Primero se comprometieron.

Ahora quieren salirse

por Eric McNulty

Diciembre 2003
Reimpresión r0312a-e
El director de tecnología Barry Golding persuadió a
todos los directores de unidades de poner dinero para
un sistema de gestión de relaciones con el cliente. Pero
ahora todos quieren saber qué van a ganar con ello.

Primero se
comprometieron.
Ahora quieren salirse
por Eric McNulty

B
arry Golding, el director de tec-
nología de Mathews & Com-
pany, una cadena de tiendas de
ropa masculina ubicadas en centros
comerciales, caminaba por el pasillo
hacia su oficina con una montaña de
papeles en su brazos.
“Oye, Barry, ¡vas a chocar con la
pared!”, gritó Sara Wronski, la direc-
tora de finanzas, mientras se acercaba
desde el otro lado. “¿Te estás prepa-
rando para la presentación de esta
tarde?”.
Barry levantó la mirada y suspiró.
“Anoche me quedé hasta casi las diez.
Tiene que salir perfecta, porque voy a
pedir que pongan más dinero”.
“Bueno, leí la minuta que hiciste
circular y me parece que tomaste en
cuenta con bastante precisión nuestras
distintas situaciones presupuestarias.
Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.
Pero quizás te convendría hablar pri-
mero con Ted. Lo vi en la mañana y
no parecía estar muy contento con el
proyecto”.
Barry miró su reloj. “Me gustaría,
pero estaré totalmente atorado hasta
la hora de la reunión, así que tendré
que enfrentar eso a la pasada. Oye, ne-
cesito hacer las últimas correcciones.
Nos vemos a las dos”.
Al entrar a su oficina, Barry pensó
en Ted Antonelli, el vicepresidente y
director de operaciones de las tiendas.
Sabía que no era un gran fanático de
la tecnología. Después de todo, había
dedicado su carrera a la gestión y mo-
tivación del personal. Pero Ted había
aportado muchas ideas en la reunión
que tuvo con Barry y su equipo hace
tres meses para levantar datos ligados
al software de gestión de relaciones
con clientes (CRM, customer relatio-
nship management). Incluso reconoció
la utilidad de las actualizaciones que
Barry había realizado a los sistemas de
punto de venta (PDV) en las tiendas.
“No debería tener muchos motivos
de queja”, reflexionó Barry. “Incluso,
hice que Sally le actualizara su portátil
antes de lo previsto”.
Sally Chang, la mano derecha de
Barry, estaba sentada en la mesa cerca
de la ventana. Sus dedos volaban sobre
el teclado mientras le daba forma a las
últimas revisiones de las diapositivas.
“No haga más cambios, jefe, por
favor”, dijo. “Me van a salir ampollas”.
“Sólo unos pocos más, Sally. Sólo
unos pocos más”, respondió, pasándole
la pila de papeles por encima de la
mesa. “¿Quieres que yo haga los cam-
bios?”.

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P r i me ro s e co mp ro m e t i e ro n . A h ora q u i e re n s a l i r s e
“Ni modo. Usted será el jefe, pero le
está prohibido intervenir en el diseño.
Ah, se me olvidó decirle que vino Kim.
Dijo que Howard no puede asistir a la
reunión. Parece que tiene que hablar
con uno de los directores que nunca
está por aquí”. Se refería a Howard
Kempleman, el CEO de Mathews &
Company.
“Qué lástima”, dijo Barry, “pero in-
tentaré hablar con él al final del día”.
Cielo azul
A las dos de la tarde, el grupo de tra-
bajo de CRM se reunió en la sala de
conferencias del cuarto piso en la casa
matriz de Mathews en Atlanta. En el
grupo estaban Ted Antonelli y Sara
Wronski; Brad Winston, el vicepresi-
dente de marketing; la vicepresidenta
Barry luchó por retomar el control de la reunión. Todos parecían estar decepcionados
con el estado del proyecto, era como si les hubieran dado gato por liebre.
principal y directora general de merca-
derías para las tiendas, Wendy Black;
y Roger Zinn, su homólogo de la divi-
sión de ventas por catálogo e Internet.
Todos habían contribuido una parte
del presupuesto de sus unidades para
iniciar el proyecto. Barry estaba con
su equipo integrado por Sally, Subir
Singh, Ken O’Brien y Leslie Stanton.
“Realmente quiero darles las gra-
cias por permitir que pasáramos tanto
tiempo con sus equipos durante los
últimos 90 días para determinar sus
necesidades”, comenzó Barry. “El pro-
veedor que hemos escogido, Customer
Understanding, realizó una revisión
preliminar de nuestros sistemas exis-
tentes, pero va a llevar a cabo una eva-
luación mucho más profunda durante
las próximas semanas. También visitará
distintas tiendas para observar en te-
rreno la interacción con los clientes”.
Barry hizo una seña para que Subir
Eric McNulty es director general de la di-
visión de conferencias de Harvard Busi-
ness School Publishing en Boston, la que
también edita HBR.
