ACHU U2 Contenido

Capital humano
3º semestre
Clave:
LIC 11142318 / TSU 121423180
Unidad 2. Reclutamiento y selección

Contenido nuclear
Capital humano
Contenido nuclear
Índice
Presentación 2
Estructura temática 3
Reclutamiento: importancia en las organizaciones 4
Conceptos clave 5
Fuentes de reclutamiento 11
Medios de reclutamiento: nuevas tendencias 12
Selección de personal 18
Proceso de selección 19
Entrevista: recomendaciones y errores comunes 22
Exámenes 23
Selección de personal por competencias 30
Cierre del contenido nuclear 37

Fuentes de consulta 38
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración de Empresas Turísticas 1

Capital humano
Contenido nuclear
Presentación
Hace algún tiempo, la dirección de recursos humanos no existía en las empresas.

Cuando se presentaban necesidades de personal, las compañías solían publicar
un cartel o anuncio indicando el número de personas precisas o el lugar y
momento de la selección. El directivo elegía a los candidatos que se presentaban
según criterios arbitrarios, según el orden de llegada de los interesados, los más
fuertes o los que vivían cerca de la zona. El trabajador tenía casi siempre que
descubrir por su cuenta, por prueba y error, cómo hacer bien su trabajo. En
nuestra época, la tecnología puntera y los mejores sistemas de producción son
Recursos humanos
Fuente: Pixabay insuficientes. Eliminar costes de almacenamiento sólo es una ayuda. Es
imprescindible tener el personal más preparado y más motivado.
Casi todos los gurús de la gestión empresarial señalan a las personas como la clave de la marcha de la empresa, lo que se
manifiesta en todas sus fases: búsqueda de los empleados más capaces; cuidado del personal una vez contratado, en
remuneraciones, desarrollo de sus capacidades y gestión de su conocimiento; creación de un clima laboral adecuado;
delegación de funciones; retroalimentación continua; una correcta evaluación del desempeño. Los responsables actuales de
la dirección de recursos humanos se insertan en las orientaciones estratégicas de la empresa, se vinculan al desarrollo a nivel
organizativo e individual, a los procesos de cambio y aprendizaje con una perspectiva a largo plazo lo que deriva en una
fuerte relación positiva entre las estrategias y sistemas de recursos humanos y el rendimiento financiero de la empresa (Diez
de Castro et al., 2002, pp. 356, 362-363)

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Contenido nuclear
Estructura temática
Conceptos clave
Reclutamiento:
Fuentes de
importancia en las
reclutamiento
organizaciones
Reclutamiento y
Métodos de
selección
reclutamiento: nuevas
tendencias
Proceso de selección
Entrevista:
recomendaciones y
errores comunes
Selección de personal
Exámenes
por competencias

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Reclutamiento: importancia en las organizaciones
Llegar a conocer dónde y cuándo se van

a producir bajas en la empresa, así como
los nuevos puestos a crear, se convierte
en una etapa crítica en la dirección de
recursos humanos (Diez de Castro et al.,
2002, p. 367).

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Conceptos clave
Identificación del talento: Es el proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la
organización. El proceso inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, y
permite obtener solicitantes de trabajo, de los cuales se seleccionará a los nuevos empleados. El proceso de selección es
independiente del proceso de identificación del talento (Werther y Davis, 2008, p. 152).
El proceso se muestra en la siguiente figura:
Elaborado con información de Werther y Davis “Proceso de la identificación del talento” (2008)

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Análisis de puestos: El análisis de puestos consiste en la recopilación y examen detallado de todos los hechos relativos a un
puesto de trabajo, con objeto de conocer los elementos principales que lo componen y los requerimientos personales que
presenta. El análisis permite la evaluación formal y sistemática de los requisitos de un empleo y trata de responder a una
serie de preguntas principales como: ¿qué hay que hacer en ese puesto?, ¿cómo se relacionan las tareas de un puesto con
el resto de la empresa?, ¿qué requisitos son precisos y recomendables para acceder a un puesto? (Diez de Castro et al.,
2002, p. 369).
El análisis de puestos tiene una doble vertiente: la descripción del puesto y la especificación del mismo. Por descripción del
puesto entendemos un documento en el que se incluyen las actividades y obligaciones que implica. Una correcta descripción
de puestos detallará los siguientes puntos:
 Datos identificativos. Nombre del puesto, posición relativa, departamento, relación directa de subordinación.
 Descripción general del contenido del puesto. Un enunciado amplio en que se expresa el contenido global de la labor
a desarrollar.
 Responsabilidades que correspondan al puesto.
 Relaciones con otras personas y departamentos.
 Condiciones de trabajo. Naturaleza y amplitud del puesto. Descripción más detallada del contenido y las
responsabilidades.
 Sistema de compensación y evaluación. Nivel de salario inicial, bases de mejora y apreciación del rendimiento.

