HARVARD BUSINESS SCHOOL

307-S14
REF. 18 DE NOVIEMBRE, 1998

MICHAEL J. ROBERTS

Bitstream
Jim Sole extendió ante sí, sobre la mesa, una delegada carpeta de currículos y comenzó a
revisarlos. Jim era presidente de Bistream, una compañía de software en fase de crecimiento, del
área de Boston. Era junio de 1992, y Jim describía las decisiones que necesitaba tomar para cubrir
un puesto que estaba siendo creado para dirigir una nueva división de producto:

<<Hemos identificado una oportunidad muy prometedora para desarrollar y

comercializar un nuevo producto de administración de impresión para redes. Contratamos
a un cazatalentos para que se encargara de la búsqueda, y éstos son los candidatos que
tenemos. Ahora debo decidir cómo proceder.>>

Antecedentes

Bitstream era una compañía de software de 30 millones de dólares (ingresos en 1992) con sede
en Cambridge, Massachusetts (Estados Unidos). La compañía se había fundado en 1981 por
cuatro tipógrafos de Linotype, una empresa tradicional de composición tipográfica. Los
fundadores habían tenido la idea de crear una empresa para desarrollar fuentes de caracteres
digitalizadas para pantallas de ordenador e impresoras. Los fundadores de la compañía tuvieron
éxito en sus esfuerzos por desarrollar esta tecnología. El reto tecnológico clave consistía en
construir una librería de fuentes que consumiera una cantidad mínima de memoria. Lo sencillo y
habitual era tener <<mapas de bits>> digitales separados para cada tamaño y estilo de letra.
Mucho más complejo era el enfoque que adoptó Bitstream: disponer de un único mapa de bits
digitalizado por carácter para cada estilo, y variar continuamente el tamaño de letra utilizando
una fórmula matemática. El problema de este método era que no todas las dimensiones de una
letra cambiaban al mismo ritmo al ampliar o reducir el tamaño de letra. La altura podía disminuir
en un 50%, por ejemplo, mientras el grosor de la letra disminuía mucho menos.

Pero Bitstream desarrolló con éxito fórmulas matemáticas que le permitían almacenar una
librería de fuentes ocupando mucho menos espacio de memoria. En 1992, los ingresos de la
compañía procedían, básicamente, de dos líneas de negocio bien diferenciadas, aunque ambas
impulsadas por esta tecnología fundamental:

El caso de LACC número 307-S14 es la versión en español del caso de HBS número 9-393-055. Los casos de HBS se
desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o
ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1992 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de
cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard
Business School.
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• Ventas minoristas: 18 millones de dólares en ventas minoristas o directas a empresas de

software empaquetado al vacío. Los productos de Bitstream incluían varias librerías de
fuentes que podían utilizarse para ampliar el repertorio de impresoras láser
convencionales.

• Ventas OEM: 12 millones de dólares de ingresos se derivaban de contratos de licencia

firmados con productores de hardware y software. Las impresoras láser, por ejemplo,
generalmente venían con fuentes de caracteres preinstalados en su software. Además,
muchas compañías de software, entre ellas Lotus y Microsoft, utilizaban, bajo licencia,
tecnología de Bitstream como una manera de dotar a su propio software de una mayor
capacidad en el manejo de fuentes.

Jim Sole

Jim Sole había sido contratado como presidente ejecutivo en enero de 1992. El presidente
anterior, uno de los fundadores, había ocupado el cargo desde 1985. Aun así, el consejo de
administración –en el que figuraban los inversores de la compañía– opinaba que no se estaba
sacando todo el partido al potencial que la compañía ofrecía. Así, en la primavera de 1991, el
antecesor de Jim Sole abandonó su cargo, tras lo cual el presidente del consejo, que a la vez era el
mayor inversor en la compañía, se convirtió en presidente ejecutivo en funciones. Éste inició la
búsqueda de un nuevo presidente, que culminó en enero de 1992 con la contratación de Jim Sole.

Jim había trabajado en IBM y Xerox durante unos veinte años, ocupando diversos puestos
directivos de ventas. De 1978 a 1983, Jim dirigió un grupo de planificación y desarrollo de
producto que nació como una unidad de 25 millones de dólares de Xerox. Cuando dejó el grupo,
éste había alcanzado un valor de 250 millones de dólares. Los dos años siguientes (hasta 1985) los
empleó en ayudar a Xerox a integrar su tecnología de impresoras láser en su línea principal de
productos.

En 1985, Jim dejó Xerox y pasó a presidir una pequeña compañía que fabricaba equipos
electrónicos para la edición. La compañía, desde los 8 millones de dólares iniciales, pasó a valer
30 millones de dólares, y salió a bolsa a finales de los años ochenta.

<<A mí me habían reclutado los inversores de capital riesgo de la compañía, que no

querían que el fundador dirigiera el negocio. Bueno, pues cuando salimos a bolsa, esos
inversores se marcharon y abandonaron el consejo. El fundador se puso de nuevo al mando
y me despidió. Pasé dos años dedicándome a la consultoría en los sectores de electrónica e
impresión, antes de que me hablaran del trabajo en Bitstream.>>

Bitstream

Jim explicó los retos que afrontaba al asumir el cargo de consejero delegado:

<<A mi parecer había varios problemas que debíamos abordar simplemente para
estabilizar la compañía, sin considerar las dificultades para conseguir que creciera.

