TRABAJO FINAL

Programa formativo: MBA en Administración y Dirección

de Empresas
Bloque: 1.-ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Enviar a: areamanagement@eneb.es

Escuela de Negocios Europea de Barcelona

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1. Crear la misión, visión, valores de BACHI Barcelona

Misión:
Somos una empresa dedicada al sector de complementos de moda
pensando en la comodidad sin renunciar a un diseño único e
inconfundible, nos dirigimos a un sector de la población con unos
ingresos medios altos, preocupados por la sostenibilidad, queremos que
nuestro producto se diferencie por tener un sello propio de calidad y
diseño dirigido a un segmento de clientela preferentemente femenino, de
entre 22 a 45 años, de un poder adquisitivo medio-alto .
Visión:
BACHI quiere que en el futuro cuando se vea por la calle un bolso o
complemento, se identifique con nuestra Marca, convirtiéndonos así en
un referente en cuanto a calidad y diseño., de esta forma será un
reconocimiento público a nuestro buen hacer, nuestros proveedores han
de cumplir unos requisitos mínimos en su producción en cuanto a
compromiso con el medio ambiente.
Valores:
Creamos un producto de nuestra tierra elegante y de diseño exclusivo,
donde todos los proveedores son locales, a pesar de un mayor coste,
contribuimos al desarrollo y sostenimiento de la industria y el comercio
cercano, donde son respetados los derechos laborales de los
trabajadores, por ello nuestros bolsos representan a una mujer dinámica
y femenina con un estilo propio. Los materiales y procesos utilizados son
respetuosos con el medio ambiente (Eco Friendly), por ellos nos
sentimos comprometidos con el desarrollo y sostenimiento del planeta.

2. Con la información suministrada requerimos la realización de un análisis

interno a partir de la evaluación tanto de la web como de cualquier
elemento interno mencionado en el enunciado o que podamos inferir en él.

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Análisis interno:
Ventajas competitivas:
 Trabajan con proveedores Locales (Barcelona), lo que hace que
puedan estar muy encima del acabado del producto al no depender
de las grandes cadenas de producción.
 Diseños únicos con fotografías propias lo que hace que su producto
sea de una gran exclusividad.
 Productos de calidad y ecológicos (Eco Friendly).
 Diseños propios basado en su conocimiento de su propia fotografía lo
que los hace únicos.
 Tienen muy en cuenta la opinión de sus clientes, lo que les hace
tener muy claro su segmento de mercado.
 Precios competitivos, Ofertas y descuentos temporales en algunos
productos.
 Sistema de fácil navegación, con sistemas de búsqueda por
categorías y precios para personalizar la busqueda.

Desventajas competitivas:
 Productos que a pesar de ser muy exclusivos tienen una gran
competencia al existir marcas que trabajan el mismo sector con
diseños propios y precios muy competitivos.
 El tipo de producto comercializado está muy centrado en el sector de
complementos, teniendo una gama algo mayor que Afortunadas, en
cambio Zubi tiene una gama de productos muy superior como
pueden ser ropa y complementos.
 Están en manos de unos pocos artesanos, lo que les hace muy
vulnerables en caso de problemas de producción o de ampliación de
la gama de productos.
 No tiene el envío gratis, lo ofrecen solo en diversas promociones,
esto es muy apreciado por los internautas

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Recursos tangibles:
Físicos:
-Disponen de los materiales para la realización de los productos
(bolsos).
-los artesanos trabajan en talleres propios.
-No dispone de tienda física propia, sino que toda la venta la realiza a
través de internet y de algunos establecimientos que no son de la
cadena y se dedican al comercio.
-La política de stocks es muy clara, prefieren tener excedentes de sus
productos estrella y clásicos antes que trabajar bajo pedido, solo lo
harán para productos costosos o de edición limitada.
Financieros:
-Los recursos con los que cuentan son con los aportados por las dos
socias fundadoras.
-A través de la entidad pública que les ayudo a constituir la SL trabajan
con una Cuenta Expansión de Negocios para PYMES en unas
condiciones ventajosas en cuanto a comisiones y gastos bancarios, pero
no disponen de ninguna Linea de Credito para la financiación.
-Disponen del flujo de caja de Clientes y proveedores.

