¿QUÉ DIABLOS SIGNIFICA
“ORIENTADO AL MERCADO”?
Esto va mas allá que el cliché “aproximándose al cliente”
El aire se sentía pesado en French Lick,
Indiana. Se había anunciado una alerta de
posible tornado para la mañana y el cielo
estaba gris oscuro. En el salón de confe-
rencias de un hotel de la localidad, donde la
alta gerencia de la Compañía Wolverine
Controller se había reunido, la atmósfera era
similar al tiempo que se veía afuera. Esta
compañía, con base en Indianapolis y
dedicada a producir controles de flujo para
procesos industriales como químicos, papel y
comida, había tenido una mala racha, de
acuerdo a los últimos estudios hechos. Las
ventas estaban escasas, y las ganancias
estaban aún peor. Su participación en el
mercado había bajado en todas las líneas de
sus productos.
El Presidente de la empresa llamó a una
reunión y proclamó: “la situación no puede
estar peor”. “Como ustedes saben, en los
últimos dos años todo ha sido un desastre.
Tenemos serios problemas, con la compe-
tencia nacional y extranjera, nos están
sacando del ruedo a cada rato. La única
manera de salir de este embrollo es conver-
tirnos en una empresa conducida hacia el
cliente u orientada al mercado. Ni siquiera
estoy seguro de qué significa esto, pero estoy
seguro que es allí donde queremos estar. Ni
siquiera sé si existe diferencia entre ser
conducida hacia el mercado y orientada al
cliente o conducida hacia el cliente y
orientada al mercado o qué se yo. Lo que sea
por Benson P.Shapiro
que hagamos, tenemos que hacerlo de la
mejor manera.”
“No puedo estar más de acuerdo
contigo, Frank”, dijo el Vicepresidente de
Mercadeo. “Todo este tiempo he estado
diciendo que debemos ser más orientados al
mercadeo. El Departamento de Mercadeo
tiene que estar mayormente involucrado en
todo lo que sucede, ya que somos nosotros
los representantes del cliente y tenemos una
visión integral de la compañía.”
El Presidente Ejecutivo lo miró
enfurecido, y dijo: “Yo he dicho orientado al
mercado, no orientado al Mercadeo! Aún no
tengo claro qué es lo que estamos obteniendo
con todos los gastos que tenemos en
Mercadeo. Todos esos panfletos atractivos
que ustedes han elaborado, seguramente no
han estado haciendo el trabajo”.
Posteriormente se inició una discusión
muy encendida y un poco sarcástica, acerca
hacerse. Cada Vicepresidente defendió su
función o unidad y fijó soluciones para cada
Benson P. Shapiro es un profesor y director asociado
senior de publicaciones en Harvard Business School.
Actualmente está investigando las relaciones entre la
gerencia de una línea de producto, su selección y
mantenimiento de los clientes más estratégicos, y cómo
sus departamentos y divisiones pueden trabajar juntos
para atender estos clientes.
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problema en particular. Voy a ocultar los
argumentos profanos y descuidados pero a
continuación, y parafraseando, hay algunas
cosas que se dijeron:
El Vicepresidente de Ventas: “Necesi-
tamos más vendedores. Nosotros somos
quienes estamos más en contacto con el
cliente. Debemos tener más capacidad de
respuesta en nuestra fuerza de venta, solo así
podremos proveer mejor servicio y dar a la
compañía ideas sobre nuevos productos.”
El Vicepresidente de Producción:
“Todos sabemos que el cliente quiere
calidad. Necesitamos maquinaria más
automatizada, así podremos trabajar con
bajas tolerancias y proporcionaremos mejor
calidad. También debemos enviar a todo el
equipo de producción a la Universidad de
Calidad Crosby”.