>>En primer lugar, necesitábamos detener el flujo de pérdidas. La compañía estaba

sobredimensionada, y el organigrama carecía de sentido. Era tan intricado que hacía falta

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veinte minutos para explicarle a alguien qué hacía cada quien. Eso es señal inequívoca de
que algo anda mal. Así que le pedí a un grupo del equipo directivo que propusiera un
organigrama nuevo que fuera razonable y que pudiéramos asumir manteniendo un nivel
de gastos aproximadamente un 15% por debajo del que ya teníamos. A otro grupo de la
alta dirección le pedí que propusiera un plan financiero que fuera más realista en términos
de ingresos y gastos y que nos permitiera alcanzar el punto de equilibrio. Y les dije que
cada grupo debía presentar su plan al otro grupo y que se tenían que poner de acuerdo
sobre ambos planes antes de acudir a mí.

>>Al margen de estas cuestiones, la organización venía lastrada por una falta de acuerdo
generalizada. El consejero delegado anterior no quería ofender a la gente, y rara vez decía
no. El ambiente acabó por politizarse mucho, con mucha maniobra oculta entre bastidores.
Mi análisis fue que era como tener un equipo de muchos buenos atletas, pero en el que
nadie conocía realmente el plan de juego; no sabían cómo trabajar juntos. Mis conclusión
fue que yo debía pronunciarme con total transparencia sobre cuáles iban a ser nuestros
objetivos empresariales a corto plazo, y que necesitaba poner en marcha un proceso que
asegurara que los empleados cooperarían entre ellos.

>>De modo que le expliqué a la gente que debían observar un par de normas. En primer
lugar, si en algún momento oían a alguien lanzando un ataque personal contra cualquier
otro empleado de la compañía, podían ir pensando en recoger sus cosas. Es correcto estar
en desacuerdo con alguien a nivel empresarial, pero no se puede responder con actitud
personal. También descarté el plan de primas individuales, asignando a todo el mundo la
misma prima de equipo. Ellos recibirían su prima si alcanzábamos nuestro objetivo del 5%
PBT, dos veces su prima si lograban el 10%, etc. El plan de primas que había estado en
vigor era tan complicado que la gente realmente no lo entendía, y, más que unir a las
personas como equipo, las alejaba unas de otras.

>>A las personas que integraban el equipo de alta dirección les expliqué que si venían a
mi despacho para proponerme que tomara una decisión que ellos no se veían capaces de
tomar, les pediría que expusieran su visión al respecto y que a continuación lanzaran al aire
una moneda. Pensé que, como era nuevo a bordo, realmente no tenía suficiente información
para tomar una decisión inteligente. Ellos cayeron rápidamente en la cuenta de que, en un
momento dado, les convenía más llegar a una solución intermedia que correr el riesgo de
jugársela a cara o cruz.

>> También introduje un enfoque tipo MBO, aunque con una pequeña innovación. Pedí
a la gente que estableciera sus propios seis o diez objetivos, así como las medidas necesarias
para alcanzar cada uno de ellos. Luego, ellos presentarían sus objetivos y medidas y
conocerían los objetivos y medidas de los otros miembros del grupo de alta dirección –sus
iguales. Al final de cada trimestre debían repetir este proceso y se puntuaban entre ellos en
función del trimestre anterior.

>>La gente se dio cuenta rápidamente de que todos estaban en el mismo barco y de que
dependían de otros para cualquier cosa que quisieran hacer. La gente también se
subestimaba. La última cosa que desearían es ponerse en ridículo delante de sus
compañeros. Yo me limitaba a representar el papel de mediador en estas discusiones.

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>>También comprendieron que yo no iba a meterme en los detalles de su trabajo. Lo que

quiero es que tomen decisiones. Y quiero que dirijan a su gente de la misma manera que yo
les dirijo a ellos, En lo que a mí respecta, creo que los directivos únicamente pueden
desmotivar a la gente. Debes definir los objetivos y salir de en medio. Naturalmente, hay
que encontrar un modo de medir y supervisar el cumplimiento y poder así estar preparado
para afrontar cualquier problema que pudiera surgir.>>

Los retos del crecimiento

Durante la mayor parte de su historia reciente, Bitstream había crecido al ritmo de un 25%,
tanto en términos de ingresos como de número de empleados. En el verano de 1992, el número
de empleados ascendía a 200 personas, y se preveía que seguiría creciendo otro 15% en el curso
del año siguiente. Jim habló acerca de algunos de los retos que este entorno planteaba:

<< En primer lugar, en el aspecto financiero, es preciso tener el control suficiente para
asegurar que el aumento de los gastos vaya por detrás del de los ingresos. En este proceso
resulta tentador recortar en ventas y en marketing. Al fin y al cabo, parece natural que
primero haya que invertir en I+D para poder crecer, y que se puedan añadir los dólares de
ventas y marketing “después” de que los ingresos hayan empezado a justificarlo. Pero en
este sector, las ventas son muy proporcionales al número de “pies en la calle”, y el ciclo de
ventas abarca entre nueve meses y un año. Así pues, en gastos de ventas y de marketing,
hay que estar dispuesto a mantenerse por delante de la curva. Esto significa que hay que
mantener una actitud muy disciplinada con respecto a todos los demás tipos de gastos, en
particular los gastos administrativos y generales: gastos de personal, de equipo o de viajes.
Y hay que centrar la atención en gastos productivos, como son los de I+D y marketing.

