SIG UFSM - Unidad 1.2

1.
GESTION DE LA CALIDAD:
- Calidad, Gestión de la Calidad y Calidad Total
- Modelos de Gestión de la Calidad y la Excelencia
- Estructura de la Norma ISO 9001
- Planificación de la Calidad
- Control de Calidad
Estructura de la Norma ISO 9001
QUÉ es ISO ?
Acrónimo de la expresión inglesa International Organization for Standardization.
'Organización Internacional de Estandarización', sistema de normalización

internacional para productos de áreas diversas.
La organización promueve el uso de estándares privativos,

industriales y comerciales a nivel mundial.
Fundación: 23 de febrero de 1947,

Londres, Reino Unido
Oficinas centrales: Ginebra, Suiza
Es una organización No Gubernamental formada por 162 países y

3.368 organismos técnicos que velan por la reacción de Normas
ISO.
Desde su fundación, se han elaborado más de 19.500 normas ISO

que abarcan casi todos los ámbitos de la Fabricación y Tecnología
Las Normas ISO
Las Normas ISO son un conjunto de normas orientadas a

ordenar la gestión de una empresa en sus distintos ámbitos.
LA ALTA COMPETENCIA
INTERNACIONAL
PROCESOS GLOBALIZADORES
DE LA ECONOMÍA Y LOS
MERCADOS
EL PODER E IMPORTANCIA QUE HA IDO

TOMANDO LA FIGURA Y LA OPINIÓN DE
LOS CONSUMIDORES
RECONOCIMIENTO Y ACEPTACIÓN
INTERNACIONAL
Las normas ISO son establecidas por el Organismo Internacional de

Estandarización (ISO), y se componen de estándares y guías relacionados
con sistemas y herramientas específicas de gestión aplicables en Cualquier
Tipo de Organización
Las Más Populares Normas ISO
ISO 9001 : PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA

PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS.
ISO 14001 : PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL.
ISO 27001 : PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN.
ISO 31000 : PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE RIESGOS

VENTAJA de Aplicación de las Normas ISO
Proporcionan elementos para que una organización puede alcanzar y mantener

mayores niveles de calidad en el producto o servicio
Ayudan a satisfacer las necesidades de un cliente cada vez más exigente
Permite a las empresas reducir costos, conseguir más rentabilidad y aumentar

los niveles de productividad.
Constituye uno de los medios más eficaces para conseguir ventaja competitiva
Reducir rechazos o incidencias en la producción o en la prestación de servicios.
Implementar procesos de mejora continua.
Conseguir un mayor y mejor acceso a grandes clientes y administraciones y a

los mercados internacionales.
LOS BENEFICIOS SOBREPASAN EL ÁMBITO DE LAS EMPRESAS Y

ADMINISTRACIONES Y SUS CLIENTES, QUE SE VEN FAVORECIDOS POR
UN MEJOR SERVICIO, ALCANZANDO TAMBIÉN A LOS GOBIERNOS
ISO 9001 : GESTIÓN DE LA CALIDAD.
La ISO 9001 es una norma internacional que se concentra en La Satisfacción Del

Cliente y en la capacidad de proveer productos y servicios que cumplan con las
exigencias internas y externas de la organización.
La norma ISO 9001 es la norma de mayor renombre y la más utilizada alrededor del
mundo (Más de un millón de organizaciones en el mundo están certificadas ISO 9001, fuente:
ISO www.iso.org).
SOBRE LA REVISIÓN 2015 DE ISO 9001

LA NORMA ISO 9001:2008 FUE REVISADA Y ACTUALIZADA EN 9001:2015 PARA PODER REFLEJAR CIERTAS
EVOLUCIONES PROVOCADAS POR LOS CAMBIOS EN EL MUNDO.
SU ESENCIA NO VARÍA, SIGUE SIENDO SIEMPRE SU OBJETIVO EL DE SATISFACER AL CLIENTE.
Tres Evoluciones que Intervienen:

ENFOQUE EN PROCESOS.
ESTE ENFOQUE INCORPORA EL CICLO PDCA E INTEGRA EL PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS.
SE INTEGRA EL PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS: PREVENIR QUE COSAS DESFAVORABLES

SUCEDAN Y APROVECHAR OPORTUNIDADES DE LO BUENO.
INCORPORA EL CICLO PDCA | PLAN-DO-CHECK-ACT, EN ESPAÑOL PLANIFICAR-HACER-

VERIFICAR-ACTUAR (PHVA). CADA PROYECTO, PROCESO Y ACTIVIDAD DEBEN DE SER
GESTIONADAS CON EL ESTE MÉTODO.
La Nueva ISO 9001:2015
La estructura de la nueva ISO 9001:2015 incluye Dos Nuevos Requisitos:
1. Objeto y Campo de Aplicación

2. Referencias Normativas
3. Términos y Definiciones
4. Contexto de la Organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Soporte
8. Operación
9. Evaluación del Desempeño
10. Mejora
El 23 de septiembre de 2015, se publicó la nueva versión ISO 9001:2015.
La revisión de la norma surgió por la necesidad de adaptar la norma a los tiempos actuales
en los que se ven envueltas las organizaciones.
Capítulo 3 -Términos y Definiciones. (Los Capítulos del uno al tres son guías y
descripciones generales, no se enuncia ningún requisito).
Capítulo 4 - Contexto de la Organización. En este capítulo se comentan las

cuestiones generales a tener en cuenta en la Organización para la gestión de la
calidad:
1. Comprensión de la organización y de su contexto.
2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
3. Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad.
4. Sistema de gestión de la calidad y sus procesos.
Capítulo 5- Liderazgo y Compromiso. Este capítulo contiene los requisitos que

debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la Política, asegurar
que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el
compromiso de la dirección con la calidad, etc.:
1- Liderazgo y compromiso:
a) Generalidades
b) Enfoque al cliente
2-Política:
a) Establecimiento de la política de calidad.
b) Comunicación de la política de la calidad.
3- Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
Capítulo 6 –Planificación
1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades.
2. Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos.
3. Planificación de los cambios.
Capítulo 7 –Apoyo
7.1 Recursos
a) Generalidades.
b) Personas.
c) Infraestructura.
d) Ambiente para la operación de los procesos.
e) Recursos de seguimiento y medición.
f) Conocimientos de la organización.
7.2 Competencia.
7.3 Toma de conciencia.
7.4 Comunicación.
7.5 Información documentada:
a) Generalidades.
b) Creación y actualización.
c) Control de la información documentada.
Capítulo 8 –Operación
1. Planificación y control operacional.
2. Requisitos para los productos y servicios.
8.2.1.- Comunicación con el cliente.
8.2.2.- Determinación de los requisitos para los productos y servicios.
8.2.3.- Revisión de los requisitos para los productos y servicios.
8.2.4.- Cambios en los requisitos para los productos y servicios..
3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios.
8.3.1.-Generalidades.
8.3.2.-Planificación del diseño y desarrollo.
8.3.3.-Entradas para el diseño y el desarrollo.
8.3.4.-Controles del diseño y desarrollo.
8.3.5.-Salidas del diseño y desarrollo.
8.3.6.-Cambios del diseño y desarrollo..
4.-Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente:
8.4.1.- Generalidades.
8.4.2.- Tipo y alcance del control.
8.4.3.- Información para los proveedores externos.
5.- Producción y provisión del servicio:
8.5.1.- Control de la producción y de la provisión del servicio.
8.5.2.- Identificación y trazabilidad
8.5.3.- Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos.
8.5.4.- Preservación.
8.5.5.- Actividades posteriores a la entrega.
8.5.6.- Control de los cambios.
6.- Liberación de los productos y servicios.
7.- Control de las salidas no conformes.
Capítulo 9 –Evaluación del Desempeño. En este capítulo de la Norma, se localizan los

requisitos para los procesos que recopilan la información y la analizan:
1. Seguimiento, Medición, Análisis y Evaluación:.