El Vicepresidente de Investigación y
Desarrollo: “Está claro que podríamos
mejorar la manufactura y venta de nuestros
productos. Pero el problema fundamental es
la falta de nuevos productos. Estos son el
corazón de nuestro negocio. Nuestra
tecnología se está tornando antigua porque no
estamos invirtiendo en investigación y
desarrollo.”
El Vicepresidente Financiero: “El pro-
blema no es la falta de recursos, sino el
malgasto de los recursos. Tenemos muchos
gastos fijos. Nuestros costos variables están
fuera de control. Nuestros gastos de Merca-
deo y Ventas son irrazonables. Gastamos
mucho en desarrollo e investigación. No
necesitamos más, necesitamos menos.”
La Gerente General de la División de
Controles de Flujo Electrónico: “No estamos
organizados de la manera adecuada, ese es el
problema fundamental. Si cada división
tuviese su propia fuerza de ventas tendríamos
mejor coordinación entre ventas y las otras
funciones de la compañía.”
Su contrapartida en la División de
Controles Neumáticos: “No necesitamos una
fuerza de ventas propia, lo que necesitamos
es un grupo de ingenieros propio, ya que
ellos son quienes desarrollan los diseños a la
medida de los clientes. Mientras tengamos
un Departamento de Investigación y
Desarrollo que centralice a todos los
ingenieros, las divisiones no podrán hacer su
trabajo.”
Mientras el grupo se dirigía al almuerzo,
el Presidente dijo estas últimas palabras:
“Todos ustedes se han pasado hablando,
culpándose los unos a los otros y
defendiendo su propio terreno. Algunas de
las cosas que han dicho son muy ciertas. Se
supone que ustedes deben representar a sus
propios departamentos y vender sus propias
pers-pectivas. Si ustedes no hubieran
trabajado duro por la organización, no
hubieran durado mucho tiempo en
Wolverine, y no hubiesen hecho la
contribución que han hecho”.
“Pero es suficiente! Ustedes no sólo
son los representantes de sus propios
negocios. Ustedes son los ejecutivos de
Wolverine y deben tener una visión más
integrada y global de la empresa. Es mi
trabajo tenerlos a todos ustedes coordinados,
pero ésto es también trabajo de cada uno de
ustedes. Carezco del conocimiento al
respecto, pero creo que nada puede
reemplazar la comunicación directa y lateral
entre departamentos. Discutiremos cómo
hacerlo luego del almuerzo”.
ESTA BIEN, ¿Y QUE MISMO ES ÉSTO?
Dejemos al grupo de Wolverine en su
almuerzo. Quiero empezar disipando la
incertidumbre del Presidente. Luego de
muchos años de investigación, estoy
convencido de que el término “orientado al
mercado” representa una serie de procesos
involucrados en todos los aspectos de la
compañía. Esto es más que el simple cliché
“acercándose al cliente”. Dado que la
mayoría de las compañías venden a una
variedad de clientes con deseos y necesidades
variantes y hasta conflictivas, el objetivo de
acercase al cliente pierde sentido. Tampoco
he encontrado una diferencia significativa
entre “conducido hacia el mercado” y
“orientado al cliente”, así que uso las frases
intercambiadas. Desde mi punto de vista,
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son tres las características que hace a una
compañía conducida hacia mercado.
La información sobre todas las
influencias de compra debe penetrar en cada
función de la compañía. Una compañía
puede ser orientada hacia el mercado
solamente si entiende totalmente su mercado
y a la gente que decide si compra o no sus
productos o servicios.
En algunas industrias, mayoristas,
minoristas u otros canales de distribución
tienen una profunda influencia en las
decisiones que hacen los clientes. Por ésto es
importante entender “el negocio”. En otros
mercados, influencias que no son de compra
especifican al producto, aunque no se
compren ni se usen. En este mercado se
incluyen a arquitectos, ingenieros
consultores, y doctores. Mas aún en otros
mercados, alguien compra el producto y otro
lo usa; las situaciones familiares son un caso
obvio. En mercados comerciales e
industriales, el encargado de adquisiciones de
la organización compra el producto, mientras
que alguien del departamento de manufactura
u operaciones es quien lo usa.
