Antologia Trabajo en Equipo

TRABAJO EN EQUIPO
ALUMNO:
GRUPO:
PROFESOR:
UNIVERSIDAD DE ECATEPEC
UNIDAD DE ESTUDIOS DE POSGRADO
CARTA DESCRIPTIVA
ESPECIALIDAD: NOMBRE DEL MÓDULO
Docencia universitaria Trabajo en equipo.
CLAVE: PROFESOR:
ED04
Martín Barrera Albarrán
2.1 TEMARIO:
1. ¿POR QUE UTILIZAR EQUIPOS?

1.1. Introducción
1.2. Tipos de Equipo
1.3. Dimensiones Psicológicas del Trabajo en Equipo
2. EL EQUIPO Y EL GRUPO
2.1. Introducción
2.2. Procesos de Equipo y de Grupo
3. CREACIÓN DE UN EQUIPO
3.1. Principios de la Creación de Equipos
3.2. Cinco Enfoques Diferentes
3.3. Cómo Combinar los Enfoques
4. EL EQUIPO Y SU LÍDER
4.1. Introducción
4.2. Repaso Histórico del Liderazgo
4.3. Teorías del Liderazgo una Visión General
4.4. Liderazgo y Delegación de Competencias
4.5. Cómo Liderear un Equipo
4.6. Liderazgo de Equipo e Identificación Social
5. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEL EQUIPO

5.1. Enfoques Psicométricos para Valorar un Equipo
5.2. Principios para Valorar un Equipo
5.3. La curva de Rendimiento del Equipo
5.4. Toma de Decisiones del Equipo
5.5. Recompensas e Incentivos
6. EL EQUIPO DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN

6.1. Cómo Interactúan los Equipos con sus Organizaciones
6.2. La Identidad Social y la Organización
6.3. Las Culturas Organizativas y las Representaciones Sociales
6.4. Los Equipos y los Cambios Organizativos
6.5. ¿Qué necesita el equipo?
7. COMO IMPLANTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

7.1. Equipos Innovadores en el Trabajo
7.2. Cómo puede Influir un Equipo en una Organización
7.3. Reticencias al Trabajo en Equipo
7.4. Cuando los Equipos no Funcionan
7.5. Factores del Éxito en un Equipo
3. EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN:
PRIMER PARCIAL
ASPECTO CUALITATIVO.
Participación argumentada 10%
Puntualidad y asistencia 10%
Trabajo en equipo 10%
ASPECTO CUANTITATIVO.
Actividades e investigaciones 40%
Ensayo 30%
Calificación primer parcial: Sumatoria de los aspectos cualitativos y cuantitativos.
SEGUNDO PARCIAL
ASPECTO CUALITATIVO.
Participación 10%
Trabajo en equipo 10%
Puntualidad y asistencia 10%
ASPECTO CUANTITATIVO.
Actividades e investigaciones 20%
Carpeta de evidencias 20%
Realización del simposio 30%
Calificación segundo parcial: Sumatoria de los aspectos cualitativos y cuantitativos.
CALIFICACIÓN FINAL.
Promedio de la primera y segunda evaluación.
4. BIBLIOGRAFÍA GENERAL:
Anduela, M. (2009) Dinámica de grupos en educación. México: Trillas.

Ayestarán, S. (2005) Guía para el trabajo en equipo. España:Cátedra de Calidad de la UPV/EHU.
Ayestarán, S., Balluerka, N., Gorostiaga, A., Aritzeta, A. (2010) Entrenamiento para el trabajo en equipos de
innovación:Beneficios sobre el equipo y la innovación. España: Innobasque.
BuzánT. (2004) “Como crear mapas mentales”, Editoriales urano, Chile, Argentina,México, Colombia, Venezuela y
España.
Comenio, J. A. (2009). 19a edición. “Didáctica magna” México: Porrúa. Primera edición Madrid 1922.
Estrada Mejía, S. (2007) Liderazgo através de la historia. Colombia: Universidad Tecnológica de Pereira.
G. de Montes, Z, y Montes, L. (2002). Mapas mentales. México: Alfaomega.
Gómez, H. M. J. (2007). “Manual de técnicas y dinámicas”. México: SICyT y FRH Tabasco.
Hayes, N. (2002). Dirección de equipos de trabajo. España: Thomson editores.
Jordan, M. (s/f) Trabajo en equipo. Perú: Ministerio de salud.
Martínez, M. y Salvador, M. (2005) Aprender a trabajar en equipo. España: Paidos.
Maxwell, J. C. (s/F) Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo. INJOY.
Resa Trosino, J. C. (2005) Equipos de trabajo efectivos y altamente productivos. México: Panorama Editorial.
Villaseñor, S. G. (1998) “La tecnología en el proceso de enseñanza-aprendizaje”. México: Trillas: ITESM.
Universidad virtual.
Zalles, J. H. (2004) Liderazgo un concepto de evolución. Colombia: NORMA.
EL TRABAJO EN EQUIPO
Proyecto Formación de Directivos Docentes en Antioquia. SEDUCA – FUNLAM, 2006 - 2008 2
EL TRABAJO EN EQUIPO
Tomado de: Plan de Negocios- Plataforma

de Talento Humano. Incubadora de Empresas de
Base Tecnológica de Antioquia
¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO?
Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr

una meta.
Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la

convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en
juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general,
las competencias de las distintas personas que lo integran. El término que se
asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los
miembros del equipo en un esfuerzo común, es SINERGIA.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es

superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el
objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en equipo, cada componente
puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás.
Igualmente, el reto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que
carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus
conocimientos (habilidades y capacidades en general) y tras un diálogo abierto
se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la
naturaleza del problema y de su solución más eficaz.
Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No

pueden implementarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente
aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el
apoyo mutuo de sus miembros.
¿Qué hace a un equipo diferente a un grupo? ¿Se tiene un equipo solamente

porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos
de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesitan serlo) porque
no poseen una meta común, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar
de modo integrado. Por ejemplo, los grupos “ad hoc” pueden ser formados para
trabajar en una sola reunión, o en proyectos de corta duración. O los “grupos
focalizados” que son reunidos con el sólo propósito de obtener información de
entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos.
Tales grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los equipos.

Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se
tenga un objetivo común. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando
y ayúdandose mutuamente. No hay equipo sin meta compartida.
VENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO
 Más motivación: Los equipos satisfacen necesidades de rango superior.

Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus
conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un
sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.
 Mayor compromiso: Participar en el análisis y toma de decisiones

compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.
 Más ideas: El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan
juntas, tienen como resultado la producción de un mayor número de ideas
que cuando una persona trabaja en solitario.
 Más creatividad: La creatividad es estimulada con la combinación de los

esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el
pensamiento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas.
 Mejora la comunicación: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en

un entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a
mejorar el funcionamiento de la organización.
 Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo, es

indiscutible que se mejoran los resultados.
¿CUÁLES SON LAS CUALIDADES QUE HACEN POSIBLE QUE UN EQUIPO

TENGA UN ALTO RENDIMIENTO?
Liderazgo: Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible
que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las
cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se
ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo conocimiento que les
permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la
organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la
organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.
Metas específicas, cuantificables: Sin una meta, no hay equipo. ¿Por qué
es importante para un equipo tener un propósito, una meta? Porque ayuda a
sus miembros a saber hacia dónde van. Les proporciona una dirección. Un
equipo tendrá más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida en que todos
sus componentes conozcan y comprendan su propósito y metas. Si existe

confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de conseguir.
Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del

equipo y los líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También
existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el
compromiso con las metas.
Comunicación eficaz: Son numerosas las investigaciones que demuestran que

este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El líder y
los miembros del equipo deben intercambiar información y retroalimentación.
Deben preguntar ¿cómo lo estoy haciendo? ¿qué es correcto y qué es
incorrecto? ¿cómo lo puedo hacer mejor? ¿qué necesitas para hacer mejor el
trabajo?
Aprender durante el camino: ¿Hay progreso? ¿cómo lo estamos haciendo?

Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el
equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se
está en la dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá
reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y
redirigir cuando no es así.
Pensamiento positivo: Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea
debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser
valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de
crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensión.
Reconocimiento: El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra

es el reto, el desafío. El reconocimiento puede ser tan simple como una
expresión verbal del tipo “bien hecho”. O tener la oportunidad de presentar los
resultados a la dirección, o una mención del trabajo realizado por el equipo
hecha al resto de la organización, una carta de felicitación… en definitiva, el
equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de

quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u
obligatoriedad de la participación en ellos y otras características. Definiremos
aquí cuatro de ellos, así como a sus rasgos más reveladores.
Círculos de calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores

que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se
reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y
elaborar soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la
semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas
y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que
eligen el problema a tratar, siendo ésta la primera decisión que habrá de tomar
el equipo. Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar
con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya
completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo
no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible
que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de

desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de
resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez
alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente, se tratan problemas
que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la
composición es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados
sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de
involucración en el problema. La duración y periodicidad de las reuniones
depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de
frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
Equipos de procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad

en la reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la
gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso
específico con el objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o de operar en el mismo un
cambio totalmente, una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por
la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en
cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta
comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento
dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del
proceso estudiado.
Equipos autónomos: Son conocidos también con el nombre de “equipos de

trabajo autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representa el
grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en
ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,
administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen
atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la
organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar
o despedir el personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la
mayoría es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy
avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la
participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y
los empleados.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
MAURICIO ZULUAGA RUIZ

Director
MARÍA PATRICIA BARAYA DÍAZ

Subdirectora
GILBERTO GIRALDO BUITRAGO

Director de Políticas de Administración Pública
HERNANDO HENAO MORENO

Director de Políticas de Desarrollo Administrativo
JORGE IGNACIO MONTOYA MORENO

Director de Desarollo Organizacional
MARÍA DEL CONSUELO ARIAS PRIETO

Directora de Políticas de Control Interno Estatal
y Racionalización de Trámites
PATRICIO GAVIRIA PATIÑO

Jefe Oficina Asesora Jurídica
DARÍO CHAUR GONZÁLEZ

Jefe Oficina Asesora de Planeación
GUILLERMO ARISTIZÁBAL GARZÓN

Jefe Oficina de Control Interno
JORGE ARANGO ARREDONDO

Jefe Oficina de Sistemas de Información
2
Departamento Administrativo de la Función Pública
Equipos de Trabajo
TABLA DE CONTENIDO
Pág
PRESENTACIÓN ......................................................................................... 5
1. Qué es un Equipo de Trabajo ......................................................... 9
1.1. Grupo de Trabajo y Equipo de Trabajo ............................................ 11
2. Cuándo y Por qué trabajar en Equipo .......................................... 13
3. Conformación de Equipos de Trabajo ......................................... 17
3.1 Condiciones para su conformación.................................................. 20
3.1.1 Condiciones Organizacionales ........................................................22

3.2 Cómo conformar un Equipo de Trabajo ........................................... 25
3.3 Etapas de Maduración .....................................................................28
3.3.1 Barreras en el Proceso de Maduración del Equipo ......................... 30
4. Mantenimiento y Seguimiento ...................................................... 33
4.1 Algunos Componentes .....................................................................35
4.2 Sequimiento al Equipo de Trabajo ................................................... 37
5. Orientaciones Metodológicas ....................................................... 39
5.1 Formulación del Proyecto ................................................................ 41
Equipos de Trabajo 3
5.2 Evaluación del Equipo ..................................................................... 42
5.2.1 Variables para evaluar el Proceso ................................................... 44
5.2.2 Evaluación de Resultados ............................................................... 44
5.3 El Informe Final del Proyecto ........................................................... 45
Bibliografía ................................................................................................. 47
Anexo ......................................................................................................... 49
4 Equipos de Trabajo
PRESENTACIÓN
En el diseño de una nueva Administración Pública que viabilice la mo-

dernización del Estado Colombiano, es necesario identificar y reempla-
zar aquellas prácticas de trabajo que dadas las nuevas necesidades del
mundo globalizado resultan inadecuadas para garantizar su
competitividad en la prestación de servicios de calidad y, por tanto, ase-
gurar su supervivencia.
Se evidencia la urgencia de que las entidades públicas inicien cuanto antes la

planeación de aprendizajes en comportamientos de colaboración y
complementariedad dentro de una nueva cultura caracterizada por la partici-
pación, el sentido de equipo y la solidaridad institucional.
La presente cartilla sobre EQUIPOS DE TRABAJO es una herramienta que

hoy ofrece el Departamento Administrativo de la Función Pública a todas las

entidades del Estado con el propósito de que ellas encuentren allí los princi-
pales lineamientos para hacer realidad su aspiración de iniciar y reafirmar a
su interior la cultura de esta modalidad de trabajo.
La modernización del Estado exige a las entidades la aplicación de proce-

sos administrativos para el mejoramiento continuo, entre las que se en-
cuentra la gestión de proyectos desarrollados por equipos de trabajo y, en
consecuencia, adelantar acciones que permitan al servidor público hacer-
se competente para el trabajo en equipo, tener la capacidad para cons-
truir metas colectivas y comprometerse de manera efectiva con la bús-
queda de las mismas.
Tales procesos aseguran a la entidad tener la opción de ser objeto de recono-

cimiento por parte del Gobierno Nacional a través del Premio Nacional de Alta
Gerencia, por sus altos niveles rendimiento e, internamente, otorgar incenti-
vos a los equipos de trabajo por su excelente desempeño.
Dentro de esos lineamientos, en la presente cartilla se precisa sobre la natu-
raleza de los equipos y sus diferentes etapas evolutivas; sobre las caracterís-
ticas muy específicas que los distinguen de otras modalidades de trabajo grupal,
así como sobre los criterios a tener en cuenta para determinar el número de
sus integrantes, en virtud de circunstancias tales como propósito de la labor a
realizar, habilidades requeridas y naturaleza del trabajo, entre otros; sobre
formas de tomar decisiones cualificadas y sobre las habilidades individuales,
colectivas y de interdependencia, deseables en todo trabajo sinérgico.
El Departamento Administrativo de la Función Pública espera que esta cartilla

estimule e ilustre en los responsables de la gestión del talento humano del
Estado la decisión de incidir en sus hábitos laborales. No cabe duda de que
cualquier esfuerzo que se haga en este sentido, por pequeño que sea él, ha
de significar un importante cambio en la cultura organizacional de las entida-
des públicas.
MAURICIO ZULUAGA RUIZ

Director
INTRODUCCIÓN
El proceso de modernización y la reforma de la Administración Pública

conlleva a que las entidades adopten estructuras planas, propendan por
la generación de conocimiento y hagan uso de tecnologías de la informa-
ción, de tal forma que su éxito frente a la competitividad, en relación con
la prestación de servicios oportunos a la comunidad y con niveles de cali-
dad dentro de la excelencia, dependa cada vez más del trabajo en equipo
en vez de logros individuales.
Es así, como esta Dirección con el ánimo de coadyuvar en este propósito

y en cumplimiento de su misión, hoy ofrece a las entidades del Estado la
herramienta Equipos de Trabajo en cuyo contenido se hace referencia a
los elementos y componentes propios de esta metodología, con la finali-
dad de que sea aprehendida e implementada por las mismas.