9.1.1.- Generalidades.
9.1.2.- Satisfacción del cliente.
9.1.3.- Análisis y evaluación.
2. Auditoría Interna..
3.-Revisión por la Dirección:
9.3.1. Generalidades.
9.3.2. Entradas de la revisión por la dirección.
9.3.3. Salidas de la revisión por la dirección..
Capítulo 10 – Mejora. En este capítulo de la Norma, se localizan los requisitos para los
procesos que una vez recogida y analizada la información actúan en con-secuencia. El
objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos
que cumplan requisitos. El objetivo declarado de la Norma es que la organización busque sin
descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos:
1.- Generalidades.
2.- No conformidad y acción correctiva.
3.- Mejora continua.
LA NORMA ISO 9001:2008 FUE REVISADA Y ACTUALIZADA EN 9001:2015 PARA PODER REFLEJAR
CIERTAS EVOLUCIONES PROVOCADAS POR LOS CAMBIOS EN EL MUNDO.
SU ESENCIA NO VARÍA, SIGUE SIENDO SIEMPRE SU OBJETIVO EL DE SATISFACER AL CLIENTE.
Enfoque Basado En Procesos

En la nueva versión, el enfoque basado en procesos se convierte en el apartado
4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”. Si hay algo que destacar
como principal ventaja de este enfoque, hay que centrarse en el incremento de la
gestión y control de las interacciones existentes entre procesos y jerarquías
funcionales de cada organización.
Lenguaje
Aunque la norma siempre ha sido aplicable a cualquier sector, en esta nueva
versión ISO 9001 2015 se ha trabajado para que el lenguaje empleado sea
simple y comprensible por cualquier persona.
Análisis del Contexto

En esta nueva ISO 9001:2015 existe un nuevo apartado, el 4. Contexto de la
organización. En este capítulo, se trata la necesidad de tener en cuenta y
analizar el entorno socio-económico de la empresa y los vínculos existentes con
los stakeholder (internos y externos). Este análisis facilitará la identificación de
problemas y necesidades que puedan generar un impacto en la planificación del
Sistema de Gestión de la Calidad.
Pensamiento Basado en Riesgo.

Es uno de los cambios más importantes en la nueva ISO 9001, ya que este
concepto se introduce en la totalidad del sistema de gestión, es decir, durante el
establecimiento, implantación, mantenimiento y mejora. Para gestionar los
riesgos se pueden adoptar la metodología que más se ajuste a las necesidades
de la empresa, por ejemplo, la norma ISO 31000.
Acciones Preventivas.
Se elimina las acciones preventivas en la nueva edición de la norma
ISO9001, ya que el propio Sistema de Gestión de la Calidad debe actuar como
herramienta preventiva.
Partes Interesadas.
Ya no solo se habla de clientes en la ISO 9001:2015, sino que en ella se determinan
los requerimientos necesarios para cumplir con las exigencias de las partes
interesadas y así lo podremos ver en el apartado 4.2, “Comprensión de las
necesidades y expectativas de las partes interesadas”
Representante de la Dirección.
Esta figura deja de ser obligatoria en la ISO9001:2015, se le da más importancia a la
involucración dela alta dirección como vemos en el capítulo 5 “Liderazgo”.
Gestión del Conocimiento

La gestión del conocimiento ocupa un nuevo numeral en la norma, en concreto es el
7.1.6 “Conocimiento organizacional”, en el que se indica que es la organización la
encargada de establecer qué conocimiento es requerido para que el Sistema de
Gestión de la Calidad opere correctamente para lograr productos y/o servicios que
satisfagan al cliente.
Procesos Externalizados
En el apartado 8.4 “Control de los productos y servicios suministrados
externamente” se habla sobre que existe la posibilidad de subcontratar
procesos o subprocesos a terceras empresas.
Competencia del Personal

La norma ISO 9001 en su versión 2015 trata en el apartado
7.2 “Competencia” de la necesidad de establecer con criterio cada lugar de
trabajo y elaborar criterios que validen dicha competencia.
1. GESTION DE LA CALIDAD
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Planificación de la CALIDAD
A PARTIR DE DÓNDE SE PODRÍA DEFINIR

LA NECESIDAD DE INSTALAR UNA GESTIÓN
POR CALIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN ?
Parámetros
Definidos
Característica
DESEADA Y… Dónde está el Problema ?
GAP • Se localiza en el lugar en el que

La Situación Deseada es
Característica
Actual Diferente a La Situación Real.
• Muchas Veces Ni siquiera se

sabe cuál es la Situación
Deseada
Tiempo
PROBLEMA: Situación Actual - Situación Deseada

La implantación de la GCT como enfoque de Gestión de la Calidad requiere

abordar un complejo proceso de cambio organizativo y cultural.
La base del Proceso de Cambio debe ser asegurar:

• La Capacidad de Trabajo de las personas.
• La Disponibilidad personal para efectuar cambios en los miembros de la
organización.
• Ajustar sus comportamientos con la dirección organizativa deseada.
• Producir buenos resultados en la productividad y la moral.
Las iniciativas de gestión de los recursos humanos tienen una relevancia

crítica para el éxito de la GCT, debiendo alinear todos sus principios y prácticas
para que apoyen los esfuerzos de la dirección conducidos según los propios
principios de la GCT.
Las Necesidades de Cambio deben ser contempladas a través de los ojos de las
personas para establecer una situación “win-win” (donde todos ganan).
La atención deliberada a los empleados debe buscar especialmente transformar las

mentalidades de víctima en la convicción de ser navegantes de su propio cambio
personal.
Este proceso ha de ayudar a los individuos a cruzar la complicada singladura desde

situaciones de inactividad o reactividad hacia comportamientos de proactividad y
co-actividad.
Del mismo modo que los estilos de dirección no participativos fracasan

rotundamente al intentar involucrar a la organización en el camino hacia la
GCT, tampoco cabe esperar milagros del cambio del contexto organizativo en
cuanto a la transformación de las creencias básicas de los individuos.
El Rediseño Organizativo es una de las prácticas que la dirección suele

1 utilizar para el cambio organizativo.
El Rediseño de Los Procesos de negocio establece nuevas formas de

2 realizar el trabajo, y por tanto determina la naturaleza de los oficios y
cómo las personas se agrupan para ejecutarlos.
Los Sistemas Administrativos, la estructura de la organización y el

3 diseño de procesos apropiados a ella, conducirán al cambio del
comportamiento de las personas integradas en dicha estructura.
El proceso de Cambio Organizativo y cultural puede modelizarse en las

siguientes etapas:
1) Conciencia del Problema de Calidad,
2) Identificación de una Solución (GCT),
3) Decisión de Implantarla,
4) Implantación,
5) Institucionalización (esto es, Extensión en la cual La GCT se Integra

en las Actividades Continuas de la Organización),
6) Impacto (es decir, Diferencia que la GCT Causa en el Desempeño

Organizativo o grupal).
La Necesidad de Planificar la Gestión por Calidad en una organización,

Busca al menos:
1) Tener una Menor Variabilidad en una Empresa.
2) Reducir la Incertidumbre en Los Procesos.
3) Mejorar La Eficiencia de los Negocios.
4) Cuáles Procesos ?
Los Procesos Claves
Dónde se Hayan estos Procesos Claves ?
Qué implica tener una Menor Variabilidad ?
Se puede medir esa Menor Variabilidad ?
Con qué Herramienta científica se asocia esa Menor Variabilidad ?