>>Por otra parte, si creces un 25% anual y la facturación normal es del 15%, significa que
al año hay un 40% de empleados nuevos. Esto plantea enormes problemas en la formación
del personal, por no hablar siquiera de conocer a las personas. Esta situación se agrava por
el hecho de que no todos entran por abajo. E incluso los “veteranos” se ven afectados por
tener que trabajar para un jefe que es nuevo en la compañía.

>>Finalmente, a medida que creces, inexorablemente divides responsabilidades y

especializas tareas. Así, si una persona se mantiene en el mismo nivel, tendrá la impresión
de que su trabajo vale cada vez menos. Y, de hecho, sus responsabilidades disminuyen.
Aun así, mientras que el alcance de las responsabilidades de su puesto puede estar
disminuyendo, la influencia que su trabajo tiene sobre los ingresos aumenta. Y es
importante que entiendan eso. Pero claro, no todo el mundo puede ascender de categoría. Y
así, resulta que la gente realmente tiene que nadar contracorriente sólo para mantenerse
donde está. Esto complica aún más la cuestión de cómo dirigir una cultura para que ésta
sea una fuerza que actúa a tu favor y no en tu contra. >>

El proyecto del administrador de impresión para redes

Poco después de que Jim se incorporase a Bitstream, la compañía desarrolló lo que para él
constituía una espectacular oportunidad de crecimiento:

<<La idea de desarrollar un administrador de impresión para redes nos vino a raíz de

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todo el trabajo que hacemos en el mundo de la impresión. En la mayoría de las situaciones,

los ordenadores personales comparten una impresora. Están conectados, de forma más o
menos permanente, para enviar un documento a una misma impresora. Y si la impresora
está emplazada abajo, en el vestíbulo, uno no tiene la menor idea de lo que está sucediendo
una vez que ha pulsado el botón de impresión. No sabe si la impresora está atascada o si le
falta papel. Desconoce si hay una larga cola de impresión o en qué lugar de la cola se
encuentra. Es muy difícil usar cualquier fuente que no sea la estándar, y si uno le envía a la
impresora un juego de fuentes especiales, invariablemente le complica la tarea a la
siguiente persona que quiere imprimir. Y sabemos que cada proveedor de fuentes tiene un
nombre distinto para lo que quizá sean tipos de letra iguales, y que si tu impresora lleva
cargada una versión diferente de la que utiliza tu software, tendrás problemas. Apple ha
resuelto muchas de estas cuestiones con su enfoque de redes, pero nadie las había
abordado aún en el entorno de ordenadores personales, que suele ser un entorno Novell.
(Novell es una compañía que desarrolló y vendió gran parte del software que permitió
combinar entre sí ordenadores personales y formar redes.)

>>Mientras investigábamos el potencial, realmente parecía ser una oportunidad única.

Tengo experiencia suficiente para saber que una cosa así es bastante rara: requiere una
síntesis de tecnologías existentes, no tecnología nueva, con lo que las probabilidades de
convertir en realidad el proyecto aumentan mucho; el mercado ya existe, y los clientes se
identifican fácilmente; se trata de vender un producto que complementa a otros ya
existentes, no hay que partir de cero; y, finalmente, todo apunta a que los clientes realmente
quieren ese producto.

>>Identificamos una pequeña compañía de California que tenía un producto que cubría
aproximadamente el 50% del camino hacia lo que nosotros considerábamos que sería la
respuesta. Miramos a nuestro alrededor y vimos que la tecnología patentada ya existente,
desarrollada por nosotros, podía llevarnos a recorrer el otro 50%.

>>Y mientras calibrábamos la oportunidad, parecía como que debiera ser posible
levantar un negocio de 100 millones de dólares en torno a esto en muy pocos años. Novell
es la primera compañía de redes. Nos fijamos en su base instalada y nos preguntamos cómo
de grandes seríamos si consiguiéramos vender este producto a tan sólo el 5% de su base de
clientes –la respuesta: 100 millones de dólares. Ahora somos una compañía de 30 millones
de dólares, e incluso con un crecimiento del 25 o 30%, un negocio de 100 millones de
dólares sigue haciéndose enorme. Entre los competidores, hay que destacar aquí a Intel y a
Hewlett-Packard.

>>Nos fijamos en la vía que Novell había elegido para vender en este mercado, y nos
imaginamos todo el tiempo y dinero que habían invertido en resolver esa cuestión, así que
no trataríamos de volver a inventar la rueda. Ellos utilizan RVA –revendedores de valor
añadido–, que comercializan los productos de determinados proveedores de hardware y de
software y personalizan la configuración para acomodarla a las necesidades específicas del
cliente. Hay un grupo de RVA, por ejemplo, que diseña e instala redes de ordenador
personal para empresas. Los RVA suelen ser negocios de entre 10 y 20 millones de dólares
que obtienen dos terceras partes de sus ingresos del diseño, la planificación, instalación y el
mantenimiento continuo de un sistema para un cliente.

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>>Los RVA de Novell venden, todos ellos, redes de ordenador personal a sus clientes.
Así, cualquier cliente de uno de los RVA de Novell es un cliente potencial para nuestro
nuevo producto. La manera más fácil de llegar hasta ese cliente es ir a un RVA de Novell y
convencerle para que regrese a su cliente con nuestro producto como una venta adicional.