4 harvard business review
mostrase la primera diapositiva. “Nues-
tro fondo inicial alcanza para la revi-
sión tecnológica y las visitas a las tien-
das que nos quedan”, explicó. “Pero
después necesitaremos más recursos
frescos. Antes de entrar en ese tema,
Sally va a resumir la evaluación de ne-
cesidades, y luego Ken presentará algu-
nas de las opciones que examinamos y
las decisiones que hicimos tomando en
cuenta vuestras sugerencias”.
Sally pasó los siguientes 15 minutos
recapitulando el feedback dado por las
unidades y compartiendo las conclusio-
nes del equipo de tecnología y de Custo-
mer Understanding (CU). Barry se puso
de pie cuando apareció la diapositiva
con las proyecciones de inversión y el
cronograma de su implementación.
“Todos han visto el memo prelimi-
nar, así es que esto les es familiar”, co-
menzó Barry.
“Barry”, interrumpió Ted Antonelli.
“Supongo que podemos dejar de lado
ciertas formalidades, ¿no?”.
“Por supuesto, Ted”.
“Si entiendo bien este material, pa-
sarán casi dos años antes de lograr
una diferencia real a nivel de tienda.
No puedo invertir durante todo ese
tiempo sin obtener mientras tanto algo
a cambio”.
“Yo también tengo algunos reparos”,
agregó Wendy, mientras hojeaba el
memo. “Muchas de las cosas de las que
hablamos cuando hicimos nuestra lista
de peticiones no están aquí”.
Barry se desconcertó por un ins-
tante, pero se repuso rápidamente.
“Bueno, está claro que en ese mo-
mento estábamos examinando las po-
sibilidades y no las especificaciones fi-
nales. Hay ciertos aspectos del sistema
antiguo que nos impiden hacer todo lo
que habías solicitado. Pero CU nos ayu-
dará a cumplir con el mayor número
posible de peticiones”.
“Bueno, cuando asigné recursos a
esto pensé que iba a tener la mayoría
de las cosas que pedí”, dijo Wendy.
Otros en la mesa asintieron con la ca-
beza.
A Barry no le gustó el giro que estaba
tomando la reunión, por lo que decidió
cortar las quejas de raíz. “Miren.... en
la etapa inicial ignoramos deliberada-
mente cosas como el presupuesto, el
cronograma y los sistemas antiguos,
para poder escuchar la más amplia
gama de ideas posible. Queríamos que
pensaran en grande antes de aplicar
restricción alguna. Y gracias a la eva-
luación de necesidades estamos desa-
rrollando un cuadro más preciso de
lo que podemos hacer ahora mismo y
de lo que tendrá que esperar por un
tiempo”. Por algún motivo, su voz no
sonaba tan asertiva como quería. En
verdad, tenía un tono defensivo.
Sara Wronski se inclinó hacia ade-
lante, sus numerosas pulseras topando
ruidosamente la mesa. “Escuchen,
Barry y su equipo han trabajado mucho
en esto, y creo que estamos de acuerdo
en que el CRM tiene un tremendo po-
tencial para nosotros. Es posible que
el sistema de nuestros sueños simple-
mente no sea viable de momento”.
“Seguro. O sea, nadie está más impa-
ciente que yo por recibir datos”, dijo
Roger Zinn. “Pero debemos entender
que si queremos un sistema que sirva a
toda la empresa, será necesario inver-
tir a largo plazo”.
Pero Ted no estaba dispuesto a dar
marcha atrás. “Hace dos meses que las
ventas en las tiendas no crecen. Te-
nemos gerentes que deben alcanzar
metas financieras para obtener sus bo-
nificaciones. Tendrían mejores posibi-
lidades si yo les diera más dinero para
personal y exhibición en la tienda”.
“Ted, eso es cortoplacista y lo sabes
bien”, refutó Roger. “Puedo demostrar
que mientras más sé de mis clientes,
más les puedo vender. Y eso no sólo

corre en el caso del catálogo”. Barry co-
menzaba a creer que tenía a un ver-
dadero aliado, cuando Roger expresó
una preocupación. “Sin embargo, me
estaba preguntando qué vamos a hacer
para asegurar la pureza de los datos. La
información que se recopila a nivel de
tienda puede ser muy poco confiable.
Y yo necesito que sea de primera”.
“Roger, creo que podemos hacerlo”,
dijo Barry. “El nuevo sistema PDV será
de gran ayuda”.
“Más le vale. Según lo que he leído,
es en la integración de datos donde
los sistemas de CRM colapsan”, aseveró
Roger. “Quiero ver cómo tu sistema re-
suelve eso antes de comprometer más
fondos. No me basta con las lindas dia-
positivas de CU”.
Barry luchó por retomar el control
de la reunión, pero el coro de voces
contrarias crecía. Todos parecían estar
decepcionados con el estado del pro-
yecto, era como si les hubieran dado
gato por liebre. Cuando Barry final-
mente encontró una manera digna de
volver a su tema –el financiamiento
requerido para la siguiente fase del
proyecto– estaba claro cuál sería la
reacción del grupo.