Para que la información al cliente pueda
ser bien usada debe moverse más allá de la
investigación de mercado, de las funciones
de ventas y mercadeo -“debe penetrar cada
función corporativa” – de los científicos e
ingenieros de Investigación y Desarrollo, el
personal de manufactura, y los especialistas
en el campo de servicio. Cuando los
tecnólogos por ejemplo obtienen
retroalimentación simple de las maneras
cómo usan los clientes el producto, ellos
pueden mejorar el producto además de
mejorar el proceso de producción. Si, por
otro lado, la investigación de mercado o el
grupo de mercadeo pre-digiere la infor-
mación, los tecnólogos podrían perder
oportunidades.
Por supuesto, que las reuniones
regulares para discutir las necesidades del
cliente y analizar la retroalimentación de la
influencia de los compradores son muy
importantes. Por lo menos una vez al año,
los gerentes deberían pasarse un día completo
o más para considerar que está pasando con
las influencias de los compradores clave.
Los oficiales corporativos y las
funciones deben tener acceso a todo los
reportes de investigación utilizables. Si el
personal de la compañía anexara resúmenes a
las encuestas de clientes regulares, como el
Greenwich Commercial o los reportes de
inversiones bancarias o los numerosos
análisis de ventas de los consumidores de
artículos en paquetes industriales, los altos
ejecutivos son estarían mucho más
disponibles a estudiarlos. Este acercamiento
les permite a los altos gerentes obtener las
opiniones de los Departamentos de Ventas y
Mercadeo así como aquellos con menos
prejuicios en sus observaciones.
Algunas compañías que tienen servicio
de respuesta de clientes con teléfonos de
llamada gratis -800 a los cuales los
consumidores o distribuidores llaman para
hacer preguntas o comentarios –distribuyen a
un gran número de ejecutivos cintas
grabadas seleccionando llamadas. Estas
cintas estimulan nuevas ideas para productos,
mejoras del producto, empaque, y servicio.
Los reportes y las cintas son necesarias
pero no suficientes. Los altos ejecutivos
necesitan hacer visitas a los clientes
importantes para ver cómo están usando sus
productos industriales o comerciales, cómo
están consumiendo su servicio, o vendiendo
al menudeo sus artículos. Cuando altos
ejecutivos en manufactura entienden como
una fábrica a la medida usa sus productos,
tendrán una sólida apreciación de las
necesidades del cliente en lo referente a
calidad y bajas tolerancias. Las visitas a las
ferias de exposición proveen valiosas
oportunidades para el grupo de Operaciones
y Técnicos, pueden hablar con los clientes y
pueden visitar los stands de la competencia
(si está permitido por la industria y por las
reglas de la feria).
En lo que dije sobre la primera
característica, me referí a “las importantes”
influencias de compra. Porque cada cliente
tiene una necesidad diferente, un experto en
mercadeo no puede satisfacer eficientemente
a un gran número de ellos por igual. La
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decisión estratégica más importante es
escoger a los clientes importantes. Todos los
clientes son importantes, pero induda-
blemente algunos son más importantes para
la compañía que otros. La colaboración entre
las varias funciones de la compañía es
importante cuando se señalan las cuentas
claves y los segmentos de mercado. Y es
entonces cuando la gente de ventas sabe a
quién llamar primero y con más frecuencia,
la gente que coordina la producción sabe
quién recibe tratamiento favorecido, y
aquellos que hacen las llamadas de servicio a
quién darle atención especial. Si las
prioridades no están claras en la calma de las
reuniones planificadas, entonces ciertamente
no estarán cuando los procesos de ventas,
producción y despacho se agiten.
La selección de clientes influye en la
manera en que se toman las decisiones.