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Mediante la especificación del puesto se realiza una descripción por escrito de tipo de cualidades que debe reunir el
trabajador que ocupe un puesto concreto. Se distinguirá entre capacidades mínimas o imprescindibles y las que tengan un
carácter o adicionales (Diez de Castro et al., 2002, p. 370). Las exigencias habituales se describen a continuación:
 Edad preferente
 Nivel educativo
 Experiencia
 Características personales
Requisitos
Fuente: Pixabay
La descripción y especificación de puestos busca acotar exhaustivamente las tareas y relaciona lo que una persona deberá
ejecutar.

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Métodos para la descripción y el análisis de puestos.
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos son (Chiavenato, 2011, pp. 194-195):
Método de la observación directa: Es uno de los más comunes, tanto por su eficiencia como por ser históricamente de los
más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micro movimientos, así como de tiempos y métodos. El análisis del
puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista
de puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clave de sus observaciones. Es lo más adecuado para
trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo.
Método del cuestionario: El análisis se efectúa al

solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un
cuestionario para el análisis del puesto, que analizará su
supervisor. Cuando se trata de un gran número de
puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrática,
es más económico y rápido distribuir un cuestionario a
todos los ocupantes. Debe ser confeccionado a la medida
que permita obtener respuestas correctas e información
Cuestionario útil.
Fuente: Pixabay

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Método de la entrevista: El método más flexible y productivo es la

entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si
la entrevista está bien estructurada, se obtiene información sobre todos
los aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las tareas que lo
componen, y los porqués y los cuándos. Se puede desarrollar en
relación con las actividades que se requieren para el puesto, y es
posible cruzar la información de ocupantes de otros puestos similares
para verificar discrepancias en la información; si es necesario, se
pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la
validez de las declaraciones. El método de la entrevista directa consiste
Entrevista
en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar por medio
Fuente: Pixabay
de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe
inmediato.
Método mixto: Se trata de combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los métodos mixtos más comunes
son:
 Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el cuestionario y después se somete a una
entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.
 Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos.
 Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

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Algunos consejos para elaborar descripciones de puestos.

Algunos consejos para elaborar descripciones de puestos son (Alles, 2011, p. 131):
1. Ser concreto, preciso, que las responsabilidades estén claras y que cada una se pueda leer separada del resto; es
decir, que sea comprensible sin relacionarla necesariamente con otras.
2. Indicar el alcance del trabajo involucrado, por ejemplo: confecciona el presupuesto de gastos de su departamento.
3. Ser específico, utilizar correctamente el idioma, usar palabras directas y sencillas para poder explicar claramente:
 El tipo de trabajo
 El grado de complejidad
 El grado de capacidad requerida
 La medida en que las respuestas o problemas están estandarizados
 Grado y tipo de responsabilidad, etcétera
4. Ser breve
5. Para estar seguro, pregúntese: ¿Un nuevo empleado o supervisor entenderá el trabajo si lee esta descripción del
puesto? (Alles, 2011, p. 131.)
Reclutamiento: Es la detección y atracción de personas cualificadas para que presenten su candidatura a un puesto de
trabajo. La fase de reclutamiento es esencial para el proceso, ya que si no hay candidaturas convenientes, el puesto de
trabajo será ocupado por una persona no idónea. Los recursos humanos disponibles para optar a un puesto de trabajo
pueden provenir de dos orígenes: dentro y fuera de la empresa (Diez de Castro et al., 2002, p. 371).

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Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son lugares o personas a las que se recurre cuando existe una vacante. Existen dos tipos:
 Fuentes internas: Son los candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su
consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.
 Fuentes externas: Son lugares o personas por completo ajenas a la empresa; se recurre a ellos con base en requisitos y
características solicitadas. Hay dos maneras de enfocar fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el indirecto.