>>Éste es un canal que no utilizamos actualmente. El producto será una pieza de

software empaquetada al vacío, así que en ese sentido será similar a lo que ya vendemos a
través de nuestro canal minorista. Pero el cliente es muy diferente, y hace falta un tipo de
venta que se asemeje más a nuestro proceso de ventas OEM. Pero, repito, el cliente es
diferente. Tenemos que convencer a los RVA para que añadan el producto a su menú de
ofertas.>>

Nace una organización para aprovechar la oportunidad

Jim explicó el proceso que le llevó a solicitar los servicios de una empresa de búsqueda de
ejecutivos:

<<Habitualmente, creo en la promoción desde dentro. Pienso que las probabilidades de

cometer un error serio son mucho más reducidas. A menudo, los candidatos de fuera
parecen mucho más prometedores que los de dentro. Esto es así simplemente porque a los
candidatos externos les resulta más fácil ocultar sus defectos. Sobre todo en los niveles
altos, concretamente en puestos de ventas y marketing, la gente está muy acostumbrada a
presentar la imagen que piensa que quieres ver. Y te quedas con una comparación nada
equitativa. Puedes tener sorpresas realmente desagradables. Además, la promoción desde
dentro produce todas las señales correctas sobre oportunidades de salir adelante, los
valores de la compañía, etc.

>>En este caso, sin embargo, intuí que era importante cierta experiencia con productos
de red y con el canal de RVA. Puesto que nuestros productos existentes no tienen que ver
ni con redes ni con el canal de RVA, pensé que debíamos salir afuera. Hablé con Peter
Dromeshauser, un reclutador de ejecutivos con quien había colaborado de vez en cuando
durante los últimos veinte años, y le pedí que me buscara algunos candidatos que
conocieran el mercado y entendieran el canal de RVA. Quería captar tantos cerebros como
me fuera posible.>>

Jim ofreció algunos de los criterios que seguía en el proceso de contratación que había ido
desarrollando con los años:

<<La clave está en hallar el cerebro adecuado para el puesto adecuado. Si logras
compaginar los objetivos y deseos personales con los requisitos del puesto, tendrás muchas
más probabilidades de éxito. Así, gran parte de la tarea de contratación realmente consiste
en entender qué es lo que motiva a una persona. Me gustaría analizar y comprender a
alguien tan bien como lo haría un buen psicólogo. Si consigo a la persona adecuada con la
actitud adecuada, generalmente confío en que podamos enseñarle todo el conocimiento
específico que pueda necesitar. También busco curiosidad intelectual. Me gusta la gente
con experiencia variada, con alguna diversidad en los trabajos desempeñados, con alguna
flexibilidad. Me gusta la gente que acaba por dominar una situación, se cansa de ella y sale
en busca de nuevos retos.

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>>Generalmente no doy demasiada importancia a una experiencia específica previa;

pienso que una persona lista puede aprender lo que necesita saber. Además, la experiencia
conlleva siempre un lado negativo que puede hacer que la gente tenga prejuicios. La gente
nueva no necesita desaprender ese bagaje. La aptitud y actitud básicas son indicadores
mucho más importantes del éxito. Como he dicho, este caso era un poco diferente, porque
me pareció que la experiencia específica era importante, pero sigo creyendo firmemente en
estas cualidades ante cualquier candidato. >>

Jim habló de la visión que tenía para el puesto:

<<Mi visión para el puesto era que éste requería a alguien que supervisara el tramo final
del proceso de desarrollo, asegurando que el producto que sacábamos al mercado era
exactamente el que nuestros clientes querían. Esto exigía un trabajo considerable con
nuestra organización existente. Yo quería a alguien capaz de entrar e impulsar los recursos
que habíamos desarrollado en la compañía para hacer que el producto fuese lo más sólido
posible.

>>El puesto requiere a un profesional maduro, en el sentido de que no sea necesario

enseñarle cómo dirigir un negocio. El margen de tiempo es nuestra gran ventaja, y no
tenemos el tiempo ni la experiencia interna para enseñar a alguien cómo dirigir un negocio.
Si por un lado me gustaría poder contar con una persona experimentada, por otro también
necesitamos a alguien con el entusiasmo, la energía y el dinamismo necesarios para crear
una organización.

>>Dirigir el negocio implicará el reclutamiento y la creación de un equipo de ventas

directas para vender a los RVA: habrá que averiguar quiénes serán los RVA y cómo
reclutarlos. El puesto también tiene un fuerte componente de marketing: habrá que
posicionar el producto y desarrollar todo un plan de comunicación: publicidad, promoción,
etc.

>>Esto comenzará como una organización pequeña, pero debería ser un negocio de 50
personas y 30 millones de dólares en un plazo de tres o cuatro años.

>>En cuanto a lo demás, estoy dispuesto a pagar 120.000 dólares por la persona
adecuada. Esto incluye 80.000 dólares en sueldo, 40.000 dólares en primas potenciales y
algunas opciones sobre acciones. Creo que esto es justo, dada la situación del mercado, y,
además, pagar más realmente significaría romper la estructura salarial de la compañía.

>>Todavía no he decidido cuál será la denominación del puesto ni de quién dependerá

éste dentro de la compañía. (Véase el organigrama en Anexo 1.) Por otra parte, éste es un
negocio diferente y separado, y para mí es importante estar al tanto de todo lo que ocurre.
Así pues, resulta tentador nombrar a esa persona vicepresidente de productos para redes y
pedirle que trabaje conmigo. Sin embargo, traer a una persona de fuera y colocarla en un
puesto tan elevado podría crear más problemas de lo que merece la pena. Me gustaría
encontrar alguna solución intermedia. >>

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La búsqueda

Jim se puso en contacto con Peter Dromeshauser y le explicó las características del puesto. Y
Peter empezó a buscar.

