MÓDULO

Área: NEGOCIOS

2 Curso: SISTEMA DE COSTOS Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Módulo: Presupuestos
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Curso: SISTEMA DE COSTOS Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Presupuestos
Índice

1. Introducción...................................................................................................................................................... 1
1. Características principales de los presupuestos ........................................................................................... 2
1.1. Concepto de Presupuesto........................................................................................................................................... 2
1.2. Características del presupuesto.................................................................................................................................. 3
2. Tipos de presupuestos ...................................................................................................................................... 4
2.1. Tiempo ........................................................................................................................................................................ 4
2.2. Aplicabilidad ............................................................................................................................................................... 4
2.2.1. Operacionales: .................................................................................................................................................... 4
2.2.2. Financieros: ......................................................................................................................................................... 4
3. Presupuesto maestro........................................................................................................................................ 5
3.1. Proyección de Venta .................................................................................................................................................. 6
3.1.1. Evaluación económica sectorial .......................................................................................................................... 6
3.1.2. Análisis de las perspectivas de la industria ......................................................................................................... 7
3.1.3. Evaluación y seguimiento histórico de la empresa ............................................................................................. 7
3.2. Proyección de Costo de Venta .................................................................................................................................... 7
3.3. Proyección Gastos ...................................................................................................................................................... 8
4. Estados financieros proyectados ...................................................................................................................... 8
4.1. Presupuesto de caja.................................................................................................................................................... 9
4.2. Balance general proyectado ..................................................................................................................................... 10
4.3. Estado de resultados proyectado ............................................................................................................................. 11
5. Presupuestos estáticos y flexibles .................................................................................................................. 11
6. Uso de los presupuestos para la evaluación de desempeño ......................................................................... 14
Cierre .................................................................................................................................................................. 14
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Presupuestos
Mapa de Contenido

Presupuestos

Uso de los
Características
Estados Financieros Presupuestos estáticos presupuestos para la
principales de los Tipo de Presupuesto Presupuesto Maestro
Proyectados y flexibles evaluación de
presupuestos
desempeño

Concepto de
Tiempo Proyección de Venta Presupuesto Caja
Presupuesto

Características del Proyección de Costo de Balance General

Aplicacibilidad
presupuesto Venta Proyectado

Estado de Resultados
Proyección de Gastos
Proyectado
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Presupuestos
RESULTADO DE
 Analiza y determina el presupuesto de una empresa y su utilización como
APRENDIZAJE recurso para evaluar el desempeño.
DEL MÓDULO

1. Introducción
Dentro de los sistemas de evaluación del desempeño
financiero que vimos anteriormente para un negocio,
nos encontramos con los más comúnmente usados: los
estados financieros.

Los estados financieros dan cuenta del desempeño

financiero de una empresa en un determinado periodo,
entregando información de suma utilidad para los
gestores de la empresa y para sus accionistas o dueños.
Así, sus dueños lo utilizan también para definir el
desempeño financiero futuro que

Para definir ese desempeño futuro, la organización deberá confeccionar presupuestos que financiarán la
operación del negocio que le permitirá a la empresa, lograr con los objetivos estratégicos planteados.

La confección de estos presupuestos no es tarea fácil, sobre todo en grandes organizaciones, por lo que la
responsabilidad de confeccionarlos recaerá generalmente, en toda la organización y por lo tanto, debe estar
perfectamente coordinado con las diferentes áreas de la empresa, las que tendrán que utilizar su conocimiento
experto, los registros históricos, la información de mercado, el plan estratégico y cuantas variables sean
necesarias para su construcción. Por lo tanto, en los presupuestos financieros de la empresa, encontraremos
la esencia del negocio, el combustible que mueve la cadena de valor completa.

Dado lo anterior, es que dedicaremos un módulo completo a identificar los principales presupuestos, cuáles
son sus usos y cuáles son las variables fundamentales que se deben considerar antes de sentarse a realizar las
proyecciones.