Es de señalar la importancia que tiene la conformación de Equipos de
Trabajo no sólo en el alcance de los cometidos institucionales, sino tam-
bién en los del servidor público, los cuales aportan a su crecimiento y
desarrollo personal. Igualmente, se da el mejoramiento en los niveles de
calidad de vida laboral especialmente cuando el resultado final del trabajo
en equipo es objeto de reconocimiento por parte de la entidad.
GILBERTO GIRALDO BUITRAGO

Director de Políticas de Administración Pública
8
Equipos de Trabajo
1. QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO
10
Equipos de Trabajo
P
or equipo de trabajo se entiende al conjunto de personas que trabajan
de manera interdependiente, aportando habilidades complementarias
para el logro de un propósito común con el cual están comprometidas,
buscando excelencia en el desempeño y una meta con la que se sienten soli-
dariamente responsables.
No puede llamarse equipo de trabajo a una simple “reunión de personas tra-

bajando”, a un grupo de individuos encargados, cada uno por su lado, de una
parte de las labores ordinarias de la oficina.
1.1 GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO
Un grupo de trabajo se convierte en un equipo cuando:
• El liderazgo se convierte en una actividad compartida.

• La responsabilidad se desplaza del ámbito estrictamente individual a un
ámbito a la vez individual y colectivo.

• El grupo desarrolla su propia finalidad o misión.
• La solución de problemas constituye una norma de vida y no una acción
puntual.
• La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo.
A diferencia de un grupo de trabajo, el equipo de trabajo se caracteriza porque:
• Su esencia es el compromiso por un propósito común; como colectividad

se orienta hacia la búsqueda de la excelencia.
• La calidad de los resultados obedece a la acción colectiva y no a la simple
suma de los logros individuales.
• Requiere un propósito en el que todos los miembros crean y puedan apo-
yar.
• La cantidad, calidad y acceso a la información es amplia y suficiente.
• En la comunicación hay objetivos específicos, el proceso es efectivo y se
dan discusiones constructivas.
• Genera la interacción y el aporte analítico para la solución de problemas,
se toman decisiones por consenso e internamente puede llegar fácilmente
a un equilibrio.
• El liderazgo, que es asumido por algunos de sus integrantes de acuerdo
con las circunstancias, es democrático.
• Ofrece mayores ventajas cuando la naturaleza del trabajo requiere del aporte
de la colectividad.
2. CUÁNDO Y POR QUÉ
tRABAJAR EN EQUIPO
14
Equipos de Trabajo
C
uando la estructura organizacional y la naturaleza de la planta de
la entidad propicien el trabajo por equipos alrededor de proyectos
encargados de productos claramente definidos, cuando se puede
asignar y evaluar la responsabilidad colectiva, cuando el clima laboral sea
favorable y se logre un consenso en las decisiones que se tomen a favor
de las metas y objetivos institucionales, es conveniente conformar equi-
pos de trabajo, dentro de los cuales sus integrantes interactúen y se com-
prometan colectivamente con propósitos comunes.
Conviene evaluar la factibilidad de conformar el equipo cumpliendo con

los parámetros que se proponen en el numeral 3, con la certeza de que el
trabajo en equipo conlleva a una mayor eficacia en los resultados que
otras formas de organización del trabajo.
Dadas las condiciones para conformar un equipo de trabajo, éste podrá

concurrir a los siguientes logros:

• Facilitar el cumplimiento de la misión institucional dentro de la tendencia
moderna de las entidades hacia una estructura más plana.
• Reducir las dificultades en las relaciones interpersonales y los conflictos
que se generan alrededor del poder y la autoridad.
• Posibilitar la autoevaluación de los resultados, en relación con el producto
final.
• Generar mayor satisfacción laboral entre sus miembros.
• Permitir procesos de comunicación altamente efectivos.
• Proporcionar condiciones adecuadas para la dirección participativa
• Incidir de manera positiva en los niveles de productividad
• Conllevar al desarrollo de actitudes favorables hacia la autogestión
• Estimular a sus miembros a esperar altos rendimientos de sí mismos y del
equipo.
• Inducir a sus integrantes a establecer sus propios objetivos de rendimiento
• Motivar a los miembros para que piensen en nuevas ideas y las pongan en
práctica.
• Fomentar en sus miembros la crítica constructiva.
• Permitir asociar los productos y resultados mensurables en cumplimiento
de los objetivos y metas de la entidad, con la evaluación del desempeño de
los servidores públicos.
• Favorecer el aprovechamiento de la inteligencia emocional del talento hu-
mano por la emulación y sinergia que puede generar esa relación social
para el trabajo.
3. CONFORMACIÓN
DE EQUIPOS DE TRABAJO
18
Equipos de Trabajo
N
uestra cultura necesita cada vez más del desarrollo de personas,
instituciones y sistemas humanos en general, con la capacidad de
transformarse de manera colectiva mediante la búsqueda de la
optimización de sus recursos, la potencialización de sus esfuerzos, la crea-
tividad que produce los procesos sinérgicos y la voluntad del “nosotros”.
Generar un proceso de transformación cultural acerca del trabajo en equipo

es algo que no se consigue por la simple decisión de hacerlo; se necesita
cambiar concepciones y modelos exclusivamente individualistas en relación
con el desempeño del cargo por otros que tengan en cuenta el desarrollo de
habilidades de interdependencia para propósitos comunes.
El proceso de trabajo en equipo es, entonces, además de un instrumento faci-

litador de la productividad de las organizaciones, un promotor de cultura coo-
perativa expresada a través de valores y hábitos solidarios.
La cultura de trabajo en equipo es el resultado de una serie de procesos de

aprendizaje, cambio y formación estructurados en un modelo de desarrollo
humano. La cultura es al equipo, lo que la personalidad al individuo.
El principio promotor para la conformación y desarrollo del trabajo en equipo,

puede responder a un objetivo propuesto para la ejecución de los planes indica-
tivos y operativos de la entidad, o bien puede ser iniciativa de un grupo de perso-
nas que se integran en equipo para producir unos logros concretos a partir de
una forma de organización que les resulta más emotiva y efectiva, generando
con ello valor agregado para la entidad. En este último caso, la entidad debe
emular la iniciativa, apoyarla e integrarla de modo activo a la misión institucional.
Dependiendo de la intencionalidad, pueden conformarse diferentes clases de

equipos de trabajo:
De asesoría
Son los más indicados cuando se requiere ampliar la base de la informa-
ción en la toma de decisiones para la gestión; su ciclo de vida tiende a ser
más breve que el de otros equipos.
De producción
Es aconsejable conformarlos cuando se da la necesidad de desarrollar
operaciones y tareas rutinarias que exigen un alto grado de interacción y
coordinación con otros equipos.
De acción
Son conformados cuando las condiciones de trabajo exigen unos máximos
de rendimiento ante demandas inmediatas.
De proyectos
Su conformación obedece a la resolución creativa de problemas, a la satisfacción
de una necesidad o al mejoramiento de una situación. Debe darse la coordinación
entre las unidades o dependencias de la entidad a las cuales pertenecen los
miembros del equipo, quienes a su vez deben ser competentes.
El propósito que ha motivado la formación del equipo ha de ser consecuente

con la estrategia de la entidad. De la misma manera, la participación y la auto-
nomía del equipo demandan la existencia de una cultura que valore esos pro-
cesos. Los miembros del equipo necesitan contar con las herramientas y la
capacitación tecnológica apropiadas.
El éxito en la implantación de la metodología de equipos de trabajo requiere

que la entidad genere estrategias apropiadas para “vender la idea” de lo que

significa laborar en equipo, realizando evaluaciones periódicas de su desem-
peño en procura de la excelencia. Debe también desarrollarse acciones para
lograr un compromiso de todos los empleados que los lleve a adoptar una
actitud positiva, ágil y generosa para constituir equipo cuando las necesida-
des y prioridades del servicio así lo requieran.
3.1 Condiciones para su Conformación
Independientemente de la razón que conduzca a la conformación de equipos

de trabajo, es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones para llevar
a cabo un trabajo en equipo:
• Participación
El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el
nivel de participación de sus miembros. si la organización tiene un nivel
bajo de participación, se hace difícil llevar a buen término cualquier resulta-
do que pretenda alcanzar el equipo. Debe abordarse la participación en
primer lugar.
• Habilidades directivas - liderazgo

Trabajar en equipo requiere de un líder formado suficientemente. En algu-
nos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede suce-
der que el rol de líder cambie de un participante a otro. Por este motivo
deben conocerse los hábitos que contribuyen a formar un líder con sufi-
cientes garantías. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber
jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser enten-
dido, cooperar para lograr sinergia, comprender las dimensiones físicas,
emocionales, mentales y sociales de cada individuo, son características
comunes de los líderes.
• Espíritu de equipo
Cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de compor-
tamiento históricas y presentes que inciden directamente en los equipos
de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer
el espíritu de la organización respecto al mismo. Este espíritu puede no
encontrarse escrito o formalizado, pero conviene aquí hacerlo explícito.
• Comunicación
Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente

cuando el proceso de comunicación grupal es conocido y usado, existien-
do una verdadera interacción personal. La importancia del saber escuchar
es básica, así como conocer las diferencias culturales de sus miembros.
• Negociación
El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre
aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociación permite su-
perar las barreras y reanimar al equipo hacia la producción de sinergías y
cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y técnicas
de obtención de acuerdos se hace necesario.
• Motivación - recompensa
La motivación es un elemento básico para el ser humano. Ambos elemen-
tos deben ser tratados a nivel individual y grupal, considerando que cada
participante es único y distinto al resto, y por consiguiente los elementos
de recompensa y motivación pueden ser distintos para cada miembro.
• Producción de sinergia
Se puede trabajar en grupo pero sólo se consigue trabajar en equipo cuan-
do existe una verdadera producción de sinergia, y los participantes y su
entorno así lo perciban. Cada individuo observa cómo el equipo logra una
eficiencia y eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus miem-
bros, logrando una situación de suma positiva.
• Objetivo - meta
Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participan-
tes, éstos deben estar definidos tanto a nivel temporal, como cuantitativo y
cualitativo.
• Métodos, técnicas y soportes