TALLER para Los Estudiantes
Control de Calidad
Control de Calidad
Definición Técnica:
El control de calidad es una forma de verificar el estándar de un producto o

servicio durante su proceso de elaboración y sirve para reducir la
probabilidad de insertar productos con fallas en el mercado
Su nombre lo indica: controlar la calidad.

Entendiendo este último concepto como las condiciones que debe cumplir
un producto para que sea consumido o utilizado por el usuario o cliente.
El Control de Calidad
Importancia del Control de Calidad:

El control de calidad es fundamental en cualquier proceso industrial ya que permite
hacer un seguimiento a las acciones productivas y así eliminar errores, fallas o
defectos.
De la misma forma, el control de calidad permite evaluar la eficiencia de los

sistemas y con ello ver qué procedimientos pueden mejorarse y cuáles deben
corregirse, ya que las causas de dichas desviaciones y errores en la fabricación de
productos provienen de otro proceso que debe ser detectado y corregido.
Implementación del Control de Calidad

La implementación del control de calidad requiere de un diagnóstico de las etapas
claves que deben ser revisadas en el proceso de producción, y además de un
instrumento de evaluación de estas etapas.
Es importante considerar que el control de calidad no se encuentra sólo en una parte

de la cadena de producción, sino durante la cadena de producción, a través de
procesos administrativos de chequeo, verificación visual, testeo y análisis.
Sin embargo, el control de calidad es posible realizarlo por cualquier persona de la

organización y en cualquier momento.
Esto quiere decir que el control de la calidad es responsabilidad de todos los que
trabajan en la elaboración y de bienes y servicios, advirtiendo errores, alertando sobre
fallas o procesos que se están ejecutando de manera incorrecta.
Medición de la Eficiencia a Través del Control de Calidad

Los procesos de control de calidad junto con la verificación del estado óptimo de
productos y servicios en su proceso de elaboración, entregan también información
anexa sobre tiempos y recursos utilizados, por lo que es una excelente herramienta
para medir eficiencia y eficacia en la cadena productiva.
Ejemplos de control de calidad

En la elaboración de productos alimenticios el control de calidad es
imprescindible, porque no solo impacta en la experiencia del consumidor, sino
que también debe cumplir con la reglamentación sanitaria vigente, cuestión que
es supervisada por las autoridades de salud de cada país.
Los controles de calidad miden, por ejemplo:

• Proporción adecuada de los ingredientes por porción.
• Estado de los ingredientes al momento de la elaboración de los alimentos, verificando que
no haya caducado su fecha de vencimiento.
• Inocuidad de los operarios al momento de la manipulación de alimentos, vigilando que
cumplan con todas las normas de higiene y seguridad.
• Correcto sellado de los envases.
• Temperatura óptima de almacenamiento.
• Condiciones óptimas para el traslado en sus respectivos medios de transportes.
En el Capitulo 2 → Veremos algunas técnicas para asegurar el control de calidad.

2. MEJORA CONTINUA
▪ Auditorías
▪ Herramientas para la mejora continua
▪ Liderazgo y trabajo en equipo.
2. Mejora Continua
Auditorías de Calidad
QUÉ Es Una AUDITORÍA ?
▪ INSPECCIÓN O VERIFICACIÓN DE LA CONTABILIDAD DE UNA EMPRESA O UNA ENTIDAD,

REALIZADA POR UN AUDITOR CON EL FIN DE COMPROBAR SI SUS CUENTAS REFLEJAN EL
PATRIMONIO, LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS OBTENIDOS POR DICHA
EMPRESA O ENTIDAD EN UN DETERMINADO EJERCICIO.
▪ "AUDITORÍA INTERNA; AUDITORÍA EXTERNA; UNA AUDITORÍA DE CUENTAS; UNA

AUDITORÍA REVELA GRAVES IRREGULARIDADES EN LA GESTIÓN"
▪ Es el examen de algún proceso, mecanismo tecnológico o manual, para ver cuál es su

rendimiento.
▪ Las auditorías siempre se han considerado como el examen y control de la situación

económica de la empresa, para saber qué cosas van mal, qué cosas van bien y cómo se
puede mejorar en cualquiera de los puntos clave de la empresa.
▪ Auditar, se entiende así, como someter las cuentas de una empresa a examen para
saber cómo está actualmente la empresa para saber hacia dónde debe ir a partir de ese
momento
QUÉ Es Una AUDITORÍA ?
▪ Las auditorías de calidad son aquellas en las que se
evalúa la eficacia del Sistema de Gestión De
Calidad de la organización.
▪ Normalmente, se auditan sistemas de gestión de la
calidad conformes a la norma ISO 9001:2008
puesto que esta es la Norma Mundial que describe
los requisitos de un sistema de gestión de la calidad
▪ También existen otros estándares propios de
sectores particulares
CRITERIO DE AUDITORIA:
• Políticas, prácticas, procedimientos o
requerimientos contra los que el auditor compara la
información recopilada sobre la gestión de calidad.
• Los requerimientos pueden incluir estándares,
normas, requerimientos organizacionales
específicos, y requerimientos legislativos o
regulados.
OBJETIVOS DE UNA AUDITORÍA
INTERNA DE CALIDAD
• Velar por el cumplimiento de los requisitos que contempla la norma ISO 9001.
(base del Sistema de Gestión de la Calidad – SGC)
• Evaluación de la Idoneidad o la No Conformidad del sistema de gestión de calidad

implantado en la compañía acorde a los requisitos establecidos.
• Determinación de la eficacia que presenta el sistema de gestión de calidad

vigente para la consecución de los objetivos establecidos previamente.
• Detectar Oportunidades de Mejora en el sistema de gestión adoptado.
• Mantener un Registro Y Documentación que recoja las valoraciones y evidencias

evaluadas durante todo el proceso auditor.
BENEFICIOS DE UNA AUDITORÍA
INTERNA DE CALIDAD
• Permite conocer la adecuación del sistema de gestión de la calidad vigente según los
requisitos de la norma ISO 9001 y sus posibles desviaciones.
• A través de una auditoría interna se pueden descubrir carencias de las que no se tenía
constancia previamente y lograr la optimización de costes o del uso de recursos.
• Con su realización se está manteniendo y actualizando el sistema de gestión de
calidad de un modo continuo.
• Se le da voz al personal de la empresa al ser tenido en cuenta para estas auditorías
internas y esto revierte en una mayor concienciación e implicación de la plantilla para
el cumplimiento de los requisitos de la norma.
• La evaluación del sistema genera propuestas de mejora que de otro modo quizás no
hubieran sido vistas.
• La realización de las auditorías internas de forma periódica permite obtener la
certificación final de un modo más sencillo al minimizar los contratiempos en las
auditorías externas..
POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVEN
LAS AUDITORÍAS.
CONFIANZA
• EN LO DEFINIDO y
PROPÓSITO
• AL CLIENTE
¿PARA QUÉ... ?
CHEQUEAR
ESCUCHAR A 1 • ESPECIFICACIONES
• CUMPLIMIENTOS
▪ Las auditorías de calidad ofrecen a las LOS CLIENTES ESPERADOS
organizaciones confianza sobre la eficacia de
su Sistema de Gestión de la Calidad y su 5
capacidad para cumplir los requisitos del 2
cliente. • QUEJAS
• RECLAMOS
• EXIGENCIAS
▪ Igualmente, las organizaciones pueden
acceder a la obtención de a través AUDITORIA
Certificados de Gestión de la Calidad de un
proceso de auditoría de calidad que lleva a
cabo una entidad certificadora.
3
SEGUIMIENTO
4
A LA GESTIÓN EVIDENCIA
• PROCEDIMIENTOS • DATOS RECOGIDOS
• PERSONAL • ENTREVISTAS
• CLIENTES • RESULTADOS
• MEDICIONES
A Considerar en una AUDITORÍA …
• LA AUDITORIA DEBE ESTAR BASADA EN OBJETIVOS DEFINIDOS POR LA