“Muéstrame algo más y quizás asigne
más recursos”, dijo Roger.
“Concuerdo con Roger”, agregó Ted.
“No creo que los resultados obtenidos
hasta ahora justifiquen otra ronda de
inversión”.
La reunión terminó, pero los miem-
bros del equipo de Barry se quedaron.
De mal humor recogieron sus gráficas
y folletos.
“Tantos cartuchos de tinta de colo-
res que perdieron la vida en vano”, dijo
Ken con una sonrisa sarcástica.
Barry intentó subirles el ánimo. “Ya
saben cómo se reacciona aquí a las so-
licitudes de inversión”, les recordó. “La
gente debería saber que los proyectos
de CRM duran varios años. Pero para
ellos el largo plazo es una semana”.
“Qué pena que no estuviera
Howard”, comentó Subir.
“Así es”, respondió Sally.
“Bueno, no pudo estar”, dijo Barry.
“Pero de aquí me voy a su oficina.
Verán que todo saldrá bien”.
diciembre 2003
P ri mero se comp rometi eron . A hora qui eren s a lirs e
Camino abierto
Kim Kirrane estaba al teléfono cuando
Barry llegó a la antesala de la oficina
de Howard Kempleman.
“Un momento”, dijo al auricular, “por
favor aguarde”. Giró hacia Barry y dijo:
“Oye Barry, no tiene ni un minuto hoy.
¿Podría ser mañana a primera hora?”
“Eh, sí claro”. No se tomó la moles-
tia de revisar la agenda electrónica que
colgaba de su cinturón.
De vuelta en su oficina, llamó a Ted y
le dejó un mensaje en su correo de voz
sugiriéndole que se reunieran al día si-
guiente para tomarse un café.
Al final del día, atrapado en una con-
gestión de tráfico en la autopista ca-
mino a su casa, Barry seguía pensando
en la espiral descendente de esa tarde.
Su iniciativa estaba parada y había
sido humillado frente a su equipo. Co-
legas que parecían entusiasmados tres
meses antes se habían vuelto hostiles.
¿Y Howard? Barry había pasado por su
oficina una última vez antes de irse,
pero las luces estaban apagadas. ¿Po-
dría contar con su apoyo? Éste era el
proyecto que, supuestamente, le mos-
traría a Howard de lo que su director
de tecnología era capaz. ¿Qué diría al
enterarse de que Barry había desperdi-
ciado su oportunidad?
Mientras cambiaba paulatinamente
a la pista central, Barry recordaba el
inicio del proyecto. Nació en el campo
de golf, durante una de las famosas
“reuniones al aire libre” de Howard.
Cuando Howard quería una larga reu-
nión personal con uno de sus subordi-
nados directos, lo invitaba al club para
un almuerzo de trabajo. En la clave
personal de Howard, esto quería decir:
“prepara los palos de golf y no te olvi-
des de traer toda la información posi-
ble sobre los proyectos actuales de tu
unidad”. Barry agradeció saber de la
invitación con varios días de anticipa-
ción. Eso le permitió cargar toda la in-
formación necesaria en su computado-
ra portátil y pasar un par de tardes
practicando golf.
Ambos descendían el fairway del ter-
cer hoyo cuando Howard empezó a inte-
rrogarlo. Quería saber de la implemen-
tación del nuevo sistema de PDV, y de
cómo hacer que los informes –desde y
hacia las tiendas– sean más detallados.
Pese al desafío de operar su portátil
y guiar al mismo tiempo el carro de
golf, Barry estaba contento porque sólo
tenía buenas noticias. Había negociado
un nuevo acuerdo de instalación para
los terminales PDV que reduciría los
costos en cerca de 8%, y permitiría ter-
minar la implementación seis meses
antes de lo previsto. El nuevo sistema
proporcionaba el tipo de informes flexi-
bles que daría a Howard la transparen-
cia que él buscaba a nivel de tienda.
Desde que se hizo cargo de esta ca-
dena de 190 tiendas, Howard dobló el
ritmo de expansión, abriendo casi 30
nuevas tiendas al año. Aunque pro-
venía del sector de los cines, o el
“entretenimiento localizado geográfi-
camente” como le llamaba, aprendió
rápidamente los fundamentos de la in-
dustria del vestuario. Impulsó a sus mi-
noristas a introducir ropa deportiva
con mayores márgenes que la línea
existente de trajes y accesorios, e inició
el desarrollo de un nuevo diseño para
las tiendas.
Para Barry lo más importante era
que Howard parecía entender el valor
de la tecnología en la gestión de una
empresa minorista de gran extensión.
Su antecesor se había resistido a re-
emplazar los anticuados sistemas PDV,
pese al creciente número de proble-
mas técnicos. Quizás, había pensado
Barry, somos demasiado hábiles en las
soluciones de parche. Sin embargo, a
seis meses de su llegada, Howard ya
había autorizado una actualización. Y
ascendió a Barry de gerente de TI a di-
rector de tecnología.