Durante una reunión de Mercadeo en
Wolverine Controller, un Subgerente de
Mercadeo dijo los siguiente: “Ventas y
Mercadeo seleccionarán al cliente con el que
quieren hacer negocios, y luego nos
sentaremos con la gente de Manufactura y
con los Técnicos y manejaremos la mezcla
del producto”. ¡Demasiado tarde! Una vez
que tengas un cierto grupo de clientes la
mezcla de producto ya está fijada; y debes
hacer los tipos de productos que ellos
quieran. Si Ventas y Mercadeo escogen a los
clientes, tendrán poder excesivo sobre las
decisiones. La selección de clientes debe
involucrar a todas las funciones operativas.
Las decisiones estratégicas y tácticas se
hacen inter-funcionalmente e inter-
divisionalmente. Las funciones y divisiones
inevitablemente tendrán objetivos en
conflicto que reflejan diferencia en cultura y
en modos de operación. Un vistazo a la
reunión de French Lick nos lo demuestra.
Las compañías conducidas hacia el cliente
poseen mecanismos para dejar estas
diferencias fuera de la reunión y sus
discusiones son muy tranquilas, negocian y
reconcilian sus diferentes puntos de vista.
Cada función y división debe tener oído para
otros y debe ser capaz de ayudar a plasmar
estas ideas y requerimientos honestamente y
vigorosamente.
Para tomar decisiones sabias, las
funciones y unidades deben reconocer sus
diferencias. Una gran parte de ser
conducidos hacia el mercado radica en la
forma en que las diferentes jurisdicciones se
tratan entre ellas. El Departamento de
Mercadeo puede pedir al de Investigación y
Desarrollo, crear un producto con ciertas
especificaciones para una fecha determinada.
Si Investigación y Desarrollo piensa que la
requisición es irrazonable y no lo dice,
desarrollará un plan falso y nunca lo llevará a
cabo. O si hace cambios en las
especificaciones y el tiempo de entrega sin
consultar con Mercadeo, el resultado es una
fecha de entrega tardía y un presupuesto
excedido. Si por lo contrario las dos
funciones se juntan, estarían en posición de
hacer intercambios tecnológicos y de
mercadeo inteligentes. Ellos pueden cambiar
las especificaciones o extender el tiempo de
entrega, logrando beneficiarse ambos
Departamentos. Una alternativa para tomar
decisiones integrales será siempre mandar la
pelotita hacia arriba al Presidente, o por lo
menos a la división de la Gerencia General.
A pesar que los altos Ejecutivos tienen
puntos de vista imparciales, ellos no conocen
los problemas de cerca como los
especialistas. Tomando una decisión abierta,
creando procesos, se obtiene lo mejor de
ambos bandos, explotando la imparcialidad
del Gerente General y las habilidades
funcionales de los especialistas.
Las divisiones y funciones toman
decisiones bien coordinadas y las ejecutan
con un sentido de compromiso. La mejor
manera de crear compromiso para alcanzar
metas es un diálogo abierto sobre estrategias
y tácticas de intercambio. Cuando los
implementadores participan en hacer los
planes, el compromiso se hace más fuerte y
claro. La profundidad de los prejuicios
revelados en la reunión de French Lick
demostró la dificultad de implementar
programas funcionales cruzados. Pero no
hay nada malo en esto. De hecho, la fuerza
de estos prejuicios tienen mucho que ver con
el éxito pasado de Wolverine. Si la
Vicepresidenta de Investigación y Desarrollo
pensara como el Vicepresidente Financiero,
ella no hubiera podido ser efectiva en su
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trabajo. Por otro lado, si cada función está
marchando a su propio ritmo la
implementación podría ser más débil sin
importar la competencia o la devoción de
cada función.