EMPRESA O EL CLIENTE.
• EL ALCANCE DESCRIBE LA EXTENSIÓN Y LÍMITES DE LA AUDITORÍA.
• LOS OBJETIVOS Y EL ALCANCE DEBEN SER COMUNICADOS AL AUDITADO

ANTES DE LA AUDITORIA.
• EL ALCANCE ES DETERMINADO POR EL AUDITOR LÍDER EN ACUERDO CON EL

CLIENTE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
La Auditoría está Compuesta por
los siguientes Elementos
1) Objetivos de la auditoría.
2) Documentos y criterios de referencia.
3) Alcance.
4) Lugares donde se realizan la auditoría.
5) Fechas, hora y duración de actividades.
6) Responsabilidades y funciones de los miembros
del equipo auditor.
7) Recursos que se emplean.
8) Identificación del representante auditado.
9) Cualquier tipo de preparativo adicional necesario.
10) Otra documentación de trabajo para la auditoría:
• Listas de Verificación,
• Planes de Muestreo
• Formularios de Recogida de Información
PROCEDIMIENTO de una AUDITORÍA
de CALIDAD
1.- PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA
• Es necesario planificar con cierta antelación la fecha de la
auditoría.
• Es el responsable de la Gestión de Calidad el que determina en
el calendario la auditoría general, las auditorías internas, la
designación del trabajador o trabajadores responsables de
realizarlas o las hojas de ruta a seguir.
2.- DESARROLLO DE LA AUDITORÍA

• En la fecha señalada, el Auditor Interno le explica al responsable
del proceso a auditar cómo se desarrollará la evaluación antes
de comenzar.
• En caso de encontrarse incumplimientos de los requisitos u
opciones de mejora del sistema empleado, el auditor interno las
deja anotadas.
3.- REDACCIÓN DE LAS NO CONFORMIDADES

• Se toma nota de todos aquellos aspectos que no siguen los
criterios que se establecen en la norma ISO 9001.
PROCEDIMIENTO de una AUDITORÍA
de CALIDAD
4.- ELABORACIÓN DE UN INFORME FINAL DE AUDITORÍA

▪ El auditor interno redacta un informe con el resultado de la
evaluación.
▪ Este informe debe ser puesto en conocimiento no solo el
responsable del área auditada, también de todo el departamento
para que sean conscientes de la situación y de los motivos de la
implantación de medidas correctoras si las hubiese.
▪ Todas las medidas adoptadas deben ser basadas en las evidencias
recogidas, no se tienen en cuenta valoraciones o suposiciones
personales.
5.- SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS ADOPTADAS
▪ Las medidas acordadas para superar las deficiencias encontradas
durante la auditoría interna deben ser objeto de supervisión para
asegurarse que se corrigen las no conformidades y que la auditoría
ha dado sus frutos.
▪ Del mismo modo, también se hace un seguimiento de las
propuestas hechas para conseguir una mejora en el sistema de
gestión de calidad.
POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVEN
LAS AUDITORÍAS.
Evidencia de Auditoria:
• Información, registros o declaraciones de hecho verificables.
• La evidencia de auditoría puede ser cualitativa o cuantitativa, es utilizada para

determinar cumplimientos.
• La evidencia de auditoria se basa típicamente en entrevistas, revisión de

documentos, observación y condiciones, resultados de mediciones y pruebas.
CUADRO DE DIFERENCIAS ENTRE
AUDITORÍA EXTERNA E INTERNA
De Auditoría Interna Auditoría Externa
• La auditoría se lleva a cabo por un • La auditoría se lleva a cabo mediante la

• La auditoria debe empleado de la compañía contratación de un profesional independiente
estar basada en
objetivos definidos • El objetivo principal es satisfacer las • El objetivo principal es satisfacer las
necesidades de la administración necesidades de los demás con respecto a la
por el cliente.
fiabilidad de la información financiera
• El alcance es • El examen de las operaciones y el control

interno se realiza principalmente a • El examen de las operaciones y el control
determinado por el interno se realiza principalmente para
auditor líder en mejorar y desarrollar para inducir el determinar la extensión de la cobertura y la
cumplimiento de las políticas y normas, fiabilidad de los estados financieros
acuerdo con el
sin limitarse a los asuntos financieros
cliente para alcanzar
los objetivos. • La obra está dividida en relación con las • La obra está dividida en relación con las
áreas operativas y líneas de
responsabilidad administrativa cuentas del balance y cuenta de resultados
• El alcance describe
la extensión y • El auditor dicho sea de paso que ver con la
límites de la • El auditor está directamente relacionado detección y la prevención del fraude, a menos
con la prevención y detección de fraudes que sea posible afectar de manera sustancial
auditoría. Los
los estados financieros
objetivos y el
alcance deben ser • El auditor debe ser independiente de las
comunicados al personas cuyo trabajo se analiza, pero • El auditor debe ser independiente de la
auditado antes de la subordinada a las necesidades y los gerencia, de hecho y de actitud mental
deseos de la alta dirección
auditoria.
• La revisión de las actividades de la • El examen de la información de apoyo sobre
los estados financieros es periódica, por lo
compañía continúa
general cada seis meses o anualmente.
METODOLOGÍAS Y FORMAS
DE AUDITORÍA.
▪ Un Plan de Auditoria PLAN DE AUDITORIA

debe ser establecido y
1) LOS OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA AUDITORIA,
comunicado al cliente.
2) EL CRITERIO A SER USADO PARA LA REALIZACIÓN
▪ El cliente debe revisar y DE LA AUDITORÍA,
aprobar dicho plan. 3) LA IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES
▪ El plan debe incluir: ORGANIZACIONALES Y FUNCIONALES A SER
AUDITADAS,
4) LA IDENTIFICACIÓN DE LAS FUNCIONES Y/O
INDIVIDUOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN DEL
AUDITADO
5) QUE TENGAN RESPONSABILIDADES RELATIVAS A
ASPECTOS DE LA CALIDAD.
6) IDENTIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS DE CALIDAD
QUE SON DE ALTA PRIORIDAD.
7) IDENTIFICACIÓN DE LOS DOCUMENTOS DE
REFERENCIA.
8) EL TIEMPO Y DURACIÓN ESPERADOS PARA LAS
ENTREVISTAS E INSPECCIONES.
9) LAS FECHAS Y LUGARES DONDE SE VA A
REALIZAR LA AUDITORIA.
10) EL CRONOGRAMA DE REUNIONES QUE SE VAN A
TENER CON LA GERENCIA DEL AUDITADO.
11) REQUERIMIENTOS CONFIDENCIALES.
12) EL CONTENIDO, FORMATO Y ESTRUCTURA DEL
INFORME
MAPA CONCEPTUAL RELACIONAL ENTRE LAS
AUDITORÍAS Y LAS NORMAS ESTUDIADAS.
Autoridad para
el Programa
DEFINICION DEL PROGRAMA

