Guía Pictográfica Gestión de La Línea de Carrera 2023

Gestión de las
Líneas de carrera
y planes de
sucesión
Guía pictográfica
AÑO 2023
GUÍA PICTOGRÁFICA: GUÍA PICTOGRÁFICA:
GESTIÓN LÍNEAS
DE LAS LÍNEAS DE DE YCARRERA
CARRERA Y SUCESIÓN
PLANES DE PLANES DE SUCESIÓN 2 GUÍA PICTOGRÁFICA: GUÍA PICTOGRÁFICA:
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
PLANES DE PLANES DE SUCESIÓN 3
NUESTRA ORGANIZACIÓN MODELO DE GESTIÓN HUMANA CORPORATIVO
El área de Gestión Humana Corporativa de FONAFE tiene como principal propósito realizar de forma eficiente la gestión de personas,
FONAFE es la corporación de empresas peruanas más grande e importante del país, cuyo principal objetivo es normar y dirigir la
tanto para el Centro Corporativo FONAFE como para las empresas bajo el ámbito de FONAFE, la misma que considera la integración
actividad empresarial del Estado, administrar los recursos derivados de la titularidad de las acciones del Estado y dirigir el proceso
de actividades específicas preventivas y proactivas que van más allá de una administración de tareas o pasos predeterminados o
presupuestario y la gestión corporativa de las empresas bajo su ámbito en los sectores de servicios financieros, de generación
direccionados para el logro de un objetivo aislado, todo lo contrario, busca brindar un soporte permanente, profesional y experto que
y distribución eléctrica, saneamiento, remediación ambiental, electrificación rural e infraestructura, entre otros. Agrupa en total
permita generar mayor probabilidad de éxito en el total de iniciativas que se despliegan desde FONAFE.
a 35 empresas públicas, donde el Estado mantiene participación mayoritaria y a otras entidades que le han sido encomendadas.
La Gestión Humana Corporativa apalanca su gestión desde el desarrollo de procesos e instrumentos de gestión para FONAFE y las
FONAFE concentra su esfuerzo en la creación de valor social, ambiental y económico, en las empresas de la corporación a lo
empresas bajo su ámbito, el cual a su vez considera el desarrollo de lineamientos, procedimientos, fichas, guías, entre otros que forman
largo del territorio nacional, impulsando la mejora en la calidad de los bienes y servicios, soportado en la incorporación de buenas
parte de los documentos a ser empleados en la gestión humana, soportado todo ello por la Directiva Corporativa de Gestión Empresarial.
prácticas de gobernanza corporativa, gestión eficiente de proyectos y procesos, y el desarrollo del talento humano y cultura
organizacional.
En virtud a ello, se diseña el Modelo de Gestión Humana Corporativo, el cual enmarca los procesos o componentes requeridos para una
óptima gestión de personas en las empresas de la Corporación. Asimismo, este es un modelo que evoluciona, se adapta al cambio y
El rol fundamental de la corporación es asesorar y supervisar de manera constante a las empresas de la corporación con la
se adecua a los nuevos escenarios que se puedan presentar, de tal manera que se pueda generar un cambio positivo bajo un contexto
finalidad de definir y desarrollar planes de negocios que generen sinergias y un impacto visible en el país
dinámico.
Las principales funciones son:
● Ley 27170, Ley de Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado, su reglamento y modificatorias.
● Decreto legislativo N°1031, decreto legislativo que promueve la eficiencia de la actividad empresarial del Estado, su reglamento
y modificatorias.
● Directiva de Gestión aprobada mediante Acuerdo de Directorio N° 001-2018/006 -FONAFE y modificatorias.
.
VISIÓN: Empresas del Estado que gozan del reconocimiento de la sociedad por su buen desempeño y que son referentes a nivel
internacional.
MISIÓN: Ejercer la rectoría y la gestión de la actividad empresarial del Estado, de manera íntegra e innovadora, brindando bienes
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES
y servicios de calidad y con acceso universal para el desarrollo económico, social y ambiental del país.
GUÍA PICTOGRÁFICA:
GUÍA PICTOGRÁFICA: GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA PLANES DEYSUCESIÓN
PLANES DE SUCESIÓN 4 GUÍA PICTOGRÁFICA:
CARRERA PLANES DEY SUCESIÓN
PLANES DE SUCESIÓN 5
CONTENIDOS
Introducción 05 INTRODUCCIÓN
Es estratégico en una organización poder mapear el talento de manera correcta, y en base a
Objetivo 05 ello poder desarrollarlo en miras a cumplir con los objetivos organizacionales. Por tal motivo
es de suma importancia tener mapeadas las líneas de carrera de los puestos de la organización
y adicional a ello, construir planes de sucesión que busquen amortiguar posibles efectos en la
operación o equipos ante cualquier tipo de riesgo de salida. De tal forma, se pueden lograr de
Alcance 05 manera sostenible los objetivos del negocio, y al mismo tiempo es una herramienta de motivación
para el talento interno.