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Medios de reclutamiento: nuevas tendencias
El mercado de RH consta de un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar de
empleo) como potenciales (que no buscan empleo). Los candidatos empleados, reales o potenciales, trabajan ya en alguna
empresa, incluso en la propia. A esto se deben los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento externo se dirige a candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas; su
consecuencia es una entrada de recursos humanos. El interno se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados sólo
en la propia empresa; su consecuencia es el procesamiento interno de recursos humanos (Chiavenato, 2011, pp. 133-134).
Reclutamiento interno: El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante mediante
el reacomodo de sus empleados, con ascensos (movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal), o
transferencias con ascensos (movimiento diagonal). Así, el reclutamiento interno implica:
 Transferencia
 Ascenso
 Transferencia con ascenso
 Programas de desarrollo de personal
 Planes de carrera para el personal

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El reclutamiento interno exige intensa y continua coordinación e integración entre el departamento de reclutamiento y el resto
de los departamentos de la empresa, e implica varios sistemas y bases de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos de
talentos y personas capacitadas para el reclutamiento interno.
Por tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas:
a) Resultados del candidato interno en los extremos de selección cuando ingresó a la organización.
b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
c) Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que participó el candidato interno.
d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno como del puesto considerado, con objeto de
evaluar las diferencias entre ambos y los requisitos adicionales necesarios.
e) Planes de carrera e incluso planes de movilización de personal para verificar la trayectoria más adecuada del
ocupante del puesto considerado.
f) Condiciones de promoción del candidato interno (si está ´listo´ para su ascenso) y de reemplazo (si ya hay un sustituto
preparado).
Reclutamiento externo: El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante,
la organización trata de cubrirla con personas ajenas; es decir, con candidatos externos atraídos mediante las técnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo incide en candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones, mediante una o más de las técnicas de reclutamiento siguientes:

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 Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en reclutamientos anteriores.

 Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
 Contactos con sindicatos o asociaciones profesionales.
 Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones académicas y centros de
vinculación empresa-escuela.
 Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
 Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
 Anuncios en periódicos y revistas.
 Agencias de colocación o empleo.
 Viajes de reclutamiento en otras localidades.
 Reclutamiento por Internet.
Las técnicas de reclutamiento citadas son los métodos por medio de los cuales la organización divulga la existencia de una
oportunidad de trabajo en las fuentes de RH más pertinentes. Se les denomina medios de reclutamiento porque son, sobre
todo, canales de comunicación (Chiavenato, 2011, p. 136).
El reclutamiento por Internet es una de las formas más actuales de dar a conocer una vacante y contactar con posibles
candidatos. Algunas de ellas ofrecen también servicios de outsourcing. Los sitios web más conocidos son:

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OCC Mundial
Es un sitio web en el que se puede publicar o
Fuente: http://buscotrabajoenmexico.tk/images/occ.jpg acceder a ofertas de empleo. Ofrece
servicios adicionales, como OCC Educación,
por medio de la cual se ofrecen servicios
educativos como, por ejemplo, cursos,
diplomados licenciaturas, ingenierías y
maestrías.
Adecco
acceder a ofertas de empleo. Ofrece
Fuente:http://noticias.tusestudios.com/wp-
content/uploads/2011/06/logo-adecco.jpg servicios adicionales, como outsourcing y
servicios de vinculación universitaria. Cuenta
con el distintivo RSE (Responsabilidad
Social Empresarial).

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Manpower
acceder a ofertas de empleo. Ofrece también
servicios adicionales como outsourcing y
Fuente: http://www.socedu.com/src/img_up/25032014.0.jpg
servicios de vinculación universitaria. Ofrece
información estadística de expectativas de
empleo y diversos eventos sociales.
Job and Talent

acceder a ofertas de empleo. Ofrece también
servicios adicionales como outsourcing y
Fuente: http://oresybryan.com/wp-
content/uploads/2012/06/JOBANDTALENT.png videos instruccionales.
Computrabajo
acceder a ofertas de empleo. Tiene
Fuente: https://www.unocero.com/wp-
content/uploads/2015/04/computrabajo-840x622.png presencia en distintos países de habla
hispana.

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Zona Jobs
Fuente: https://static.zonajobs.com.mx/imgs/zonajobs-facebook.jpg
acceder a ofertas de empleo. Publica
diversos videos con recomendaciones para
postularse a una oferta de empleo.
Bumeran
Es uno de los sitios web más prestigiados, en
el que se puede publicar o acceder a ofertas
de empleo.
Fuente:http://www.bumeran.com.mx/portal/img/empresas/0/0/0/0/6/3/8/
2/9/0/logoMainPic_638290.jpg
LinkedIn
Es también uno de los sitios web más
prestigiados, sobre todo entre profesionistas.
Se puede publicar o acceder a ofertas de
Fuente: https://business.linkedin.com/content/dam/business/g/en-
us/default-share.png empleo, además de que es una excelente
red de contactos.