DE AUDITORIA
PLANIFICACION
• Objetivos –Alcances
• Responsabilidades
GESTIÓN DEL PROGRAMA • Recursos
• Procedimientos
DE AUDITORIA
La Gestión de un Programa De
Auditoria se basa en el siguiente COMPETENCIA
grafico presente en la Norma ISO MEJORA IMPLEMENTACIÓN del DE LOS AUDITORES

Programa de AUDITORIA
19011:2002, que marca las
EJECUCION
• Evaluación de los
directrices para la auditoria de los Auditores
sistemas de gestión de la calidad y/o • Atribuciones de los
Equipos de Auditoria.
ambiental. • Dirección de las
Actividades de la
COMPETENCIA
Auditoria. DE LOS AUDITORES
COMPROBACION
CONTROL Y EXAMEN
del PROGRAMA de
AUDITORIA
Herramientas para La
Mejora Continua
2. Herramientas para La Mejora Continua
a) Ciclo PDCA
b) Diagrama Pareto
c) Diagrama Causa-Efecto
d) Los 5 Por Qué
e) Flujogramas
f) Cartas Gantt
g) Grafica de Control
a) Introducción
Hace Alusión a la Mejora Continua.

Es ofrecer el mayor grado de satisfacción a un usuario o cliente
por medio de un bien o servicio, para lograr La Calidad Total.
Se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o

servicio; consiguiendo con esto un bien de calidad total.
Las 7 Herramientas más influyentes son:

1. HOJA DE CONTROL.
2. HISTOGRAMA.
3. DIAGRAMA DE PARETO.
1) Ciclo PDCA a) Introducción
4. DIAGRAMA DE CAUSA Y b) Ciclo PDCA
EFECTO. 2) Diagrama Pareto c) Diagrama Pareto
5. ESTRATIFICACIÓN.
6. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.
3) Diagrama Causa-Efecto d) Diagrama Causa-Efecto
e) Los 5 Por Qué
7. GRAFICA DE CONTROL 4) Los 5 Por Qué f) Flujogramas
5) Flujogramas g) Cartas Gantt
6) Cartas Gantt h) MS Project
7) Grafica de Control
La Mejora Continua ESTRATEGIA
• Filosofía
• Valores
• Cultura
LO QUE SIGNIFICA LA
MEJORA CONTINUA.
Empresa
▪ Es Una Filosofía que intenta optimizar y
aumentar la calidad de un producto, proceso o
servicio.
▪ Es mayormente aplicada de forma directa en
empresas de manufactura, debido en gran parte PROCESOS
CLIENTES INTERNOS
a la necesidad constante de minimizar costos de
producción obteniendo la misma o mejor calidad
del producto,
▪ Sabemos que los recursos económicos son
MEJORA
limitados y en un mundo cada vez más
CONTINUA
competitivo a nivel de costos.
▪ También es perfectamente aplicable a las
Empresa de Servicios, que desarrollan
actividades para entregar un Servicio Intangible
APRENDIZAJE ORGANIZACIÓN
a) Introducción
¿ Para Qué Sirven ?

• Detectar Problemas.
• Delimitar el Área Problemática.
• Estimar Factores que Probablemente Provoquen el Problema.
• Determinar si el Efecto Tomado como Problema es Verdadero o no.
• Prevenir Errores Debido a Omisión, Rapidez o Descuido.
• Detectar Desfases.
Mejora Continua
CICLO PDCA
En la Mejora Continua.
La Mejora Continua de la capacidad y
resultados, debe ser el objetivo permanente de
la organización.
Para ello se utiliza un Ciclo PDCA, el cual se

basa en el principio de Mejora Continua de la
gestión de la calidad.
Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía

de la Gestión de Excelencia.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar
hoy, pero mejora todos los días“
▪ La Mejora Continua es una forma de trabajar

para hacer más productivo y agradable nuestro
1.- Plan (Planificar) sitio de trabajo.
Organización Lógica del Trabajo
• Identificación del problema y planificación. ▪ Además tiene la gran ventaja que lo podemos
hacer en lo personal de una manera simple
• Observaciones y análisis.
basándonos únicamente en el círculo de Deming
• Establecimiento de objetivos a alcanzar.
• Establecimiento de indicadores de control.
Mejora Continua
CICLO PDCA
En la Mejora Continua.
2.- Do (Hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
• Preparación exhaustiva y sistemática de lo
previsto.
• Aplicación controlada del plan.
• Verificación de la aplicación.
3.- Check (Comprobar)

Comprobación de los logros obtenidos
• Verificación de los resultados de las acciones
realizadas.
• Comparación con los objetivos.
4.- Adjust (Ajustar) • La excelencia ha de alcanzarse mediante un

proceso de mejora continua.
Posibilidad de aprovechar y extender
aprendizajes y experiencias adquiridas en • Alcanzar los mejores resultados, no es labor
de un día.
otros casos
• Analizar los datos obtenidos. • Es un proceso progresivo en el que no
• Proponer alternativa de mejora. puede haber retrocesos. Han de cumplirse
• Estandarización y consolidación. los objetivos de la organización, y
• Preparación de la siguiente etapa del plan. prepararse para los próximos reto
• Es una herramienta que se utiliza para priorizar

los problemas o las causas que los generan.
• El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran
en honor del economista italiano VILFREDO
PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio
sobre la distribución de la riqueza, en el cual
descubrió que la minoría de la población poseía
la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de la riqueza.
• El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad,
obteniéndose lo que hoy se conoce como La
Regla 80/20.
OBJETIVO:
Determinar el 80% de mis problemas, con
el 20% de mis causas o a la inversa
para su Eliminación.
PROCEDIMIENTOS PARA ELABORAR EL

DIAGRAMA DE PARETO:
• Decidir el problema a analizar.
• Diseñar una tabla para conteo o
verificación de datos, en el que se
registren los totales.
• Recoger los datos y efectuar el cálculo de
totales.
• Elaborar una tabla de datos con los totales
individuales, los totales acumulados, la
composición porcentual y los porcentajes
acumulados.
• Jerarquizar los ítems por orden de
cantidad llenando la tabla respectiva.
• Construya un gráfico de barras en base a
las cantidades y porcentajes de cada ítem.
• Dibuje la curva acumulada. y finalmente
una los puntos con una línea continua.
• Escribir cualquier información necesaria
sobre el diagrama
Ejercicio de Pareto…
En una empresa textil se desea analizar el número de defectos en los tejidos que fabrica.
En la tabla siguiente se muestran los factores que se han identificado como causantes de
los mismos así como el número de defectos asociado a ellos.
Se pide : Construya un Grafico de Pareto
Nro. de
Factores
defectos
Seda 13
Tul 105
Raso 7
Lana 4
Satén 11
Algodón 171
Tafetán 7
Encaje 8
Lino 9
Viscosa 9
3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
• El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para

identificar las posibles causas de un problema específico.
• Conocido como Diagrama de Ishikawa o de Espina de
Pescado.
• La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los
grupos organicen la información sobre el problema y
determinar las posibles causas.
• Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las
causas principales.
• El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se
pueda contestar “sí” a una o a las dos preguntas
siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un
problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un
problema?
Una herramienta muy útil en área de Calidad inventado en el
Japón después de la 2da guerra mundial para el levantamiento de
sus industrias
3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Confección del Diagrama:

• Las Causas que se identifiquen se deben ubicar en Las Espinas, que confluyen en las
espinas principales del pescado.
• Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en
subcausas.
• Éstas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en
la espina correspondiente de la causa principal
• La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen la información sobre
el problema y determinar las posibles causas.
4) Los 5 Por Qué ?
• Es una herramienta de análisis de causa – efecto que actúa a través

de preguntas.
• Con la técnica conseguimos analizar un problema haciéndonos la

pregunta ¿por qué?
• Obtenida la respuesta, nuevamente debemos preguntarnos ¿por qué?

y así sucesivamente
Cuenta la leyenda que fue Sakichi Toyada su creador.

Se aplicó como un componente vital para la resolución de problemas de
manufactura del fabricante de automóviles japonés.
Luego fue Taiichi Ohno quien dio continuidad a la técnica:

“Observe el taller de producción sin ideas preconcebidas y con la mente en
blanco.
Repita cinco veces “por qué” para cada asunto.”
4) Los 5 Por Qué ?
Ejemplo #1: Caso Toyota

El primero es un ejemplo propuesto por nada más y nada menos que Toyota. El artículo original lo tienes aquí:
Una maquina tiene un problema de funcionamiento
1) ¿Por qué se averió la máquina?… El fusible se quemó debido a una sobrecarga.

2) ¿Por qué se sobrecargó?… Los cojinetes no contaban con suficiente lubricación.
3) ¿Por qué no tenían suficiente lubricación?… La bomba de lubricación no estaba haciendo circular
suficiente aceite
4) ¿Por qué la bomba no estaba circulando suficiente aceite?… La bomba se encontraba obstruida con
virutas de metal
5) ¿Por qué se encontraba obstruida con virutas de metal?… Porque la bomba no cuenta con filtro.
Así pues, una suciedad en la bomba debido a la ausencia de filtro generó una sobrecarga en el fusible lo que
finalmente ocasionó la avería de la máquina. En este ejemplo cada causa trae su propio efecto, por lo que
actuando sobre el quinto porqué, debería solucionar el problema de raíz.
Ejemplo #2: Reemplazo de personal

El sistema está arrojando datos desactualizados de los puntos de los clientes
1) ¿Porque el sistema está arrojando datos desactualizados? Porque el analista no cargó los puntos del mes
anterior.
2) ¿Por qué el analista no cargo los puntos del mes anterior? Porque nadie le enseñó como hacerlo.
3) ¿Porque nadie le enseñó cómo hacerlo? Porque nadie conoce el procedimiento y la persona que si lo
conocía renunció.
4) ¿Por qué nadie conoció el procedimiento? Porque la anterior persona no se lo explicó a nadie y nunca se
documentó.
5) ¿Por qué no se explicó a nadie ni se documentó? Porque no se ha estimado la probabilidad de que una
persona crítica o no pueda salir de la empresa, su dificultad de reemplazo y la complejidad del
procedimiento.
1) Ciclo PDCA
2) Diagrama Pareto
3) Diagrama Causa-Efecto
4) Los 5 Por Qué
5) Flujogramas
6) Cartas Gantt
7) Grafica de Control
5) Flujogramas
Se llama flujograma o como también se le denomina Diagrama de Flujo, a una

representación visual de una línea de pasos de acciones que involucran un proceso
determinado.
En otras palabras, el flujograma radica en representar de forma gráfica diversos

hechos, como por ejemplo:
• situaciones,
• acontecimientos,
• movimientos y
• relaciones de todo tipo,
para lo cual se vale del uso de diversos símbolos.

5) Flujogramas
El uso de los flujogramas no se remite a una sola rama de estudios, por el

contrario es utilizado en gran parte de ellas, como por ejemplo:
• En la programación informática,
• Procesos dentro de una industria,
• Psicología de la cognición o el conocimiento,
• Economía, etc.
Los Flujo-Gramas permiten que sea mucho más sencillo el análisis de un

determinado proceso para poder identificar diversos elementos, como por
ejemplo, las entradas de los proveedores, las salidas de los clientes y de
aquellos puntos de gran importancia dentro del proceso.
5) Flujogramas
Algunos de los Símbolos

más Utilizados
Para ayudar a su
comprensión por cualquier
persona de la organización:
• Se utilizan distintas formas
de interpretación,
• A través de dibujos,
• Se utilizan símbolos de
ingeniería,
• Se utilizan figuras
geométricas,
• etc. ,
• Transmiten una indicación
de lo que se quiere
representar.
5) Flujogramas
FLUJOGRAMA:
Es un ordenamiento lógico y secuencial
de muchas actividades que forman
parte de Un Proceso, el cual persiguen
un propósito común
5) Flujogramas
6 Pasos para Elaborar un Diagrama de Flujo de Proceso
Como se puede ver, se trata de una representación más simple, que se detallará
más adelante, a medida que vayamos avanzando hacia el modelado del proceso.
1. Determine los Principales Componentes del Proceso. 1

Determine los Principales
En este paso es necesario aclarar cuáles son las entradas del proceso y sus salidas, así Componentes del Proceso
como las actividades que se desarrollan en el mismo.
2. Ordene las Actividades y Las Areas de Pertenencia.

El diagrama de procesos de negocio es un flujo, por lo que se necesita ordenar estas
actividades. Haga una lista en orden secuencia y asociados a las áreas funcionales. Ordene las Actividades y
2 Las Areas de Pertenencia.
3. Elija los Símbolos Correctos para Cada Actividad.
Hay varias notaciones usadas para dibujar diagramas de flujos de procesos. Por lo
tanto, al indicar correctamente cada tipo de actividad, utilizando los símbolos correctos,
Elija los Símbolos Correctos
será mucho más fácil para cualquiera que esté familiarizado con los símbolos, poder 3
entender el flujo rápidamente. para Cada Actividad
4. Haga la Conexión Entre las Actividades.

Para esto se utilizan conectores, normalmente flechas y líneas de puntos, o continuas. Haga la Conexión Entre las
Sus significados se describen también en las publicaciones indicadas más arriba. 4 Actividades
5. Indique el Comienzo y el Final del Proceso.

Puede parecer trivial, pero a veces, las personas se olvidan de indicar cuándo el proceso
Indique el Comienzo y el
comienza y cuándo termina. Y esta es una información muy importante para establecer 5
límites para los propietarios de los procesos, gerentes y supervisores.
Final del Proceso
6. Revise su Diagrama de Procesos de Negocios.

¿Usted acabó de dibujar su diagrama de flujo de procesos? ¡Ahora será fácil entender si
es realmente así que ocurre! Revíselo, estúdielo nuevamente y asegúrese de que su Revise su Diagrama de
6 Procesos de Negocios
representación gráfica del proceso aun es adecuada.
5) Flujogramas
EJEMPLO Metodológico
EJEMPLO Metodológico
5.- Cartas Gantt
1917: DESARROLLO DEL DIAGRAMA DE GANTT
Uno de los antepasados del PROJECT MANAGEMENT, Henry Gantt (1861-1919).