Objetivos
Desempeño
Presupuesto Estratégicos
Futuro
Planteados
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Presupuestos
1. Características principales de los presupuestos
1.1. Concepto de Presupuesto
Las organizaciones y las personas presupuestan para cumplir un objetivo futuro, de manera que antes de
realizar un presupuesto, se deben tener claros los objetivos y metas que se desean lograr.

Por lo tanto, el objetivo de presupuestar es identificar qué acciones deben realizarse y qué recursos deben
destinarse para el logro del objetivo planteado.

En lenguaje financiero, presupuestar es destinar recursos financieros para cubrir los gastos futuros derivados
de la operación de un determinado negocio o unidad de esta para lograr los objetivos y/o metas establecidas
por la corporación.

IMPORTANTE

Presupuestar es proyectar el comportamiento futuro de ciertas variables con un determinado propósito.

Para ello, como la palabra lo dice, se deben suponer anticipadamente el comportamiento que tendrán
dichas variables en el futuro. Dicho comportamiento puede determinarse en base a condiciones históricas
de desempeño de esas variables o por conocimiento experto.

Para construir un presupuesto, se debe determinar claramente la relación matemática existente entre los
ingresos y los egresos generados por la operación del negocio y de cómo estas se ven afectadas por variables
internas y externas al mismo.

Si bien un buen presupuesto debe lograr estimar lo mejor Variables

posible la evaluación del negocio en el futuro, este no del
Presupuesto
necesariamente es mejor mientras mejor lo prediga. Más
importante que esto: un buen presupuesto debe ser capaz de
poder explicar claramente las desviaciones que
eventualmente puedan ocurrir durante la ejecución del
presupuesto. Elaboracion
de
Presupuesto
Dado lo anterior, al momento de la confección del mismo, se
deben explicitar claramente cómo se relacionan las variables Condiciones
Supuestos
de Bordes
del presupuesto, las condiciones de bordes utilizadas y Críticos
Utilizadas
también los supuestos críticos definidos en el momento de su
confección.
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Presupuestos
1.2. Características del presupuesto
El presupuesto está directamente relacionado con el control financiero, y este con el control gerencial, tal cual
lo definimos, el presupuesto debe ir relacionado con los objetivos propuestos por el directorio, alta gerencia o
el dueño de la empresa, o sea pasa a ser la cuantificación de objeto.

Por lo tanto, todo proceso de confección de presupuesto debe incorporar 3 etapas:

 Planificar: Una vez determinados los objetivos estratégicos y

metas de la empresa, se debe confeccionar un plan de cómo se
lograrán dichos objetivos. Este plan deberá incorporar el CONFECCION DE
conjunto de acciones que se deberán realizar para alcanzar los PRESUPUESTO
objetivos planteados. En el caso de un presupuesto de ventas,
por ejemplo, una vez determinadas las metas se deberá
determinar cuándo y cuánto esfuerzo deberá realizar la fuerza
de venta, qué productos y/o servicios deberán venderse, etc.

 Coordinar y comunicar: El presupuesto debe ser informado

oportunamente a toda la organización, unidades y/o
departamentos, y personas que integran la organización, en
Planificar
especial a aquellas que deben hacer uso de los recursos durante
el periodo planificado. En el caso de un presupuesto de ventas,
este debe ser informado a la fuerza de ventas lo antes posible,
para que comiencen a articular las acciones conducentes a
cumplir las metas. Un presupuesto informado tardíamente,
resta tiempo a la fuerza de venta para desplegar sus esfuerzos y
puede comprometer la planificación.
Coordinar y
 Controlar, comparando lo presupuestado con lo real: comunicar
Obviamente, una vez aprobado el presupuesto se debe
controlar que el gasto no supere lo proyectado, de manera de
mantenerse dentro de la senda del objetivo financiero
planteado por la empresa. Una desviación del gasto, tanto hacia
el alza como hacia la baja, puede alterar significativamente el
Controlar,
desempeño financiero de la empresa. Por ejemplo, el no
Comparando lo
cumplimiento del presupuesto de ventas involucrar un resultado
operacional menor, pudiendo impactar sobre las utilidades.
Presupuestado con lo
real
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Presupuestos
2. Tipos de presupuestos
2.1. Tiempo
Los plazos en los que se elabora un presupuesto dependerán tanto del ciclo de negocio, como de
consideraciones tributarias y/o contables. Por ejemplo, si consideramos una empresa que se dedica a la
plantación y cultivo de árboles para la tala, evidentemente un presupuesto anual carece de sentido. En ese
caso, muy probablemente el presupuesto sea a 10 o 20 años, dependiendo del tiempo que tarden los árboles
en crecer. Por el contrario, si consideramos un supermercado, su ciclo de negocios puede ser semanal o
mensual. En estos casos, dado que el proceso de planificación es costoso, puede que la empresa decida realizar
presupuestos anuales.