Para ello se ha identificado algunos aspectos fundamentales que se deben implementar en las
Marco legal 06 organizaciones, para poder construir líneas de carreras y planes de sucesión sostenibles y alineados
al negocio. Los presentes lineamientos buscan brindar una sólida base teórica y aspectos prácticos
para la implementación de los siguientes aspectos:
Definiciones 06 ● Identificación de Puestos Críticos

● Evaluación de Potencial
● Diseño de Líneas de Carrera
Responsabilidades de gestión
humana
07 ● Elaboración de Planes de Sucesión
Descripción y desarrollo del

lineamiento corporativo
07 OBJETIVO
a. Modelo corporativo de línea de carrera y plan de sucesión Estos lineamientos buscan entregar a los encargados de gestión humana de las empresas de la
b. Puestos críticos corporación FONAFE, las herramientas y metodologías necesarias para poder implementar planes
i. Definición y marco teórico de sucesión y líneas de carrera de manera alineada y exitosa.
ii. Variables de valoración Mitigar el riesgo de salida de puestos críticos en la empresa y motivar al talento interno a seguir
iii. Disposiciones para la definición de puestos críticos desarrollándose y creciendo dentro de la misma.
c. Evaluación de Potencial
i. Definición y marco teórico
ii. Proceso de evaluación
iii. Herramientas
iv. Construcción de 9-box ALCANCE
v. Construcción de Planes de Desarrollo
vi. Disposiciones para la identificación de potencial.
d. Líneas de Carrera Los lineamientos aplican a todos los trabajadores de las empresas de la Corporación FONAFE, a
i. Definición y marco teórico excepción de ESSALUD.
ii. Diseño de líneas de carrera
iii. Disposiciones para las líneas de carrera
e. Planes de Sucesión
ii. Herramientas
iii. Disposiciones para los planes de sucesión
Indicadores de gestión 35
Disposiciones finales 38
Anexos 42
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
PLANES DE PLANES DE SUCESIÓN 6 GUÍA PICTOGRÁFICA: GESTIÓN DE LAS LÍNEAS DELÍNEAS
GUÍA PICTOGRÁFICA: CARRERA
DEY PLANES
CARRERADE Y
SUCESIÓN
MARCO LEGAL
Ley N° 27170, Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado, su Reglamento y modificatorias.
Decreto Legislativo N° 1031, Decreto Legislativo que promueve la eficiencia de la actividad empresarial del Estado, su Reglamento
y modificatorias.
Acuerdo de Directorio N° 003-2018/006-FONAFE, mediante el cual se aprueba la Directiva Corporativa de Gestión Empresarial de
FONAFE y modificatorias.
Ley N° 28983, Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres
RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN HUMANA
● Entender los lineamientos metodológicos dentro de esta guía.

● Aplicar de manera responsable y estructurada los lineamientos que se presentan, y comunicar a
la corporación en caso se desee hacer alguna modificación o cambio en la metodología.
DESCRIPCIÓN Y DESARROLLO DEL LINEAMIENTO CORPORATIVO
A. Modelo corporativo de línea de carrera y plan de sucesión
El enfoque en la gestión del talento debe de ser holístico e integral. Para ello se debe entender
cuáles son las 4 dimensiones básicas dentro de la Gestión del Talento: Estrategia, Evaluación,
Desarrollo y Sucesión.
DE LAS LÍNEAS DE DEYCARRERA
GRÁFICO 1: Enfoque holístico de la gestión del talento1 B. Puestos Críticos
REVISAR LOS ESTRATEGIA ASSESSMENT

OBJETIVOS DE DEFINICIÓN DE LOS EVALUACIÓN DEL BENCH Para poder construir una estrategia de gestión humana orientada a alcanzar los objetivos estratégicos del negocio a través
NEGOCIO REQUERIMIENTOS DE TALENTO
de las personas, es importante entender cómo la estructura organizacional soporta esto. Por tal motivo, antes de empezar
Agenda del Directorio/ Assessment individual de
Gerente General y equipo
Construcción de perfil de
talento.
a identificar quiénes son las personas claves en la organización, primero es necesario identificar cuáles son las posiciones
éxito
ejecutivo. Análisis de riesgos y
Necesidades de negocios
Identificación de puestos
brechas en el tamaño,
críticas que, dependiendo de su nivel de responsabilidad sobre la estrategia y riesgo de pérdida, es fundamental tenerlas
críticos.
a largo plazo. desempeño, compromiso
Estrategia de talento. y capacidad del equipo.
