PASO 3: IDENTIFICAR LOS CAMBIOS QUE PODRÍAN MEJORAR LA

DIRECCIÓN, LA ALINEACIÓN O EL COMPROMISO

Una vez que haya identificado los posibles factores que contribuyen a los bajos niveles de
dirección, alineación o compromiso en su grupo, puede empezar a mitigar los factores y
mejorar estos resultados. En cuanto a los cambios concretos que debe introducir su grupo,
la respuesta variará en función de toda una serie de factores que lo distinguen de otros
grupos, como su tamaño, el trabajo que realiza, el grado de interdependencia de las tareas al
realizar el trabajo, lo que valoran sus miembros, la organización en la que está integrado y
las limitaciones y expectativas impuestas por esa organización. Un proceso para crear una
dirección más clara en un grupo puede no funcionar en otro. Lo mismo ocurre para producir
un trabajo más coordinado o para generar un mayor sentido de la responsabilidad en el
grupo. No existen fórmulas para reforzar el DAC; de hecho, hay infinitas maneras de
mejorarlo. Tienes que descubrir lo que funciona en tu contexto.

IMPLICAR A LOS MIEMBROS DEL GRUPO

Para maximizar la probabilidad de mejorar el DAC, recomendamos implicar a los
miembros del grupo en el proceso. De este modo, no sólo se obtiene una comprensión más
amplia de la dinámica de la situación, sino que también se pueden utilizar sus puntos de
vista para elaborar estrategias de mejora. En los pasos 1 y 2 se solicitó la opinión del grupo,
y se puede seguir implicando a los miembros del grupo haciéndoles preguntas como las
siguientes:
- ¿Cuáles son, a juicio del grupo, los factores que contribuyen a nuestro problema de DAC?
- ¿Qué podemos hacer para reducir o eliminar estos factores?
- ¿Cuáles son los más importantes que debemos abordar en primer lugar? ¿Qué medidas
podríamos tomar para mejorar la situación?
- ¿Cómo podemos evaluar la eficacia de las medidas que tomemos?
- ¿Con qué frecuencia deberíamos seguir evaluando los niveles de DAC que estamos
alcanzando?

BUSCAR EXPERTOS

Para cualquiera de los problemas de DAC que descubra, existe una gran cantidad de
conocimientos sobre cómo abordarlos. Por ejemplo, hay procesos bien documentados para
articular una visión compartida, resolver conflictos dentro de los grupos, coordinar el
trabajo, crear una clara rendición de cuentas, construir una sólida cultura de equipo y
fomentar el sentido de responsabilidad por el éxito del grupo. Al final de esta guía hemos
incluido referencias que le ayudarán a aprovechar esa experiencia. Al mismo tiempo, no
descarte los conocimientos que ha desarrollado a partir de su propia experiencia.
Reflexione sobre lo que ha funcionado en situaciones similares y que podría aplicarse al
grupo actual. Y busque oportunidades de evaluación comparativa. ¿Existen grupos
similares en la organización o la comunidad que hayan abordado eficazmente el problema?
¿Qué puede aprender de ellos?

ADOPTAR UNA PERSPECTIVA SISTÉMICA

Tenga en cuenta que la dirección, la alineación y el compromiso son resultados a nivel de

grupo. Cualquier aspecto del grupo puede influir en esos resultados. Para mejorar el DAC,
es posible que tenga que cambiar la calidad o la frecuencia de las interacciones entre los
miembros del grupo, las relaciones entre determinados miembros, los procesos formales o
informales para tomar decisiones o llevar a cabo el trabajo, las habilidades y la motivación
de los miembros individuales del grupo, o los supuestos compartidos y las creencias
culturales del grupo en su conjunto. Debe considerar el grupo como un sistema de
producción de DAC y examinar todos los aspectos de ese sistema cuando explore posibles
cambios. Utilice la siguiente lista de elementos del sistema DAC para ayudarle a determinar
qué cambios debe realizar.

LISTA DE ELEMENTOS DEL SISTEMA DAC

¿Son necesarios cambios en uno o más de estos elementos del sistema para mejorar la
dirección, la alineación o el compromiso en su grupo? 1.

HABILIDADES Y MOTIVACIÓN INDIVIDUALES DE LOS MIEMBROS DEL

GRUPO
a. Conocimientos, habilidades y capacidades representados en el grupo
b. Valores personales de los miembros del grupo
c. Grado de identificación de los individuos con el grupo
d. Compromiso de los individuos con el trabajo del grupo
e. Motivación individual para contribuir al grupo

2. COMPOSICIÓN Y ESTRUCTURA DEL GRUPO

a. Tamaño del grupo
b. Diversidad de los miembros del grupo
c. Estabilidad de los miembros del grupo
d. Organización del grupo en subgrupos
e. Relaciones de información