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La selección de recursos humanos es la concepción y

realización de pruebas que permiten descubrir al solicitante
apropiado para los requisitos del puesto. La selección
requiere efectuar algún tipo de examen que pruebe la
capacidad y adecuación de los candidatos (Diez de Castro
et al., 2002, p. 382). Los requisitos que debe reunir toda
prueba de selección son:
Selección
Fuente: Pixabay
 No debe ser discriminatoria; es decir, debe garantizar la igualdad de capacidad. Por ejemplo, debe procurar las
mismas oportunidades a hombres y mujeres.
 Debe ser válida; es decir, debe tener una relación significativa en su contenido con las exigencias de trabajo. Por
ejemplo, una prueba de habilidades de programación a un analista de informática.
 Debe ser fiable; es decir, deben ser consistentes sin ser afectadas en el momento en que se realice o la persona que
la aplique. Por ejemplo, las debe aplicar una persona que no tenga prejuicios raciales.

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Proceso de selección
El proceso de selección de personal se puede resumir en la siguiente figura (Werther y Davis, 2008, p. 201):

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Paso 1. Recepción preliminar de solicitudes. El proceso de selección inicia con la revisión de los instrumentos de
selección. La aplicación de los criterios de selección se realiza a través de técnicas y métodos que permiten evaluar a los
candidatos. Los principales son:
a) La solicitud
Es el instrumento de selección más universal. Cualquier proceso formal de selección de personal lleva incluido, como
requisito previo, presentar una solicitud con el currículum vitae del candidato. La entrevista puede ser el instrumento
que permita completar el formulario. La solicitud ofrece información actualizada y pertinente, pero es insuficiente para
una selección definitiva. Normalmente sirve como examen inicial que intenta determinar si el candidato cumple los
requisitos formales exigidos en la convocatoria. La parte más importante de la solicitud es, por tanto, el currículum
vitae.
b) El curriculum vitae
Un currículum debe estructurarse de forma lógica. No existe un modelo de currículum único válido para todas las
ocasiones, pero es recomendable que contenga los apartados que a continuación se muestran (Diez de Castro et al.,
2002, pp. 384-385):
Puedes revisar los siguientes videos:
 ZonaJobs (2012).Cómo hacer un buen Curriculum Vitae en 4 minutos.

[Archivo de video]. Recuperado de:
https://www.youtube.com/watch?v=G0y7RTCsW9w
 Casting Laboral (2011). Cómo crear un video currículum. [Archivo de
video]. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=eLyuSP_epb0

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Paso 2. Pruebas de idoneidad. Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del
puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes sicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de
trabajo (Werther y Davis, 2008, p. 202). Más adelante revisaremos los exámenes más comunes.
Paso 3. Entrevistas de selección. Consiste en una conversación formal, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante
para el puesto. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede este candidato
desempeñar el puesto? y ¿cómo se compara respecto a otras personas que lo han solicitado? (Werther y Davis, 2008, p.205).
Paso 4. Verificación de datos y referencias. La verificación de datos y referencias responde a las preguntas: ¿qué tipo de
persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? En opinión de las personas que entrevistaron:
¿cómo se desenvolvió? (Werther y Davis, 2008, p. 215).
Paso 5. Examen médico. Por varias razones, es conveniente que el proceso de selección incluya el examen médico del
solicitante, aunque algunas empresas no lo incluyen.
Paso 6. Entrevista con el supervisor. En casi todas las empresas, el supervisor inmediato o el gerente del departamento
interesado, en último término, tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados.
Paso 7. Descripción realista del puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posición,
el resultado es negativo en casi todos los casos.
Paso 8. Decisión de contratar. La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección (Werther y
Davis, 2008, p. 217)