Trabajar en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que
todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado: Las metodo-
logías de análisis e inventario de problemas, pensamiento positivo,
las técnicas de presentación en público, formas de reunirse, técnicas par-
lamentarias, entrevistas, entre otras.
3.1.1. Condiciones Organizacionales
• Importancia de la cultura
Difícilmente, la generación espontánea de equipos de trabajo en una organi-

zación sin articulación y direccionamiento institucional producen efectos sos-

tenidos y armonizados con la misión institucional. Garantizar eficacia y per-
manencia en este sentido, supone el desarrollo de una cultura organizacional
orientada a ese propósito.
En la mayoría de las organizaciones se asume que se posee el conocimiento necesa-

rio para trabajar en equipo, así como las ventajas que ofrece el hacerlo. Pero en casi
todas se constata que sus estructuras, descripciones de los puestos de trabajo, es-
quemas de compensación y evaluaciones del desempeño están dirigidos a asignar
responsabilidades a individuos, más que a grupos de personas.
Tampoco es extraño comprobar que la comunicación y apoyo entre las dife-

rentes áreas de trabajo se limita a compartir información, generándose un
divorcio entre lo que se dice y lo que realmente se hace cuando se trata de
compartir una serie de procedimientos y responsabilidades con otros, en la
consecución de un mismo objetivo.
La cultura organizacional puede llegar a reforzar en forma constante las ac-
ciones individuales cuando lo único que se premia es el esfuerzo en este
sentido, limitando con ello el ambiente propicio para desarrollar el trabajo co-
lectivo, fundamental al hablar de equipos.
Es la cultura la que hace que en la organización prevalezcan la autocracia o la

participación; el sentido de equipo o su negación; la delegación amplia o res-
tringida; el control equilibrado o exagerado; y cuando los métodos de trabajo
de una entidad incluyen la modalidad de equipos, éstos también tienen sus
normas, sus creencias y valores.
Con lo anterior no se pretende argumentar que es necesario el abandono del

individuo para conformar y trabajar en equipo, ya que la autonomía y la res-
ponsabilidad individual llegan a ser fortalezas colectivas cuando se ponen al
servicio de un objetivo común.
• Importancia de la comunicación
El concepto de comunicación organizacional ha evolucionado en forma tal

que no solamente se refiere a la información interna, que sigue siendo funda-
mental y cada vez se considera más importante tanto más cuando en él juega
un papel significativo lo que se denomina “un sistema de información interna”,
sino a los aspectos de carácter institucional o corporativo y a todos los proce-
sos de intercambio en la organización con otras organizaciones y grupos del

entorno. Especial énfasis se pone en lo relacionado con la transparencia, la
confiabilidad y la credibilidad de la información, como características funda-
mentales del proceso de comunicación.
Se pueden encontrar diferentes patrones de comportamiento comunicativo o

redes de comunicación dentro de los equipos. En principio, se han de precisar
las siguientes:
- Red en forma de timón: Consta de una sola persona que se comunica con
todas las demás.
- Red en forma de landa (l): La información fluye hacia arriba y hacia abajo
jerárquicamente.
- Red en forma de cadena: Constituida por diferentes eslabones (por lo ge-

neral de mando) a través de los cuales fluye la información.
- Red en forma de círculo: Es parecida a la cadena, salvo que los extremos
de la comunicación se unen.
- Red totalmente conectada: Hay una verdadera intercomunicación, todos

los miembros del equipo se comunican. Dentro de esta configuración es-
tructural se habla de una verdadera comunicación; en las demás sólo cir-
cula la información sin que ella genere valor agregado para los propósitos
del equipo.
Dentro del trabajo en equipo es necesario conocer las configuraciones de la

comunicación, ya que cada una de ellas puede ofrecer ciertas ventajas, de-
pendiendo de la característica de la información sobre la que se desee incidir.
Estas configuraciones son:
- Velocidad: Se refiere a la rapidez con que se transmite una información y

con la que se recibe la retroalimentación. Supone, por tanto, para que sea
adecuada, que existan las mínimas posibilidades de interferencias.
- Precisión: Se refiere a la exactitud con que se transmite el mensaje, es

decir lo más ajustado que sea posible a una realidad. Excluye ruidos que
puedan introducirle algún grado de ambigüedad o de distorsión.
- Saturación: Se refiere a la cantidad de información disponible para los

miembros de un equipo. El equipo debe decidir cuál es la cantidad ade-
cuada para realizar un trabajo con calidad, es decir, oportuno y que
cumpla con los requerimientos técnicos esperados por los destinata-

rios del mismo.
Muchos de los procesos que se viven dentro de los equipos, tienen como
materia prima la información. Se trata, entonces, de que los miembros de los
equipos sean conscientes de cuál es en cada caso la estructura de red más
adecuada para que la información y la comunicación se den con las caracte-
rísticas requeridas.
Si se necesita resolver rápidamente, por ejemplo, un problema que no

requiera mayor discusión, en virtud de que el equipo cuenta con algunos
miembros con la suficiente autoridad técnica que los haga acreedores de
la confianza de sus compañeros, podría ser adecuada una red en forma
de (l), en la que se supone que el más experto se comunica con los que le
sigan en conocimiento y experiencia para que éstos, a la vez, trabajen
coordinadamente con los demás.
Así mismo, si lo que se requiere para el trabajo de un equipo es el mayor
grado de información y precisión de la misma, sin importar mucho el tiempo
que se requiera para lograrlo, podría ser conveniente una red totalmente co-
nectada.
3.2. Cómo conformar un Equipo de Trabajo
Estas deben ser las definiciones mínimas a tener en cuenta para la conforma-
ción de un equipo de trabajo:
• Identificar el propósito
La comunidad del propósito es el núcleo alrededor del cual se hace posible el

trabajo en equipo. Muchas cosas podrán cambiar en virtud de las circunstan-
cias específicas que se le vaya presentando a cada equipo: su tamaño, sus
integrantes, el enfoque del trabajo o algunas de sus metas parciales. Sin em-
bargo, el objetivo último debe ser claro y retador para todos. Debe haber un
consenso en cuanto a su significado, de lo contrario el equipo no existiría.
Poco importa si el objetivo es fijado externamente o si lo fija el mismo equipo,
lo importante es que sea compartido por todos y que sea capaz de generar
compromiso y desarrollo.

• Evaluar la viabilidad del proyecto o trabajo
Es indispensable analizar y definir la disponibilidad de recursos financieros,

materiales, técnicos, tecnológicos, y de infraestructura necesarios para ejecutar
las actividades previstas, obtener los resultados y alcanzar los objetivos especí-
ficos que en última instancia determinarán los alcances del proyecto o trabajo.
Igualmente, dentro del análisis de factibilidad debe considerarse la capacidad

técnica y operativa de la entidad.
• Determinar el número de integrantes.
En la práctica se constata que en promedio el número de integrantes oscila

alrededor de diez personas, aunque se encuentran en circunstancias espe-
ciales, equipos hasta de 25 personas.
No obstante, no es posible predeterminar cuál debe ser el número ideal de inte-
grantes para conformar un equipo, puesto que ello puede variar en función de
factores como: el propósito final, el enfoque del trabajo, las metas específicas y
responsabilidades individuales. También puede ocurrir que las condiciones en
las cuales se debe realizar el trabajo cambien, o varíen las metas, o se logre
identificar en cierto proceso la necesidad de otra persona dotada de cierta habi-
lidad particular que no esté presente en el equipo conformado inicialmente.
Lo que si se puede afirmar es que un tamaño reducido permite una más efec-
tiva interacción, y facilita lograr acuerdos más rápidamente.
De otra parte, como en el equipo las decisiones no se toman por mayoría sino
que son el resultado de considerar diferentes puntos de vista hasta encontrar
el consenso con el cual todos se identifican y comprometen, cuanto mayor es
la cantidad de personas que deben participar para tomar una decisión por
consenso, menor es la efectividad del equipo.
• Construir interdependencia
El trabajo de cada integrante del equipo es indispensable para el propósito

final, pero el resultado efectivo no es la suma de productos finales individuales
sino aquel que resulta como fruto de una construcción colectiva. Por ello, re-
sulta fundamental planear y ejecutar las tareas con intercambios de opiniones
y acciones permanentes.
En el equipo, el trabajo de cada persona depende del de otra para armonizar

y unificar criterios y es posible en la medida en que cada cual cumpla su
responsabilidad en su rol específico. Al mismo tiempo, el trabajo de cada uno
tiene sentido para el otro porque aporta valor agregado.
• Conjugar las habilidades complementarias
Ser un miembro activo y efectivo dentro de un equipo de trabajo implica poseer y

poner en práctica una serie de conocimientos, habilidades y competencias.
En razón del proyecto y los propósitos en los cuales se trabaja, en el equipo

suelen necesitarse al mismo tiempo habilidades diferentes, incluso contrarias,
que no es posible encontrar en la misma persona. Se puede requerir por ejem-
plo, que un equipo reúna experiencia, conocimiento técnico, capacidad de
negociación con agentes externos, habilidad para solucionar problemas y para
tomar decisiones, entre otras características. Pero, ¿sería posible y necesario
que cada miembro posea todas estas condiciones?. Ello, probablemente de-
mande la conjunción de atributos poseídos por diferentes integrantes.
Sobre esa base, se reclutará a cada miembro, según las habilidades requeridas, se le
asignará responsabilidades específicas, dándole una clara definición del rol que debe
desempeñar y las interacciones necesarias con los demás integrantes del equipo.
Cabe resaltar que las diferencias son una fuente de aprendizaje para el equi-
po. La responsabilidad que se comparte por el trabajo colectivo, unida al de-
seo de mejorar la propia capacidad, constituye un estímulo para adquirir nue-
vas habilidades que potencien el aporte personal. Al mismo tiempo, las habili-
dades individuales de cada miembro del equipo pueden ser generadoras de
nuevas y mayores capacidades en el resto del mismo.
No basta, por supuesto, que una habilidad esté presente en alguno de sus
integrantes para que sea una habilidad del equipo. Si alguien es un gran con-
ciliador, pero los demás no lo son, no se estará ante un equipo del cual pueda
afirmarse que es conciliador. Una habilidad colectiva no es entonces el resul-
tado de sumar habilidades individuales: es más bien fruto del trabajo y del
aprendizaje y ello debe propiciarse con acciones concretas.
Más que pensar en las habilidades individuales en abstracto, ellas se deben

ubicar en la situación real de un equipo que se desea integrar o de un conjunto

de personas ya existente que podría transformarse en equipo. En ambos ca-
sos hay un objetivo por alcanzar. Lograrlo exigirá acciones coordinadas y com-
plementarias que implican distribuir responsabilidades individualmente. Será
fundamental entonces que algunos posean el conocimiento técnico; otros,
capacidad para negociar con agentes externos; un tercero cuente con capaci-
dad investigativa, y así sucesivamente.
Incluso el ejercicio del liderazgo cae en esta relatividad. En determinadas circunstan-

cias, así como en ciertas fases del trabajo, es muy posible que el papel del líder
cambie y con él, algunas de las habilidades necesarias para ejercer como tal.
• Fomentar la responsabilidad solidaria
Como se mencionó anteriormente, por compromiso común se entiende el he-

cho de que cada miembro del equipo asume como propio el compromiso co-
lectivo. Este compromiso, unido a la confianza, es el fundamento de otro ele-
mento vital en la existencia de los equipos: La Responsabilidad Solidaria.
Cuando un miembro del equipo siente que, además de responder por su parte
del trabajo, puede responder por el trabajo de los demás si fuese necesario, está
expresando su confianza en éstos; y por supuesto, la confianza no se impone, se
gana como resultado de los hechos. El compromiso definitivo es con el resultado
global del equipo
3.3 Etapas de Maduración de los Equipos de Trabajo
Para que un equipo de trabajo se desarrolle, es necesario que se superen una

serie de etapas de maduración, cada una de las cuales, con problemas con-
cretos que resolver. Estas etapas son:
• Etapa de dependencia
La primera etapa a emprender es la aceptación de su vivencia de ser depen-

dientes de la autoridad formal, “dependencia jerárquica”, utilizada tradicional-
mente en las organizaciones.
El estado de dependencia se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de

las personas ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas.
El comportamiento del equipo se orienta a demandar instrucciones precisas

de qué hacer, cómo realizarlo.
Es necesario que el líder formal, quien asume, por su investidura de poder, la

organización de la vida del grupo en sus inicios, tenga la suficiente sensibili-
dad para identificar los efectos negativos de esta situación inicial y comunique
en forma clara los lineamientos y reglas del juego.
• Etapa de contradependencia
Esta es la etapa del proceso de maduración que más apertura y disponibi-

lidad requiere por parte de dirigentes y supervisores, puesto que los miem-
bros del grupo empezarán a manifestar no sólo sus opiniones con respec-
to al trabajo, sino que expresarán sus estados de ánimo cada vez con
más naturalidad y plantearán sus necesidades o inconformidades con
menor temor.
El líder deberá utilizar su habilidad para escuchar conciliar y negociar los tér-
minos de un compromiso mayor.
Esta etapa está caracterizada por contradicciones a través de las

cuales el grupo busca su identidad y las raíces de su compromiso
con la institución. Así favorece la gestión del sentido de responsabi-
lidad social.
• Etapa de independencia
El equipo se siente distendido y aparentemente cohesionado. Es sín-

toma de esta distensión una búsqueda típica de la unanimidad o del
consenso en la toma de decisiones, como si la expresión de un des-
acuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto básico de inde-
pendencia.
En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las

implicaciones de su integración. Una vez más el equipo busca, en
medio de la confusión y de opiniones opuestas, cuál es el nivel de
participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la
individualidad. Cuando esto es posible el equipo ha logrado una co-

municación más completa.
• Etapa de interdependencia
En esta etapa los miembros del equipo tienen clara conciencia de la capaci-
dad de cada uno de los miembros y de sus habilidades de que disponen, así
como de la aceptación de sí mismo y de los demás con todas sus posibilida-
des y limitaciones.
Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de sí mismo

y expresar de este modo su autonomía.
Sabe evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento, regular las ten-

siones que surgen e intervenir activamente para modificar la situación cuando
ésta no es satisfactoria o productiva.
3.3.1 Barreras en el proceso de Maduración del Equipo
En un alto porcentaje de situaciones laborales se presenta una resistencia

inicial a la participación, que se traduce en una cantidad de “razones” para no
compartir obligaciones:
• Falta de tiempo o pérdida del mismo al tener que depender de otros.