“No sólo quiero mantener el cre-
cimiento de nuestras ventas, Barry”,
había dicho Howard. “Quiero aumen-
tar nuestra ‘participación en el ropero’
de los clientes. Pero los ejecutivos re-
gionales me dicen que no logran ob-
tener la información que necesitan.
Quiero que extraigas la información
precisa de las computadoras y que la
pongas en las manos de quienes pue-
dan utilizarla”.
En la jerarquía corporativa, Barry es-
5
P r i me ro s e co mp ro m e t i e ro n . A h ora q u i e re n s a l i r s e
taba acostumbrado a situarse debajo de
los encargados de compras y de opera-
ciones de la tienda. Pero con Howard,
pensó, podría estar a la par.
Dos semanas después de la partida
de golf, Barry acompañó a Howard en
una visita a las tiendas en el sur de Cali-
fornia. Mientras la auxiliar de vuelo re-
tiraba las bandejas de la comida, Barry
decidió hablar de una idea que venía
incubando hace tiempo.
“Howard, sé que la inversión en el
sistema PDV es la mayor que jamás ha-
yamos realizado, pero ¿te acuerdas de
lo que me dijiste acerca de la ‘participa-
ción en el ropero’? Creo que podemos
utilizar la información sobre clientes
para lograrlo”.
Howard tomó un sorbo de su café.
“¿Cómo?”, preguntó sin rodeos.
“Con un sistema de CRM”. Barry res-
piró profundo. “Tenemos una base de
datos de marketing, pero no está real-
mente integrada con la de transaccio-
nes. Las tiendas y el catálogo operan
como si fueran empresas distintas. No
sabemos si la distribución de catálo-
gos impulsa las visitas a las tiendas. Los
clientes no necesariamente encuen-
tran los mismos productos en Internet
que en las tiendas. No quiero decir que
el CRM pueda resolver todos estos pro-
blemas, pero sí puede ayudarnos a in-
tegrar los datos que tenemos y recopi-
lar la información precisa en el futuro.
Ése es el primer paso para aumentar la
participación en el ropero”.
Al aterrizar en el aeropuerto de Los
Ángeles, Howard ya había dado su
aprobación provisional. “Veo un gran
potencial”, dijo Howard. “Pero ten-
drás que determinar si es viable inter-
namente. La mayor parte de nuestro
capital de inversión ya está compro-
metida, así es que para poner esto en
marcha tendrás que conseguir recur-
sos de la gente de operaciones, pla-
nificación de tiendas y de los encar-
gados de compras. Si aceptan, tienes
mi bendición para comenzar a explo-
rar”.
En cuanto pudo, Barry le envió
un e-mail por conexión inalámbrica
a Sally. “Luz verde para fase uno de
CRM”, digitó. “Programa una sesión
6 harvard business review
de brainstorming lo antes posible”. En
menos de una semana los altos ejecuti-
vos estaban reunidos para explorar las
posibilidades. El entusiasmo de Barry
era contagioso. Tomó sólo una hora
para idear un sistema de CRM que no
sólo pudiera asimilar los datos de las
ventas de las tiendas, sino que además
usara incentivos de marketing para que
los clientes revelasen más información
personal. Así, la empresa terminaría
por saber quién prefiere camisas azu-
les sobre las verdes, quién usa trajes y
quién no, y cuáles son las tallas y telas
de estas prendas. El diseño de las tien-
das reflejaría mejor los hábitos de com-
pra, los inventarios serían más reduci-
dos y adecuados a los clientes locales, y
el marketing podría ser muchísimo más
preciso. La lealtad del cliente –la parti-
cipación en el ropero– se dispararía.
Pero eso era cosa del pasado. Ahora,
atrapado en el tráfico, Barry se pregun-
taba qué había pasado.
Al estacionarse en su casa, sacó su
teléfono celular y buscó el número de
Julie Hendricks. Por lo general, ella le
daba consejos buenos y prácticos. Julie
había sido su jefa en Mor-Fashion De-
partment Stores. Bajo su tutela, Barry
ascendió de técnico a gerente. Y se
había ido a Mathews con su bendi-
ción.
“Julie, es Barry. Acabo de tener un
pésimo día”. Le contó lo que había su-
cedido en la tarde.
Julie escuchó el relato asintiendo
con sonidos de solidaridad. Luego, tal
como Barry esperaba, cambió de tono
y pasó a ofrecerle consejos. “Barry, no
conozco a tus colegas pero creo que en
parte eres víctima de lo que llamo la
paradoja del cielo azul. Para vender un
proyecto, hay que lograr que la gente
sueñe con grandes cosas. Pero al ha-
cerlo, también se establecen las condi-
ciones para que se decepcionen. Tarde
o temprano deben resignarse a lo que
realmente se puede lograr, cuánto va
a costar y cuánto tiempo se va a de-
morar, y ahí pierden la confianza en el
proyecto”.
“Por decir lo menos”, respondió
Barry. “Mi único consuelo es que ven-
demos ropa masculina y no armas”.
“Veo la cosa de la siguiente manera.