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Entrevista: recomendaciones y errores comunes
La entrevista es una técnica muy importante dentro del proceso de selección del personal. El contacto directo con los
candidatos es fundamental para observar su idoneidad (Diez de Castro et al., 2002, p. 386).
Las entrevistas se clasifican en cuatro tipos, en función del formato de las preguntas y de las respuestas requeridas, a saber:
• Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevista estructurada, cerrada y directa, con un guion, que pide
respuestas a preguntas estandarizadas ya elaboradas. Las preguntas asumen diversas formas: elección múltiple,
verdadero o falso, sí o no, agradable o desagradable, identificación de formas, etcétera
• Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas. Las preguntas ya están elaboradas, pero permiten
respuestas abiertas; es decir, libres. El entrevistador recibe una lista (check-list) de asuntos sobre los que tiene que
preguntar y recibe las respuestas del candidato. La solicitud de empleo funciona como lista de puntos sobre los cuales
se debe entrevistar al candidato de manera estandarizada.
• Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas, sino solo el tipo de respuestas deseadas. Se aplica únicamente
para conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato. El entrevistador necesita saber formular las preguntas de
acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener la respuesta o información requeridas
• Entrevista no dirigida. No se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas. Se les denominan
entrevistas no estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales, etcétera; son libres por completo, cuyo desarrollo
y orientación queda a cargo de cada entrevistador (Chiavenato, 2011, pp. 152-153)

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Exámenes
Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades.

Las pruebas de conocimientos o habilidades son
instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos y
habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o el
ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional
o técnico que exige el puesto (nociones de contabilidad, de
informática, de ventas, de tecnología, de producción,
etcétera) o el grado de capacidad o habilidad para ciertas
tareas (destreza como chofer de camión, capturista,
telefonista, operario de máquina, para utilizar una
calculadora, etcétera). Hay diversas pruebas de
conocimientos y capacidades, razón por la que se
Examen
acostumbra clasificarlas de acuerdo con el método, el área o Fuente: Pixabay
la forma.
Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos:

 Pruebas generales: evalúan cultura general y conocimientos generales.
 Pruebas específicas: evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados directamente con el puesto. A prueba
de conocimientos específicos sólo cubren temas de esa especialidad.

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Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método:

 Pruebas orales: utilizan preguntas y respuestas verbales. Funcionan como una entrevista, pero sólo con preguntas
específicas que tienen por objeto obtener respuestas también específicas.
 Pruebas escritas: son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse en las organizaciones y escuelas para
evaluar los conocimientos adquiridos.
 Pruebas de realización: se aplican por medio de la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en
determinado tiempo, como pruebas de mecanografía, de cálculo o diseño, o de conducción de un vehículo.
Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma:

 Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo o de disertación, pueden improvisarse pues no exigen planeación. Tienen
un número menor de preguntas porque exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden la profundidad del
conocimiento, pero sólo examinan un área pequeña del campo de conocimiento. Su evaluación y corrección son
tardadas, además de ser subjetivas. Son pruebas de disertación, expositivas o tradicionales, muy comunes en los
exámenes mensuales o semestrales de las escuelas.
 Pruebas objetivas: se estructuran en forma de exámenes objetivos, de aplicación y corrección rápidas y fáciles. Las
pruebas objetivas, denominadas también test, requieren una planeación cuidadosa para transformar las preguntas en
reactivos.

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Tests psicológicos: El término test designa un conjunto de

pruebas que valoran el desarrollo mental, aptitudes,
habilidades, conocimientos, etcétera. En realidad, el test es
una medida de desempeño o de realización por medio de
operaciones mentales o manuales, de elecciones o de lápiz
y papel. Se utiliza para conocer mejor a las personas en
decisiones de empleo, en orientación profesional,
diagnostico de personalidad, etcétera. Los test psicológicos
constituyen una medida objetiva y estandarizada de
modelos de conducta. Su función es analizar esos modelos
Test
Fuente: Pixabay de comportamiento humano en condiciones estandarizadas
y compararlos con estándares de investigaciones
estadísticas.
El resultado del test psicológico de una persona se compara con los patrones de los resultados de una muestra representativa
para, de esta manera, enmarcarlo en algún percentil. Los test psicológicos se enfocan sobre todo en las aptitudes, con objeto
de generalizar y prever el comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Los test psicológicos se basan en las diferencias individuales, ya sea físicas o de personalidad. Analizan la variación de las
aptitudes en un individuo en relación con el conjunto de personas tomadas como estándar de comparación. Así, los
resultados de los test de una persona se comparan con las estadísticas de resultados, con lo que se les da un valor en
percentiles en relación con el estándar de comparación.