Peter describió sus antecedentes, su compañía y la manera en que solía abordar una búsqueda:

<<Dejé IBM en 1968, y desde entonces he estado en el negocio de búsqueda de personal.

Me centro exclusivamente en compañías de tecnología; en particular de ordenadores y
comunicaciones. Trabajo para las más grandes compañías de estos sectores, así como para
otras “emergentes” o en fase de crecimiento.

>>Los retos que plantea dirigir una búsqueda para una compañía en fase de crecimiento
son bastante diferentes. Por ejemplo, cuando en el consejo hay muchos inversores de capital
riesgo, la cosa se complica mucho. Los inversores piensan que la única persona que tendrá
éxito en el puesto es alguien que ya ha tenido éxito en un puesto similar. De este modo, si
lo que buscan es contratar a un vicepresidente de marketing, quieren a alguien que ya haya
tenido éxito como vicepresidente en otra parte. El problema es que estas personas suelen
estar muy contentas donde están, y si se fijan en una de esas pequeñas “start-ups” con una
tecnología no probada o un mercado no existente, lo que ven, sobre todo, es riesgo.

>>Hubo un tiempo en el que las opciones sobre acciones habrían sido un poderoso
atractivo, pero es tanta la gente que ha visto cómo ejecutivos del sector acaban quedándose
con acciones sin valor, que esas opciones ya no resultan tan atractivas como antes.

>>Cuando reclutas a alguien para trabajar en una compañía pequeña, es importante

averiguar si se trata de alguien que realmente toma decisiones. Mucha gente procedente de
grandes compañías está acostumbrada a que todo sea resuelto por comités. En una
compañía pequeña estás solo. Hay que ser capaz de tomar una decisión ecuánime y vivir
con ello. En una compañía pequeña, también es importante tener a alguien que se lleve bien
con la gente. Es como una familia. No hay dónde esconderse.

>>Es posible hacerse una idea de los conocimientos y la experiencia de una persona por
medio del currículo y la entrevista, pero es mucho más difícil juzgar la “química” –cómo
una persona va a encajar en la compañía y con la persona que realiza la contratación. Cada
compañía tiene su propia personalidad, y uno tiende a contratar a personas de las que
percibe que encajarán con esa personalidad. Ya sea un “jugador de equipo” o un “animal
de oficina orientado a resultados”, la gente tiende a contratar siguiendo su propia imagen.

>>El valor añadido por un reclutador como yo varía en función de la situación. Tras 25
años en el negocio, tengo una extensa red de contactos. Realmente puedo ampliar la
selección de candidatos potenciales que una compañía puede considerar. Y puedo conocer
a alguien bastante bien incluso antes de verle, o hacer que el cliente invierta tiempo y
energía fijándose en la persona. O puedo ser una voz más en el proceso de decisión.
Algunos confían mucho en mi aportación; otros, menos.

>>Jim me llamó y me dijo que buscaban a alguien para dirigir una división nueva que
estaban poniendo en marcha. Debido a la naturaleza del negocio, querían a alguien que

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tuviera experiencia en redes y que entendiera cómo las compañías de este sector
comercializan sus productos a través de RVA. Desde mi punto de vista, ésta es una gran
ayuda: cuando alguien puede llegar a ser tan específico con respecto a lo que buscaba.

>>Después de hablar con Jim, pasé por lo que es un proceso bastante típico. Le había
preguntado a Jim cuáles eran, a su parecer, las mejores compañías del sector –quiénes se
disputaban el mercado de los productos para redes. Había mencionado a Novell como la
mejor, y también a Banyan, Adobe, HP, Xerox e Intel.

>>Hice algunas averiguaciones para identificar a los altos ejecutivos de marketing de

estas compañías, en posiciones concretas que supondrían conocimientos tanto del producto
como de los canales de comercialización. Les llamé y les dije que me gustaría hablar con
ellos sobre un posible puesto en una compañía que estaba desarrollando un nuevo
producto para redes. Les expliqué algunas cosas más acerca de esa oportunidad, y les
pregunté si estaban interesados. Si decían que sí, les revelaba que la compañía era
Bitstream, describiéndoles el puesto con mayor detalle. Si seguían interesados, les pedía
que me mandaran un currículo por fax y posteriormente concertaríamos una entrevista
personal. En este caso, tenía a siete personas que estaban interesadas, y a mí me parecían
buenos candidatos. Entrevisté a esas personas; tres de ellas quedaron descartadas debido a
que su experiencia no encajaba bien o porque –en mi opinión– la “química” personal no iba
a funcionar. >>

Los candidatos

Como resultado del proceso arriba descrito, Peter le había enviado a Jim una carpeta con los
currículos de los cuatro candidatos (Anexo 2). Peter había adjuntado algunos comentarios
basándose en sus entrevistas con los candidatos y en la comprobación de las referencias:

• William Wendell: algunas observaciones de referencias en la línea de <<muy político>>,

<<muy centrado en su propia carrera>>.
• Fred Fallon: descrito por un antiguo jefe como << tipo que trabaja duro y apuesta fuerte>>.
• Chris Cowan: descrito por un antiguo jefe como << a veces agresivo, testarudo, terco>>.
• Mitchel Madison: ganando ahora (según dice él) 30.00 dólares más de los que tú quieres
pagar.