3. INTERACCIONES ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO

a. Patrones de comunicación (es decir, quién se comunica con quién, sobre qué, con qué
frecuencia)
b. Tipo de acceso que tienen los miembros del grupo entre sí
c. Frecuencia y calidad de las reuniones del grupo
d. Maneras habituales de tratarse los unos a los otros
e. Estrategias habituales para afrontar los conflictos

4. RELACIONES EN EL GRUPO
a. Grado de conocimiento entre los miembros del grupo
b. Nivel de confianza entre los miembros del grupo
c. Estructura de las redes informales en los grupos
d. Presencia de relaciones tensas en el grupo
e. Relación del líder formal con los miembros del grupo

5. PROCESOS DE GRUPO
a. Procesos de planificación
b. Cómo se asigna el trabajo f.
c. Cómo se realiza el trabajo
d. Procesos de gestión del rendimiento
e. Procesos de toma de decisiones
f. Prácticas de intercambio de información
g. Procesos de desarrollo de los miembros del grupo
h. Sistemas de recompensa

6. CULTURA DE GRUPO
a. Creencias compartidas sobre lo que es importante
b. Normas informales de comportamiento en el grupo
c. suposiciones sobre lo que es correcto o verdadero
d. Valores a los que aspiran los miembros del grupo
e. Tradiciones mantenidas por el grupo

7. RELACIÓN CON EL ENTORNO EXTERNO

a. Calidad de las relaciones con las principales partes interesadas
b. Grado de aislamiento o conexión con la comunidad en general
c. Procesos y normativas externas que rigen el grupo
d. Apertura a influencias externas
e. Reputación del grupo en una organización o comunidad más amplia por parte del grupo

PASO 2
A través de un debate facilitado, invite a los miembros del equipo a reflexionar sobre su
trabajo y a considerar lo siguiente
- ¿Qué pretendíamos hacer? (intención)
- ¿Qué ocurrió en realidad?
- ¿Qué hemos aprendido? (Lecciones)
- ¿Qué haremos igual o diferente para ser más eficaces en el futuro? (Hacer lo
mismo/diferente)

PASO 3 Anote en el cuadro las ideas que surjan del grupo.

OPCIONES
 - Un enfoque alternativo consiste en pedir a los miembros del equipo que reflexionen sobre
estas preguntas en privado y apunten sus respuestas en una nota adhesiva, una nota por
pregunta.
- A continuación, el animador explica lo que figura en las notas y fomenta el debate entre
los miembros del grupo o del equipo.

EL RESTO DE LA HISTORIA

Cada uno de nuestros grupos exploró opciones para abordar el problema concreto
de liderazgo que había descubierto y experimentó con nuevas prácticas de liderazgo
para ver qué funcionaba mejor en su situación específica.

Para ayudar a entender y explorar los pros y los contras de un cambio radical en la
dirección estratégica de la fundación, el patronato creó un subcomité compuesto por
algunos miembros del patronato y altos cargos del personal de la fundación. El
subcomité examinó qué habían hecho y qué habían aprendido otras fundaciones que
habían realizado importantes cambios de dirección estratégica. El subcomité
también dedicó tiempo a hablar con distintos líderes comunitarios comprometidos
con la mejora de la salud de los ciudadanos del estado. Tras compartir lo aprendido
con el patronato en pleno, el subcomité encargó a un facilitador externo que guiara
al patronato en una sesión de planificación estratégica para evaluar y determinar la
mejor línea de actuación. En última instancia, el patronato decidió dar un giro
importante al modo en que se invertían los activos de la fundación y centrarse en
unas pocas estrategias clave que, en opinión del patronato, conducirían a cambios
más duraderos y de mayor impacto y mejorarían la salud de los ciudadanos del
estado. Orientar la fundación hacia ese fin exigía una visión sistémica del problema
actual y de las oportunidades de mejora. También fue necesario mantener múltiples
conversaciones con el personal de la fundación y con muchos de sus antiguos
beneficiarios para que comprendieran y compartieran la nueva dirección.
STEP 3: IDENTIFY CHANGES THAT COULD IMPROVE DIRECTION,
ALIGNMENT, OR COMMITMENT
Once you’ve identified possible factors contributing to low levels of direction, alignment,
or commitment in your group, you can begin to mitigate the factors and improve these
outcomes. As to what specific changes your group should make, the answer will vary
depending on a whole host of factors that distinguish it from other groups, including its
size, the work it is engaged in, the degree of task interdependency in doing the work, what
its members value, the organization it is embedded in, and the constraints and expectations
imposed by that organization. A process for creating a clearer direction in one group might
not work in another. The same is true for producing more highly coordinated work or for
generating a stronger sense of responsibility for the group. There are no formulas for
strengthening DAC; in fact, there are an infinite number of ways that DAC might be
enhanced. You have to discover what works in your context.

INVOLVE GROUP MEMBERS

To maximize the probability of improving DAC, we recommend engaging group members
in the process. Doing so not only provides a broader understanding of the dynamics of the
situation but also makes their insights available for use in forming improvement strategies.
You sought the group’s input in Steps 1 and 2, and you can continue to involve group
members by asking such questions as:
• What do we as a group see as the factors contributing to our DAC problem?
• What can we do to reduce or eliminate these factors?
• Which of these are most important to tackle first? What steps might we take to
improve the situation?
 How might we evaluate the effectiveness of the actions we take?
 How often should we continue to assess the levels of DAC we are achieving?