La comunicación es en serie. Cuando
una de las funciones pasa una idea o
requisición a otra rutinariamente sin
interacción – como tirando un ladrillo con un
mensaje atado a él sobre el muro - no puede
construir el compromiso necesario en una
compañía conductora de clientes. Por
ejemplo, los nuevos productos exitosos no
emergen de un proceso en el cual Mercadeo
envía una serie de especificaciones a
Investigación y Desarrollo, quien envía las
muestras y diseños terminados a
Manufactura. Sino que hacen análisis
oportunos en conjunto para los cuales la
gente de cada función y división comparten
ideas y discuten alternativas, soluciones y
acercamientos, influenciando las diferentes
fortalezas de cada parte. Poderosas
conexiones internas hacen la comunicación
clara, la coordinación fuerte y el compromiso
alto.
Una coordinación pobre nos lleva a una
mala aplicación de recursos y nos hace fallar
en conseguir la mayor parte de las
oportunidades del mercado. En la reunión de
French Lick, el Vicepresidente de Recursos
Humanos dijo: “Recuerdan cuán
impresionados estabamos todos en el 86 con
el nuevo blanqueador que desarrollamos? No
sólo nosotros, sino toda la industria,
especialmente con nuestras rápidas
respuestas. Aunque la tecnología era la
mejor, el producto fracasó. ¿Por qué?.
Porque la industria cambió sus procesos,
entonces las respuestas se hicieron menos
importantes que la habilidad para manejar las
duras condiciones operativas, las altas
temperaturas y las presiones. Además no
podíamos producir con las apretadas
tolerancias que exigía la industria. Perdimos
mucho talento en el problema incorrecto”
Probablemente la gente de ventas y a lo
mejor los de servicio técnico, sabían de las
necesidades del cliente evolucionado. Pero
trabajando juntos, Manufactura y Desarrollo
e Investigación, se hubiera diseñado un
producto manufacturable. Pero a la
compañía le faltó coordinación que enfoque
estímulos de orientación de mercado.
ACCION EN WOLVERINE
Casi todas las compañías se ven a sí
mismas como orientadas en el mercado.
Todas tienen la seguridad de tener la fuerza
necesaria para competir con el lobo, pero en
realidad son a veces débiles y tienden a
seguir al pastor. En lo que se refiere a
esfuerzos de mercadeo, los negocios son
particularmente vulnerables a este error.
Regresamos a French Lick para escuchar lo
que dicen estas ovejas vestidas de lobos.
“Miren a Mutton Machinery” decía el
Vicepresidente de Manufactura. “Ellos están
peor que nosotros. Y sus anuncios y
panfletos hacen alarde de ser conductores de
clientes! En la feria-exposición del año
pasado, tuvieron un gran stand con el lema
“el cliente es rey” tuvieron un concurso de
ventas donde enviaban al vendedor y al
cliente a un tour por los castillos de Europa”
El Vicepresidente de Ventas dijo:
“Ellos debieron haber enviado a su gente de
ventas a un seminario técnico, y no a ver
castillos. Nosotros entrevistamos a uno de
sus mejores vendedores, y no daba la medida
técnicamente. Ni toda la pompa del stand de
la feria, ni el atractivo concurso los hacía
conductores del cliente.”
Ni los slogans ni los pegajosos
anuncios, les dan a la compañía orientación
de mercado. Lo que se necesita es una
filosofía y una cultura que llegue dentro de la
organización. Hechémosle un vistazo a
Wolverine.
No es común que una compañía se
convierta en orientada al mercado con un
acercamiento patas arriba, para que esto
ocurra, se necesita compromiso y poder del
alto mando. Cuando reunieron a todos los
importantes de Wolverine en French Lick,
estaban tomado el paso correcto para
comenzar y por lo que hemos escuchado,
claramente no estaban suavizando sus
problemas.
Al final del primer día los ejecutivos
habían decidido que sabían muy poco sobre
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su propia industria, particularmente sobre los
clientes y la competencia. Después de una
cena social, y un buen sueño, empezaron el
desayuno del día dos desarrollando un plan
para aprender más. Listaron los 20 mejores
clientes que querían entender mejor.