• Dificultad para comunicarse o reunirse con personas de diferentes áreas.
• Imposibilidad para llegar a acuerdos con puntos de vista contrarios.
• Incomodidad al hablar, participar o sobresalir en situaciones grupales.
• Desconfianza y prevención, sobre todo en ambientes de trabajo hostiles.
Siempre debe tenerse presente, que la conformación de un equipo de trabajo

es un proceso y que la primera barrera importante la establecen las actitudes
y preconceptos derivados de los esquemas tradicionales bajo los cuales se
viene operando.
Para que no se conviertan en un escollo insalvable todas las inquietudes de-

berán ser discutidas, aclaradas, definidas y explicadas con todos los miem-
bros en potencia. Esta es la mejor oportunidad para comprometerlos como
participantes del equipo que empieza.
Una segunda barrera para el buen funcionamiento del equipo es la aparición

de dificultades entre los miembros del equipo y el líder. El problema puede
fundarse en varias razones:
• La forma de resolver las dificultades puede generar una resistencia pasiva

y velada en el momento más inoportuno del proceso.
• La adopción de una posición autoritaria por parte del líder que puede
ser resultado de la poca o nula posibilidad de consenso en la toma de
decisiones.
• La falta de confianza en el líder que puede ser propiciada por su incapaci-
dad para mantener la cohesión dentro del equipo.
En estos casos el líder debe tomar la iniciativa de autoevaluación, aceptando

y corrigiendo hasta recomponer su liderazgo. Si no es posible, la dirección
deberá buscar la iniciativa de relevar el liderazgo en el equipo.
También es posible que se presenten problemas entre los miembros del equi-
po por:
• Conflictos de personalidad.
• Antipatías.
• Declaraciones de desacuerdos aparentemente insalvables.
• Formación de subgrupos como medio de defensa.
• Comunicación mínima y cautelosa.
Para evitar estas últimas dificultades, es importante trabajar en el mejora-

miento del clima organizacional al interior del equipo y de ser necesario de la
entidad en su conjunto.
32
Equipos de Trabajo
4. MANTENIMIENTO Y SEGUIMIENTO
34
Equipos de Trabajo
4.1. Algunos Componentes
En relación con el proceso interno del equipo existen algunos componentes,

que en alta medida hacen más eficientes a los equipos de trabajo y contribu-
yen al éxito de la organización y son: cooperación, confianza, cohesión y de-
cisiones sinérgicas, características que sólo pueden existir en un contexto
que involucre a, por lo menos, dos personas.
• Desarrollar cooperación en el trabajo:
Cooperar etimológicamente significa operar con, trabajar con.
Coordinación de esfuerzos conscientemente concertados con base en los

cuales cada servidor sabe cuál es la acción que le corresponde, cuál su res-
ponsabilidad, cuáles son las de los otros miembros del equipo y cuáles son las
acciones de apoyo y enlace entre todos.

• Fortalecer la confianza dentro del equipo:
Debe entenderse la confianza como la fe razonable y recíproca en las inten-

ciones, capacidades y competencias de los otros miembros del equipo.
Se proponen las siguientes pautas para crear y mantener la confianza:
- Propiciar una comunicación eficiente y honesta entre los miembros del

equipo, caracterizada por la expresión directa y clara.
- Mantener una actitud de apoyo mutuo, es decir disponibilidad de todos los

miembros para colaborar en aquellos aspectos en los cuales sean fuertes
y que signifiquen para todos economía de esfuerzos, tiempo y ganancia de
calidad.
- Comportarse con respeto en las interacciones propias del trabajo de equi-
po. El comportamiento respetuoso incluye, entre otros aspectos, valorar el
trabajo de los demás, respetar su rol, saber escuchar activamente, delegar
autoridad real, aceptar y aprovechar constructivamente las diferencias.
- Obrar con justicia, es decir, darle a cada miembro del equipo el crédito y
reconocimiento objetivo y compensaciones equitativas que merezca por
los aportes que haga al trabajo compartido.
- Actuar con responsabilidad, es decir, cumplir los compromisos adquiridos

en el desarrollo del trabajo sin propiciar que la falta de diligencia, redunde
en un mayor trabajo para los demás.
- Hacerse cada vez más competentes en aquellas áreas propias de su for-

mación, así como con los aspectos relacionados.
• Mantener la cohesión del equipo
La cohesión puede definirse como un estado vivencial en virtud del cual los
intereses colectivos están por encima de los individuales, dada la satisfacción
personal que produce el hecho de hacer parte del equipo. La satisfacción
puede tener origen en una emulación afectiva o en una convicción racional.
Conviene por tanto estimular tanto la cohesión socioemocional como la instru-
mental:
- Cohesión socioemocional
Solidaridad que se desarrolla dentro de los miembros de un equipo, cuando

esa pertenencia les genera satisfacción personal. Contribuyen a su incremen-
to, que:
La conformación del equipo haya sido apropiada en cuanto a la claridad del

propósito, selección de recursos, tamaño, etc.
El equipo tenga una buena imagen ante los demás, lo cual eleva la satisfac-
ción de pertenecer a él.
La interacción y la cooperación se perciban y vivencien como reales.
Se enfaticen las características e intereses comunes de los miembros.
Se identifiquen y resuelvan adecuadamente las amenazas ambientales con-
tra el equipo.
- Cohesión instrumental
Sensación de unión que surge por el convencimiento de la mutua dependen-

cia entre los miembros si se quieren alcanzar los objetivos. Para incrementarla,
se debe:
Actualizar o aclarar con regularidad el o los objetivos del equipo.
Asignar a cada miembro una responsabilidad concreta.
Canalizar los talentos especiales hacia los objetivos compartidos.
Reconocer y reforzar equitativamente las contribuciones de cada miembro.
Recordar con alguna frecuencia que la consecución de los objetivos

depende de todos.
Ambas clases pueden y deben ser fomentadas con el fin de aprovechar la

cohesión como componente importante para la eficacia del trabajo en equipo.
4.2 Seguimiento al Equipo de Trabajo

Como vimos, el surgimiento de los equipos requiere del concurso de volunta-
des con un objetivo claro a alcanzar; para garantizar su permanencia es nece-
sario considerar que no es posible que se mantengan en el tiempo sin que se
produzca alguna intervención que permita recapitular, analizar o revisar lo
actuado y la consecución o no del propósito común.
Para que los equipos funcionen en el largo plazo deben operar bien en dos
dimensiones:
Llevar a cabo el trabajo (alcanzar sus metas y objetivos).
Crear y sostener el espíritu y el ímpetu del equipo.
Estas dos dimensiones, además de inseparables, deben mantenerse en equi-

librio porque prestar demasiada atención a las tareas puede provocar que el
conjunto ignore las preocupaciones de sus integrantes en nombre de la efi-
ciencia y se produzca una fisura difícil de manejar. De otra parte, atender en
exceso las relaciones interpersonales, tendrá consecuencias nefastas para la
productividad, la cual es en definitiva el objetivo de la conformación de un
equipo.
Para evitar el fracaso de un equipo debe hacerse un buen programa de segui-

miento al proceso, a las asignaciones o acuerdos, y después, alguna forma de
continuar fijando metas para optimizar el desempeño. Concentrarse en la meta
no es tarea fácil, sobre todo si se olvida que un equipo es la reunión de seres
humanos con diferentes motivaciones y que el trabajo en equipo es sensible a
todos los aspectos del ambiente organizacional; crece lentamente, pero algu-
nas veces decae con gran rapidez sobre todo si no se realizan actividades
tendientes a mantenerlo en funcionamiento.
Uno de los métodos más efectivos para llevar a cabo un seguimiento del tra-
bajo en equipo y resolver oportunamente cualquier dificultad, es la realización
de reuniones periódicas para revisar aspectos básicos como las metas, fun-
ciones, procedimientos, responsabilidades, tipos de liderazgo, cumplimiento
de normas y acuerdos y aclarar, entender y manejar las confusiones propias
de la competencia y la desconfianza que se pueden generar en su interior.
Las reuniones regulares y bien planeadas con el objeto de determinar los

avances y hallar las causas de los estancamientos o retrocesos en el logro de
las metas propuestas, aseguran de manera permanente una estrategia de
emulación favorable a él.
Además del seguimiento, es necesario llevar a cabo procesos de evaluación

para coadyuvar al funcionamiento de los equipos de trabajo. En este sentido y
atendiendo al hecho de que los equipos por proyectos son los que más valor
agregan al logro de los objetivos de la entidad y el cumplimiento de su misión,
se presentan algunas orientaciones metodológicas sobre el particular.
5. ORIENTACIONES METODOLóGICAS
40
Equipos de Trabajo
5.1 Formulación del Proyecto
En un sentido genérico, “proyecto” es aquel proceso que justifica el ordena-

miento de un conjunto de actividades, dentro de un período determinado, en-
caminadas al logro de un objetivo que busca mejorar, cambiar o dar solución
a un problema o satisfacer una necesidad. En esencia, la conformación de un
equipo obedece a la necesidad de llevar a cabo un trabajo o proyecto en
particular, mediante la colaboración, unidad de propósito y la combinación de
esfuerzos, habilidades y recursos.
Para la formulación de proyectos es necesario identificar las etapas que a con-

tinuación se describen y dado que cada proyecto puede ser único en la forma y
totalidad de sus requerimientos, estas precisan flexibilidad en su concepción.
• Identificación del problema

Consiste en el análisis de los aspectos, condiciones y de los elementos de
causalidad de una situación que amerita una solución o inversión de tal mane-
ra que explique el problema.
• Generación de alternativas de solución
Significa el planteamiento y examen de las alternativas que serían viables

para dar solución al problema identificado y las implicaciones de carácter téc-
nico, administrativo, institucional, económico, ambiental o legal para el pro-
yecto.
• Selección de la alternativa
Es la escogencia por consenso de la mejor alternativa de solución una vez

efectuado el análisis anterior.
• Diseño del proyecto.
Consiste en la elaboración de una estructura que comprenda:
- La síntesis explicativa de las tres primeras etapas, es decir, la definición

del problema, la generación de alternativas y la selección de la alternativa
óptima.
- El establecimiento del objetivo general y de los objetivos específicos, como

reflejo del estado o cambio deseado hacia el cual está dirigido el proyecto,
en términos de iniciación y terminación en el tiempo.
- El planteamiento del modelo o los referentes teóricos necesarios.
- La determinación de los resultados esperados o productos concretos que

generará el proyecto.
- La especificación del plan de actividades en el que se fijan las acciones

necesarias que el equipo gestor deberá llevar a cabo para asegurar el
logro de los resultados en el tiempo acordado.
- La previsión de los recursos técnicos, materiales, de información, de capa-

citación, de servicios, de personal, etc., que el equipo requiere para desa-
rrollar las actividades, al igual que las acciones en el ámbito institucional y
los factores externos que puedan escaparse del control de la gestión y
afectar el logro de los objetivos y resultados.
• Evaluación ex-ante
Es el análisis crítico de la conveniencia, los méritos, viabilidad y eficacia po-

tencial para decidir si se realiza el proyecto.
5.2 Evaluación del Equipo
Es fundamental tener presente que la evaluación de los equipos de trabajo no

equivale a la suma o resta de los aciertos o desaciertos individuales de cada
uno de los miembros, sino a un análisis de la capacidad del equipo para fun-
cionar y producir como un todo integrado, como un sistema perfectamente
sincronizado. Uno sólo, entonces, es el objetivo de la evaluación de los equi-
pos: la excelencia tanto en su funcionamiento como en los resultados o logro
de los objetivos previstos.
El examen sistemático de las actividades desarrolladas por el equipo en cum-

plimiento del objetivo común, debe tener un enfoque dinámico que vaya más
allá de la visión estática en la que se contrastan los objetivos y los resultados.
Desde esta perspectiva, el ejercicio evaluativo debe comprender también la
efectividad y eficiencia del proceso de ejecución, de aquellos mecanismos
propios del trabajo en equipo a través de los cuales se cumplen los objetivos
acordados.
Frente a la inquietud sobre las ventajas, importancia o legitimidad de los posibles

tipos de evaluación como las externas al equipo gestor y aún las mismas
autoevaluativas, lo realmente definitivo son los principios que las deben sustentar:
• Un conocimiento cierto de la temática del proyecto.

• Una perspectiva objetiva.
• Una confiable autonomía.
En relación con los criterios evaluativos que se presentan en esta guía son
modelos o instrumentos de trabajo, puesto que la metodología de los equipos
es un campo dinámico susceptible de adaptaciones y mejoramiento.
Teniendo en cuenta lo anterior, se propone que la evaluación del equipo se

realice por las siguientes tres instancias que cubran, tanto la valoración de la

forma sinérgica como se realizaron o vivieron los diferentes procesos, como el
grado en que los productos finales exhiben efectivamente los requerimientos
acordados para considerarlos de excelente calidad:
INSTANCIAS EVALUACIONES
Resultado Proceso
Jefe(s) inmediato(s) área(s) x x
Equipo de Trabajo x x
Jurado externo - x
Distribución porcentual.
Teniendo en cuenta las tres instancias anteriores el porcentaje total acumula-

do para evaluar el proceso es de un 35 % y para el resultado de un 65 %,
distribuido de la siguiente manera:
INSTANCIAS DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL
Proceso% Resultado% Total%
Jefe(s) inmediato(s) o de área(s) 10 20 30
Equipo de trabajo 25 20 45
Jurado - 25 25
Total 35 65 100
En relación con el nivel de excelencia, se considera que el equipo ha alcanza-

do dicho nivel cuando la sumatoria de los puntajes asignados, por las tres
instancias evaluadoras, se encuentra entre 900 y 1000 puntos.
5.2.1. Variables para Evaluar el Proceso:
La práctica evaluativa admite estrategias que permiten registrar las caracte-

rísticas de las acciones y actividades laborales combinando técnicas cuantita-
tivas y cualitativas. Desde este punto de vista, tanto la definición y los indica-
dores de las variables propuestas no constituyen un modelo único y como tal
pueden ser adoptados o, por el contrario, redefinidos en su valor descriptivo y
explicativo de forma que se adecuen a las características del trabajo o proyec-
to que realice el equipo gestor.
Si bien, varios estudios señalan que algunas de las variables se asocian

significativamente entre sí, por razones didácticas se presentan y definen de
manera independiente. (Ver anexo Nº1)
5.2.2. Evaluación de Resultados
Para la evaluación de los resultados del proyecto, se puntualizan algunos

aspectos que orientan dicha evaluación. Es necesario que los porcentajes
que se han indicado (25 % para el jurado, 20 % para el jefe o jefes inme-
diatos o de área y 20 % para el equipo) se distribuyan entre los ítems
propuestos de acuerdo con la naturaleza del proyecto objeto de valora-
ción.
En este sentido, igualmente, pueden ser reemplazados por otros que sean
relevantes para explorar y reconocer la calidad y hagan evidente el éxito
en los resultados alcanzados por un equipo gestor en particular. (Ver anexo
Nº1).
5.3 El Informe Final del Proyecto
Una vez concluido el proyecto, es importante que el equipo elabore un infor-

me final que describa el trabajo realizado en sus diferentes fases de forma
objetiva, clara y precisa. Este informe tiene, en principio, dos finalidades:
• Asegurar que el jurado cuente con los elementos de juicio suficientes para
efectuar la evaluación del proyecto.
• Proporcionar valiosa información en el ámbito institucional, de la comuni-

dad o de grupos interesados en la temática.
46
Equipos de Trabajo
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Equipos de Trabajo
Anexos
49
50
Equipos de Trabajo
ANEXO Nº1
EVALUACION DE EQUIPOS DE TRABAJO
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Entidad:
Dependencia(s):
Nombre del Proyecto:
Ciudad y Fecha:
Integrantes del Equipo:
Identificación del Problema:
Objetivo del Proyecto:

Referente Teórico-Conceptual:
Metodología y Recursos:
Resultados Esperados:
Tiempo de Ejecución:
Observaciones:
EVALUACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
AUTOEVALUACIÓN DEL EQUIPO
Entidad:
Dependencia(s):
Ciudad y Fecha:
INSTRUCCIONES
A continuación encontrarán la definición de una serie de variables, acompañadas de sus respec-

tivos indicadores frente a los cuales se presenta una escala de cuatro opciones, representativas
de los diferentes grados de intensidad dentro de un continuo.
Para responder, lean cuidadosamente la definición de las variables y el indicador a calificar.
Dentro de la escala: 1 Totalmente en desacuerdo

2 En parte en desacuerdo
3 En parte de acuerdo
4 Totalmente de acuerdo
Seleccionen, por consenso, aquel valor que más se ajuste y márquenlo con una X.
Para obtener el puntaje correspondiente a:
• Cada variable, se suman los valores marcados con la X y se multiplica esta sumatoria por el
valor consignado al lado derecho y se transcribe a la línea punteada de la columna “Puntajes
variables”.
• Cada una de las áreas (proceso y resultado), se suman todos los puntajes registrados en la
columna “Puntajes variables”.
• La autoevaluación total del equipo, se suman los puntajes obtenidos tanto en las áreas proce-
so y resultado.
ESCALA Y PUNTAJES PUNTAJES
VARIABLES
DE INDICADORES VARIABLES
Autonomía. Posibilidad que tiene el equipo de deci-
dir, programar, ejercer control y evaluar las condicio-
nes, los procesos, los procedimientos y los recursos
requeridos para llevar a cabo el proyecto.
Nuestro equipo decide sobre:

1. La serie de fases a desarrollar en el proceso 1234
2. La secuencia de las acciones a seguir 1234
3. El tiempo necesario para realizar el trabajo 1234
4. La tecnología más adecuada 1234
5. Los instrumentos y materiales a utilizar 1234
Nuestro equipo programa:

6. El tiempo destinado para cada una de las activida-
des a desarrollar dentro de las distintas fases del pro-
ceso 1234
Nuestro equipo de manera permanente verifica o con-

trola:
7. El desarrollo de las fases dentro del proceso 1234
8. El progreso en las actividades del procedimiento 1234
9. La utilización adecuada del tiempo 1234
10. La aplicación apropiada de la tecnología 1234
11. El manejo adecuado de los instrumentos y materiales 1234
Nuestro equipo evalúa:

12. El nivel de logro en relación con las actividades
programadas 1234

Nuestro equipo:
13. Detecta las necesidades de mejoramiento continuo 1234
14. Modifica la orientación de los procesos
15. Analiza y decide sobre observaciones de agen- 1234
tes externos 1234
x 1.5151 =
Cohesión. Es un estado en virtud del cual los intere-
ses colectivos trascienden los individuales, dado el
grado de satisfacción que vivencia cada integrante al
formar parte del equipo
Como integrantes del equipo:

1. Asistimos puntualmente a las reuniones previa-
mente acordadas 1234
2. Participamos activamente durante las reuniones
de trabajo 1234
3. La falta de asistencia a las reuniones de trabajo,
aún siendo justificada, es esporádica 1234
4. Manifestamos interés por continuar siendo miem-
bros del mismo y permanecer en él 1234
5. Asumimos actitudes favorables hacia el trabajo
que se desarrolla en el equipo 1234
6. Consideramos que como consecuencia de nues-
tra participación en el equipo, obtenemos beneficios
adicionales 1234
7. Estimamos que al ser miembros del mismo, mejo-
ra nuestra imagen ante los demás 1234
8. Nos caracteriza la afinidad de intereses laborales 1234
9. Ante amenazas externas estamos firmemente uni-
dos y apoyados 1234
10. Sabemos que el desarrollo del trabajo o proyecto
depende de todos y no de algunos 1234
11. De común acuerdo, asumimos responsabilida-
des propias del proyecto o trabajo 1234
12. A través de los logros del equipo, hemos alcan-
zado éxito personal 12 3 4
x 1.8939 =
Compromiso. Se refiere al grado de identificación
del empleado con el trabajo, lo que genera en él una
buena disposición personal y deseo por continuar par-
ticipando activamente del proyecto; al acuerdo o con-
certación implícita, entre los miembros del equipo,
para cumplir con lo pactado y lograr su propósito.
En nuestro equipo:
1. Conocemos y tomamos como propio el propósito
del trabajo colectivo 1234
2. Procuramos alcanzar los objetivos del proyecto 1234
3. Como colectividad, pretendemos la excelencia 1234
4. Asumimos actitudes positivas frente a las necesi-

dades y prioridades del trabajo 1234
x 5.6818 =
Comunicación. Proceso de transmisión de informa-

ción e influencia mutua, dentro de un ambiente de
aceptación constructiva de las diferencias individua-
les, entre los miembros del equipo sobre sus senti-
mientos, actitudes y conocimientos, a través del uso
eficiente de los canales y el lenguaje.
En nuestro equipo:
1. La información requerida para el desarrollo de los
diversos procesos es clara, precisa y oportuna 1234
2. Fomentamos y ponemos en práctica la reflexión
permanente sobre nuestro desempeño 1234
3. Nos caracterizamos por saber escuchar los pun-
tos de vista expresados por cada integrante 1234
4. Emiten ideas y formas de pensamiento lo suficien-
temente claras y precisas 1234
5. Podemos manifestar libremente nuestras opiniones 1234
6. Tenemos la opción de aceptar o rechazar libre-
mente la información 1234
7. Las ideas y propuestas son objeto de retroali-
mentación 1234
8. La crítica se maneja de manera constructiva 1234
9. Las discusiones se caracterizan por ser abiertas e
interactiva 1234
10. Los errores en la comunicación se corrigen 1234
11. Las fallas son asumidas como experiencias de
aprendizaje 1234
12. El lenguaje que se utiliza es congruente con el
contenido del mensaje 1234
13. Seleccionamos y utilizamos canales adecuados 1234
14. Se superan las barreras de tipo personal en el
proceso comunicativo 1234
15. Se ejerce control sobre las interferencias de tipo
físico o ambiental en la acción comunicativa 1234
x 1.5151=
Confianza. Seguridad razonable y recíproca, entre
los integrantes del equipo, en cuanto a sus intencio-
nes, capacidades, competencias y cumplimiento de
los compromisos concertados se refiere.
En nuestro equipo:
1. Los errores no son razón para recibir sanciones 1234
2. Tenemos la seguridad de contar con los otros 1234
3. Cada integrante sabe que los demás actuarán ho-
nestamente 1234
4. Cada uno siente el apoyo de los demás para desa-

rrollar las actividades acordadas 1234
5. Podemos anticipar que las tareas asumidas por los
demás serán exitosas 1234
6. Estamos seguros de las capacidades y habilida-
des que posee cada uno para trabajar en el proyecto 1234
7. Podemos expresar las limitaciones y dificultades
que se presentan en el proceso 1234
8. Todos sabemos lo que los otros esperan de cada
uno en el trabajo 1234
x 2.8409 =
Cooperación. Coordinación, intercambio y apoyo
mutuo de acciones, recursos y potenciales humanos
de forma que cada uno reconoce las tareas y respon-
sabilidades de los demás miembros y de manera con-
certada, según sus competencias, colabore con el lo-
gro del propósito común y la economía de esfuerzos.
En nuestro equipo:
1. Cada uno sabe en qué consisten las responsabili-
dades y las tareas que realizan los demás 1234
2. Compartimos el material documental requerido
para el desarrollo del trabajo 1234
3. Hacemos uso e intercambiamos las herramientas
y recursos tecnológicos necesarios para la realiza-
ción de las tareas 1234
4. El apoyo mutuo que nos prestamos para llevar a
cabo las actividades nos ha representado agilidad y
economía de esfuerzos 12 3 4
5. Nuestros aportes, según nuestros conocimientos,
formación y habilidades contribuyen a la calidad del
trabajo acordado 1234
6. Hemos generado un ambiente de colaboración,
no de competitividad 1234
x 3.7878 =
Liderazgo. Entendido como el papel, que puede ser
asumido transitoriamente, por cualquiera de los miem-
bros del equipo, quien en razón de su competencia
técnica, humana y cognoscitiva esta en condiciones
de ayudar, motivar y dirigir con eficiencia las accio-
nes de los demás para alcanzar los objetivos propues-
tos.
El liderazgo ejercido en nuestro equipo:

1. Nos permite potencializar las capacidades indivi-
duales 1234
2. Hace uso de estrategias a través de las cuales se
identifican y mejoran nuestras debilidades 1234
3. Nos suministra información, precisa, suficiente y
oportuna sobre las metas y objetivos a alcanzar 1234
4. Area y mantiene altos niveles de motivación 1234
5. Contribuye a la economía y efectividad en las acti-

vidades que se realizan 1234
6. Capitaliza la diversidad de opiniones en beneficio
del proyecto 1234
7. Genera prácticas participativas y nos mueve a es-
tablecer metas más elevadas 1234
8. Reconoce nuestros esfuerzos 1234
9. Valora los aportes que realizamos 1234
10. Establece prioridades reales de acuerdo con los
objetivos propuestos 1234
11. Identifica las causas de las dificultades y de ma-
nera ágil busca su solución 1234
12. Estimula la creatividad 1234
13. Crea un clima que nos presenta nuevos retos 1234
14. Identifica tanto las necesidades individuales como
las colectivas para generar motivación 1234
15. Conlleva a revisiones periódicas de los progresos
en el logro de las metas y objetivos 1234
16. Permite que desempeñemos las labores con au-
tonomía 1234
17. Facilita la disponibilidad de los recursos necesa-
rios para realizar el trabajo 1234
18. Genera confianza en nosotros 1234
x 1.2626 =
Motivación. Hace referencia a aquellas realidades

externas o propias de la persona que se presentan
con la suficiente intensidad y la mueven a preferir,
esforzarse y persistir en una conducta determinada
hacia el logro de los objetivos del equipo.
En nuestro equipo:
1. La participación en actividades que van más allá
de lo concertado, nos reporta beneficios complemen-
tarios 1234
2. Prima el interés por alcanzar, de manera exitosa,
los objetivos de la colectividad 1234
3. Dedicamos esfuerzos adicionales para alcanzar la
excelencia 1234
4. Las tareas realizadas colman nuestras expectati-
vas 1234
5. Destinamos gran parte del tiempo a la realización
de las tareas concertadas 1234
6. Una característica es el empeño que ponemos en
las actividades a desarrollar 1234
7. El ambiente laboral que hemos generado es un
incentivo por sí mismo 1234
x 3.2467 =

Planeación. Es la forma como el equipo hace previ-
siones, determina y organiza las estrategias y accio-
nes requeridas con el fin de asegurar el logro y desa-
rrollo exitoso de los objetivos acordados por sus miem-
bros.
En nuestro equipo:
1. Sabemos hacia dónde se quiere llegar y la manera
de hacerlo 1234
2. El desarrollo de nuestro trabajo obedece a las de-
cisiones tomadas anticipadamente por el equipo 1234
3. Tenemos claridad sobre el propósito de los proce-
dimientos y los resultados esperados 1234
4. Los planes trazados están orientados al logro de
los objetivos propuestos 1234
5. La flexibilidad de los planes nos permite hacer ajus-
tes, cuando las circunstancias así lo exigen 1234
6. Las estrategias que empleamos nos permiten su-
perar los obstáculos que se presentan 1234
x 3.7878 =
Responsabilidad. Entendida como la disposición
para asumir y llevar a cabo las labores concertadas
con los integrantes de los equipo en cumplimiento de
los objetivos determinados.
En nuestro equipo:
1. La forma como llevamos a cabo las tareas hace
innecesaria la supervisión externa 1234
2. Los compromisos de trabajo adquiridos los cumpli-
mos oportunamente 1234
3. Asumimos las consecuencias que se derivan del
trabajo realizado 1234
4. Cada uno de nosotros realiza a cabalidad las ta-
reas asumidas 1234
5. Todos respondemos por el trabajo colectivo 1234
x 4.5454 =
Toma de decisiones. Conocer, analizar y evaluar di-

ferentes opciones para elegir la más adecuada con la
cual se identifican y actúan de manera consecuente
todos los integrantes del equipo.
En nuestro equipo cada uno de nosotros:

1. Posee la información necesaria sobre las distintas
alternativas 1234
2. Discrimina los elementos implícitos en las opcio-
nes 1234
3. Analiza los componentes de las alternativas 1234
4. Valora la funcionalidad de cada opción 1234
En nuestro equipo:
5. La diversidad de opiniones es tenida en cuenta 1234
6. La diversidad de opiniones es valorada razonable-
mente 1234
7. Las decisiones que se toman son producto del con-
senso 1234
8. Las tareas que se realizan responden a las deci-
siones tomadas 1234
x 2.8409 =
Puntaje Area Proceso ∑=
AREA: RESULTADO
INDICADORES
INDICADORES INDICADORES
1. El nivel conceptual del proyecto es pertinente 1234

x 6.25 =
2. El rigor y acierto técnico del proyecto son los espe-

rados 1234
x 6.25 =
3. El potencial pedagógico merece ser difundido en

otros contextos 1234
x 6.25 =
4. Los resultados obtenidos se lograron dentro de los

estándares de calidad esperados 1234
x 6.25 =
5. El resultado final resuelve el problema o satisface

la necesidad que originó el proyecto 1234
x 6.25 =

6. Los resultados son claros y guardan coherencia
con lo postulado en el proyecto 1234
x 6.25 =
7. Los resultados alcanzados representan beneficios

para la entidad, la comunidad o un grupo 1234
x 6.25 =
8. El proyecto final se entregó oportunamente dentro

de los términos previstos y con las características de-
finidas inicialmente 1234
x 6.25 =
Puntaje Area Resultado ∑=
EVALUACIÓN DEL JEFE(S) INMEDIATO(S) O DE AREA(S)
Entidad:
Dependencia(s):
Nombre y firma del Jefe(s) inmediato(s) o de área(s):
Ciudad y Fecha:
INSTRUCCIONES
A continuación encontrarán la definición de una serie de variables, acompañadas de sus respec-

tivos indicadores frente a los cuales se presenta una escala de cuatro opciones, representativas
de los diferentes grados de intensidad, dentro de un continuo.
Para responder lean cuidadosamente la definición de la variables y el indicador a calificar.

Dentro de la escala 1 Totalmente en desacuerdo

seleccionen aquel valor con el cual se identifiquen y márquenlo con una X.
Para obtener el puntaje correspondiente a:
• Cada variable, sumen los valores marcados con la X y multipliquen esta sumatoria por el
valor que encuentran consignado al lado derecho y cópienlo en la línea punteada de la colum-
na “Puntajes variables”.
• Cada una de las áreas (proceso y resultado), sumen todos los puntajes registrados en la
columna “Puntajes variables”.
• La evaluación total del equipo, sumen los puntajes obtenidos tanto en el área proceso como
en la resultado.
AREA: PROCESO
VARIABLES
DE INDICADORES VARIABLES
Autonomía. Posibilidad que tiene el equipo de deci-
dir, programar, ejercer control y evaluar las condicio-
nes, los procesos, los procedimientos y los recursos
requeridos para llevar a cabo el proyecto.
El equipo decide sobre

1. La serie de fases a desarrollar en el proceso 1234
2. El tiempo necesario para realizar el trabajo 1234
3. La tecnología más adecuada 1234
El equipo de manera permanente verifica o controla:

4. El desarrollo de las fases dentro del proceso 1234
5. El manejo adecuado de los instrumentos y mate-
riales 1234
El equipo:
7. Evalúa el nivel de logro en relación con las activi-
dades programadas 1234
8. Detecta las necesidades de mejoramiento conti-
nuo 1234
9. Modifica la orientación de los procesos 1234
x 0.2777 =
Cohesión. Es un estado en virtud del cual los intere-

ses colectivos trascienden los individuales dado el
grado de satisfacción que vivencia cada integrante al
formar parte del equipo.

Los integrantes del equipo:
1. Manifiestan interés por continuar siendo miembros
del mismo y permanecer en él 1234
2. Asumen actitudes favorables hacia el trabajo que
se desarrolla en el equipo 1234
3. Se caracterizan por la afinidad de intereses labora-
les 1234
4. Ante amenazas externas están firmemente unidos
y apoyados 1234
5. Saben que el trabajo o proyecto depende de todos
y no de algunos 1234
x 0.5 =
Compromiso. Se refiere al grado de identificación

del empleado con el trabajo, lo cual genera en él una
buena disposición personal y deseo por continuar
participando activamente del proyecto; al acuerdo o
concertación implícita, entre los miembros del equi-
po, para cumplir con lo pactado y lograr su propósito.
Los integrantes del equipo
1. Conocen y toman como propio el propósito del tra-
bajo colectivo 1234
2. Procuran alcanzar los objetivos del proyecto 1234
3. Como colectividad, buscan la excelencia 1234
4. Asumen actitudes positivas frente a las necesida-
des y prioridades del trabajo 1234
x 0.6250 =
Comunicación. Proceso de transmisión de informa-
ción e influencia mutua, dentro de un ambiente de
aceptación constructiva de las diferencias individua-
les, entre los miembros del equipo sobre sus senti-
mientos, actitudes y conocimientos, a través del uso
eficiente de los canales y el lenguaje.
En el equipo:
1. La información requerida para el desarrollo de los
diversos procesos es clara, precisa y oportuna 1234
2. Se caracterizan por saber escuchar los puntos de
vista expresados por cada integrante 1234
3. Pueden manifestar libremente sus opiniones 1234
4. Las ideas y propuestas son objeto de retroalimen-
tación 1234
5. La crítica se maneja de manera constructiva 1234
6. Las discusiones se caracterizan por ser abiertas e
interactivas 1234
7. Seleccionan y utilizan canales adecuados 1234
8. Superan las barreras de tipo personal en el proce-
so comunicativo 1234
9. Ejercen control sobre las interferencias de tipo físi-
co o ambiental en la acción comunicativa 1234

x 0.2777=
Cooperación. Coordinación, intercambio y apoyo

mutuo de acciones, recursos y potenciales humanos
de forma que cada uno reconoce las tareas y respon-
sabilidades de los demás miembros y, de manera
concertada, según sus competencias, colabora con
el logro del propósito común y la economía de esfuer-
zos.
En el equipo
1. Cada uno sabe en qué consisten las tareas que
realizan los demás 1234
2. El apoyo mutuo que se prestan para llevar a cabo
las actividades les ha representado agilidad y econo-
mía de esfuerzos 1234
3. Han generado un ambiente de colaboración, no de
competitividad 1234
x 0.8333=
Liderazgo. Entendido como el papel, que puede ser
asumido transitoriamente, por cualquiera de los miem-
bros del equipo, quienes en razón de sus competen-
cias técnicas, humanas y cognoscitivas están en con-
diciones de ayudar, motivar y dirigir con eficiencia las
acciones de los demás para alcanzar los objetivos
propuestos.
El liderazgo ejercido en el equipo:

1. Hace uso de estrategias a través de las cuales se
identifican y mejoran sus debilidades 1234
2. Les suministra información, precisa, suficiente y
oportuna sobre las metas y objetivos a alcanzar 1234
3. Crea y mantiene altos niveles de motivación 1234
4. Contribuye a la economía y efectividad en las acti-
vidades que se realizan 1234
5. Genera prácticas participativas y los mueve a esta-
blecer metas más elevadas 1234
6. Reconoce los esfuerzos de cada integrante 1234
7. Valora los aportes que realizan sus miembros 1234
8. Establece prioridades reales de acuerdo con los
objetivos propuestos 1234
9. Identifica las causas de las dificultades y de mane-
ra ágil busca solución 1234
10. Identifica tanto las necesidades individuales como
las colectivas para generar motivación 1234
11. Conlleva a revisiones periódicas de los progresos
en el logro de las metas y objetivos 1234
12. Permite que desempeñen las labores con autonomía 1234
13. Facilita la disponibilidad de recursos y otros ele-
mentos necesarios para realizar el trabajo 1234

14. Genera confianza entre ellos 1234
x 0.1785 =
Motivación. Hace referencia a aquellas realidades
externas o propias de la persona o integrante del equi-
po, que se presentan con la suficiente intensidad y lo
mueven a preferir, esforzarse y persistir en una con-
ducta determinada hacia el logro de los objetivos del
equipo.
En el equipo:
1. Las tareas realizadas colman las expectativas de
sus integrantes 1234
2. Destinan gran parte del tiempo a la realización de
las tareas concertadas 1234
3. Una particularidad es el empeño que ponen en las
actividades a desarrollar 1234
4. El ambiente laboral que han generado es un incen-
tivo por sí mismo 1234
x 0.625 =
Planeación. Es la forma como el equipo hace previsio-
nes, determina y organiza las estrategias y acciones re-
queridas con el fin de asegurar el logro y desarrollo exito-
so de los objetivos acordados por sus miembros.
En el equipo:
1. El desarrollo del trabajo obedece a las decisiones
tomadas anticipadamente por sus miembros 1234
2. Cada integrante tiene claridad sobre el propósito
de los procedimientos y los resultados esperados 1234
3. Los planes trazados están orientados al logro de
los objetivos propuestos 1234
4. La flexibilidad de los planes les permite hacer ajus-
tes, cuando las circunstancias así lo exigen 1234
5. Las estrategias que emplean sus integrantes les
permite superar los obstáculos que se presentan 1234
x 0.50 =
Responsabilidad. Entendida como la disposición
para asumir y llevar a cabo las labores concertadas
con los integrantes de los equipo en cumplimiento de
los objetivos determinados.
En el equipo:
1. La forma como llevan a cabo las tareas hace inne-
cesaria la supervisión externa 1234
2. Los compromisos de trabajo adquiridos los cum-
plen oportunamente 1234
3. Asumen las consecuencias que se derivan del tra-
bajo realizado 1234
4. Todos responden por el trabajo colectivo 1234
x 0.625 =
Toma de decisiones. Conocer, analizar y evaluar di-
ferentes opciones para elegir la mas adecuada con la

cual se identifican y actúan de manera consecuente
todos los integrantes del equipo.
En el equipo cada uno de sus integrantes:
1. Posee información necesaria sobre las distintas
alternativas 1234
2. Discrimina los elementos implícitos en las opciones 1234
3. Analiza los componentes de las alternativas 1234
4. Valora la funcionalidad de cada opción 1234
En el equipo:
5. La diversidad de opiniones es tenida en cuenta por
sus integrantes 1234
6. La diversidad de opiniones es valorada razonable-
mente por sus miembros 1234
7. Las decisiones que se toman son producto del consenso 1234
8. Las tareas que se realizan responden a las deci-
siones tomadas 1234
x 0.3125 =
Puntaje Area Proceso ∑=
AREA: RESULTADO
INDICADORES
DE INDICADORES INDICADORES
x 3.125=
rados 1234
x 3.125=
x 3.125=
x 3.125=
x 3.125=

x 3.125=
x 3.125=
x 3.125 =
EVALUACIÓN DEL JURADO
Entidad:
Dependencia(s):
Ciudad y Fecha:
Nombre y Firma del Jurado:
INSTRUCCIONES
A continuación encontrarán una serie de indicadores frente a los cuales se presenta una escala
de cuatro opciones, representativas de los diferentes grados de intensidad dentro de un continuo.
Para responder lean detenidamente el indicador a calificar.
Dentro de la escala: 1 Totalmente en desacuerdo

seleccionen, por consenso, aquel valor que más se ajuste a las características del proyecto y
márquenlo con una X.
Para obtener el puntaje:
• Correspondiente a cada indicador se multiplica el valor seleccionado y marcado con la X por

el valor consignado al lado derecho y se transcribe en la línea punteada de la columna “Puntajes
indicadores”.
• Total, se suman todos los puntajes registrados en la columna “Puntajes indicadores”.
AREA: RESULTADO
INDICADORES
DE INDICADORES INDICADORES

x 7.8125=
rados 1234
x 7.8125=
x 7.8125=
x 7.8125=
x 7.8125=
x 7.8125=
x 7.8125=

x 7.8125=
CALIFICACIÓN DEFINITIVA
Proceso Resultado TOTAL

Autoevaluación Equipo
Evaluación Jefe(s)
Evaluación Jurado
TOTAL
Carrera 6 No. 12 - 62
Conmutador 334 40 80 - Fax 341 05 15
Internet: www.dafp.gov.co
E-mail: Webmaster@dafp.gov.co
Abril de 2001
CARTA DESCRIPTIVA POSGRADO 1
Scientia et Technica Año XIII, No 34, Mayo de 2007. Universidad Tecnológica de Pereira. ISSN 0122-1701 343
LIDERAZGO A TRAVES DE LA HISTORIA
RESUMEN SANDRA ESTRADA MEJÍA