mapeadas. Sin embargo, no se puede decir que en una organización solo existen puestos críticos y no críticos. Por lo
contrario, existen diferentes tipos de puestos, que dependiendo de los factores evaluados pueden pertenecer a diferentes
tipos. Lo que sí es de vital importancia, es que para los puestos que sean identificados como críticos, se les debe dar un
tratamiento especial. Según la revista Harvard Business Review, las personas que ocupan los puestos críticos identificados
SUCESIÓN DESARROLLO en una organización deben ser aquellos que hayan sido identificados como los más talentosos y deben de ser evaluados de
MEDIR EL ÉXITO DESARROLLO DE CAPACIDADES
GESTIÓN DEL EQUIPO
DEL TALENTO
la manera correcta, desarrollados para alcanzar su máximo potencial, compensados competitivamente y ser considerados
Sucesión de puestos Habilidades, dentro de los planes de sucesión que construya la organización2.
Estrategia ejecutada claves conocimientos y
Resultados de negocio Líneas de carrera comportamientos de
obtenidos. liderazgo.
Análisis basados en Planes de desarrollo e La importancia de identificar los puestos críticos radica en el hecho que el área de gestión humana puede anticiparse a
evidencia para probar el intervenciones
éxito. los posibles riesgos de perdida, y hace que la gestión sea más estratégica y no reactiva. A nivel global, el 65% de los líderes
se mostraron preocupados por la elevada rotación de ciertos puestos claves3. Esta es una muestra de que el interés de
identificar los puestos críticos en la organización, no es únicamente de los profesionales en gestión humana, sino también
de los líderes de negocio, básicamente porque impacta de manera directa en los resultados de la organización.
Como se puede ver en el gráfico 1, cada una de las dimensiones del enfoque holístico en la gestión del talento, involucra unos
procesos que serán abarcados en su totalidad y de manera profunda en la presente guía. Al ser un círculo virtuoso, los procesos Existen 4 tipos de puestos según la evaluación de las variables, estos son: Puestos Críticos, Puestos Claves, Puestos
no deben de ser aplicados de manera independientes. Los procesos deben estar conectados entre sí, alineados a los objetivos de Especialistas y Puestos Flexibles:
cada negocio y buscando el desarrollo del capital humano de la organización. Además, son procesos a los que se les debe de dar
seguimiento para corregir cualquier observación que surja durante su aplicación. El éxito de este enfoque radica en traducir la
estrategia del negocio, a una estrategia de talento que pueda ser aterrizada en procesos concretos que brinden herramientas de
desarrollo a nuestra organización.
GRÁFICO 2: Tipos de puestos en la organización
● Estrategia: La estrategia es un paso fundamental para traducir los objetivos estratégicos y de negocio, en
objetivos estratégicos de talento que aseguren la sostenibilidad de la organización a largo plazo. Para ello CEO y Directores
se explicará a detalle las herramientas necesarias para la identificación de los puestos críticos en nuestra
organización. Además, en este componente, se construyen los perfiles de éxito que son definidos en base a Líderes de unidad de negocio y función
lo que la organización espera de sus trabajadores. Ambos puntos deben tener relación y conversar de manera
directa con lo que se les exigirá a los trabajadores para medir su éxito.
● Evaluación: La medición y evaluación del personal es importante para entender las brechas que existen entre
el talento que tiene la organización versus el talento que se necesita. Para este proceso es importante vincularlo
con los perfiles previamente definidos en la Estrategia. En esta guía encontrará una serie de recomendaciones de
herramientas para medir diferentes aspectos de talento a los trabajadores que podría ser de utilidad.
Puestos Críticos
● Desarrollo: Una vez que se han identificado las brechas existentes de talento dentro de la organización, se Puestos Clave
debe pasar a desarrollar planes que ayuden a las personas a cubrir sus brechas. Para ello, en la presente guía
encontrará una metodología utilizada para diseñar planes de desarrollo y algunos consejos para saber en qué
Puestos Especialistas
áreas de desarrollo enfocarse, según el nivel de desarrollo que se haya identificado. Puestos Flexibles
● Sucesión: Para hacer de la gestión sostenible y que cumpla con objetivos a largo plazo, es importante considerar
que, para mitigar riesgos de salida futuros, es necesario mapear el talento y definir posibles planes de sucesión
y líneas de carrera que ayuden a la organización a reorganizar a los trabajadores en diferentes escenarios. Para
ello, en estos lineamientos encontrará las metodologías necesarias para aplicarlo en su organización y algunas Como se puede ver en el gráfico 2, los diferentes tipos de puestos que podemos evaluar se pueden encontrar en toda la
herramientas prácticas que ayuden a facilitar el proceso. pirámide organizacional, sin ser necesariamente de un área de negocio o nivel jerárquico únicamente. En muchas ocasiones
las organizaciones presentan sesgos según el nivel de jerarquía o división a la que pertenece un puesto para suponer que
es crítico o no, esta metodología busca ser objetiva al momento de evaluar cada puesto y determinar su nivel de criticidad.