Recursos Intangibles:
Humanos:
-El capital humano está formado solo por Meritxell y Nuria, las dos con
un amplio conocimiento del sector de la moda y las tendencias y con
formación y conocimiento en materia Legal.
-Cuentan con una enorme capacidad de ilusionarse en un proyecto,.
-Han sabido hacerse de una gran red de contactos, con colaboradores
en distintos sectores como las redes sociales, el Marketing y la
confección.
-Los diseños y las imágenes de fotografía al ser propios es un gran
capital para la misma empresa.
-Trabajar con artesanos que solo les trabajan a ellos cuentan con una
ventaja frente a sus competidores que necesitarían de estos elementos:

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 diseño, imágenes y artesanos manuales que hoy en dia están difíciles de
localizar y que además quieran trabajar en proyectos como este.
No Humanos:
-Tienda virtual para su venta a través de internet, con un catálogo
completo de sus productos.
-Blog “Stories by Bachi” en su página web donde ponen noticias
relacionadas con sus productos y las tendencias de la moda.
-Servicio de Newsletter, previa suscripción y regalo de bienvenida.
-Formularios para que clientes potenciales puedan solicitar información.
-Acceso a sus páginas en RRSS: Faceboock, Twiter, Instagram y
Pinterest.
-Marca BACHI, está enfocada a la satisfacción del Cliente

ANALISIS VRIO:
ORGANI
ANALISIS VRIO: VALOR RAREZA INIMITABLE
ZACION
Disponen de los materiales para la
SI NO NO SI
realización de los productos (bolsos).
Los artesanos trabajan en talleres
SI SI NO SI
propios.
No dispone de tienda física propia SI NO NO SI
La política de stocks es muy clara,
prefieren tener excedentes de sus SI SI NO SI
productos estrella y clásicos
Los recursos con los que cuentan son
con los aportados por las dos socias SI NO NO SI
fundadoras.
A través de la entidad pública que les
ayudo a constituir la SL trabajan con
SI NO NO SI
una Cuenta Expansión de Negocios
para PYMES
Disponen del flujo de caja de Clientes
SI NO NO SI
y proveedores.

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El capital humano está formado solo
SI NO NO SI
por Meritxell y Nuria,
Cuentan con una enorme capacidad
SI SI NO SI
de ilusionarse en un proyecto
Han sabido hacerse de una gran red
de contactos, con colaboradores en
SI SI NO SI
distintos sectores como las redes
sociales, el Marketing y la confección.
Los diseños y las imágenes de
fotografía al ser propios es un gran SI SI SI SI
capital para la misma empresa
Trabajar con artesanos que solo les
SI SI SI SI
trabajan a ellos
Tienda virtual para su venta a través
de internet, con un catálogo completo SI NO NO SI
de sus productos.
Blog “Stories by Bachi” en su página
web donde ponen noticias
SI SI NO SI
relacionadas con sus productos y las
tendencias de la moda.
Servicio de Newsletter, previa
SI SI NO SI
suscripción y regalo de bienvenida.
Formularios para que clientes
potenciales puedan solicitar SI SI NO SI
información
Acceso a sus páginas en RRSS:
Faceboock, Twiter, Instagram y SI NO NO SI
Pinterest
Marca BACHI, está enfocada a la
SI NO NO SI
satisfacción del Cliente

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MATRIZ DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

 Trabajan con proveedores Locales (Barcelona).

 Gran motivación y empeño.
 Amplio conocimiento en materia legal y moda.
 Diseños únicos con fotografías propias lo que les confiere
una gran exclusividad.
FORTALEZAS

 Productos de calidad y ecológicos (Eco Friendly).

 Diseños propios basado en su conocimiento de la fotografía
lo que los hace únicos.
 Tienen muy en cuenta la opinión de sus clientes, lo que les
hace tener muy claro su segmento de mercado.
 Precios competitivos, Ofertas y descuentos temporales en
algunos productos.
 Sistema de fácil navegación, con sistemas de búsqueda por
categorías y precios para personalizar la busqueda.

 Productos en lo que existe una gran competencia.

DEBILIDADES

 Gran dependencia de un único tipo de productos.

 Gran dependencia de unos pocos artesanos.
 Coste mínimo de envío.
 Ausencia de tienda física propiedad de la Marca.
 Vago posicionamiento de la Marca.
3. Realizar un análisis externo (macroentorno y microentorno) de la situación
actual.
 Análisis PEST
i Elementos de la estructura económica
Crecimiento La economía española continuará evolucionando favorablemente en
2020 en un contexto de desaceleración, creciendo aunque a un ritmo
Económico.
más moderado que en 2019, según apuntan en sus previsiones los
principales organismos. En datos del Instituto Nacional de Estadística
Politizas (INE), nuestro país cerró 2018 con un crecimiento del PIB del 2,4% y
monetarias estima que en 2019 lo hizo con un 2,0%. Para 2020 y 2021, el
Gobierno de España prevé crecimientos de un 1,6% y un 1,5%,
respectivamente. Asimismo, pronostica que el crecimiento aumente