Mientras Jim hojeaba los currículos de la carpeta, comenzó a escudriñar su propia mente,
tratando de establecer cuáles eran las prioridades. ¿Cómo podía desarrollar un conjunto de
criterios que pudieran ser útiles a la hora de evaluar a los candidatos y cómo podía obtener la
información que necesitaba para hacer una comparación justa y precisa?

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Anexo 1 Organigrama de Bitstream

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Anexo 2 Currículos (nota: algunos nombres han sido cambiados)

Candidato Christopher Cowan

Formación B.A. Estado de Ohio, 1963

Experiencia

Enero de 1989- Novell. Compañía de 500 millones de dólares que desarrolla y

marzo de 1992 comercializa sistemas de administración de redes de ordenador
personal.

Diciembre de 1989- Director regional (Sudoeste). La responsabilidad principal consistía en

marzo de 1992 dirigir y ampliar canales de distribución de revendedores (RVA). Otra
responsabilidad importante era la de vender a los usuarios finales. Diez
informes directos, entre ellos cinco gestores de cuentas territoriales, un
gestor de cuentas nacional y dos administrativos internos de
ventas/personal de apoyo.

Enero- Gestor de cuentas de distribución. En 1989, aumento de los ingresos de

diciembre de 1989 distribuidores regionales/nacionales (RVA) en más del 50%. En 1990,
consecución de un 132% de cuota manteniendo el gasto por debajo del
presupuesto. Diseño y puesta en marcha de un exitoso << equipo de
respuesta competitiva>> con socios RVA.

Junio de 1986- RECOG. Compañía de 10 millones de dólares dedicada a desarrollar

enero 1989 sistemas de reconocimiento de caracteres omnifuente y de imágenes.

Director regional de ventas (Estados Unidos y Canadá). Captura de clientes

clave nacionales e internacionales, generando 1 millón de dólares del
total de 8 millones que la compañía logró en 1987, con ventas de la
tecnología de procesamiento de documentos más inteligente del sector
informático. Una de sólo dos personas en lograr 1 millón de dólares en
ventas durante dos años consecutivos.

Enero de 1984- Delphi Printers, Inc. Un fabricante de 300 millones de dólares de

enero de 1986 impresoras para ordenadores.

Enero- junio de 1986 Director regional de cuentas (tercio este de Estados Unidos). Responsable de
la distribución industrial en una campaña experimental dirigida a
RBOC (<< Regional Bell Operating Companies>>, operadoras telefónicas
regionales de Bell). Diez informes directos.

Enero de 1983- Director regional-distribución/venta minorista (mitad este de Estados Uidos).

enero 1984 Venta de una línea completa de impresoras para ordenador a las RBOC.
Éxito en llevar a los equipos a vender a grandes minoristas, como Entre,
Inacomp, franquicias de Computerland, y a distribuidores minoristas o
industriales como MicroAmerica y Arrow.

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Enero de 1983- ITEK Corporation. Consultor para este fabricante de equipos de

enero 1984 impresión.

Marzo de 1982- Datamarc, Inc. Director regional de ventas, región oriental.

noviembre de 1982

Junio de 1977- Hendrix Electronics Corporation.

marzo de 1982

Junio de 1980- Director de ventas OEM/director regional de concesionarios (Estados Unidos y

marzo de 1982 Canadá)

Junio de 1979- Directos de cuentas nacionales

junio 1980

Junio de 1977- Concesionario regional central. Desarrollo y ejecución de un programa de

junio de 1979 formación de ámbito nacional para Vydec (Exxon). Iniciadas relaciones
de concesionario con más de veinte revendedores nuevos.

1976-1977 Xerox Corporation

1966-1977 Director de formación en ventas, grupo WP. Seleccionado para dirigir el

mayor equipo de la compañía de ventas/soporte de programas de
procesamiento de texto.

Director de formación en ventas, grupo WP. Planificación, diseño y puesta

en marcha de una escuela de dirección de ventas y de una escuela de
ventas avanzadas, así como de herramientas de venta y materiales de
apoyo con excelente acogida.

Director regional de producto. Responsable del lanzamiento inicial de los

sistemas electrónicos de procesamiento de textos de la serie 800.

Director de ventas, grupo de copiadoras/reproductoras. Dallas.

Director de ventas de productos de sistema. Grupo de

copiadoras/reproductoras. El territorio abarcaba todo el sudoeste,
Nuevo México, Texas y Oklahoma.

Coordinador regional de producto (división de impresos para ordenador).

Chicago. Responsable de la venta de periféricos de ordenador a cuentas
Fortune 500. A cargo de un equipo de ventas de 50 personas.

IBM Corporation.

1963-1969 Representante de ventas. Productos gráficos y de oficina.

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Anexo 2 (continuación)

Candidato William Wendell

Formación BA, Universidad de Colorado, 1981
MBA, Universidad de Virginia, 1983
Experiencia
1990-Presente Banyan Systems. Compañía de 150 millones de dólares dedicada al desarrollo
y la comercialización de sistemas de administración de redes de
ordenadores personales.

Mayo de 1991- Consejero de área, noroeste. Responsable de todas las ventas de Banyan a
Presente través de canales de distribución/revendedores, RVA y cuentas nacionales
directas OEM. A cargo de tres regiones y de un flujo de ingresos de 15
millones de dólares en 1991. Responsable de una cuota de 22 millones de
dólares en 1992.