Designaron a cada uno de los 10 ejecutivos
de la reunión (Presidente, seis cabezas
funcionales, y tres Gerentes Generales de
división) para que visiten a estos clientes en
grupos de dos en los próximos dos meses; la
fuerza de ventas debía coordinar las visitas.
Los diez acordaron participar en la próxima
feria-exposicion.
Asignaron al Vicepresidente de
Mercadeo preparar el historial de los 20
clientes seleccionados más otros 10, así como
de los prospectos seleccionados por el grupo.
Además de información sobre posibles
clientes, cada historial debía anexar un
examen de cómo se había llevado la relación
con este.
Finalmente el grupo escogió siete
competidores por escrutinio. El
Vicepresidente de Mercadeo acordó reunir
información de mercado sobre ellos. El
Vicepresidente de Desarrollo e Investigación
se comprometió a hacer revisiones técnicas
de ellos, y el Vicepresidente de Finanzas
debía preparar un análisis de su
comportamiento financiero. Los otros siete
restantes acordaron analizar las fortalezas y
debilidades de cada competidor.
Incitados por el Presidente, el grupo, en
el segundo día de la reunión llegó a la
conclusión de que existían barreras entre los
departamentos funcionales de Wolverine.
Cada uno habitaba su propia isla. El
Vicepresidente de Recursos Humanos tomó
la responsabilidad de hacer un escrutinio
sobre la comunicación cruzada entre las
funciones, e identificar las maneras de
mejorarla.
Cuando regresaron a sus instalaciones
en Indianapolis, el alto mando hizo otra cosa
inteligente: involucró a todos los
funcionarios líderes de línea así como los
jefes del para que contribuyan con el
esfuerzo. Los altos gerentes rápidamente
designaron el sistema de información
gerencial como un gran punto de influencia
para perfilar una compañía mas integrada.
Entonces, el Presidente invitó al director de
MIS para que se una al equipo.
Los altos gerentes decidieron también
que el plan bono persuadía a cada función a
seguir sus propios objetivos en vez de las
anchas metas corporativas. Entonces el
equipo de controles se unió al Vicepresidente
de Recursos Humanos para crear un mejor
plan, que obtuvo la total aprobación de la alta
gerencia.
Como un desarrollo nuevo interesante
en comunicación y cooperación, el Presidente
percibió la necesidad de hacer cambios en
estructuras y procesos. Lo más importante
era establecer un departamento de proceso de
ingeniería para ayudar a producción y a
investigación y desarrollo para mover nuevos
productos, desde el diseño hasta la
manufactura, y el rediseño de reportes
gerenciales para enfatizar la perspectiva total
de la compañía.
El grupo gerencial, más sensible ahora a
la manera que la gente tiene para relacionarse
con las otras, despertó al poder de sistemas
sociales informales. Para hacer a la gente de
ventas mas asequible, trasladó la oficina de
ventas a las instalaciones generales, (a pesar
de las objeciones del Vicepresidente de
Ventas). El esfuerzo para promover trabajo
en equipo inter-funcional dio paso a la
reestructuración de la liga de bolos.
Wolverine había dividido sus equipos por
función o división. Ahora, sin embargo, cada
equipo tenía miembros de varias funciones.
Algunos antiguos dijeron que esto de la
nueva orientación al mercado estaba yendo
demasiado lejos. Pero en una conversación
durante un partido de bolos, el gerente del
servicio de campo técnico y el gerente de
servicio al cliente tuvieron una idea sobre un
programa para mejorar la respuesta del
consumidor. Y fue en este momento cuando
los escépticos empezaron a entender.