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Los test psicológicos más utilizados son:
 Prueba de aptitudes de Thurstone. Está formada por siete factores específicos y uno general o factor G, al que se
denominó inteligencia general. Los factores específicos son: factor V o comprensión verbal, factor W o facilidad de
palabra, factor N o factor numérico, factor S o de las relaciones espaciales, factor M o memoria de asociación, factor P
o rapidez de percepción y factor R o de razonamiento (Chiavenato, 2011, pp. 156-158).
 Dieciséis factores de la personalidad. El cuestionario de 16 factores de personalidad es un instrumento diseñado

para medir las tendencias de personalidad de un individuo en 12 factores fundamentales y cuatro de segundo orden.
Se entiende por factores los rasgos o tendencias que muestran la autodescripción del evaluado.
 Diagnóstico Lüscher. Los colores de la naturaleza tienen una gran influencia en el hombre, tanto física como
psicológica, la cual inevitablemente impacta al ser humano. El rechazo o aceptación de un color determinado significa
algo claro en cuanto al estado glandular, el mental y el emocional, o bien todos a la vez.
 Matrices progresivas de Raven. El desarrollo de esta evaluación psicométrica nació de la investigación de las
capacidades intelectuales; se buscaba medir sobre todo dos componentes del factor general de inteligencia ‘G’
identificadas por Spearman: la capacidad educativa y la capacidad reproductiva. La primera envuelve para organizar el
caos, para encontrarle sentido a situaciones confusas y también para formar constructos no verbales que pueden
facilitar el manejo de situaciones complejas. La segunda envuelve la cultura en forma de información verbal.

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 Estudio de valores Allport ©. Los valores son de suma importancia para la persona, pues representan fines buenos
o deseados y que son perseguidos en forma continua y constante pues significan bienestar o satisfacen un interés.
Por esta razón es de vital importancia conocer los valores personales en el proceso de selección.
 Escala de Intereses vocacionales- Kuder©. Los intereses tienen un papel muy importante en las decisiones que
toman las personas; son impulsores que mueven a tomar decisiones en situaciones determinadas y son excelentes
motivadores. Cuando las personas realizan actividades en las que están interesadas, se muestran más atentas, con
buena disposición y buen ánimo. Por esto, el conocimiento de los intereses es una herramienta muy importante que
permite conocerlas mejor y orientarlas en forma debida en el desempeño de una carrera, profesión u oficio. Los
resultados permiten obtener un perfil que muestra cómo están conformados los intereses según diez áreas
ocupacionales.
 Escala de preferencias profesionales- Kuder©. La Escala de preferencias profesionales- Kuder© mide la escala de
intereses y los jerarquiza para dar una visión general de cuáles son las preferencias del individuo. Comprende cinco
áreas relacionadas con distintos tipos de actividades, algunas de índole personal y otras de carácter social para
descubrir la manera como le gustaría trabajar a una persona en determinado puesto y las circunstancias de trabajo en
que preferiría desempeñarse.
 Adaptación de la Escala de Inteligencia Terman©. Este instrumento de medición tiene sus antecedentes en las
escalas de inteligencia de Binet, creadas para medir el nivel intelectual general de los individuos a manera de CI
(coeficiente intelectual). Esta versión corresponde a una adaptación realizada por Lewis Terman y Merril de la
Universidad de Stanford. Esta adaptación nos ofrece una visión múltiple del coeficiente intelectual.

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 Test de Dominós©.- Es una evaluación no verbal que se diseñó con el propósito de medir el factor general de
inteligencia. Establece la capacidad de una persona para descubrir el principio ordenador de grupos de dominós
dispuestos en distintas maneras para averiguar cuantos puntos le corresponden a cada mitad de la ficha en blanco de
cada grupo para completar el patrón.
 Test de Adaptabilidad Social – Moos. Este instrumento ayuda a localizar el grado de adaptabilidad social que tiene
una persona, además de mostrar algunos indicadores útiles para la toma de decisiones. Los indicadores son las
habilidades desglosadas en los resultados de la evaluación: habilidad de supervisión, capacidad de decisión en
relaciones humanas, capacidad de evaluación en problemas interpersonales, habilidad para establecer relaciones
interpersonales y sentido común y tacto en las relaciones.
 Técnica Cleaver© (Estudio de Factor Humano©). Con esta técnica se puede conocer el nivel de compatibilidad del
puesto necesario con las características de la personal La técnica se compone básicamente de dos elementos: el
factor humano y la autodescripción. La calificación obtenida en la descripción de puesto y el comportamiento refleja el
nivel de empuje, influencia, constancia y apego que requiere le puesto y el nivel que presenta el candidato. El factor
humano es la descripción que hace el jefe inmediato del puesto en cuestión; es decir, los requerimientos para encajar
a la descripción en el puesto. La autodescripción es la imagen que tiene el candidato de sí mismo (González y
Olivares, 2005, pp. 123-128).
Algunos otros exámenes que se utilizan en la selección de personal son:

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Selección de personal por competencias
La gestión por competencias consiste en integrar y aprovechar las cualidades de cada uno de los miembros de la empresa. El
concepto de competencias comenzó a usarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland en 1973, pero es a lo largo
de los años noventa que se empezó a delimitar este concepto.
Las competencias son las características de la persona que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de
trabajo, y que pueden basarse en la motivación, en rasgos físicos, en actitudes o valores, en conocimientos, etcétera. Según
la define la prestigiada firma de consultores Ernst y Young en 1998, se trata de cualquier característica individual que se
pueda medir y cuya relación con el desarrollo en el puesto sea demostrable (Diez de Castro et al., 2002, p. 426).
El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) define las competencias como los
conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos individuales; es decir, aquello que las hace competentes para
desarrollar una actividad en su vida laboral.
El objetivo principal de un sistema de gestión por competencias es dirigir de forma integral los recursos humanos dentro de la
empresa. La mayoría de las empresas que gestionan por competencias empiezan el desarrollo del modelo por la
identificación de las competencias requeridas, continuando con la definición de perfiles tipo o roles, siguiendo con la
evaluación del nivel de competencias de los empleados por medio del desarrollo de una política de recursos humanos
adecuada a las características y necesidades de cada empresa, tomando en cuenta cada uno de los elementos de la gestión
de recursos humanos (Diez de Castro et al., 2002, pp. 427-429). En la siguiente figura se muestra el modelo de competencias
de la firma de consultores Ernst y Young:

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Para identificar las competencias es necesario realizar un proceso de análisis cualitativo del trabajo, con la finalidad de definir
los conocimientos, habilidades y destrezas esenciales para desempeñar con eficiencia una función laboral. Las competencias
están integradas por elementos determinados que se pueden resumir en los siguientes: saber, saber hacer, saber ser y saber
estar. La competencia se describe en relación con determinada actividad (Werther y Davis, 2008, p. 104).
Existen diversos tipos y clasificaciones de competencias. A continuación se presentan algunas de ellas:

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Motivación
Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el
comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. Ejemplo: las personas que desean éxito se establecen
constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse
mejor.
Características
Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Ejemplo: tiempo de reacción, buena vista,
autocontrol, iniciativa.
Concepto propio o concepto de uno mismo
Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder
desempeñarse bien en cualquier situación.
Conocimiento
La información que una persona posee sobre áreas específicas. Ejemplo: el conocimiento de la anatomía de los nervios y
músculos en el cuerpo.
Habilidad
La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Ejemplo: la capacidad de un programador para organizar 50,000
líneas de códigos en un orden lógico.

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Clasificación de competencias de Spencer y Spencer

Competencias de logro y acción
Orientación al logro, iniciativa, búsqueda de información, preocupación por el orden, calidad y precisión.
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal y orientación al cliente.
Competencias de influencia
Construcción de relaciones, conciencia organizacional, influencia e impacto.
Competencias gerenciales
Liderazgo, desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo y cooperación.
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analítico, razonamiento conceptual, experiencia técnica, profesional y de dirección.
Competencias de eficacia personal
Autocontrol, confianza en sí mismo, comportamiento ante los fracasos y flexibilidad.
Clasificación de competencias según Nadine-jolis

Competencias teóricas
Ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información.
Competencias prácticas
Ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.

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Competencias sociales
Ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse.
Competencias del conocimiento (combinar y resolver)
Ejemplo: conjugar información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones
y creatividad (Alles, 2011, pp. 60-70).
Las ventajas de la identificación de competencias son (Werther y Davis, 2008, p. 105):

 Se identifican las capacidades y habilidades del personal.
 Apoyo al desarrollo individual y organizacional.
 Apoya al proceso de reclutamiento y selección.
 Se enfoca a las necesidades de capacitación y desarrollo.
 Permite la definición de planes de vida y carrera.
 Contribuye en el mejor aprovechamiento de los recursos
 Disminuye la rotación de personal.
Las técnicas de identificación de competencias son (Werther y Davis, 2008, p. 106):
 La entrevista.
 Ejercicios en bandeja que simulan procedimientos administrativos con el fin de que el examinado proponga soluciones
a las situaciones expuestas.
 Ejercicios grupales, que intentan que un grupo discuta posibles situaciones.
 Presentaciones, en las que los participantes deben presentar determinado tema.
 Búsqueda de hechos, en la que el participante debe solucionar un problema planteado con información incompleta.