2.2. Aplicabilidad
En general, los presupuestos pueden ser utilizados para todo lo que requiera una proyección de flujos futuros,
sin embargo, en el mundo de la administración de negocios se utilizan generalmente con dos propósitos:

2.2.1. Operacionales:
Este tipo de presupuesto se utiliza para presupuestar una unidad de negocio en particular, relativamente
independiente dentro de la empresa y que apalanca el negocio principal de la empresa. Por ejemplo,
consideremos una empresa que se dedica al cortado de metales y que algunos de ellos requieren ser pasados
por un baño de cromo. En este caso, la empresa podría contar con una piscina de cromado, la que tiene
condiciones de operación totalmente diferentes a las del proceso de cortado de metales. Entonces, lo más
conveniente es destinar un presupuesto especial para la operación de la piscina de cromado.

2.2.2. Financieros:
Este tipo de balance son los más comunes. Regularmente, son resultado de la operación del negocio principal
de la empresa y por lo tanto, está directamente ligado al desempeño financiero de ella. Con su construcción,
justamente lo que se quiere proyectar son los estados financieros de la empresa.

IMPORTANTE

Debemos hacer notar que el presupuesto financiero es también un presupuesto operacional, de hecho,
es el presupuesto operacional del negocio principal, el que se utiliza para proyectar los estados
financieros. La distinción proviene únicamente de lo que se desea evaluar. Cuando construimos un
presupuesto específico en la empresa para una unidad de negocio en particular, lo que estamos diciendo
es que nos interesa saber específicamente el desempeño de dicha unidad de negocios, y por ende, le
llamamos presupuesto operacional.
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Presupuestos
3. Presupuesto maestro
El presupuesto maestro contiene todos los presupuestos de las distintas unidades o departamentos de la
empresa, también contiene el balance general y el estado de resultados.

El presupuesto maestro se compone de:

 Presupuesto de venta
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de Compras
 Presupuesto de Mano de Obra
 Presupuesto de Gastos
 Presupuesto de Caja o Fijo de Caja Presupuestado
 Estado de Resultados Presupuestado
 Balance Proyectado

El presupuesto de venta, es el primer presupuesto que debe ser definido en la empresa. Su insumo
fundamental, son los objetivos estratégicos de la compañía donde se establecen las metas comerciales. Con
ello, el área comercial podrá proceder a la proyección de ventas en el periodo de planificación y con ello,
confeccionar el presupuesto de las mismas. Este puede ser construido desde la base de la venta, o sea los
vendedores o desde arriba, la gerencia. Comúnmente se considera a los vendedores y gerencia para planificar
la venta para el año próximo.

Definido el presupuesto de ventas, se cuenta con el insumo fundamental para la construcción del presupuesto
de producción. Las áreas de producción y/o fábricas, deberán por lo tanto determinar su plan productivo de
modo de cumplir con el presupuesto de venta respectivo. Una vez formulado dicho plan, podrán por tanto
confeccionar el presupuesto requerido para la producción.

El presupuesto de producción es el insumo para el presupuesto de compras y de mano de obra. Y así

sucesivamente, hasta lograr el apalancamiento de todos los presupuestos con el objetivo de la compañía.