Los análisis de los clientes y de la
competencia identificaron una oportunidad
importante en el mercado para Wolverine. El
grupo gerencial invirtió recursos en esto, y
bajo la dirección del Gerente General de la
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División de Controles Neumáticos, una
fuerza de trabajo multifuncional se lanzó en
un esfuerzo para explotarlo. Los altos
gerentes vieron esta oportunidad como una
pauta para el desarrollo de nuevos
acercamientos y como un caso real para
demostrar la nueva filosofía y cultura de la
compañía. Todo el personal mantuvo un
intenso interés en el proyecto.
Mientras el proyecto era un éxito, la
nueva filosofía fue ganando terreno.
Gradualmente, el tono de las relaciones inter-
funcionales cambió. La gente tenía mas
confianza en los otros y estaban mucho más
prestos a reconocer sus errores y exponerlos.
Desafortunadamente, para algunos
resultaba muy difícil cambiar. El
Vicepresidente de Ventas se resistía a la idea
de que una gran parte de su trabajo era traer
clientes e información sobre ellos a la
compañía, así como incitar a todas las
funciones a que traten con los clientes. Se
puso iracundo cuando el Vicepresidente de
Manufactura trabajó directamente con
algunos de los mejores clientes, y le dijo al
Presidente que no resistía que otros
empleados traten con sus clientes. Nadie
podía cambiar su actitud, por lo tanto el
Presidente lo reemplazó.
Las ventas de Wolverine y las ganancias
empezaron a mejorar lentamente. El valor de
sus acciones en la bolsa aumentaron.
Internamente, la toma de decisiones se hizo
más integral. Algunas victorias tempranas
ayudaron a crear el momento. La
implementación de mejoras con la
cooperación de los rangos más bajos, donde
la mayor parte del trabajo se había hecho.
IMITANDO A LARRY BIRD
Un año después de la primera reunión
de Wolverine en el hotel Lick, el grupo
gerencial se reunió otra vez en el mismo
lugar. El nuevo Vicepresidente de Ventas
fue presentado, y el nuevo Vicepresidente
MIS también estaba ahí.
Esta vez los ejecutivos estaban
enfocados en dos problemas. El primero era
cómo manejar las excesivas demandas de la
compañía, resultado del nuevo empuje a
satisfacer clientes importantes. El segundo
era cómo mantener el momento Wolverine
hacia cumplir una orientación en el mercado.
Atacando el primer punto, el grupo
aceptó fijar prioridades a los mejores
clientes. A la mano estaba la información
reunida durante el año vía análisis industrial
y la visita de los ejecutivos a las mejores
cuentas. A disposición de los ejecutivos
también estaban algunos cuadros para
análisis1.1 Algunas cuentas combinan muy
bien de manera insospechada. En algunas
ocasiones, una serie de cuentas usa productos
similares en forma similar. En otros, las
cuentas competían para ser atendidas por
Wolverine.
Tomó algunas reuniones para fijar
prioridades en los clientes. La parte más
difícil era resolver la disputa sobre si subir
los precios drásticamente de los productos
elaborados para la tercera cuenta mas
importante. Wolverine estaba perdiendo
plata en esto. El Vicepresidente de
Desarrollo e Investigación dijo: “A lo mejor
no todos los negocios son buenos negocios”.
Esa noción fue muy dura de aceptar para el
equipo. Pero el Presidente presionó duro
para tomar una decisión. Finalmente, el
grupo acordó dejar la cuenta si el cliente no
accedía con el aumento de precios dentro de
los próximos seis a ocho meses.
CUESTIONARIO DE
AUTO EVALUACION
1. ¿Somos fáciles para que hagan
negocios con nosotros?
¿Fáciles de contactar?
¿Rápidos para proveer información?
¿Fáciles para poner una órden?
¿Hacen promesas razonables?
1
Ellos utilizaron la matriz de rentabilidad de cuentas
descrita por Benso P. Shapiro, V. Kasturi Rangan,
Rowland T. Moriarty, y Elliot B. Ross en “Manejo de
Clientes por Rentabilidad (No solo por ventas)”, HBR
Septiembre-Octubre 1987, p. 101
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2. ¿Mantenemos nuestras promesas?