El presente artículo muestra un panorama de la evolución humana iniciando en Profesor Asociado
las antiguas civilizaciones como sumeria, babilonia, china y griega, pasando por sestrada@utp.edu.co
las organizaciones militares y de la iglesia católica, recorriendo la edad media y
finalizando en la revolución industrial etapas en las cuales se identificaron las Miembro Grupo Investigación:
cualidades o características de los líderes que en la actualidad se deben potenciar Desarrollo Humano y
para generar impacto positivo en la sociedad. Organizacional
Facultad de Ingeniería Industrial
PALABRAS CLAVES: Liderazgo, evolución, cualidad Universidad Tecnológica de
Pereira
ABSTRACT
The present article shows a panorama of the human evolution initiating in the
old civilizations like Sumerian, Babylonian, Chinese and Greek, happening
through the military organizations and of the catholic church, crossing the
average age and finalizing in the industrial revolution stages in which the
qualities or characteristics of the leaders were identified who at the present time
are due to harness to generate positive impact in the society.
KEYWORDS: Leadership, evolution, quality
1. INTRODUCCIÓN influencia o contribución de los militares y la iglesia

católica, llegando a la edad media con el arsenal de
A través de la evolución humana, se han exaltado las Venecia, sistema feudal, la ética protestante y todas las
acciones realizadas por dirigentes de gobiernos, formas de organización para culminar con la revolución
empresas, equipos deportivos o grupos de personas de industrial.
cualquier índole. Normalmente ellos son reconocidos
como líderes, es decir, personas que trabajan con un Los historiadores han mostrado diferentes etapas de la
grupo e influyen en él para lograr un propósito que todos evolución humana, sin embargo se tomaron estas por su
juntos pretenden alcanzar, son capaces de inspirar y guiar importancia en el bienestar y desarrollo de los pueblos,
y además son reconocidos como modelo para todos. además su impacto en las organizaciones formales e
informales y su influencia en el desarrollo de la
El recorrido por la historia permite relacionar las administración actual.
actividades desarrolladas con las capacidades,
habilidades y conocimientos de cada uno de los 2.1. Civilizaciones antiguas
personajes que influyó en el desarrollo de la humanidad.
Con la aparición del hombre se inició la transformación
El análisis evolutivo permitió identificar algunas de las en el desarrollo propio de la naturaleza, la producción de
cualidades que permitieron y permiten que un líder instrumentos de trabajo, el descubrimiento del fuego, la
direccione los procesos de desarrollo humano y invención del arco y la flecha, entre otros; permitieron
organizacional encaminados al aumento de la inicialmente que los inventores no fueran tenidos en
productividad y competitividad de su organización, para cuenta y en muchos casos tachados como “locos”, sin
realizar las acciones necesarias que permitan embargo, cuando se alcanzaba el resultado se
potencializarlas para facilitar así el mejoramiento de la convirtieron en modelo a seguir por toda la comunidad,
calidad de vida de la sociedad. siendo los líderes los que coordinaban esfuerzos y
ayudaban a la división natural de trabajo acordes con el
2. EVOLUCIÓN sexo y edad entre hombre y mujeres; adultos, niños y
ancianos.
La evolución del liderazgo se determinó desde el
quehacer de los grandes líderes que registran algunos Algunos documentos de la civilización Sumeria que
momentos de la historia, quienes dirigieron esfuerzos de datan entre el siglo L y XLIX a.C., presentan pruebas
otros hombres, administraron países, planearon y sobre el liderazgo organizacional ya que los sacerdotes
organizaron exploraciones, encabezaron y controlaron reunían y administraban grandes sumas de bienes y
guerras, entre otros. Todo esto enmarcado en las valores producto del sistema tributario establecido y
civilizaciones antiguas como Sumeria, Egipto, Babilonia, debían presentar cuentas de su gestión al sumo sacerdote.
China, Grecia, Roma y Hebreos, pasando por la
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344 Scientia et Technica Año XIII, No 34, Mayo de 2007. Universidad Tecnológica de Pereira
En Egipto, la construcción de la pirámide de Keops que consideraciones importantes en relación con la

finalizó en el siglo XXV a.C., se llevó a cabo con planeación, la organización y la dirección. Al finalizar el
trabajadores altamente cualificados, comandados por siglo II a.C. el ministro Kung-Sun Hung estableció el
capataces de considerables conocimientos en geometría, sistema de exámenes para la selección científica de los
estereotomía (arte de cortar la piedra), astronomía, entre trabajadores para ocupar las vacantes administrativas.
otros. En el siglo XX a.C., Ptah-hopet escribió el libro de
instrucciones donde orienta a su hijo acerca del Los griegos, que surgieron como cultura dominante un
comportamiento del líder, pero que cinco siglos después poco más tarde que los chinos, babilonios y egipcios,
aún era utilizado en las escuelas, rezaba así: “si eres un presentaron influencia como matemáticos, economistas,
líder que dirige los negocios de la multitud, busca para ti filósofos y profundos pensadores en la ideología
todos los efectos benéficos, hasta que la obra quede libre moderna. En Grecia se discutieron y analizaron los
de defectos”. conceptos de origen y actualización del Estado, lo cual
permitió el desarrolló de un gobierno democrático,
En el siglo XX a.C, Babilonia estableció un conjunto de similar al actual. Adicionalmente, en esta civilización se
regulaciones en el Código Acadiano de Eshnunna donde encuentra el origen del método científico que influyó en
se establecen responsabilidades para los ciudadanos con la administración, como se reflejan los estudios de
relación a los posibles crímenes. Luego en el reinado de Frederic W. Taylor, Frak B. Gilbreth, Henri Fayol y
Hammurabi, siglos XX al XVII a.C., las ciudades del otros.
valle de los ríos Tigres y Eufrates fueron obligadas a
unirse con el propósito de mantener la paz y elaborar el Entre los pensadores que influyeron están: Sócrates quien
Código de Hammurabi texto legislativo, cuyos preceptos generó el enunciado de la universalidad de la
legales representan el pensamiento administrativo de los administración que facilitaba la visión holística de las
babilonios, donde se visualizaba la importancia de organizaciones. Platón quien en La República, expusó su
controlar a las personas y los procesos. punto de vista sobre el estilo democrático de gobierno y
sobre la administración de los negocios públicos y
En el siglo XII a.C. el líder hebreo Moisés siguió los formuló un modelo de organización pública gobernada
consejos de su suegro Jetró: para escoger hombres por una aristocracia de filósofos y sabios, a los que les
capaces en todo Israel y delegar autoridad para que prohibía acumular riqueza, por ser ésta contraria a la
fueran sus representantes – jefes de mil, de cien, de naturaleza de la bondad y la virtud; también, enunció el
cincuenta y de diez –, e impartieran justicia, conforme al principio de la especialización, ya que estableció leyes
nivel de competencia delegada. que impedían a un hombre trabajar la madera y el hierro
al mismo tiempo. Aristóteles escribió el libro La Política,
En el siglo VII a.C. Nabucodonosor II llevó a Babilonia a en la que distinguió los conceptos de Estado y gobierno
otra época brillante, es famoso por su liderazgo en la (autoridad) y planteó la necesidad de separar la autoridad
conquista de Judá y Jerusalén, además de su visión del estado en tres poderes: Legislativo, Ejecutivo y
futurista para la construcción de los Jardines colgantes. Judicial, división que se conserva hasta nuestros días en
muchos Estados.
Por otro lado en la China, a finales del siglo XI a.C. se
escribió la constitución de Chow, un catálogo que incluía Al finalizar el siglo III a.C. en Roma Catón usó la
a los servidores civiles del Emperador, desde el primer descripción de funciones para definir el papel de cada
ministro hasta el servicio doméstico, donde se describía individuo en el Imperio, al cambiar de siglo, Varrón
la capacidad analítica, la conformación de equipos de demostró su preocupación por establecer un proceso de
trabajo, el proceso de comunicación que debía llevar a selección de mano de obra agrícola teniendo en cuenta
cabo. Confusio en el siglo VI a.C. escribió un manual las habilidades, destrezas y aptitudes.
sobre su gobierno y administración y al cual se le dio
características de Constitución, que estableció reglas Es así como en el siglo III a.C., cuando Diocleciano fue
sobre organización, funciones, procedimientos, labores nombrado emperador de Roma, utilizó descripciones de
de rutina, controles, castigos y registros. Posteriormente a funciones para generar la organización del imperio ya
mediados del siglo V, Mencius o Mo-ti sostenía que las que deseaban la conquista de nuevos territorios y
leyes por sí solas no bastaban para dirigir los negocios, pueblos. Entonces estableció un sistema de organización
sino que toda empresa se debía adherir a una norma que hacia hincapié en la delegación sucesiva de autoridad
operativa – sistemas estándares –, la cual debía ser civil, no militar, ya que el tamaño del Imperio impedía su
ordenada por la ley de Dios y usada como modelo para el administración en forma centralizada.
buen gobierno.
2.2. Contribuciones militares
Luego Sun Tzu escribió la obra Arte de la Guerra, el
tratado militar más antiguo del mundo, que conserva La organización militar ofrece a la administración la
vigencia. Este libro es una valiosa guía para los jefes o organización lineal con el principio de unidad de mando,
líderes militares y administradores ya que posee según el cual cada subordinado sólo puede tener un
Scientia et Technica Año XIII, No 34, Mayo de 2007. Universidad Tecnológica de Pereira 345
superior – fundamental para la función de dirección –, es según la Iglesia Católica, le fue delegada por una
el núcleo central donde la escala de niveles de mando es autoridad divina superior2.
de acuerdo con el grado de autoridad y de
responsabilidad. En el siglo V a.C., Ciro líder militar y De la organización de la Iglesia se obtiene un principio
gobernante griego, quien tenía claro que la asignación de administrativo muy importante y que ha demostrado en
tareas se debía manejar de acuerdo a la especificidad de los muchos siglos de operación lo que vale el
cada hombre para poder manejar la unidad de dirección, adoctrinamiento de quienes ante un objetivo común están
mando y orden, dando importancia al trabajo en equipo, dispuestos a unir esfuerzos individuales en uno colectivo.
coordinación y unidad de propósito para el manejo del El "dominio de una idea" ya sea dogmática, de servicio
gobierno. social o de coordinación de acciones, no puede ser
sustituido por la estructura administrativa o por ningún
La primera señal del uso del sistema staff apareció, en el principio científico3.
siglo IV a.C., durante el reinado de Alejandro el Grande,
rey de Macedonía, región del norte de Grecia. Los 2.4. Edad media
métodos militares de Alejandro, la organización y el
liderazgo de sus hombres, influyeron en las ideas de En el siglo XIV, Venecia era una ciudad-estado
Aníbal (siglo I a.C.), César (siglo I) y Napoleón (siglo floreciente, con su economía basada en la flota mercante
XVIII). En la época de César, el enfoque militar podía privada. A mediados del siglo, la ciudad abrió su arsenal
diferenciar las funciones operativas y las de inteligencia. o astillero con tres propósitos: fabricar y armar galeras de
El general Napoleón, al dirigir su ejército, tenía la guerra, armas y equipamiento; almacenar materiales y
responsabilidad de vigilar todo el campo de batalla. bagaje y reparar o reequipar navíos, sin embargo al correr
el tiempo creció tanto que en el siglo XVI Venecia era la
En el siglo XVII apareció con el Distrito de mayor instalación industrial del mundo, empleaba
Brandenburgo, el cuartel general precursor del ejército alrededor de 2000 personas y cubría aproximadamente
prusiano. La evolución del principio de asesoría y la 243.000 km2 de tierra y agua. Con el afán de reducir los
formación de un estado general tuvo su origen en el siglo costos y aumentar la eficiencia, los venecianos que
XVIII en Prusia, con el emperador Federico II el Grande, dirigían el Arsenal desarrollaron y emplearon habilidades
quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército, planificadoras, organizadoras y de dirección de personal.
hizo algunas innovaciones en la estructura de la
organización militar. Con la ayuda del general Según J. D. Mooney4, durante la época medieval hubo
Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para una notable evolución de los sistemas organizativos
asesorar el mando (línea) militar. como resultado del debilitamiento del poder central de
los últimos días del Imperio Romano (siglo V). La
A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewits, autoridad pasó al terrateniente el cual tuvo poderes
general prusiano, escribió un tratado sobre la guerra y sus extraordinarios para fines tributarios y de policía dentro
principios, sugiriendo cómo liderar los ejércitos en de su dominio.
periodos de guerra. Clauswits consideraba la disciplina
como un requisito básico para una buena organización. El rasgo característico del feudalismo es la naturaleza de
Para él, toda institución requiere una planeación la autoridad que delegaba el rey, quien investía a su
cuidadosa en la cual las decisiones deben ser científicas y vasallo como autoridad revocable a voluntad. En donde
no simplemente intuitivas. Las decisiones deben basarse los vasallos dependían poco del rey y sólo los controlaba
en la probabilidad y no sólo en la necesidad lógica. El por el juramento de lealtad, por lo que en muchos casos
administrador debe aceptar la incertidumbre y planear de esta obligación descansaba más bien en el honor
manera que pueda minimizarla1. personal que en el reciproco interés, por lo que las
personas situadas en la base de la pirámide feudal
2.3. Iglesia católica dependían de su señor inmediato pero esta dependencia
no se daba en gradaciones hasta la cima.
En el transcurso de los siglos, la Iglesia Católica
estructuró su organización, su jerarquía de autoridad, su A mediados del siglo XV, llegó la abolición del
estado mayor (asesoría) y su coordinación funcional. La feudalismo y la consecución de la libertad por parte de
Iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple los siervos, así mismo el nacimiento de distintos métodos
y eficiente, que su enorme organización mundial puede de administración agrícola y nuevos sistemas de
operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola manufactura de bienes, producto del crecimiento de las
cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, ciudades y la creciente demanda de bienes que los
2
ibid.
3
Jiménez Castro Wilburg, Introducción al Estudio de la Teoría
1
Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administrativa, Ed. Limusa, 1987.
4
Administración, Ed. McGraw Hill, 2000 Money, James D. Principios de Organización, Editorial Cultura, 1954
castillos agrícolas no podían abastecer. A medida que con el mundo textil son la lanzadera volante o el telar
los negocios crecían, algunos artesanos empezaron a mecánico. Se usan materias primas como carbón,
contratar ayudantes, desarrollando el sistema de oficios, petróleo, madera y algodón. Los protagonistas de esta
una organización estructurada donde en la parte superior, etapa son la burguesía y los obreros, los primeros eran
se encontraba el maestro de oficios – plenamente ricos y con un elevado estatus social, los segundos
capacitados y propietarios de la(s) tienda(s) –, en una trabajaban 14 horas al día, durante toda la semana,
escala menor los jornaleros – plenamente capacitados y llegando incluso a manejar peligrosas máquinas y
empleados de otros – y por último los aprendices – se trabajando en situaciones deplorables.
ejercitaban para ser jornaleros –.
La segunda etapa, entre el siglo XIX y XX, en Alemania,
A fines del siglo XV, se presentó el declive de las Estados Unidos y Japón, donde se buscaba la
guildas5, lo cual generó el sistema de industria casera de automatización descubriendo grandes inventos con el fin
mayor tamaño que el artesanado y con mayor cobertura. de mejorar la producción, como: la dínamo, el motor de
Éste se caracterizó por la entrega de materia prima en la explosión, el cinematógrafo y el teléfono – funcionaban
casa del trabajador, donde con los miembros de su con electricidad y petróleo –. En esta segunda etapa, las
familia transformaban la materia prima en productos materias primas utilizadas son las mismas que en la
intermedios o finales. primera revolución. En esta etapa aparecen materias
primas derivadas del petróleo y otras que no provienen de
Fue así, como en el siglo XVII el sistema fabril empezó a la naturaleza, aparecen las materias primas químicas,
adquirir forma con la inversión en fábricas y equipos por cómo el plástico y otros tipos de tejidos que se van a usar
parte de los mercaderes, que deseaban una producción en la industria textil. La madera deja de usarse y la
centralizada en predios especializados, donde todos los utilización de minerales aumenta. Los protagonistas son
recursos pudieran ser controlados a diferencia de los la alta burguesía y los terratenientes, que eran los que
anteriores ubicados en muchas casas. disponían del dinero necesario que les daba un papel
privilegiado en esta sociedad. Otros protagonistas son la
De la mano de la consolidación de la relación maestro- clase media y la pequeña burguesía, que regentaban
aprendiz, se fue dando en Europa Occidental en el siglo pequeños negocios, y la clase popular que mejoró la
XVI un cambio en el manejo de la espiritualidad de los situación de la etapa anterior.
individuos por parte de un grupo de teólogos y clérigos,
entre ellos Martín Lutero quien con visión de futuro La tercera etapa, entre el siglo XX y XXI, la
inauguró la doctrina teológica y cultural denominada industrialización se da en todos los continentes, a
luteranismo e influyó en las demás tradiciones excepción de los países subdesarrollados, donde se busca
protestantes, es decir, en el conjunto de iglesias cristianas la automatización y la robotización – funcionaba con
y doctrinas que se identifican con la teología desarrollada electricidad, petróleo, atómica, eólica, solar e hidráulica -
por el protestantismo. , la maquinaria de hoy en día es cada vez más precisa y
requiere la más alta tecnología, para una buena
En la actualidad se dice que las condiciones materiales y mecanización, las industrias requieren un gran capital, ya
la ética protestante ocasionaron la revolución industrial y que se invierte más en maquinaria, que en mano de obra.
el desarrollo del capitalismo, lo que trajo también Las materias primas utilizadas en esta etapa siguen
constantes descubrimientos tecnológicos que presionaron siendo las mismas que las anteriores, pero hay una
los cambios en los líderes organizacionales. importante investigación para conseguir el abaratamiento
de las mismas, y que estas sean más ligeras y resistentes.
2.5. Revolución industrial Algunos ejemplos son: la fibra óptica, la fibra de vidrio,
nuevas cerámicas, aluminio, acero, cobre, mercurio, entre
La revolución industrial se inicia en Inglaterra en el siglo otros. Los protagonistas son las personas que tienen
XVIII, sin embargo, se extiende rápidamente por todo el alguna especialización y que renuevan los conocimientos
mundo civilizado. Este periodo se puede dividir en tres de su profesión.
etapas: la primera entre finales del siglo XVIII y
mediados del siglo XIX, en Inglaterra, extendiéndose por 3. CUALIDADES NECESARIAS
Europa occidental, Estados Unidos y Japón, donde se
buscaba la mecanización con el fin de conseguir que la Al evaluar la evolución, se pueden definir las cualidades
producción fuera más rápida y abundante, la máquina utilizadas por cada personaje a lo largo de la historia que
más importante es la máquina a vapor controlada– les permitió trascender, como es el caso de Moisés, con
funcionaba con carbón –, que influyó en el transporte y la su actitud positiva, carácter, disposición de escucha y
fabricación, entre otros. Otras máquinas relacionadas carisma o de Ptah-hopet con la autodisciplina, el
compromiso y la visión de futuro.
5
Corporación de comerciantes, forma habitual de asociación durante la Luego de utilizar la técnica de red de unidades lógicas
Edad Media. entre capacidades, habilidades y conocimientos con
Scientia et Technica Año XIII, No 34, Mayo de 2007. Universidad Tecnológica de Pereira 347
relación a las actividades que se realizaron en cada • Comunicación: se deben expresar bien y, sobretodo,
momento de la historia y teniendo como referente las ser persuasivos en sus argumentos, convincentes en su
cualidades propuestas por John Maxwell en su libro “The discurso.
21 Indispensable qualities of a Leader” se identificaron y
clasificaron en la pirámide de las cualidades de los • Discernimiento: diferenciar algo de otra cosa,
líderes a través de la historia (figura 1), por su lado la señalando la diferencia que hay entre ellas.
autora considera que ellas se deben potenciar en los
líderes actuales para mejorar la calidad de vida de las • Enseñabilidad: transmitir sus conocimientos con la
comunidades. habilidad necesaria para que sean recibidos por el
otro.
Figura 1 Pirámide de las cualidades de los líderes a
• Escucha: captar no solamente las palabras sino los
través de la historia
sentimientos del interlocutor.
LIDERES • Focalización: centrar, concentrar, dirigir su accionar