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Gasto Público ligeramente en los años siguientes, situándose en un 1,6% en 2022 y
1,7% en 2023. Las previsiones publicadas por el Gobierno en febrero
de 2020 están en consonancia con las proyectadas por los
Políticas en
principales organismos internacionales. La Comisión Europea,
materia de también en febrero del presente año, actualizó su previsión de
desempleo crecimiento para la economía española en 2020, situándola
igualmente en un 1,6%. La previsión de crecimiento de estos dos

Etapa de ciclo organismos para España coincide con los estimados por la OCDE y
el FMI en sus últimas actualizaciones. (Informe KPMG 1). Esta era
empresarial
la situación previa a la pandemia del COVID-19, con la
nueva situación BACHI debe analizar el cambio del
poder adquisitivo de los futuros clientes y la
evolución de la economía.
ii Elementos de la estructura tecnológica
Gasto en la Una vez más, el grueso de las inversiones irá a herramientas
investigación de tecnológicas, según apunta el 55% de los directivos y empresarios
consultados en Perspectivas España 2020. Recursos humanos e I+D
nuevos materiales
figuran en segundo y tercer lugar, con el 32% y el 28% de las
y productos respuestas, respectivamente. Llama la atención que la sostenibilidad
–introducida como novedad este año- figura en cuarto lugar entre las
Uso y costes de la inversiones previstas, al mismo nivel que la ciberseguridad y las
alianzas estratégicas. La inversión en tecnología no para de crecer a
energía
medida que se sofistican las herramientas ya disponibles y surgen
nuevas posibilidades. La analítica de datos es la primera opción de
Facilidades del inversión tecnológica, según apunta el 68% de los directivos, seguida
comercio de los sistemas en la nube o cloud (39%). Otra tecnología que no
electrónico y los para de crecer por su enorme utilidad para la automatización de
nuevos medios de tareas es la Robotic Process Automation (RPA), tal como apunta ya
uno de cada cuatro directivos. Machine Learning también va ganando
pago
adeptos, así como el Internet of Things (IoT) a medida que más
cosas y máquinas se conectan a Internet. Blockchain y la realidad
Cambios en virtual y aumentada siguen siendo tecnologías todavía residuales
Internet y las desde el punto de vista del negocio. . (Informe KPMG 1). BACHI
nuevas redes de debe centrarse en los nuevos medios de pago a
comunicación e través de la red, para así abrir el negocio a un mayor
información número de potenciales compradores, intentar
implementar los catálogos con vistas de 360º y 3D.
iii Elementos de la estructura política

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Normativas de Uno de los elementos que siguen de cerca las empresas, por el
impacto directo o indirecto que puede tener en su negocio, es la
Protección
situación política. El año pasado, además, la incertidumbre política
ambiental
fue intensa en España. Hubo que celebrar en dos ocasiones
elecciones generales -abril y noviembre-, lo que se tradujo en un
Normativa de ejercicio casi completo de interinidad. Hasta el pasado enero no se
comercio constituyó el Gobierno de coalición. Preguntados por el tipo de
impacto que ha tenido la situación política en su empresa, el 72%
internacional
señala que ha sido negativo (por encima del 67% del año pasado).
De este 72%, un 62% dice que ha frenado decisiones de inversión,
Legislación en muy por encima del 47% del año pasado. Otro 33% reconoce que ha
materia de empleo paralizado decisiones de contratación de personas, 11 puntos más
que el año pasado (22%) y otro 37% (versus el 26% anterior) apunta

Estabilidad política que ha retrasado normativas que afectaban a su compañía. La

mayoría coincide también en señalar que se ha visto afectada la
imagen del país (55% este año y 49% el pasado). (Informe KPMG 1).
Políticas fiscales
La incertidumbre política hace que BACHI deba de
estar al tanto de que puedan aparecer o cambiar
Políticas de
normas que le afecten en cuanto al comercio
incentivos
electrónico o a las posibles barreras de entrada o
salida de sus productos a otros países.
iv Elementos de la estructura social
Cambios de estilo El pasado 21 de junio se levantaba el primer estado de estado de
alarma, lo que daba inicio, de forma oficial, a la nueva realidad.
de vida
Quedaban atrás tres meses en los que el contexto en el que
empresas desarrollan su actividad ha sufrido una profunda
Actitudes respecto transformación desde el punto de vista económico, regulatorio o
al trabajo, la sanitario. No obstante, la llegada de la nueva realidad no supone el
carrera profesional fin de la pandemia. Desde el punto de vista epidemiológico, quedan
por despejar incógnitas como el plazo para descubrir una vacuna (a
y el ocio.
fecha actual ya se está protegiendo a la población) o un tratamiento
efectivo contra el virus o la posibilidad de que haya nuevos rebrotes
Sensibilización antes de final de año, (que ya se han producido una segunda y una
respecto a la tercera ola de contagios). Desde el punto de vista económico, la
salud, el bienestar recuperación será un proceso gradual y asimétrico: unos sectores
avanzarán a un ritmo más acelerado que otros, lo que provocará que
y la seguridad.
algunas economías nacionales superen la crisis antes que otras. Los
principales organismos económicos anticipan que el crecimiento
Demografia previsto para 2021 no compensará la caída que se vaticina en 2020.