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Entrevista por competencias

Una entrevista por competencias es similar a una entrevista
tradicional, con un agregado fundamental: una serie de
preguntas destinadas a explorar de qué manera se
presentan en el entrevistado las competencias que requiere
la posición a cubrir (Alles, 2011, p.186). Generalmente las
competencias que más se valoran en el caso de candidatos
a un primer empleo son (Werther y Davis, 2008, p. 209):
Entrevista
Fuente: Pixabay
 El entusiasmo y el deseo de trabajar.

 La capacidad de adaptación a la filosofía de la empresa.
 La orientación de servicio al cliente.
 La empatía o necesidad de entender las necesidades de los demás.
 La capacidad de aprendizaje.
 La flexibilidad para adaptarse a los cambios.
 El trabajo en equipo.

Capital humano
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Por otra parte, en puestos que requieren experiencia se valoran los siguientes elementos:
 La iniciativa.
 La capacidad de decisión y de gestión de equipos de trabajo.
 La creatividad.
 El liderazgo.
 La capacidad para anticiparse a cambios y a nuevos entornos.
 El control de las emociones.
 La capacidad de negociación.
Un esquema de una entrevista por competencias puede ser:

 Hola ¿cómo llegó hasta aquí? (30 segundos para romper el hielo)
 Cuénteme sobre su historia laboral (pregunta abierta de sondeo; incluye despejar requisitos “duros del perfil”)
 Preguntas para explorar competencias
 Otras preguntas
 Explorar motivación
 Cierre-consignas acerca de cómo sigue el proceso y preguntar si el entrevistado tiene alguna duda (Alles, 2011,
p.186).

Capital humano
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Cierre del contenido nuclear
Objetivo
Fuente: Pixabay
Has concluido los temas de la unidad, con lo cual puedes definir el concepto de competencia y distinguir la diferencia entre un
proceso de selección tradicional y un proceso de selección por competencias. También puedes identificar los exámenes que
se aplican para seleccionar al mejor talento humano. ¡Felicidades!

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Fuentes de consulta
Recursos
Bibliográficas
 Alles, M. A. (2011). Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias. Argentina: Granica.
 Barajas Medina, J. (1994) Curso introductorio a la administración. México: Trillas
 Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones. México:
McGraw- Hill/Interamericana.
 Diez de Castro, J., Redondo, C., Barreiro, B. y López, M. A. (2002). Administración de empresas. Dirigir en la sociedad
del conocimiento. Madrid: Pirámide.
 Ernst y Young. (1998). El manual del director de recursos humanos. Madrid: Serie Cuadernos Cinco días.
 González, M. y Olivares, S. (2005). Administración de recursos humanos. Diversidad-Caos. México: CECSA.
 Hampton, D. R. (1989). Administración. México: McGraw Hill/Interamericana.
 Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas. México:
McGraw Hill/Interamericana.

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Videos
 Casting Laboral. (2011). Cómo crear un video currículum. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=eLyuSP_epb0
 Zona Jobs. (2012). Cómo hacer un buen Currículum Vitae en 4 minutos. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=G0y7RTCsW9w

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Unidad 2. Reclutamiento y selección

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Hace algún tiempo, la dirección de recursos humanos no existía en las empresas.

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Métodos para la descripción y el análisis de puestos.

Método del cuestionario: El análisis se efectúa al

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Método de la entrevista: El método más flexible y productivo es la

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 Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en reclutamientos anteriores.

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Job and Talent

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La selección de recursos humanos es la concepción y

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 ZonaJobs (2012).Cómo hacer un buen Curriculum Vitae en 4 minutos.

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Entrevista: recomendaciones y errores comunes

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Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades.

Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos:

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Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método:

Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma:

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Tests psicológicos: El término test designa un conjunto de

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Los test psicológicos más utilizados son:

 Dieciséis factores de la personalidad. El cuestionario de 16 factores de personalidad es un instrumento diseñado

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Algunos otros exámenes que se utilizan en la selección de personal son:

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Selección de personal por competencias

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Existen diversos tipos y clasificaciones de competencias. A continuación se presentan algunas de ellas:

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Clasificación de competencias de Spencer y Spencer

Clasificación de competencias según Nadine-jolis

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Las ventajas de la identificación de competencias son (Werther y Davis, 2008, p. 105):