en función de alcanzar un objetivo.
Pasión 11 • Generosidad: inclinar el ánimo a anteponer el

Autodisciplina 11
10
corazón a la utilidad y al interés.
Servicial
Comunicación 10
Escucha 10
• Iniciativa: dar el paso necesario en el accionar para
Solucionar Problemas 10
Responsabilidad 10
alcanzar lo propuesto.
Capacidad de Trabajo 9
•
Actitud Positiva 9
Visión de Futuro 8
Pasión: sensibilizar afectivamente, desde el desear y el
Compromiso 8 sentir, las acciones a realizar.
Carisma 8
Enseñabilidad 8
Discernimiento 8 • Relaciones interpersonales: ser objetivo e imparcial

Valor 8
en las apreciaciones, despojándose de juicios y
Seguridad 7
Relaciones Interpersonales 7
aceptando a quienes lo rodean tal como son.
Generosidad 7
•
Carácter 7
Iniciativa 7
Responsabilidad:ser capaz de establecer un
Focalización 7 compromiso para dar una respuesta positiva o
EVOLUCIÓN proactiva.
Revolución
Sumeria Babilonia Grecia Hebreos Iglesia Católica
DE INGRESO
•
Industrial
Seguridad: conocer y confiar en sus capacidades
FUENTE
Edad Media
Egipto China Roma Militares
(Arsenal de
Venecia, para lograr el éxito de un trabajo, una idea o una
Sistema Feudal)
tarea.
FUENTE: La autora
• Servicial: complacer y servir a los demás con
disposición constante y perpetua sin esperar nada a
• Actitud positiva: enfocar la mente a conseguir lo que cambio
quiere para alcanzar el éxito.
• Solucionar problemas: utilizar sus habilidades para
• Autodisciplina: a la conciencia individual la generar compromiso con las cosas bien hechas,
posibilidad de lograr hacer o dejar de hacer algo. evaluando objetivamente su desarrollo para
encontrar la forma de mejorar cada vez más.
• Capacidad de trabajo: poner en marcha de la
voluntad individual para ejecutar una acción con • Valor: actuar con subsistencia y firmeza en algún
respeto hacia el trabajo y la aspiración hacia el acto.
progreso.
• Visión de futuro: ser claros acerca de la dirección de
• Carácter: mostrar cualidades en su modo de ser u su organización, inspirados en el escenario de futuro
obrar que la diferencian de las demás deseado que motive a las personas a la excelencia.
4. CONCLUSIONES
• Carisma: poner sus capacidades en las acciones que
realiza de forma que atraiga o fascine. El transcurrir de la historia permitió identificar
cualidades comunes entre personajes influyentes en el
• Compromiso: acordar, contraer y cumplir desarrollo de la humanidad, las cuales deben ser tenidas
obligaciones con la organización y con los demás.
en cuenta por líderes políticos, sociales u

organizacionales para poder impactar positivamente con
su actuar.
El líder de hoy debe utilizar sus capacidades para

interactuar con un sinnúmero de situaciones, que
facilitan interactuar con el medio y las personas para
dirigir con eficiencia los destinos de la organización.
Los estilos de liderazgo deben relacionarse con las

cualidades permanentes, innatas o adquiridas por el
individuo con el fin de intervenir adecuadamente en los
procesos de evolución o involución de las comunidades.
5. BIBLIOGRAFIA
[1] Arenas V., Wilson y otros. Administración por

Resultados, Un enfoque teórico práctico para
empresas cambiantes, 2004.
[2] Chiavenato Idalberto. Introducción a la Teoría

General de la Administración. McGraw Hill, 2000.
[3] Da Silva, Reinaldo O. Teorias de la Administración.

Thomson, 2002.
[4] Jiménez C., Wilburg. Introducción al Estudio de la

Teoria Administrativa. Limusa, 1987.
[5] Legge, James. The Chinese Classics. Honk Kong

University Press. 1960.
[6] Lowney, Chris. El liderazgo al estilo de los jesuitas.

Editorial Norma. 2003.
[7] MAXWELL, John C. The 21 Indispensable qualities

of a Leader, becoming the person others will want to
follow. Nelson Business. 1999
[8] MAXWELL, John C. Leadership 101 What Every

Leader Needs to Know. Nelson Business. 2002
[9] Money, James D. Principios de Organización.

Cultura, 1954.

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TRABAJO EN EQUIPO

ESPECIALIDAD: NOMBRE DEL MÓDULO

Docencia universitaria Trabajo en equipo.

1. ¿POR QUE UTILIZAR EQUIPOS?

5. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEL EQUIPO

6. EL EQUIPO DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN

7. COMO IMPLANTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

Calificación primer parcial: Sumatoria de los aspectos cualitativos y cuantitativos.

Calificación segundo parcial: Sumatoria de los aspectos cualitativos y cuantitativos.

Promedio de la primera y segunda evaluación.

Anduela, M. (2009) Dinámica de grupos en educación. México: Trillas.

Tomado de: Plan de Negocios- Plataforma

¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO?

Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr

Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es

Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No

¿Qué hace a un equipo diferente a un grupo? ¿Se tiene un equipo solamente

Tales grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los equipos.

VENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO

 Más motivación: Los equipos satisfacen necesidades de rango superior.

 Mayor compromiso: Participar en el análisis y toma de decisiones

 Más creatividad: La creatividad es estimulada con la combinación de los

 Mejora la comunicación: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en

 Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo, es

¿CUÁLES SON LAS CUALIDADES QUE HACEN POSIBLE QUE UN EQUIPO

sus componentes conozcan y comprendan su propósito y metas. Si existe

Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del

Comunicación eficaz: Son numerosas las investigaciones que demuestran que

Aprender durante el camino: ¿Hay progreso? ¿cómo lo estamos haciendo?

Reconocimiento: El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de

Círculos de calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores

Equipos de progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de

Equipos de procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad

Equipos autónomos: Son conocidos también con el nombre de “equipos de

MAURICIO ZULUAGA RUIZ

MARÍA PATRICIA BARAYA DÍAZ

GILBERTO GIRALDO BUITRAGO

HERNANDO HENAO MORENO

JORGE IGNACIO MONTOYA MORENO

MARÍA DEL CONSUELO ARIAS PRIETO

PATRICIO GAVIRIA PATIÑO

DARÍO CHAUR GONZÁLEZ

GUILLERMO ARISTIZÁBAL GARZÓN

JORGE ARANGO ARREDONDO

1. Qué es un Equipo de Trabajo ......................................................... 9

1.1. Grupo de Trabajo y Equipo de Trabajo ............................................ 11

2. Cuándo y Por qué trabajar en Equipo .......................................... 13

3. Conformación de Equipos de Trabajo ......................................... 17

3.1 Condiciones para su conformación.................................................. 20

3.1.1 Condiciones Organizacionales ........................................................22

Departamento Administrativo de la Función Pública

3.3 Etapas de Maduración .....................................................................28

3.3.1 Barreras en el Proceso de Maduración del Equipo ......................... 30

4. Mantenimiento y Seguimiento ...................................................... 33

4.1 Algunos Componentes .....................................................................35

4.2 Sequimiento al Equipo de Trabajo ................................................... 37

5. Orientaciones Metodológicas ....................................................... 39

5.1 Formulación del Proyecto ................................................................ 41

5.2.1 Variables para evaluar el Proceso ................................................... 44

5.2.2 Evaluación de Resultados ............................................................... 44