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 El FMI, en sus últimas previsiones, anticipa un descenso del PIB

Distribución de la español del 12,8% en 2020 y una recuperación del 6,3% en 2021.
Por su parte, la OCDE sitúa la caída en 2020 en el 11,1% en su
renta
escenario optimista y en el 14,4% en el pesimista. La recuperación
en 2021 sería del 7,5% en el primer escenario y del 5% en el
segundo. Esta visión es compartida por los empresarios españoles,
según revela esta encuesta realizada entre el 15 y el 22 de junio. Los
directivos mantienen una valoración negativa de la situación
económica actual y sitúan la recuperación más allá de 2021. No
obstante, su valoración de la evolución de la economía en los
próximos 12 meses es levemente más optimista que en pleno
confinamiento. Este sondeo revela también el impacto que ha tenido
la pandemia sobre el empleo: la agilización de los ERTE es la medida
gubernamental a la que más empresas se han acogido y la plantilla,
una de las tres áreas en las que se han realizado más ajustes.
Precisamente, la gestión de personas figura como el principal reto al
que deberán hacer frente los empresarios para adaptarse a la nueva
realidad. Sobre la estrategia a seguir en los próximos 12 meses, los
empresarios revelan que se enfocarán en optimizar sus operaciones:
el 60% sitúa la mejora de procesos como prioridad y el 59% asegura
que llevará a cabo medidas de reestructuración operativa. La
transformación digital también será un área primordial para la
mayoría de los empresarios en el corto plazo ya que consideran que
la inversión en innovación y la digitalización serán clave para
estimular la recuperación económica. Para ese fin, acelerar la
recuperación, los empresarios piden a las Administraciones Públicas
que disminuyan la presión fiscal y mejoren la eficiencia del gasto
público.(informe KPMG 2). Con este panorama, BACHI
deberá replantearse su estrategia, analizando el
nuevo poder adquisitivo de la gente con la pandemia
y dado que se están produciendo nuevos
confinamientos revisar de nuevo las tendencias de
moda de su público objetivo

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  Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS
CONSUMIDORES

AMENAZA DE
PODER DE
RIVALIDAD ENTRE INGRESOS DE
NEGOCIACION DE
COMPETIDORES PRODUCTOS
COMPETIDORES
SUSTITUTIVOS

AMENAZA DE
ENTRADA DE
NUEVOS
COMPETIDORES

1. Poder de negociación de los consumidores: En este caso el poder de

negociación es mínimo al comprar sobre un producto de precio
estipulado, al estar los consumidores muy disgregados, sería difícil que
se pusiesen de acuerdo para negociar un mejor precio, lo que si es
importante estar al tanto de las tendencias de la moda, que esto si
podría hacer variar el precio por no tener demanda los productos en
stocks.
2. Poder de negociación de los proveedores: Al utilizar una materia prima
muy específica, este es muy alto, si habría de estar muy pendiente de no
caer en la dependencia de esos pocos de proveedores, buscando y
teniendo una amplia cartera de ellos, sino estos pocos marcarían de una
forma muy notable los precios del producto final.
3. Amenaza de entrada de nuevos competidores: el Mercado global a
través de la Red es un mercado muy abierto, y los productos de BACHI,
bolsos y complementos, son uno productos con pocas barreras de
entrada y con una relativamente fácil fabricación, es necesario que la
Marca siga manteniendo unos objetivos de Calidad, diseño y precio que
marque la diferencia con el resto de competidores y esa sea la mayor
barrera a la competencia.

Página 11
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos: BACHI esta muy al tanto
del problema que es que existan multitud de productos sustitutivos, por
ello quiere crear una marca líder en el sector, diferenciada por su calidad
y diseño, dirigida a un segmento muy definido.
5. Rivalidad entre competidores: Hay un mercado con una gran
competencia por lo que BACHI tiene que hacerse con su hueco en el
mercado, aportando un producto de Calidad, diseño y un precio
competitivo, por eso, ha de hacerse conocer en RRSS, dándose a
conocer todo lo que pueda en Instagram, Twiter, Faceboock, etc.