Diciembre de Director de área, cuentas nacionales, este. Dirección de las ventas de Banyan a
1990- mayo de cuentas nacionales, tanto a través de canales directos como indirectos.
1991 Responsable de diez ejecutivos de cuentas nacionales que cubrían
compañías de Fortune 200 a lo largo de la Costa Este, generando ingresos por
valor de 8 millones de dólares.

1983-1990 Northern Telecom. Comapañía canadiense de varios miles de millones de

dólares dedicada a desarrollar, producir y comercializar equipos de
telecomunicaciones y conmutación.

1989-1990 Director de planificación estratégica. Responsable de diseñar y ejecutar

programas y relaciones con socios comerciales. Entre los logros más
importantes destacan la creación del programa de marketing financiero de
NT, la de una organización financiera/de leasing de grupo y la de una
organización de equipos usados/reventa.

1987-1989 Director. División de sistemas telefónicos con teclado en Estados Unidos,

responsable de todos los elementos de negocio en una división de 150
millones de dólares, vendiendo equipos telefónicos de líneas múltiples a
empresas.

1986-1987 Director del equipo de marketing a empresas. Responsable de dirigir y ampliar

las relaciones en el negocio de las telecomunicaciones entre NT y una
empresa de Fortune 500 a nivel nacional. Incluye la dirección de un equipo
de marketing y apoyo al cliente para alcanzar y mantener un rango de
<<socio estratégico>>.

• Logro, por dos veces consecutivas, en un 100% en ventas.

• Negociación de un creativo contrato de incentivos a la migración para

generar ingresos adicionales a partir de la base instalada, ahora un

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modelo nacional.

• Ejecución con éxito de estrategias en canales de distribución

independiente, coherente con los objetivos de NT.

• Resueltas con éxito cuestiones críticas en relación con la satisfacción de

los clientes. Incremento del 30% en los ingresos por servicios.

1985-1986 Representante de marketing para grandes cuentas, Houston, Texas. Responsable

de las ventas de centralitas telefónicas privadas de NT a grandes compañías
u organizaciones, como universidades, organismos oficiales y clientes
remotos de Fortune 500.

• Un 240% de cuota en 1985, 5º puesto a nivel nacional.

• Identificación de una oportunidad en un plazo de tres meses,

cerrando un gran pedido de centralitas telefónicas privadas con un
colegio privado para su cualificación como ‘President´s club’ en 1985.

1983-1985 Representante territorial de marketing, Huntsville, Alabama. Responsable de las

ventas de centralitas telefónicas privadas de NT en el territorio geográfico.

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Anexo 2 (continuación)

Candidato: Fred Fallon

Resumen: Orientado al éxito y a objetivos
Espíritu emprendedor
Creativo, flexible, especial atención al cliente en el enfoque del
negocio
Jugador de equipo
Formación: Licenciado en Ciencias Informáticas, mayo de 1982; especialidad en
marketing.
Datos personales: Casado, un hijo, gran afición por los deportes: golf, natación, bolos,
<<softball>>; también música.
Experiencia:
Enero- junio 1992 Vicepresidente, ventas. Dell Techonologies, Inc. Responsable de poner
en marcha y desarrollar DTI como una organización líder en ventas
y servicio de productos de microordenadores, para cuentas de
nivel de Fortune 1000.

Reclutamiento y contratación de personal de ventas y

administración para comercializar los productos y servicios de DTI
a las Fortune 1000.

Habilidad demostrada para crear demanda para lo que una

organización <<start-up>> puede ofrecer a grandes clientes.

Responsable de la evolución del negocio desde su creación, en

febrero de 1992, hasta alcanzar un crecimiento anual de 7 millones
de dólares, mediante penetración eficaz en la base de cuentas
objetivo dentro de un entorno competitivo, a través de contactos
cara a cara, telemarketing, ventas por correo y un servicio superior
al cliente.

Negociación de relaciones con fabricantes (distribuidor autorizado

y <<mejor precio>> para vender y dar servicio a productos en el
mercado de las Fortune 1000. Autorizaciones obtenidas: IBM,
Apple, NEC, DEC, AST, Lexmark y otras.

Desarrollo de oportunidades de negocio nuevas e incrementales y

servicio a productos para cuentas objetivo.

Desarrollo y ejecución de procedimientos operativos para asegurar

el control interno y la rentabilidad, ofreciendo a los clientes una
organización flexible y adaptable con la que hacer negocios.

1990-1992 Director de filial. Microcomputer Solutions, Inc. Dirección eficiente del

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equipo de ventas directas y de operaciones para un centro de

beneficio, generando ventas anuales por valor de 32 millones de
dólares dentro de un territorio designado (la tercera mayor de 35
filiales).

Papel activo y continuado en el desarrollo de nuevos negocios

dentro de las cuentas más importantes.

Negociación de contratos de adquisición de empresas con grandes

compañías, ayudando a los clientes a reducir los costes generales
de adquisición maximizando, al mismo tiempo, las oportunidades
de beneficio.

Desarrollo e intensificación de relaciones con fabricantes, mediante

planificación de cuentas y ventas en equipo.

Componente variable de compensación condicionada al logro de

beneficios antes de impuestos y otros objetivos de negocio.

Cualificado para la Conferencia Nacional de 1992.

1986-1990 Computerland, Inc. Director de cuentas nacionales. Dirección eficaz de

actividades de marketing y apoyo para cuentas nacionales, con
ventas anuales superiores a los 13 millones de dólares.

Responsable, a nivel nacional, de proyectos de automatización a

través de las delegaciones propiedad de Computerland.

Desarrollo y ejecución del plan comercial.