¿Sobre el comportamiento del producto?
¿Entrega?
¿Instalación?
¿Capacitación?
¿Servicio?
3. ¿Reunimos los estándares que
fijamos?
¿Específicos?
¿Tono general?
¿Conocemos los estándares?
4. ¿Somos rápidos en responder?
¿Escuchamos?
¿Hacemos seguimiento?
¿Preguntamos “Por qué no,” en vez de
“Por qué”?
5. ¿Trabajamos en conjunto?
¿Compartimos culpas?
¿Compartimos información?
¿Tomamos decisiones juntos?
¿Damos satisfacción?
Para resolver el segundo problema, el
grupo gerencial decidió que se necesitaba un
formato para medir el progreso de la
compañía. La forma de acercamiento, que
todo el mundo tenía en sus cabezas, debía de
cambiar, para lo cual había que poner énfasis
en juntar información, en la toma de
decisiones inter-funcionales, con un sentido
vigoroso de compromiso a través de la
organización. Todos reconocían cuán fácil
era ser complacientes y perder la objetividad
cuando uno mismo analizaba su comporta-
miento. Sin embargo, los ejecutivos hicieron
una lista de preguntas enfocadas al cliente
para que la organización se pregunte a sí
mismo.
Dos años mas tarde la compañía había
navegaba en otra dirección, uno de los
mejores clientes preguntó al Presidente sobre
sus impresiones acerca de los esfuerzos de
Wolverine de convertirse en orientado en el
mercado. Aquí esta su respuesta:
“Está probado que es más difícil de lo
que yo había imaginado. Yo tuve que
realmente guiar a la gente a pensar en los
clientes y corporación como uno solo, y no a
trabajar para su propio departamento.
También he probado que vale mas la pena.
Tenemos un tono diferente en nuestra imagen
y una manera diferente de tratar los unos con
los otros.”
“Utilizamos todos los tipos de
información sobre los clientes y la
entregamos a todas las funciones. Hacemos
más toma de decisión inter-funcional. La
parte más difícil de todas fue la selección de
las cuentas, pero esto nos resultó muy bien,
ya que tuvo un mayor impacto. Nuestra
implementación ha mejorado a través de lo
que llamamos las tres Cs: comunicación,
coordinación y compromiso. Hemos
mejorado muchísimo, pero aún nos falta un
poquito para llegar al punto perfecto.”
“Anoche ví en la TV, a los Pacers
jugando contra los Celtics de Bostons, los
Celtics ganaron. Sin duda alguna fueron más
talentosos, pero la verdadero arma que tenían
los Celtics era su trabajo en equipo. En un
punto del partido, el equipo de Indiana se
puso impaciente entre ellos. Parecían olvidar
que los Celtics eran su competencia.”
“Así eramos nosotros – cada
departamento compitiendo con los otros.
Unos años atrás tuvimos una reunión en
French Lick donde todo llegó a un límite, y
yo estaba sintiéndome bastante desesperado.
Resulta realmente irónico ya que es en
French Lick donde vive Larry Bird.
Cuando pienso sobre los Celtics y Bird,
lo que significa trabajar en equipo se me hace
todo muy claro. Si cada gerente de
Wolverine se dedica solamente a que su
Departamento haga bien su trabajo, entonces
vamos a perder. En el pasado cuando la
compañía era pequeña, los productos eran
simples, la competencia no era sofisticada, y
los clientes eran menos exigentes, nos
podíamos dar el lujo de trabajar
separadamente. Pero ahora, nuestro esfuerzo
individual no es suficiente; tenemos que
trabajar en unidad. Bird es nuestro modelo.
El deja a un lado sus intereses propios y su
ego por el bien del equipo. Y eso es lo que
quiero que suceda en Wolverine”
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