Imagínate una hoja de papel con una
línea recta en la mitad. Arriba de la
línea está la zona de futuras posibilida-
des. Ahora, imagínate un gran número
de puntos arriba de esa línea –éstos
representan los deseos y necesidades
específicas de todas las personas que
tu proyecto va a afectar. ¿Me vas si-
guiendo?”.
“Creo que sí”, contestó.
“Al principio la línea es recta y todo
parece posible. Pero cuando incluyes
tu presupuesto en el cálculo, los extre-
mos de la línea suben en un par de gra-
dos. Algunas de las necesidades en la
periferia ya no se ubican en la zona de
lo posible. Simplemente no tienes los
recursos. Cuando agregas las restric-
ciones de tiempo, los extremos de la
línea se empinan más. Las posibilida-
des están más restringidas aún, y mu-
chos de los deseos y necesidades se
encuentran fuera de la zona de lo fac-
tible. Y todavía no hemos incluido el
efecto de las limitaciones de los siste-
mas existentes. ¿Qué crees que ocurra
en ese caso?”.
“El número de posibilidades se re-
duce más aún”, dijo Barry.
“Exactamente. Así pasaste del
mundo de la fantasía, en el que todo
es posible, al mundo real, donde sólo
un puñado de cosas es posible. Y cada
uno de los puntos que quedaron fuera
representa la decepción de alguien”.
“¿Pero cómo evitar decepcionarlos?
Si no llevara a cabo un proceso de des-
cubrimiento...”.
“No te olvides que a estas personas
no sólo les pediste ideas, sino también
dinero. Es curioso como la gente se afe-
rra a las ideas cuando las financia. La
tecnología es la parte fácil. Las per-
sonas son un desafío totalmente dis-
tinto”.
Al terminar la conversación Barry
miró hacia el cielo y se preguntó qué
pensaría su jefe de la paradoja del cielo
azul.
¿Qué puede hacer Barry para salvar el
proyecto?
Cuatro comentaristas ofrecen sus consejos
expertos.

B arry Golding corresponde al estereotipo
del gerente técnico. Es por eso que el
mundo de CRM está plagado de histo-
rias como la de Mathews & Company. La pri-
mera fase no ha proporcionado la funcionalidad
ni los datos requeridos para conquistar el apoyo
de la alta gerencia. Peor aún, Barry se ganó la
antipatía de quienes determinan los presupues-
tos y toman las decisiones. Ignora la molestia
de Ted Antonelli con el cronograma de dos años
que prevé el proyecto. Y no hace nada por lidiar
con la queja de Wendy Black sobre las barreras
técnicas que podrían dificultar la tarea de pro-
porcionarle las herramientas que requiere.
Para que su iniciativa sea exitosa, Barry nece-
sita el apoyo de sus pares y de otros. Para ob-
tenerlo, debe reconocer que los proyectos tecno-
lógicos tienen que seguir las mismas reglas que
todas las demás iniciativas de cambio. En con-
creto, no podrá superar la resistencia del grupo
de trabajo ejecutivo a menos que divida este
largo y complejo proyecto en segmentos y eta-
pas que puedan demostrar su valor por sepa-
Barry debe aprender las técnicas de todo vendedor efectivo, como
la atención a las preocupaciones de los usuarios y la voluntad de
promover el plan.
rado, y así conquistar la confianza de los usua-
rios finales del sistema. Por suerte, el grupo
de trabajo entiende que se requiere de un sis-
tema de CRM para cumplir el objetivo del CEO,
Howard Kempleman, de aumentar la participa-
ción de mercado y los márgenes.
Aunque dudo que su formación técnica lo
haya preparado para hacerlo, Barry debe desa-
rrollar las técnicas que emplea todo vendedor
efectivo. Por ejemplo, atención a las preocupa-
ciones de cada usuario, y la voluntad de pro-
mover el plan antes de reuniones y tomas de
decisiones importantes. Para comenzar, debe re-
conocer la necesidad de hacer ajustes al plan del
proyecto. Debe avisar al grupo de trabajo que
quiere hablar con cada uno de sus miembros
por separado, con el fin de asegurarles que en-
tiende sus requisitos y criterios para el éxito.
Necesita que le digan cuáles de las caracterís-
ticas del sistema consideran imprescindibles.
diciembre 2003
¿ Q ué p uede hacer B arr y p ara sal var el p ro yec t o?
Después, Barry debe preguntar: “si se llevara a
cabo una serie de ensayos de 90 días, ¿qué resul-
tados habría que mostrar para obtener su apoyo
al proyecto?”. En cada una de estas reuniones
individuales, Barry debe obtener del ejecutivo
el compromiso de apoyar el proyecto en caso
de que cada etapa del plan que acaba de apro-
bar proporciona los resultados proyectados. Des-
pués puede convocar una reunión del grupo Nathaniel Leonard
de trabajo para presentar sus modificaciones al es director de la
plan original que naufragó. cadena de suministro
Pero antes que nada, debe informar a Howard de la división
de sus intenciones. Barry debería ser el primero Goodyear’s Engineered
en contarle al CEO que el grupo de trabajo no Products en Akron,
está satisfecho con la primera fase. Si Howard se Ohio. Anteriormente,
entera por otro ejecutivo, Barry tendrá menos fue director Global
credibilidad para solucionar las quejas. eBusiness de
Goodyear.