MATRIZ DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

 Posibilidad de ampliar la elaboración de productos a
mas artesanos locales.
 Posibilidad de ampliar el mercado,
internacionalizarse.

OPORTUNIDADES

Posibilidad de ampliar la gama del catálogo y de

productos,
 Posibilidad de ampliar su presencia en más eventos
(salón de la Moda, etc.)
 Mayor motivación por el negocio que están
desarrollando.
 Mejora en el posicionamiento en las RRSS a través
de influencers.

 Precios competitivos
AMENAZAS

 Altos costes de los proveedores

 Alta competencia de Zubi y Afortunadas
 Ingresos de nuevos competidores en el mercado
 Falta de tienda física de la Marca

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4. A tenor de las Debilidades, Fortalezas (análisis interno), Oportunidades
y Amenazas (análisis externo) propón lo siguiente:
 Estrategia Defensiva.
Pretende evitar un agravamiento de la situación, a pesar de ya contar
con precios competitivos, con aparición de nuevos competidores
añadidos a los ya existentes, se podrían hacer campañas de
promoción, bien con nuestros productos estrellas como con nuevos
diseños para la ocasión a un precio inigualable por los competidores,.
 Estrategia Ofensiva.
Son estrategias de crecimiento, aprovechando el trabajo con
proveedores locales y la motivación, se podría crear una nueva línea
de bolsos y lanzarlas a un menor precio, con el ánimo de captar
nuevos clientes, se podría hacer mediante una campaña en las RRSS.
 Estrategia de Supervivencia
Pretende evitar un agravamiento de una mala situación, en este caso
de momento BACHI va bien, pero se podría pensar en abrir un lugar
físico, cuando se acabe la pandemia, donde referenciar la Marca,
además de hacer una revisión de precios de cara a mejorar la
competencia.
 Estrategia de Reorientación.
Busca transformas la situación haciendo cambios que eliminen
nuestras debilidades y creen nuevas fortalezas, se podría ver la
política de costes de envío, una ampliación de la gama de productos y
un intento de mejora de posicionamiento en el mercado aprovechando
del tirón de ventas a través de la red que está suponiendo el estar
confinados por el COVID-19.

5. Elabora un CMI en forma de matriz.

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 •Aumento de Ventas •Satisfacción del
•Reducción de costes cliente
•Nuevas vias de •Mejora de Ventas
Financiación •Fidelización

FINANZAS CLIENTES

FORMACION
PROCESOS
Y
INTERNOS
CRECIMIENTO
•Mejora de la Calidad •Nuevos diseños
•Nuevos Proveedores •Satisfacción de los
de MP artesanos

6. Ayudándonos de la contribución de Michael Porter, deberás proponer y

justificar lo siguiente (una de cada):
 Estrategia en Liderazgo en Costes.
Esta no sería la estrategia adecuada al objetivo perseguido por
BACHI, puesto que sería unan estrategia donde buscamos la
diferenciación del precio por encima de la calidad y de la imagen, esto
no es el espíritu de BACHI, que asume una serie de valores que no
están medidos con el Precio. Por ejemplo, huye de la fabricación de
sus bolsos en serie, optando por que estén manufacturados por
artesanos locales, lo que encarece su precio.
 Estrategia de Diferenciación.
Estamos ante la estrategia que más se asocia al Espíritu BACHI,
donde quiere destacar por una mercancía que brille por si misma, al
ser de diseños exclusivos de la Marca, realizada por artesanos y con
materiales de alta calidad, quiere hacerse con su segmento de
mercado, el de una mujer de mediana edad, con un medio alto poder
adquisitivo.
 Estrategia de Enfoque.
Como definíamos en la estrategia de Diferenciación, el enfoque de la
Marca es a mujeres de mediana edad, con un poder adquisitivo medio

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 alto, que sea una mujer dinámica, si es posible de profesión liberal o
bien posicionada en su empresa, que quiera sentirse única, estamso
ante un segmento de mercado que es lo suficientemente pequeño y
definido, pero con amplias posibilidades de negocio.

Bibliografia consultada
(Informe KPMG 1). Fuente; Perspectiva en España 2020 de KPMG
(Informe KPMG 2). La empresa española ante la COVID-19, IV sondeo de
KPMG
Enlaces consultados
https://foda-dafo.com/
https://rubenmanez.com/guia-plan-social-media-marketing/
https://www.ionos.es/startupguide/gestion/analisis-pestel/
https://bscdesigner.com/es/cmi-ejecutivo.htm

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