Director de filial. Dirección eficaz de ventas, servicio y operaciones

para un centro de beneficios, generando ventas anuales por valor
superior a 11 millones de dólares dentro de un territorio designado.

Negociación de contratos de adquisición de empresas con grandes

compañías, haciendo coincidir los productos y servicios de
Computerland con las estrategias de procesamiento de datos de los
clientes.

Incremento de las ventas en un 25%, y de los beneficios en un 50%,

a lo largo del año fiscal anterior.

Director de ventas. Dirección eficaz del equipo de ventas, generando

ventas anuales por valor de 7 millones de dólares.

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Responsable del aumento del margen de beneficio en las cuentas de

empresa, vendiendo soluciones de mantenimiento, formación y
conectividad.

Nombrado director de ventas del año del distrito del Medio Oeste
en 1988.

Consultor de marketing. Dirección eficaz del territorio de ventas y de

grandes cuentas, generando ventas anuales por valor de 2 millones
de dólares.

1983-1985 Primus, Inc. Ingeniero de sistemas. Prestación de servicios preventa y

posventa para ordenadores personales, redes de área local y
transmisión de datos.

Formación de representantes de ventas y clientes en aplicaciones de

hardware y software para ordenador personal.

1982-1983 McDonnell Douglas Corporation. Ingeniero de software. Programación

en miniordenadores de Hewlett-Packard y ordenadores personales
de IBM.

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Anexo 2 (continuación)

Candidato: Mitchell Madison

Formación: BSBA Marketing, Babson College, Wellesley, MA, 1964
Experiencia:
1980- Presente GTE, Telecommunications División. Compañía dedicada al desarrollo,
fabricación y comercialización de equipos de telecomunicaciones.

1987- Presente Vicepresidente/jefe de división. Responsable de todas las actividades de

ventas, servicios, administrativas, financieras y de recursos humanos
en GTE, incluyendo siete países, 465 empleados, con ingresos de 75
millones de dólares en ventas de sistemas de telecomunicaciones,
software y servicios. Alcanzado/superado el objetivo de beneficios
por cinco años consecutivos. Máximo beneficio por división en el
mercado de Estados Unidos durante ese período, alcanzando 14
millones de dólares en beneficios antes de impuestos en 1991.
Creación de una organización de base de clientes para dar servicio a
1.000 usuarios; desarrollo de un equipo de ventas para sistemas
pequeños, incrementando las ventas de sistemas en un 90% en 1991
frente a 1990.

1984-1987 Vicepresidente, cuentas principales. Dirección de las actividades de

marketing para las cuentas principales en Estados Unidos. Incluye
los mayores usuarios actuales/potenciales para equipos de
telecomunicación y redes. Ejecución del primer programa de
marketing divisional para grandes cuentas para los 40 mayores
usuarios actuales y potenciales. Alcanzado el objetivo de 140
millones de dólares en ingresos.

1980-1984 Vicepresidente, comercialización de sistemas electrónicos de oficina.

Responsabilidad lineal y funcional para la comercialización de
sistemas electrónicos de oficina en todo el mundo. Esto incluía las
ventas y servicios en Estados Unidos, la organización de
distribuidores y equipo de la central. Ingresos totales de 200
millones de dólares; 1.700 empleados. Duplicación de la
productividad de los representantes de ventas, convirtiendo al
mismo tiempo partes sustanciales de la base de leasing a la compra.
Introducción de tres nuevos productos de procesamiento de datos,
manteniendo los niveles de venta en los productos actuales.

1964-1980 Xerox Corporation

1980 Director de marketing de producto, área de suministros. Responsable del

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plan de explotación de suministros, mano de obra, compensación y

presupuestos. Alcanzado/superado en 1980 el plan de explotación de
415 millones de dólares. Mayor penetración en el mercado de
grandes cuentas mediante programas personalizados y contratos con
las Fortune 1000.

1979 Director, marketing de gran volumen. Dirección de actividades de venta

sobre el terreno para 2.000 gestores de cuentas, ejecutivos de venta
de gran volumen y directores adjuntos de ventas. Superado el
objetivo de ventas de 900 millones de dólares. Desarrollo de
programas de marketing en apoyo de reproductoras de gran
capacidad.

1978 Director, marketing comercial de grandes cuentas. Responsable de todas

las actividades de marketing para las mayores cuentas comerciales
de Xerox 450, a través de 170 gestores de cuentas nacionales.
Alcanzado el objetivo de 700 millones de dólares en ventas.
Integración de las ventas de productos de sistema en la dirección de
cuentas nacionales. Reorganización de los gestores de cuentas
nacionales sobre el terreno sobre una base de mercado vertical, lo
que permitió incrementar la productividad en general.

1975 Director de ventas nacionales, centro comercial de equipos vendidos.

Responsable de la venta completa de todas las
copiadoras/reproductoras, productos de ingeniería y microsistemas
de Xerox. Incluía planes de marketing, ejecución sobre el terreno,
formación en ventas, compensación y mano de obra. Desarrollo de
todos los programas de ventas, financiación y servicio para iniciar la
venta de los productos Xerox en su totalidad. Aumento de los
ingresos anuales por ventas de 120 millones de dólares en 1975 hasta
400 millones en 1977. Responsable de colocar y dirigir a especialistas
en ventas del sector en 95 emplazamientos en Estados Unidos.

1964-1975 Posiciones en venta <<in situ>> dependiendo de la central, en dirección de

ventas y en dirección de producto.

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