También tiene que explicar su nuevo enfoque
a su desmoralizado equipo de tecnología. Debe
asumir la culpa por la reunión fracasada y expli-
car por qué el nuevo plan de acción será exitoso.
También debe convencerlos de renunciar a las
largas y complejas presentaciones de powerpoint
como su principal herramienta de comunicación.
Durante las próximas semanas, el trabajo de su
equipo consistirá en recopilar informalmente in-
formación de los potenciales usuarios de el CRM,
para después tratar de entenderla.
En una de las empresas en que trabajé, mi jefe
y yo cometimos el mismo error de Barry. Quería-
mos proponer una nueva estrategia de marketing
basada en una de las tecnologías centrales de
la empresa. Preparamos una larga y detallada
presentación para el comité ejecutivo de la em-
presa, pero nunca pensamos en presentarla ais-
ladamente a cada uno de los miembros. El comité
se quedó atónito con lo que escuchó y la reunión
se convirtió en un campo de batalla.
Julie Hendricks dio un buen consejo a Barry
cuando dijo que la clave para el éxito de cualquier
proyecto está en las personas. Si Barry respeta
esta verdad, podrá recuperarse de los efectos de
la paradoja del cielo azul de la que habla Julie.
7
¿ Q ué p u e d e h a ce r B a r r y p a ra s a l va r e l p ro y e c t o?
É ste es el tipo de proyectos que da mala
Andrew McAfee es
profesor asistente en
Harvard Business School
en Boston. Sus temas de
investigación incluyen por
qué las iniciativas de
TI de gran escala
fracasan frecuentemente
y si la TI sólo mejora la
productividad o también
cambia las bases de la
competencia.
8 harvard business review
Soy pesimista frente a la capacidad del CRM para beneficiar a la
empresa. Ninguna de las necesidades de la compañía justifica una
gran inversión y un proyecto de largo plazo.
fama a las aplicaciones empresariales y a
los departamentos de TI. Los ejecutivos
que utilizarán el sistema sólo se involucraron
después de que se tomara la decisión de desa-
rrollar un sistema de CRM. Y sólo se les pedió
que se imaginaran un sistema ideal que por
arte de magia proporcionara un mejor acceso
a las mentes y las billeteras de los clientes. No
sorprende que los ejecutivos se decepcionen
cuando descubren cuánta funcionalidad obten-
drán realmente a cambio de su inversión. Y es
natural que se rebelen cuando se les dice que
sólo podrán utilizar la nueva funcionalidad dos
años después de pagar por ella.
Es sumamente arriesgado que el departa-
mento de TI y los consultores entrevisten a algu-
nos usuarios y luego desaparezcan por 24 meses
mientras configuran el sistema, para después
introducirlo en toda la empresa. Con este tipo
de procesos se pierden oportunidades valiosas
de aprender y calibrar sobre la marcha. ¿Qué
pasa si el sistema ha sido diseñado con especifi-
caciones inadecuadas? Este tipo de software de-
bería introducirse de acuerdo a funcionalidad,
geografía, división, o una combinación de esos
factores. De este modo, la implementación pasa
a ser una serie de pequeños experimentos o ite-
raciones incrementales. Éstos deberían comen-
zar lo antes y más rápidamente posible. El pro-
longado período de análisis de la fase uno ha
sentado un mal precedente. De haber una se-
gunda fase, Barry Golding tendrá que entregar
a los usuarios algún software cuyo valor sea fácil
de apreciar.
Un proyecto como éste puede fracasar de ma-
nera estrepitosa si todas las partes involucradas
lo consideran propio y hacen con él lo que quie-
ran. Por lo tanto, los directores de las unidades
de negocios deben entender que no recibirán
todo lo que desean, que no podrán hacer su-
gerencias respecto de todos los temas que los
afectan directamente, y que no podrán elegir
el cronograma de implementación que más les
convenga. Un proyecto que afecta a muchas
áreas distintas debe ser liderado desde arriba,
por el CEO y no por el director de tecnología.
Howard Kempleman debe comprometerse visi-
blemente con el proyecto ahora, y aún más en el
futuro cuando surjan decisiones difíciles que los
pares de Barry no podrán tomar tan fácilmente.
La resistencia de los directores de unidades sólo
aumentará si concluyen que el proyecto ya no
cuenta con el apoyo de Howard.
En realidad, probablemente la resistencia de
los ejecutivos a este software no sea inmerecida.
Aunque por lo general no estoy en contra de el
CRM, soy pesimista respecto de su capacidad de
beneficiar a Mathews & Company. Ninguna de
las necesidades de la empresa que se identifican
en el caso justifica una gran inversión y un pro-
yecto de largo plazo. Cuando Barry habla del
proyecto con su jefe parece usar el lenguaje
de un folleto de marketing de un vendedor de
CRM, creando dudas respecto de si comprende
cabalmente las capacidades y limitaciones del
sistema.