Estos procesos conforme van evolucionando en la organización, deben de ser actualizados según lo que la
organización requiera. Asimismo, es necesario realizar constante seguimiento en las etapas de implementación
para poder asegurar que cada uno de los pasos esté cumpliendo su propósito.
1
Modelo de Gestión del Talento de Mercer 2
“A Players” or “A Positions”? The strategic Logic of Workforce Management. HBR 2005
3
Global Talent Trends 2020. Mercer
CARRERA Y SUCESIÓN
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
GRÁFICO 3: Mapa de criticidad

Los puestos en el cuadrante de bajo impacto y baja brecha de disponibilidad, se les denomina flexibles. Los puestos flexibles
se caracterizan por relacionamiento directo con la estrategia final de la organización o su nivel de contribución es indirecta.
Además, son puestos que por la oferta del mercado laboral y/o las competencias que requieren, son fáciles de cubrir con talento
interno y externo. Normalmente estos puestos son necesarios para dar soporte a la continuidad del negocio, y se encuentran
dentro de políticas de gestión humana más estandarizadas a toda la organización.
Los puestos con bajo impacto y alta brecha de disponibilidad son llamados especialistas. Si bien es cierto en esta clasificación
encontramos puestos que no impactan de manera directa a la estrategia del negocio y a los resultados, dado su nivel de
conocimiento y/o escasez de oferta en el mercado, tienen un tratamiento importante ya que su posible pérdida representa un
costo alto para la organización. Se recomienda que para estos puestos se tenga mapeados posibles sucesores, ya que el costo
de cubrirlos, de quedar vacantes, suele ser alto.
Los puestos con alto impacto y baja brecha de disponibilidad, se le denominan puestos clave. Estos puestos tienen un impacto
y contribución más directa con los objetivos del negocio, sin embargo, se encuentra talento disponible en el mercado. Si bien
es cierto, estos puestos pueden ser cubiertos con cierta facilidad, lo recomendable es identificar posibles trabajadores con
potencial para desarrollarlos, de modo que su alto desempeño impacte directamente en la estrategia del negocio. Además, es
importante que estos puestos siempre estén cubiertos, puesto que si quedan vacantes existen riesgos de afectar el negocio.
Por último, los puestos con alto impacto y alta brecha de disponibilidad son los denominados puestos críticos. Los puestos
críticos llevan este nombre porque impactan de manera directa con la estrategia del negocio y al mismo tiempo son difíciles
de cubrir. Por tal motivo, no solo es importante que estén cubiertos, sino que lo estén con los perfiles adecuados. Asimismo, es
En el gráfico 3 se muestra un ejemplo de cómo se expresa un mapa de criticidad luego de haber realizado la evaluación de puestos. necesario que se diseñen planes de sucesión en estos puestos para cubrirlos de manera planificada para no generar sobrecostos
Dependiendo del nivel de impacto y contribución, y brecha de disponibilidad, se identifican en 4 cuadrantes. El tratamiento que tendrán ni afectar los resultados finales.
los puestos en materia de Gestión Humana según el cuadrante en el que se encuentren, será distinto. Esto se explicará a profundidad
junto con las variables a evaluar. Para medir y determinar el nivel de impacto y contribución y brecha de disponibilidad, se van a definir y evaluar diferentes
variables que componen cada una de ellas. Las variables que se han definido para las empresas de FONAFE son las siguiente:
En este capítulo se presentará el modelo que utilizarán las empresas de FONAFE para poder identificar los puestos críticos. Para ello se
explicarán las variables que se recomiendan utilizar para evaluar la criticidad de los puestos, el cuestionario modelo que se puede utilizar Impacto y Contribución:
para realizar la evaluación y por último las principales directrices que se deben seguir al momento de implementar esta metodología en
las empresas que son parte de la corporación. Naturaleza del cargo: Hace referencia al alcance de las responsabilidades que tiene en cuestión de tiempo. Es decir, si el puesto
suele estar vinculados a responsabilidades y decisiones que impactan a largo plazo (3 - 5 años) tendrá mayor valoración que
aquellos cargos que tengan un alcance sólo a corto plazo (menos de 1 año).
ii. Variables de valoración (matriz de impacto y disponibilidad) Medición del desempeño: La forma en que se mide el desempeño en los puestos se puede diferenciar si usan indicadores
organizacionales (valor al accionista, valor en la marca de la empresa, etc.) o si se usan indicadores relacionados a procesos
Las variables para identificar los puestos críticos se dividen en dos ejes: Impacto y Contribución (eje X) y Brecha de Disponibilidad (eje Y). u operaciones que de manera indirecta afectan el resultado de la organización. Aquellos puestos que tienen indicadores más
Según la evaluación de cada eje, se determinará en qué cuadrante se encuentra cada posición. cercanos a los resultados finales tienen mayor puntaje.