SEEK OUT EXPERTISE

For any of the DAC issues that you uncover, there is a wealth of existing knowledge
about how the issue can be addressed. For example, there are well-documented
processes for articulating a shared vision, resolving conflicts within groups,
coordinating work, creating clear accountability, building a strong team culture, and
fostering a sense of responsibility for the group’s success. We’ve included
references at the end of this guidebook that will help you tap into that expertise. At
the same time, don’t discount the expertise that you’ve developed from your own
experience. Reflect on what’s worked in similar situations that could be applied to
the current group. And look for benchmarking opportunities. Are there similar
groups in the organization or community that have effectively dealt with the issue?
What can you learn from them?

TAKE A SYSTEMS PERSPECTIVE

Keep in mind that direction, alignment, and commitment are group-level outcomes.
Any aspect of the group can impact those outcomes. To enhance DAC, you might
need to change the quality or frequency of interactions among group members, the
relationships among particular members, the formal or informal processes for
making decisions or getting work accomplished, the skills and motivation of
individual group members, or the shared assumptions and cultural beliefs of the
group as a whole. You should view the group as a DAC-producing system and
examine all aspects of that system when exploring potential changes. Use the DAC
system element list that follows to help determine what changes you need to make.

DAC SYSTEM ELEMENT LIST

Are changes in one or more of these system elements needed to enhance direction,
alignment, or commitment in your group? 1.

INDIVIDUAL GROUP MEMBERS’ SKILLS AND MOTIVATION

a. Knowledge, skills, and abilities represented in the group
b. Personal values of group members
c. Extent to which individuals identify with the group
d. Engagement of individuals in the work of the group
e. Individual motivation to contribute to the group

2. GROUP COMPOSITION AND STRUCTURE

a. Size of group
b. Diversity of group members
c. Stability of group membership
d. Organization of the group into subgroups
e. Reporting relationships

3. INTERACTIONS AMONG GROUP MEMBERS

a. Communication patterns (i.e., who communicates with whom, about what, how
frequently)
b. Type of access group members have to one another
c. Frequency and quality of group meetings
d. Customary ways of treating one another
e. Typical strategies for dealing with conflict

4. RELATIONSHIPS IN THE GROUP

a. How well group members know each other
b. Level of trust among group members
c. Structure of informal networks in the groups
d. Presence of any strained relationships in the group
e. Relationship of formal leader with group members

5. GROUP PROCESSES
a. Planning processes
b. How work is assigned f.
c.How work is accomplished
d. Performance management processes
e. Decision-making processes
f. Information-sharing practices
g. Processes for developing group members
h. Reward systems

6. GROUP CULTURE
a. Shared beliefs about what’s important
b. Informal rules of behavior in the group
c.Assumptions about what is right or true
d. Values that group members aspire to
e. Traditions maintained by the group

7. RELATIONSHIP WITH EXTERNAL ENVIRONMENT

a. Quality of relationships with key stakeholders
b. Degree of isolation or connection with larger community
c.External processes and regulations governing the group
d. Openness to external influence
e. Reputation of group in larger organization or community by the group

STEP 2
Through a facilitated discussion, invite team members to reflect on their work and
consider
• What did we intend to do? (Intended)
• What actually happened? (Actual)
• What did we learn? (Lessons)
• What will we do the same or differently to be more effective in the future? (Do
Same/Do Differently)

STEP 3 Capture the ideas that emerge from the group on the chart.

OPTIONS
 • An alternative approach is to ask team members to reflect on these questions
privately, and jot their responses on a sticky-note— one note per question.
• The facilitator then talks through what is on the notes and encourages discussion
among group or team members.

THE REST OF THE STORY

Each of our groups explored options for dealing with the particular leadership
problem they had uncovered and experimented with new leadership practices to see
what worked best in their specific situation.

To help understand and explore the pros and cons of radically shifting the
foundation’s strategic direction, the board established a subcommittee comprising a
few board members and senior leadership from the foundation staff. The
subcommittee examined what other foundations that made major strategic shifts in
direction had done and what they had learned. The subcommittee also spent time
talking with different community leaders engaged in improving the health of state
citizens. After sharing what they learned with the full board, the subcommittee
arranged for an outside facilitator to guide the board through a strategic planning
session to assess and determine the best course of action. Ultimately the board
decided to make a major shift in how the foundation’s assets were invested and to
focus on a few key strategies that the board felt would lead to longer lasting, higher
impact changes and improve the health of the state’s citizens. Shifting the
foundation toward that end required a systemic view of the current problem as well
as the opportunities for improvements. It also necessitated multiple conversations
with the foundation staff and many of their long-standing grantees so that they
understood and shared the new direction.