¿La empresa ha explorado alternativas al
CRM? Mathews & Company quiere saber de las
preferencias del cliente. Los focus group son ex-
celentes para ello y no requieren dos años ni
millones de dólares. Del mismo modo, un breve
experimento en una región puede servir para
determinar si el envío de catálogos por correo
efectivamente impulsa el tráfico en las tiendas.
Y para determinar si los catálogos ofrecen los
mismos productos que las tiendas, se pueden
realizar auditorías físicas y extraer datos del sis-
tema PDV existente.
¿Por qué está Barry entonces tan entusias-
mado con esta iniciativa? El relato insinúa que
lo motiva el deseo de impresionar a su jefe o
crear un imperio de TI. La mejor opción sería
que Barry buscara una manera digna de poner
fin al proyecto y salvar su reputación frente a
sus pares y al CEO.

Una vez presencié lo que puede ocurrir cuando el desarrollo de TI
es impulsado desde arriba: la nueva plataforma fracasó porque sólo
el CEO y el director de TI creían en ella.
M athews & Company ha hecho varias
cosas bien. Hizo una evaluación de las
necesidades de cada función y divi-
sión clave. Facilitó el contacto entre los ejecuti-
vos relevantes y el vendedor, e incluyó a estos
ejecutivos en el proceso de toma de decisiones.
Pero el proyecto sufre bajo el peso de un director
de tecnología con autoridad excesiva y un CEO
poco entusiasta.
El rol del director de tecnología no es persua-
dir a los líderes de la empresa para invertir en
su programa favorito. Su rol es ayudar a las dis-
tintas unidades y funciones a cumplir con los
planes de negocios de corto y largo plazo. Detrás
de la estrategia tecnológica debe haber una es-
trategia de negocios.
Pero ¿dónde está el análisis de fondo sobre
los problemas que el sistema de CRM supuesta-
mente resolverá? ¿Han averiguado por qué las
ventas están estancadas? Ted Antonelli quiere
gastar los fondos asignados al CRM en personal
y exhibición en las tiendas. Ambas son solucio-
nes cortoplacistas. ¿Cómo sabe si funcionarán?
A menos que la empresa entienda cómo y dónde
se han producido los problemas, le será difícil
desarrollar un plan para arreglarlos.
Todas las propuestas de esta magnitud nece-
sitan de un patrocinador que se beneficie direc-
tamente con los resultados y que, por ende,
crea profundamente en él. Por ser el director
de tecnología, Barry Golding no puede ser esa
persona. Necesita encontrarla. Cada iniciativa
nueva desata una lucha por los recursos ya asig-
nados. Por eso siempre surge la pregunta: ¿tiene
esta iniciativa mayor prioridad que las que están
en curso? Todos ya han colaborado con su parte
y esas iniciativas están plenamente financiadas.
Para equilibrar pretensiones que entran en
competencia, en Zurich North America tenemos
lo que llamamos un comité de priorización. Sus
miembros son personas respetadas que vienen
de las unidades de negocios, servicios y TI. Cual-
quier propuesta que llega al comité debe contar
con un patrocinador corporativo de alto nivel,
diciembre 2003
¿ Q ué p uede hacer B arr y p ara sal var el p royec t o?
un “dueño” de la propuesta y un plan del pro-
yecto, que debe contemplar su impacto en las
ganancias, un análisis costo/beneficio, y el plazo
probable de los retornos.
Si se puede comprometer con un retorno tem-
prano, obtendrá mucho más apoyo de manera
más rápida, aun cuando el retorno sea menor que
el de un plan más ambicioso. Esto es especial-
mente relevante en una empresa como Mathews,
en la cual los usuarios finales internos controlan el
presupuesto. Obtener beneficios financieros tem-
pranamente es especialmente útil en estos casos.
Este enfoque es siempre preferible a prometer
todo a todos en algún indefinido momento futuro.
En todo caso, es común que sólo se obtengan resul-
tados modestos. Los proyectos modestos también
son menos riesgosos para la empresa.
Cuando dirigí Maryland Casualty, una subsi-
diaria de Zurich North America, presencié lo que
ocurre cuando el desarrollo de TI es impulsado
desde arriba. Uno de mis antecesores como CEO
había desarrollado, en conjunto con un impor-
tante proveedor, la idea de una nueva plataforma
de procesamiento. La idea contaba con el apoyo
total del director de tecnologías de la informa-
Barry J. Gilway es
ción (CIO). Pero estaba destinada al fracaso por-
vicepresidente ejecutivo
que ellos eran las únicas dos personas que creían de Zurich North America
en el sistema, y no hicieron esfuerzo alguno por Services, un brazo de
convencer al resto de la empresa de apoyarlo. Zurich North America, la
Tras gastar millones de dólares fracasó, porque segunda mayor
no proporcionaba la funcionalidad prometida. aseguradora de
Las unidades creían que podían obtener mucho propiedades comerciales
más funcionalidad de sus sistemas existentes o en América del Norte.
reforzando su plantel de empleados. El siguiente Es el responsable de las
CIO de Maryland creó el primer comité de prio- unidades de tecnologías
de la información,
rización de la empresa. Esta persona, Dave Saul,
desarrollo corporativo,
es ahora CIO de Zurich North America.
operaciones corporativas
El proyecto de Barry es mucho más que una y e-business de su
solución tecnológica. Representa un giro estra- empresa. Se desempeña
tégico de magnitud. El error fundamental de en Schaumburg, Illinois.
