con 10% menos de empleados. En Pratt &
Whitney se registraron mejoras radicales en la calidad de los motores de jet. El tiempo promedio
entre fallas de partes en un motor de jet aumentó de 2 500 horas a 170 000, una inmensa mejora
resultante de un diseño y proceso de fabricación más adecuados. Los clientes se percataron de
estas mejoras en la calidad y aumentaron sus compras de los productos de United Technologies,
lo que impulsó los ingresos y las utilidades.

Fuente: D. Brady, “The Unsung CEO,” Business Week, October 25, 2004, 74–84; Ernie Cevallos,
“Productivity and Leadership Insights from George David,” Ezine Articles, August 25, 2007; G. G. Marcial,
“United Technologies: Going UP?” Business Week, November 21, 2005, 156