Impacto de puesto vacante: El impacto que generaría que el puesto se quede sin ocupante se determina en medida a cómo
GRÁFICO 4: Matriz de criticidad afectaría en la operación del área en la que se encuentra. Los puestos que, en caso queden sin ocupantes, generen la paralización
de las operaciones tendrán mayores puntajes.
Contribución relativa actual: Hace referencia a qué tanto impacta la contribución del puesto sobre los resultados finales. Es decir,
si un líder maneja un negocio que ocupa más del 50% de los resultados de la empresa, y otro líder un 10%, el primero tendrá un
puntaje mayor.
Contribución relativa futura: Al igual que la variable anterior, la contribución relativa futura mide el nivel de contribución sobre
los resultados finales, pero enfocado en el resultado sobre el cual el puesto impactará en el futuro.
GESTIÓN LÍNEAS
DE LAS LÍNEAS DE DE CARRERA
CARRERA Y SUCESIÓN
Y PLANES DE PLANES DE SUCESIÓN 12 GUÍA PICTOGRÁFICA:
CARRERA Y SUCESIÓN
Adaptabilidad: Es el nivel de exposición a diferentes entornos o retos al que se debe presentar el iii. Disposiciones para la definición de puestos críticos
puesto debido a la naturaleza de su rol. Aquellos puestos que estén continuamente expuestos
a ambientes más inciertos y cambiantes tendrán mayor nivel que aquellos que tienen mayores Existen ciertas directrices para la implementación de la metodología de criticidad de puestos que
niveles de estabilidad. las empresas bajo el ámbito de FONAFE deben seguir.
Madurez digital: Hace referencia al nivel de exigencia de conocimientos en materia de herramientas En primer lugar, se recomienda que todos los puestos de la empresa pasen por esta evaluación.
y conocimientos digitales, nuevas tecnologías, metodologías ágiles, etc. Al ser un eje estratégico de Sin embargo, considerando las limitaciones que pueda existir, se recomienda que se avance en
la organización innovar y fomentar una cultura digital, aquellos puestos que estén más relacionados la evaluación de criticidad por tramos. Es decir, dividir los puestos actuales y futuros (conocidos,
con el ámbito digital o impulsar la digitalización tienen mayor puntaje. dependiendo de la estrategia) en 3 o 4 grupos, y evaluarlos con la metodología de criticidad. Se
recomienda empezar con la evaluación de criticidad en los niveles ejecutivos y gerenciales de
Brecha de Disponibilidad: la empresa, y luego continuar por niveles. Es importante que todos los puestos pasen por esta
evaluación, ya que la criticidad no obedece necesariamente al nivel jerárquico de los puestos. El
Disponibilidad talento interno: Hace referencia a la cantidad de posibles candidatos dentro cumplimiento de este proceso, ayudará a facilitar la toma de decisiones de los demás procesos
de la organización que podrían cubrir el puesto. Mientras mayor sea la cantidad, la brecha de que se incluyen en esta guía.
disponibilidad tendrá un menor puntaje.
El proceso de evaluación lo dirige directamente el área de Gestión Humana, sin embargo, luego
Preparación del mejor candidato: Se refiere a qué tan inmediatamente preparados están los de realizar el mapeo y evaluación de la criticidad de puestos, es necesario hacer una calibración
posibles candidatos para ocupar el puesto evaluado. Mientras mayor sea el tiempo que se requiere con los líderes del negocio. Es decir, luego de evaluar la criticidad de la primera línea de puestos
para entrenar y desarrollar a los candidatos para que estén preparados, mayor será la puntuación. (ejecutivos, reportes directos a gerencia general), es necesario tener una reunión de calibración
con el Gerente General y Directorio de la empresa, para saber si realmente está de acuerdo con la
Riesgo de pérdida ocupante actual: Hace referencia a la probabilidad que existe en que el ocupante matriz de criticidad de esos puestos, o si cree que es conveniente hacer algún ajuste. De la misma
actual de la posición deje la organización. Si la probabilidad es alta, entonces tendrá un mayor manera, cuando son evaluados los demás puestos debe existir un proceso de calibración con el
puntaje. equipo ejecutivo de la organización. Dentro de este proceso de calibración es importante entender
los argumentos por parte de los líderes en caso discrepen con los resultados mostrados, y a la luz
Disponibilidad mercado externo: Es la oferta que existe en el mercado laboral para cubrir el puesto. de la metodología poder realizar los ajustes que sean pertinentes y aceptados por el equipo de
Normalmente se asocia a que se necesita un mayor esfuerzo para cubrir un puesto cuando el gestión humana. Es importante que en este proceso ninguno de los dos actores sea juez y parte,
tiempo para cubrirlo es alto, mientras que el esfuerzo es bajo cuando el puesto se cubre en un y que la discusión sea objetiva y considere ajustes en base a los factores utilizados para evaluar
rango de tiempo corto. criticidad. En caso se hagan ajustes que no se hayan podido relevar de manera correcta debido a
información incompleta o desactualizada de gestión humana, esta información debe ser corregida
De esta manera se han definido las variables para evaluar la criticidad de los puestos. En el Anexo y actualizada en los sistemas y/o bases de datos pertinentes.