IMPORTANTE

Con estos presupuestos realizados, estaremos en condiciones por tanto, de proyectar los estados
financieros de la empresa y determinar así, cuál es el desempeño financiero esperado de la empresa en
el periodo de planificación respectivo.
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Presupuestos
3.1. Proyección de Venta
Como mencionamos anteriormente, las ventas son
determinantes en las proyecciones, constituyen la
columna vertebral de toda la empresa y en ella,
influyen una gran cantidad de variables, algunas
internas a la compañía y otras externas. Las variables
internas, son inherentes a los procesos de negocios
de la empresa. Dentro de las variables externas,
encontramos una infinidad de ellas, las que pueden
ir de variables sectoriales, de industria, de mercado,
de política, de naturaleza, etc.

Por ejemplo, las variables que influyen en la venta de viviendas habitacionales son totalmente distintas a
aquellas que influyen en la venta de vino. En las primeras, encontramos como variables internas los suelos
disponibles para construcción de nuevas viviendas, precios de insumos como el del acero y el cemento,
variables macroeconómicas como el comportamiento de la demanda agregada, marco regulatorio laboral, etc.
etc. Mientras que en la venta de vino, influyen variables como la hidrología, el clima, el dólar, la demanda
mundial de vino, etc. etc.

Es por eso que no existe un método definido para el pronóstico y confección del presupuesto de ventas. Este
asunto debe estar en manos aquellos que conocen bien las variables que influyen en el comportamiento de las
ventas. Es por ello, que regularmente el área comercial es la responsable de su confección. Si no es así, quien
formule el presupuesto de ventas debe estudiar a fondo el funcionamiento del negocio, las características de
la industria, las variables claves que impactan en las ventas, etc.

A pesar de no existir una metodología establecida para realizar este presupuesto, si hay elementos que es
posible advertir que sean considerados al momento de hacerlo, los cuales pueden aplicar para algunos
negocios y otros no:

3.1.1. Evaluación económica sectorial

Se debe revisar las variables económicas relevantes del sector donde está operando la empresa, a nivel de
industria y a nivel de economía local y configurar los posibles escenarios económicos futuros que puedan darse
y de su impacto en el negocio de la empresa.

Este análisis debe ser realizado de manera exhaustiva, revisando no sólo los indicadores numéricos de mercado
sino los factores culturales y/o sociopolíticos que puedan afectar el negocio. Por ejemplo, podemos mencionar
el proyecto minero Pascua-Lama en la cordillera de Los Andes, donde la viabilidad del proyecto fue afectada
por condiciones de opinión pública de carácter ambientalista o los lineamientos políticos del presidente de
Estados Unidos frente a la operación de fábricas de automóviles en México.
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Presupuestos
3.1.2. Análisis de las perspectivas de la industria
El estado de la industria y el ciclo de maduración de la demanda del mercado en que la empresa o unidad de
negocio está operando, es central para la determinación de un presupuesto de ventas. Por ejemplo, si
consideramos la industria bancaria, es sumamente relevante determinar la actividad económica del país, la
política monetaria y la situación política. En un contexto recesivo por ejemplo, el riesgo de las carteras de
créditos aumentará producto del cese de pagos, por lo que una estrategia de aumento de ventas en ese
contexto puede ser peligrosa sin un cuidadoso análisis de riesgo de créditos.

Lo mismo puede ocurrir en la industria de la construcción, cuya demanda se ve directamente afectada con la
actividad económica. No considerar esta variable al momento de analizar las perspectivas de la industria,
puede resultar en un desastroso presupuesto de ventas.

3.1.3. Evaluación y seguimiento histórico de la empresa

Uno de los factores centrales en la confección del presupuesto de venta es justamente, la capacidad gerencial
de la empresa de liderar bien el negocio. El conocimiento de sus propias capacidades, debilidades y de sus
clientes es un elemento esencial para proyectar las ventas.

Una forma de analizar esta capacidad de manera numérica es utilizar los resultados obtenidos en el pasado y
relacionar las causas-efectos que podrían ayudar a proyectar el futuro.