Éste fue una idea radical y una innovación de importancia para todo el mundo en la década
de 1920. Uno de sus primeros usos fue en el proyecto Hoover Dam iniciado en 1931.
La Represa Hoover (Hoover Dam) es una presa de hormigón de arco-gravedad, ubicada en el

curso del río Colorado, en la frontera entre los estados de Arizona y Nevada (EE. UU.).
Recibe su nombre de Herbert Hoover, fue Secretario de Comercio y después como
Presidente de Estados Unidos.
La construcción comenzó en 1931 y fue completada en 1936, Dos Años Antes de lo
previsto.
5.- Cartas Gantt
Pasos para Desarrollar una CARTA GANTT:

▪ Una carta Gantt se utiliza para mostrar la duración y orden
cronológico de las actividades.
▪ Nos muestra la dependencia de las tareas.

▪ Nos muestra qué tarea debe ser terminada antes que comience otra.
▪ Sirven para mostrar el estatus del Proyecto.
▪ Muestra la duración de la Tarea
▪ También muestra la Duración Estimada del Proyecto.
5.- Cartas Gantt
Una Carta Gantt es una Representación Gráfica de la Gestión de Proyectos, por lo
que una vez terminada nos permite conocer:
• Cuáles son las actividades del proyectos
• Cuándo inicia una actividad y cuándo termina
• El tiempo previsto de duración para cada actividad
• En qué momento las actividades de solapan con otras actividades y en qué forma
• La fecha de inicio y la fecha final del proyecto
5.- Cartas Gantt
Beneficios de hacer una Carta Gantt
• Alinear a la Organización y Generar Compromiso del equipo de trabajo en torno a los

objetivos del proyecto, sus resultados y las tareas con sus fechas de inicio y término,
para cumplir realizando el trabajo definido en la de término planificada para el
proyecto.
• Tener el Resumen de un Proyecto en una Página Única.

Siempre es mucho más útil poder explicar a terceros y a nuestro equipo el proyecto en
forma muy simple. La Carta Gantt ofrece una mirada sencilla y poderosa de un
proyecto y sus actividades.
• Entender la Relación que tienen las Distintas Actividades entre sí, e identificar las
“actividades críticas”.
• Para Asignar los Recursos en Forma Eficaz.
• Controlar el Proyecto.
• Contar con un Plan Flexible y Dinámico
5.- Cartas Gantt
TALLER EN CLASES
7) Gráficos de Control
El Diagrama de Control es un gráfico utilizado

para decidir si un proceso puede considerarse o
no estable en el tiempo, el grafico facilita la
toma de decisiones en contrastes de hipótesis
acerca de la estabilidad del proceso.
Introducción
Existen diagramas de control diferentes para
cada parámetro objeto de estudio; así se habla
de gráficos para el control de la media del
proceso, del rango del proceso, etc. Sin
embargo, tanto la construcción como la
interpretación de todos ellos siguen una misma
pauta.
El Diagrama de Control debe constar de tres

valores para su construcción:
Un límite de Control Superior,

Un límite de Control Inferior
Un límite Medio de Control.
Los diagramas de control identifican el momento en que entran al proceso las
causas asignables de variación o los cambios.
Por tanto, si ocurrió algún cambio en el proceso.
Los diagramas de control son útiles para detectar el cambio en las condiciones
del proceso.
Es importante saber cuándo entraron cambios en el proceso, de modo que la

causa se identifique y corrija antes de que se produzca un número grande de
artículos inaceptables.
Estos diagramas indican a los trabajadores, líderes de grupos, ingenieros de

control de calidad, supervisores de producción y gerentes, si la producción de la
parte o el servicio está “Bajo Control” o “Fuera de Control”.
Si la producción está “Fuera En cambio, la persona

De Control”, el diagrama de responsable ajustará la
control no solucionará la máquina, fabricará la pieza o
situación; sólo es una hoja de hará lo que sea necesario
papel con cifras y puntos. para poner la producción
“bajo control”
Existen dos (2) Tipos de Diagramas de Control.
Un Diagrama de Control de Variables.

Representa mediciones, como la cantidad de refresco de cola en una
botella de dos litros o el diámetro exterior de una tubería.
Un diagrama de control de variables requiere un intervalo o escala de
razón de medición.
Un Diagrama de Control de Atributos.

Clasifica un producto o servicio como aceptable o inaceptable.
Se basa en la escala de medición nominal. A los infantes de marina
estacionados en Camp Lejeune se les pide calificar los alimentos servidos
como aceptables o inaceptables; los préstamos bancarios se pagan o se
dejan de pagar
Diagramas de Control para Variables
Para elaborar diagramas de control para variables, se depende de la teoría de muestreo
que se analizó, junto con el teorema del límite central.
Suponga que selecciona una muestra de cinco piezas cada hora del proceso de
producción y calcula la media de cada muestra.
Las medias de la muestra son los promedios de los promedios X1; X2; X3; X4; X5
1.- La Media de estas Medias de las muestras se denota como X. Utilice k para indicar el
número de medias de la muestra.
La media general o Media Total se determina mediante:
σ 𝑥𝑖
X=
𝑘
2.- La Varianza de la muestra se determina mediante:
σ 𝑥𝑖 − 𝑥 2
σ2 =
𝑘
3.- La Desviación Standard se determina mediante:
σ 𝑥𝑖 − 𝑋 2
𝑆=
𝑘
4.- El Error Estándar de la distribución de las muestras se designa mediante σX

Se determina por: (sigma de equis barra)
𝑆
σX =
𝑛
Estas relaciones permiten establecer límites respecto de las medias de las muestras
para mostrar cuánta variación se espera en un tamaño determinado de la muestra.
Estos límites esperados La Calidad se denominan:

a) Límite de Control Superior (LCS) y
b) Límite de Control Inferior (LCI).
Un ejemplo ilustrará el uso de los límites de control y la forma de determinarlos.

Por lo tanto, la Media Aritmética (promedio) de una población (lote de servicios) es igual
a la media de todas las medias de las muestras aleatorias que fueron seleccionadas de
esa población.
Las inferencias con respecto a la distribución de las medias muestrales pueden obtenerse
con base en una Distribución Normal como se muestra en el Cuadro:
Porcentaje de los Promedios Nro. de Errores Estándares dentro

de las Muestras (%) de la Media de la Población
68,26 1 Error ( +/- 1σ)
95,44 2 Error ( +/- 2σ)
99,74 3 Error ( +/- 3σ)
En el control estadístico de La Calidad de un producto o servicio deben establecerse

ambos límites de control (LSC y LIC) alrededor de la media de las muestras X.
Para ello se emplea Una Regla Empírica que establece

que, el 99.74% de todas las observaciones en una
distribución normal estarán dentro de este rango.
a) Límite Superior de control (LSC) para las medias de procesos será:
LSC = X + 3σ*X
b) Límite Inferior de Control (LIC) para las medias de procesos será:
LIC = X - 3σ*X
Sin embargo, en la práctica el Error Estándar de las medias muestrales (3σX) se

desconoce, entonces su valor se estima a través de A2R.
Donde:
R = Rango Promedio de los rangos muestrales.
A2 = Constante determinada con base al tamaño de la muestra
cuyos valores se obtienen al consultar la tabla denominada: “Factores críticos de las gráficas de
control”.
Con base en estas estimaciones, nuestros límites de control del proceso se determinan
con:
LSC = X + A2*R Con base en estos límites, el analista puede elaborar un

gráfico de control para las medias de procesos que le
permita determinar si su proceso de producción o la
LIC = X - A2*R prestación de un servicio se encuentran dentro de los
estándares de calidad establecidos para ello.
LSC = X + A2*R
LIC = X - A2*R
A continuación se presenta una parte de la “tabla mencionada”.