1 se encuentra el cuestionario modelo que puede utilizarse para llevar a cabo esta evaluación y un
ejemplo para entender cómo se visualiza un mapa de criticidad de puestos. Se ha mencionado que es importante no solo evaluar los puestos actuales, sino también los
puestos futuros. No siempre se va a tener los puestos futuros y nuevos visibles, sin embargo, si se
conoce la estrategia de la organización, es posible tener un acercamiento de que puestos se van a
necesitar para cumplir esta estrategia. Es importante identificarlos y considerarlos al momento de
realizar el proceso de evaluación, ya que, se correría el riesgo de tener futuros puestos críticos que
no serán cubiertos y podrían perjudicar en los resultados finales del negocio.
Se sugiere que el proceso de evaluación de criticidad se realice cada 2 o 3 años, sujeto a cambios
en la estrategia de negocio. Es un proceso que va actualizarse a partir del rumbo que tome la
organización. Normalmente la estrategia de una empresa no cambia en menos de 3 años, por lo
que se recomienda un espacio temporal no menor a 2 años. Este proceso debe estar alineado a los
demás procesos de gestión humana, y la temporalidad en que se realicen las evaluaciones debe
estar insertada dentro del calendario general de las áreas de gestión humana. De tal modo, se le
debe dar la importancia y espacio necesario para cumplir con los niveles de calidad esperados, ya
que el resultado final será el suministro de otros procesos del área.
La evaluación de criticidad de puestos es el primer paso que se debe realizar y servirá como
información base para el resto de los procesos contemplados en esta guía metodológica. Sin
embargo, si es posible iniciar en paralelo a este proceso la evaluación de potencial. Ambos, junto
con la evaluación de desempeño, son procesos que deben aplicarse para construir planes de
sucesión y diseñar líneas de carrera.
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
Y PLANES DE PLANES DE SUCESIÓN 15
Flujo de criticidad de puestos profesionales, cuando hablamos de medir potencial, se debe cuidar la objetividad del proceso dado
que dependerá con qué lupa se vea a un profesional, para determinar si tiene o no potencial. Al ser
un proceso que se arriesga a ser subjetivo, es importante conocer las investigaciones que se han
hecho en este campo, para llevarlo a un ámbito más concreto y fácil de medir. Por tal motivo, las
bases en las que se construye el presente modelo de identificación de potencial es una evidencia
científica y en los resultados de más de 2,500 estudios en los cuales han participado más de
500,000 personas4.
Una de las interrogantes más antiguas en este tema es saber si los líderes nacen o se hacen. La
respuesta es que, efectivamente, hay componentes que parten de los genes o de aspectos muy
difíciles de cambiar en la edad adulta a lo que se le denomina Potencial Estable, y otro componente
al que se puede desarrollar con mayor facilidad al que se le denomina Potencial Maleable.
GRÁFICO 5: Componentes del potencial
C. Evaluación de potencial
Es preciso realizar una diferencia importante entre dos términos que en la práctica de la gestión humana se
pueden confundir, sin embargo, tienen diferentes definiciones y aplicaciones en la gestión. Estos términos
son el desempeño y el potencial.
La medición de desempeño hace referencia a los resultados actuales que ha tenido un profesional en su
puesto de trabajo. FONAFE cuenta con un proceso de gestión del desempeño, en la cual se determinan
las competencias necesarias para el puesto, así mismo se establecen metas, se realiza el seguimiento
y finalmente se evalúan con periodicidad anual. Lo que se buscar es potenciar las competencias de los
colaboradores y asegurar que se logren con los objetivos trazados, para cumplir con la estrategia y objetivos
organizacionales.
De esta manera, mediante la retroalimentación y plan de acción anual, se puede mejorar el desempeño de
los profesionales. El Potencial Estable, es uno de los componentes del potencial que se relaciona con atributos
genéticos y con las primeras experiencias de la infancia que suelen ser muy difíciles de cambiar.
Por otro lado, el potencial busca medir la capacidad máxima que puede tener un profesional en el futuro. Básicamente están compuestos por los rasgos de personalidad, habilidades cognitivas,
Es importante esta diferencia ya que, no necesariamente el desempeño actual o pasado de un profesional motivadores y valores.
va a determinar o predecir el desempeño futuro que podría tener en puestos de liderazgo o mayor jerarquía.