En relación a los criterios de proyección de ventas, existen dos enfoques que pueden sustentar una
proyección de ventas:

 La proyección de ventas en base a estimación de volumen y precio por cada línea de productos
de la empresa, considerando los posibles factores de cambio a futuro. y/o

 La proyección de ventas en base al comportamiento histórico de la empresa, en relación a las

ventas y su relación con el mercado y la economía.

3.2. Proyección de Costo de Venta

En general, si no se visualizan cambios en la estructura de costos de la empresa, ni grandes encarecimientos
de los insumos, entonces un método simple para proyectar el costo de ventas es utilizar el patrón histórico de
la relación Costos de Ventas/Ventas, en base a los resultados obtenidos en el pasado. Recordemos que el
costo de venta involucra las compras y producción.
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Presupuestos
IMPORTANTE

Cuando esta relación histórica no tiene un comportamiento estable, ya sea creciente o decreciente, se
debe examinar la causa de dicha volatilidad (puede deberse por ejemplo, a que el precio de un insumo
tenga demasiada varianza, que exhiba factores estacionales o que definitivamente se haya debido a
condiciones excepcionales de mercado o de política) y determinar, ajustar y/o aislar el fenómeno en base
a ello, la tasa de variabilidad esperada. Esta relación proyectada se aplica a la cifra proyectada de ventas
y se obtiene una estimación del costo de ventas.

3.3. Proyección Gastos

En general, los gastos de administración y ventas suelen tener comportamientos relativamente estables en una
empresa, dado que la planilla de remuneraciones, arriendos, contratos con proveedores y consumos de las
instalaciones suelen mantener valores relativamente constantes. Si este es el caso, una técnica adecuada para
proyectar los gastos de administración y ventas consiste en examinar las tendencias históricas en la relación
Gastos Administración y Ventas/Ventas y seleccionar la relación proyectada, la que puede ser aplicada sobre
la cifra proyectada de ventas y así determinar el posible valor de tales gastos.

Al igual que en caso del costo de venta, pueden existen factores que pueden alterar la relación, y por ende, el
análisis debe considerar las condiciones que puedan causar una variación en el nivel de gastos de
administración.

Con respecto a Otros gastos, puede proyectarse en el tiempo, pero pueda que existan razones fundadas que
obliguen a una evaluación mucho más a fondo.

4. Estados financieros proyectados

Con la información que obtenemos de los presupuestos anteriores, sumado a los respectivos instrumentos
contables que tenemos a disposición y que representan un período determinado, podemos comenzar a estimar
o proyectar los próximos periodos.

Para esto analizaremos tres proyecciones primordiales para la toma de decisiones y que también establecen el
criterio de desempeño financiero que se esperará de la compañía: El presupuesto caja, balance general y
estado de resultados.

Al momento de realizar cualquier proyección debemos considerar ajustes por la variación del nivel de precios
(inflación) y evitar las proyecciones a plazos demasiado largos (por ejemplo, en el caso de nuestra empresa,
una proyección a 5 años es casi un ejercicio de adivinación). Nunca hay que perder de vista que el objetivo de
todo presupuesto es apoyar la toma de decisiones de manera de dirigir a la empresa oportunamente al
rendimiento esperado.
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Presupuestos
Desempeño
Financiero

Presupuesto Estado de
Balance General
Caja Resultados

4.1. Presupuesto de caja

Es importante proyectar el efectivo, ya que con él se conoce el comportamiento futuro de la cuenta caja. Para
ello, debemos formular supuestos en base a la información que tenemos del ciclo de negocios y la del
presupuesto de ventas.

Uno de los aspectos fundamentales a tener en cuenta es el ciclo de compras y pagos de la empresa, por
ejemplo, una empresa que exporta frutillas, en el mes de abril realiza el cultivo de ella (período de pago a los
proveedores), la cosecha en el mes de noviembre (término de la producción) y finalmente la venta (si se trata
de exportaciones, lo ingresos por las ventas incluso puede llegar semanas más tarde después de realizada la
venta). Así, es importante que el presupuesto de caja contemple disponibilidad cuando se requiera liquidez
para hacer frente a las obligaciones, ya sea, provengan de la operación de la empresa o de financiamiento
externo.