Howard Kempleman fue permitir que el pro-
yecto de Barry fuera la única respuesta de la em-
presa a una idea estratégica audaz: aumentar la
“participación en el ropero”.
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¿ Q ué p u e d e h a ce r B a r r y p a ra s a l va r e l p ro y e c t o?
B arry Golding comenzó con el pie iz-
John Freeland es socio
gerente de CRM en la
consultora de gestión
Accenture. Trabaja en
Nueva York.
La empresa debería adoptar la visión del CEO como su foco. Esto significa que
Barry debe convencerlo de ventilar su concepto de “participación en el ropero”.
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quierdo, pero unas pocas medidas prag-
máticas de su parte y de otros podrían
ayudar a despejar el camino.
En nuestra experiencia, las empresas de alto
desempeño que usan el CRM hacen cuatro
cosas básicas: recopilan los mejores datos dis-
ponibles; analizan los datos; usan la informa-
ción para identificar a los clientes más pro-
misorios (que son contactados mediante los
canales más adecuados); y organizan sus es-
tructuras, incentivos y métricas para colocar al
cliente en el centro de sus esfuerzos de CRM.
Pero estos cuatro pilares no se construyen de la
noche a la mañana. Acumular y depurar datos
puede tomar años. Los modelos analíticos me-
joran con el tiempo, a medida que se refinan
con los datos de respuesta. Las operaciones exi-
gen una vasta actualización y un tiempo de
maduración antes de que se pueda hacer el
mejor uso de los conocimientos extraídos de
los datos. Y romper con el enfoque unidimen-
sional sobre productos y funciones es más fácil
en la teoría que en la práctica.
Howard Kempleman no ha dicho que Ma-
thews deba convertirse en una organización
centrada en los clientes, así es que ésta es una
de las primeras cosas que debe hacer. De este
modo, las necesidades de los clientes determi-
narán las prioridades de los líderes de las áreas
funcionales y de negocios (como estos ejecuti-
vos no saben cuáles son sus prioridades, es com-
prensible que hayan pensado que obtendrían
todo lo que habían solicitado).
Después, Mathews & Company debería adop-
tar la visión de Howard como su nuevo foco.
Esto significa que Barry debe convencerlo de
ventilar su concepto de “participación en el ro-
pero” e imponerlo a la alta gerencia, ya que
Barry carece de la jerarquía e influencia nece-
sarias para hacerlo. Luego Howard debe finan-
ciar el concepto. De lo contrario, no habrá in-
centivos para que los altos ejecutivos le presten
atención.
Para poner a prueba la idea de la participa-
ción en el ropero, la empresa debe nombrar a
alguien como el responsable organizacional de
un segmento de clientes de alto potencial, por
ejemplo ejecutivos que necesitan trajes forma-
les, ropas para los viernes informales, y vesti-
menta para el fin de semana. El CEO debería
asignarle un presupuesto, un equipo y las atri-
buciones para trabajar con los líderes de las uni-
dades de negocios y funcionales para que este
segmento pueda aumentar su participación en
el ropero.
El equipo debería construir una visión inte-
grada de sus clientes actuales y potenciales sobre
la base de todas las transacciones de las tiendas,
por Internet y catálogos, e integrar estos datos con
perfiles de marketing obtenidos de fuentes exter-
nas. Entonces puede crear modelos para predecir
las necesidades de vestimenta de los clientes y
lanzar ofertas que contemplen la venta cruzada y
la venta premium por e-mail (lo más fácil de im-
plementar), y la persuasión en el punto de venta
(lo más difícil). Al refinar sus modelos con nuevos
datos de transacciones, el equipo podrá aprove-
char su éxito para diversificar su oferta y extender
el ensayo a otros segmentos.
Un ejercicio como éste probablemente au-
mentará la confianza de los líderes en un pro-
grama de inversión más amplio, cuyo enfoque
debe ser la construcción de una poderosa base
de datos, que es el componente esencial –si bien
no muy glamoroso– del éxito futuro.
Barry también debe preguntarse si desarrollar
estas capacidades dentro de la empresa es la
mejor manera de obtenerlas. Una cadena del ta-
maño de Mathews se beneficiaría al tercerizar
buena parte del contacto con los clientes efectu-
ado mediante catálogos, llamadas telefónicas, e-
mail, y por lo menos algunos de los elementos
del CRM, como por ejemplo el almacenamiento
de datos. Esto le permitiría a la empresa centrar
sus recursos en promocionar el cambio organi-
zacional y en el desarrollo de nuevas campañas
de marketing.
Reimpresión r0312a–e
harvard business review