Esto se puede materializar de una manera muy sencilla en el ejemplo de los equipos de ventas. ¿Un buen Los rasgos de personalidad, son aquellas características que tienen las personas que podrán
vendedor es un buen líder de ventas? Un error común en los equipos de ventas es realizar promociones impactar en su manera de actuar. Es importante entender que los rasgos de personalidad no
a los mejores vendedores, sin embargo, cuando lideran equipos, comienzan a fracasar. El único resultado dictaminan el comportamiento, pero si generan tendencias naturales. En este punto, no se
de esta decisión es perder un buen vendedor y ganar un mal jefe de ventas. Casos como estos existen en recomienda cambiar la personalidad de una persona, esto es propio de cada profesional, sin
muchas organizaciones, y lo que busca la medición de potencial es complementar los datos que se hayan embargo, los planes de desarrollo se enfocan en fortalecer el autoconocimiento del profesional
obtenido de la medición de desempeño y en base a ello mapear el talento de la organización para asegurar sobre sus rasgos. En base a ello ser más consciente de posibles comportamientos que pueda tener
los resultados futuros del negocio, en otras palabras, ser sostenibles en el tiempo. y que con mayor esfuerzo podrá moldear. Por ejemplo, si un profesional que apunta a un puesto
de liderazgo tiene una personalidad cuyo nivel de extraversión es bajo y está más orientado a
Así como la medición de desempeño debe ser un proceso objetivo y fácil de entender para los líderes y no ser dinámico ni sociable, no significa que éste no pueda tener comportamientos sociables.
Este resultado de su evaluación nos ayuda a saber que esta persona debe ser más consciente en
situaciones en las que deba mostrar dinamismo y sociabilidad para poder cumplir con su objetivo.
Las habilidades cognitivas hacen referencia a la eficacia para el funcionamiento cognitivo en

razonamiento verbal, cuantitativo y lógico. Existen diferentes pruebas que buscan medir el nivel
cognitivo (Por ejemplo: IQ o coeficiente intelectual) en las personas. El nivel cognitivo en sí mismo
es difícil de moldear, sin embargo, es importante entender qué tipo de complejidades enfrentarán
los puestos para que la línea de carrera de un profesional pueda afrontar el nivel de exigencia
requerido.
4
The Science of Assessing Potential. Mercer
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
Y PLANES DE PLANES DE SUCESIÓN 16 GUÍA PICTOGRÁFICA: GUÍA PICTOGRÁFICA:
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
Los motivadores y valores son importantes en el potencial, ya que determinan el nivel de adhesión ii. Proceso de evaluación
que va a tener la persona con lo que busca la organización y/o el puesto que pueda ocupar. Existen
casos en los cuales se cree tener el candidato perfecto por sus competencias, conocimientos y Luego de entender el marco conceptual, es importante considerar cuál es el proceso recomendado para poder realizar una
experiencias para desempeñar un rol. Sin embargo, por no calzar con la cultura de la organización, evaluación de potencial de manera correcta y eficiente.
este nunca llega a desarrollarse de manera adecuada. Lo que busca este último factor es entender
cuáles son los motivadores y valores que son necesarios en la empresa en la que nos encontramos, GRÁFICO 7: Proceso de medición de potencial
para lograr desempeñar su máximo potencial en la organización.
Por otro lado, el Potencial Maleable se relaciona con aquello que el profesional desarrolla como
parte de su aprendizaje continuo y experiencia, que tendrá impacto en su desempeño futuro.
Dentro del potencial maleable se consideran las Competencias y Experiencias.
Las competencias son atributos o capacidades que tiene una persona para poder comportarse Definir el Perfil Identificación Evaluación del Acciones a tomar:
de determinada manera. De esta definición, se entiende que estas capacidades en el mundo de éxito de los indicadores a potencial desarrollo /
correspondiente a evaluar (características en la fuerza crecimiento/
profesional, una persona las desarrolla en el transcurso de su carrera. Si bien es cierto, los rasgos de evaluar según los del perfil) laboral movimiento,
personalidad naturales de una persona, pueden ayudar a desarrollar ciertas competencias, no será presentados
entre otros
por Fonafe
determinante a que no pueda tener comportamientos que su perfil de personalidad no apunta. La
analogía del Iceberg de la gráfica 6 ayuda a entender esta relación. Cuando hablamos de definir una
competencia, se define con comportamientos observables que se busca en un profesional. En el
gráfico se visualiza un iceberg, donde la punta o lo que puede observar las personas representan En el gráfico 7 se visualizan los 4 pasos necesarios para realizar una evaluación de potencial. En FONAFE, el primer paso
a los comportamientos observables. Sin embargo, en la parte oculta del iceberg se encuentran ya fue completado por la corporación para que se aplique en todas las empresas bajo su ámbito. A continuación, se
los rasgos de personalidad que no están a simple vista. Esto nos hace ver que naturalmente los describe cada paso:
profesionales desarrollan ciertas competencias como parte de su rol profesional.