Para proyectar los ingresos, debemos utilizar la proyección de ventas, que es otorgada por el área comercial
si es que lo hubiera. Lo segundo, es considerar las obligaciones de pago que tiene la empresa (egreso de
dineros), esto dependerá por supuesto de cuánto se deba producir, de los requerimientos de insumos, de mano
de obra, de la política de pagos a proveedores, etc.

Los excedentes o déficits que presenta la cuenta de caja deberán tener su adecuada gestión de tesorería.
Debiendo invertir los excedentes u obtener financiamiento según sea el caso.
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Presupuestos
4.2. Balance general proyectado
El balance general es el último de los estados financieros en
ser proyectados, puesto que este representa la situación final
de la empresa al final del período proyectado y por lo tanto,
este conlleva cuentas que se derivan de otros presupuestos,
como son el estado de resultados y el presupuesto de caja.

Adicionalmente, en el balance general también se

encontrarán cuentas que deben ser proyectadas en base a
criterios y/o políticas de la empresa o prácticas de la
industria.

Por ejemplo, las cuentas por cobrar dependen de la política crediticia que de la empresa a sus clientes. Es una
definición que el área comercial realiza y que muchas veces también depende de las prácticas que se utilicen
en la industria de referencia. Lo mismo ocurrirá con las cuentas por pagar, estas también pueden estar sujetas
a los mismos criterios.

Teniendo en cuenta lo anterior, y si no se esperan cambios de política en base a esas cuentas, la mejor
proyección de ellas es proyectarlas en base a un supuesto de permanencia una vez conocidas las ventas y
compras proyectadas del año.

Las existencias también es una cuenta que refleja el tipo de negocio que gestiona la empresa, esta puede
producir para almacenar y luego vender (como puede ser por ejemplo, la industria automotriz, cuya producción
es almacenada y luego distribuida a las sucursales de venta) o puede ser de venta instantánea o a pedido (por
ejemplo, un restaurante de sushi claramente no mantiene en existencias los platos preparados esperando a
que sean vendidos). Independientemente de lo anterior, si las variables que inciden en la acumulación de
inventarios no cambiarán en el periodo proyectado esta puede ser proyectada acorde al comportamiento
histórico y una vez determinado el costo de ventas.

En las obligaciones por banco en el corto plazo, si la empresa está financiando adecuadamente, da cuenta del
capital de trabajo requerido para financiar el ciclo de negocios. Por tanto, debe tener una relación directa con
la operación del negocio y es por lejos, una de las cuentas más complejas de proyectar. El determinar su
proyección no es el alcance de este curso, por lo que solamente mencionaremos que su proyección debe
realizarse con especial cuidado cuando la empresa enfrenta crecimientos fuertes de un periodo a otro. De no
experimentar esos cambios bruscos, considerar una proporción de las ventas puede ser una buena
aproximación.

El inventario, deuda banco en el corto plazo y las cuentas por pagar se calculan una vez conocido el costo de
venta. El activo fijo en cambio se le deduce la depreciación y las ventas de activo fijo proyectadas, se le agrega
la inversión y retasaciones.
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Presupuestos
Las deudas banco en el largo plazo, se le restan las amortizaciones, o agregan reestructuraciones o nuevos
créditos pactados. Con respecto a las Otras cuentas, conviene dejarlas como constante salvo que se sepa en
detalle su comportamiento.

4.3. Estado de resultados proyectado

En general es el estado financiero más fácil de proyectar, ya que podemos considerar los estados de resultados
de año anteriores, y en base a esta información realizar la proyección. Debemos considerar que ya hemos
proyectado el presupuesto de caja y el balance general, los cuales nos sirven de gran ayuda para poder realizar
una proyección del estado de resultado futuro.