Para ubicar el factor A2 de este problema, encuentre el tamaño para n en el margen
izquierdo, que es 5. Luego continúe con un movimiento horizontal hasta la columna A2;
el factor es 0.577
Ejemplo de Aplicación:
Statistical Software, Inc., ofrece un número telefónico de larga distancia sin costo al cual los clientes pueden
llamar todos los días, de 7 a.m. a 11 p.m., para resolver problemas con sus productos. Es imposible que un
representante técnico conteste de inmediato, pero es importante que los clientes no esperen demasiado en
línea para que les contesten.
Los clientes se molestan cuando escuchan demasiadas veces el mensaje: “Su llamada es importante para
nosotros. En breve le contestará un representante”. Para comprender el proceso, Statistical Software decidió
elaborar una tabla de control con el tiempo total desde el momento en que se recibe una llamada hasta que el
representante la responde y soluciona el problema del cliente.
El día de ayer se tomó una muestra de cinco llamadas cada hora durante las 16 horas de operación del
servicio de atención al cliente.
Obteniéndose los siguientes datos ordenados en la Tabla Adjunta:
Con base en esta información, elabore una Tabla de Control para la

duración media de la llamada.
a) ¿Parece existir una tendencia en las horas de las llamadas?

b) ¿Hay algún periodo donde parece que los clientes esperan más
que en otros?
c) Una tabla para el control de la media tiene dos límites: un límite
de control superior (LCS) y un límite de control inferior (LCI).
Estos límites de control superior e inferior se calculan mediante:

Ejemplo de Aplicación::
Cantidad de Muestras
Estos límites de control superior e inferior se calculan mediante:
HORA 1 2 3 4 5 MEDIA RANGO
A.M. 7 8 9 15 4 11 9,4 11
El valor de la Media Total X = 9,413 minutos, determinado mediante 150.6/16.
8 7 10 7 6 8 7,6 4
9 11 12 10 9 10 10,4 3
10 12 8 6 9 12 9,4 6
La Media de los rangos ( R ) = 6.375, determinada mediante 102/16.
11 11 10 6 14 11 10,4 8
P.M. 12 7 7 10 4 11 7,8 7
1 10 7 4 10 10 8,2 6
2 8 11 11 7 7 8,8 4
3 8 11 8 14 12 10,6 6
4 12 9 12 17 11 12,2 8
5 7 7 9 17 13 10,6 10
6 9 9 4 4 11 7,4 7
7 10 12 12 12 12 11,6 2
8 8 11 9 6 8 8,4 5 Por tanto, el límite de control superior es:
9 10 13 9 4 9 9 9
10 9 11 8 5 11 8,8 6
TOTAL = 150,6 102
LSC = 9,413 + 0,577*6,375 LSC = 13,091
LIC = 9,413 – 0,577*6,375 LIC = 5,735

LSC = 9,413 + 0,577*6,375 LSC = 13,091
LIC = 9,413 – 0,577*6,375 LIC = 5,735
LCS y LCI, y las medias de las muestras se presentan en la gráfica.

La media, X= es 9.413 minutos, el límite de Control Superior se ubica en 13.091 minutos, y el
límite de Control Inferior en 5.735 minutos.
Hay una variación en la duración de las llamadas, pero todas las medias de la muestra están
dentro de los límites de control.
Por tanto, con base en 16 muestras de 5 llamadas, la conclusión es que, 99.74% de las veces,
la duración media de una muestra de 5 llamadas estará entre 5.735 minutos y 13.091 minutos.
Puesto que la teoría estadística se basa en la normalidad de muestras grandes, los diagramas
de control deben tener como Base Un Proceso Estable, es decir, una muestra muy grande
tomada durante un periodo extenso. Una regla básica es diseñar el diagrama después de
seleccionar al menos 25 muestras.
Se realizaron 210 mediciones del tiempo requerido de atención (en segundos) en una caja rápida. En este tipo de caja, sólo está permitido un
máximo de 8 artículos por cliente.14 La muestra se obtuvo realizando la medición del tiempo de atención durante tres semanas de operación (Cuadro
2). Las mediciones del servicio se realizaron en los dos turnos de operación de la caja.
El muestreo consistió en tomar el tiempo de cada cliente desde que llega a la caja y se retira de ella mediante un cronómetro digital. Se tomaron los
tiempos de atención de diez clientes por día de manera aleatoria dentro del turno de trabajo del cajero que atiende esta caja.
Cantidad de Muestras
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MEDIA RANGO
Lunes 33 37 39 39 31 35 31 39 37 34 36 8
Martes 36 30 33 37 33 39 37 35 35 35 35 9
Miércoles 40 40 32 31 34 40 30 31 34 35 35 10
Jueves 33 38 31 40 36 36 40 39 38 31 36 9
Viernes 32 38 34 33 32 34 35 34 40 35 35 8
Sábado 41 37 44 44 36 36 35 38 41 37 39 9
Domingo 37 39 45 41 41 43 38 45 41 39 41 8
Lunes 31 40 40 38 36 38 36 36 30 40 37 10
Martes 35 36 39 34 32 35 31 38 34 33 35 8
Miércoles 40 30 36 34 38 38 34 39 40 30 36 10
Jueves 38 34 36 38 35 38 32 35 31 33 35 7
Viernes 32 36 40 37 38 40 40 38 30 36 37 10
Sábado 41 40 41 35 45 43 40 39 45 44 41 10
Domingo 42 45 41 45 45 45 41 43 39 41 43 6
Lunes 33 32 34 39 35 33 39 35 32 35 35 7
Martes 39 36 40 32 36 36 32 32 33 40 36 8
Miércoles 38 34 34 38 36 36 32 40 38 38 36 8
Jueves 30 33 38 34 33 32 36 40 37 38 35 10
Viernes 36 34 40 35 39 33 39 30 31 31 35 10
Sábado 45 36 39 43 39 40 39 37 44 45 41 9
Domingo 36 36 44 35 39 36 40 44 41 37 39 9
589 137
Promedio = 36,90 8,71

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1.

'Organización Internacional de Estandarización', sistema de normalización

La organización promueve el uso de estándares privativos,

Fundación: 23 de febrero de 1947,

Oficinas centrales: Ginebra, Suiza

Es una organización No Gubernamental formada por 162 países y

Desde su fundación, se han elaborado más de 19.500 normas ISO

Las Normas ISO son un conjunto de normas orientadas a

EL PODER E IMPORTANCIA QUE HA IDO

Las normas ISO son establecidas por el Organismo Internacional de

ISO 9001 : PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA

ISO 27001 : PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN.

ISO 31000 : PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE RIESGOS

Proporcionan elementos para que una organización puede alcanzar y mantener

Ayudan a satisfacer las necesidades de un cliente cada vez más exigente

Permite a las empresas reducir costos, conseguir más rentabilidad y aumentar

Reducir rechazos o incidencias en la producción o en la prestación de servicios.

Implementar procesos de mejora continua.

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