5. Presupuestos estáticos y flexibles

El presupuesto estático es el que proyectamos, ya sea el
presupuesto de ventas proyecto, el de producción, etc. Este
se ve representado por el presupuesto maestro.

En cambio el presupuesto flexible consiste en comparar el

presupuesto proyectado con lo real, en un momento
determinado. Esto se hace con fines de evaluar el
desempeño, ver cómo va la empresa de acuerdo a las metas
fijadas.

Mediante estos presupuestos podemos analizar las desviaciones que tienen los presupuestos: Existen dos tipos
de desviaciones, las variaciones de presupuesto que son la diferencia entre el presupuesto flexible y lo real.
Se verifican cambios en el precio de venta por unidad, costo variable y fijo total, también este indicador nos
muestra la eficiencia de la empresa.

El otro tipo de variación es la de Volumen, y se calcula entre la diferencia del presupuesto estático con el
flexible, este indicador nos muestra la eficacia en el logro de los objetivos.

Esta herramienta también nos permite iniciar medidas correctivas, verificar el cumplimiento de objetivos o
evaluar el desempeño.

Para conocer su aplicabilidad desarrollemos el siguiente caso de una empresa de telefonía móvil, está
cuenta con un sólo plan que ofrece cuyo valor estimado es de 50.000 pesos, y una cantidad de planes
estimada de 100.000. Por otro lado la cantidad real de planes de 112.000 y el valor real del plan es de
46.000 pesos.
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Presupuestos
A. Costos y Gastos Estimados

Arriendo 10 M

Gastos Administrativos 20 M

Gastos Marketing 20 M

Materiales y Mano de Obra Directa 10.000 / Plan

Gastos Operación 16.000 / Plan

Gastos Administración 2.000 / Plan

B. Costos y Gastos Reales

Arriendo 12 M

Gastos Administrativos 19 M

Gastos Marketing 18 M

Materiales y Mano de Obra Directa 14.000 / Plan

Gastos Operación 12.000 / Plan

Gastos Administración 1.800 / Plan

C. En base a la información dada podemos construir ambos presupuestos

Presupuesto Estático Variación Presupuesto Flexible

Unidades 100.000 112.000

Ventas 2.500.000 F 2.576.000

Costo Variable:

Materiales y Mano de obra 500.000.000 D 784.000.000

Gasto Operación Variable 800.000.000 F 672.000.000

Gasto Adm. Variable 100.000.000 D 100.800.000

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Presupuestos
Total Costo Variable 1.400.000.000 D 1.556.800.000

Costo Fijo:

Arrendamiento 10.000.000 D 12.000.000

Depreciación de Equipos 20.000.000 F 19.000.000

Gasto Adm. Fijo 20.000.000 F 18.000.000

Total Costo Fijo 50.000.000 F 49.000.000

UTILIDAD 1.050.000.000 D 970.200.000

79.800.000

D. Una vez calculados ambos presupuestos, podemos calcular las variaciones de ellos:

Presupuesto Presupuesto Presupuesto

Variación Variación
Estático Flexible Real
Unidades 100.000 112.000 112.000

Ventas 2.500.000 F 2.800.000 D 2.576.000

Costo Variable:
Materiales y Mano
500.000.000 560.000.000 D 784.000.000
de obra
Gasto Operación
800.000.000 896.000.000 F 672.000.000
Variable
Gasto Adm. Variable 100.000.000 112.000.000 F 100.800.000

Total Costo Variable 1.400.000.000 D 1.568.000.000 F 1.556.800.000

Costo Fijo:

Arrendamiento 10.000.000 10.000.000 D 12.000.000

Depreciación de
20.000.000 20.000.000 F 19.000.000
Equipos
Gasto Adm. Fijo 20.000.000 20.000.000 F 18.000.000

Total Costo Fijo 50.000.000 F 50.000.000 F 49.000.000

UTILIDAD 1.050.000.000 D 1.182.00.000 D 970.200.000

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Presupuestos
De acuerdo a la información que nos entrega el cuadro, si revisamos la variación de las utilidades de los 3
presupuestos tenemos:

Variación Volumen Favorable: 132.000.000 (Eficacia)

Variación Presupuesto Desfavorable: 211.800.000 (Eficiencia)

6. Uso de los presupuestos para la evaluación de

desempeño
Efectivamente, los presupuestos se pueden utilizar en la evaluación de desempeño, tal cual se mostró en el
ejemplo anterior. Al comparar los presupuestos podemos apreciar con mayor claridad, cómo va la empresa de
acuerdo a los objetivos propuestos.

En base a la información que nos entrega esta comparación, se pueden tomar acciones correctivas como
aumentar el incentivo (Si es que la venta no es la esperada), fijar metas ambiciosas (En el caso de haber
cumplido fácilmente la meta impuesta), etc.

También nos entrega indicadores de medición con los que podemos evaluar el desempeño tanto de la empresa
como a nivel individual, y con toda esta información podemos construir el informe de desempeño, comparando
los presupuestos con la ejecución real.

Cierre
Hemos revisado que el proceso de confección de los
presupuestos financieros de la empresa es una ardua y rigurosa
tarea que debe incorporar no solamente el conocimiento
experto de sus gestores, sino que también debe considerar
proyecciones de mercado y también, hacia dónde quieren
llevar la empresa sus directores, dueños y gestores. Este
proceso no solo tiene como objetivo medir el desempeño
financiero de ella, sino que también, permite a sus gestores
asignar los recursos necesarios para que las diversas áreas de
la organización puedan ser financiadas para garantizar la operación del negocio en su totalidad.

El presupuesto de venta, opera como columna vertebral de todo proceso de confección de presupuesto de una
empresa, puesto que este proyectará cuánto, cuándo, qué y cómo venderá la empresa. Este presupuesto, le
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Presupuestos
da vida al resto de la organización. Una vez definido este presupuesto, se podrán ir derivando los presupuestos
de costo de venta, gasto de administración, de caja, etc.

Una vez definidos todos estos presupuestos, entonces se podrá construir la proyección completa de los estados
financieros, conforme a lo esperado por la empresa.

La confección de estos estados financieros no es una consecuencia de la confección de los anteriores, sino que
constituyen los parámetros contra los que se evaluará financieramente la empresa. Así, la definición de
utilidades esperadas, participaciones de mercados, niveles de eficiencia, márgenes operacionales, reparto de
dividendos, etc. Serán insumos que irán siendo agregados en estos presupuestos para finalmente, terminar
construyendo los estados financieros esperados.

LECTURA OBLIGATORIA

Colectivo de Autores (2005) Contabilidad De Costos. La Habana, Cuba: Ed. Félix Varela. Cap. 5. (pp. 127-156)

Este documento lo puedes encontrar en la carpeta “Lecturas Obligatorias”.

APORTE A TU FORMACIÓN

Es muy extraño que a un profesional inserto en labores de gestión de proyectos y de administración no le

toque alguna vez confeccionar un presupuesto. Si bien, puede que no necesariamente le toque realizar la
proyección de los estados financieros, pero si en algún momento deberá confeccionar presupuestos para
financiar la operación de un negocio, de un proyecto, etc.

Un verdadero maestro en la confección de presupuestos, se construye y se perfecciona dentro de la

organización, realizando una y otra vez este proceso, dado que la forma de construirlos es inherente y casi
único de la empresa para la cual se está confeccionando. Así, en este módulo hemos revisado los criterios
más utilizados en la construcción de los presupuestos, pero es absolutamente necesario recalcar que no
son reglas ni leyes ni formas correctas o incorrectas de hacerlo... Cada empresa tendrá su forma de
hacerlos, en base a lo que los directores de la empresa esperan de ella.
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Presupuestos
Bibliografía

Obligatoria
Colectivo de Autores (2005) Contabilidad De Costos. La Habana, Cuba: Ed. Félix Varela. Cap. 5. (pp. 127-156)