Definición del perfil de éxito: El primer paso es definir cuántos perfiles tendrá la empresa y qué características
requiere cada uno de ellos. En el caso de FONAFE, para las empresas bajo su ámbito, se han definido 3 perfiles de éxito:
Líder, Profesional y Técnico. Es importante considerar que el perfil de éxito contiene un conjunto de competencias y
GRÁFICO 6: Analogía del Iceberg5 valores, en base a los objetivos estratégicos de la corporación. Por eso es de vital importancia que los líderes de la
organización lo conozcan. El perfil de éxito está conformado por 3 componentes: Competencias, comportamientos
observables de cada competencia y valores. En el anexo 2, se detallan los 03 perfiles de éxito indicados.
Identificación de los indicadores a evaluar: Luego de definido el perfil de éxito a evaluar, es necesario
identificar qué variables se van a medir para saber qué tan cerca o lejos del perfil de éxito se encuentra cada
profesional. Para ello es importante considerar el marco conceptual previamente explicado al inicio de este capítulo.
Según las competencias de cada perfil, se debe definir a qué rasgos de personalidad se asocian estas competencias y
que podrían potenciar su desarrollo y desempeño. De la misma manera, se deben identificar las experiencias críticas
que deberá vivir un profesional para desarrollar estas competencias. De esta manera se cubren los 4 cuadrantes del
potencial, y estarían alineados al perfil de éxito que se busca cubrir. Por último, luego de haber definido los rasgos de
personalidad, valores, competencias y experiencias a evaluar, se debe definir los niveles de exigencia para cada una
de ellas. El nivel de exigencia dependerá de las evaluaciones que se utilicen y qué tan competitivos se quiere ser en
función al contexto externo.
Evaluación del potencial en la fuerza laboral: En este paso del proceso se debe definir las pruebas que se
van a utilizar para la medición. Se recomienda utilizar un máximo de tres (3) tipos pruebas: Pruebas Psicométricas,
La experiencia está relacionada con lo ha experimentado una persona durante su vida profesional. Es decir, en qué Entrevista Personal y Assessment Center. Existen múltiples proveedores para aplicar pruebas psicométricas, la
trabajos ha estado, qué retos ha enfrentado (transformaciones, adquisiciones de empresas, etc). Esta información es visible empresa debe elegir el proveedor que provea herramientas con mayor confiabilidad. No es mandatorio utilizar todas
en el Curriculum Vitae del profesional, sin embargo, es necesario profundizar en las experiencias para entender la riqueza las evaluaciones, pero lo más recomendable es empezar utilizando las pruebas psicométricas, y luego dependiendo
del entorno a sus competencias y capacidades y qué tan preparado está para asumir mayores responsabilidades. Como del perfil y nivel de los puestos, se puede complementar con entrevistas personales y/o assessment centers.
se mencionó en un principio, el potencial es relativo a lo que cada organización requiera. Para algunas organizaciones un
profesional puede tener potencial para ser un excelente técnico, pero no un buen líder. Por tal motivo, es importante definir El proceso de evaluación tendrá una duración sujeta a la cantidad de personas a evaluar y a la preparación previa o
de manera objetiva qué es lo relevante en términos de potencial en una empresa. Para ello, el primer paso es construir un sensibilización que debe hacerse, que dependerá de la madurez y apertura de la organización para evaluar personas.
perfil de éxito, el cual tendrá las competencias y valores necesarios que se buscan en un profesional para considerarlo como Es recomendable que si la organización tiene programadas evaluaciones de otros procesos: clima organizacional,
un alto potencial en la empresa. FONAFE ha definido 3 perfiles de éxito mediante los cuales las empresas deben medir a evaluación de desempeño u otros, que no se hagan en paralelo para asegurar la efectividad de las mismas. Además,
su personal, siendo los perfiles de : líder, profesiona y técnico. En el apartado III de este capítulo se detalla lo que contiene se recomienda que en el proveedor que realice las evaluaciones sea uno para asegurar que no haya confusión en los
cada uno de estos perfiles. trabajadores al responder y que se pueda ver afectado el nivel de participación.
Acciones a tomar: Por último, es importante que luego de tener los resultados de las evaluaciones y conocer el
nivel de potencial de cada profesional con el perfil de éxito, se construyan planes de desarrollo. A diferencia de los
planes de acción que se puedan tomar en términos de desempeño, los planes de desarrollo en términos de potencial
no buscan cambios a corto plazo, por lo contrario, se consideran planes en un marco temporal de 2 a 3 años para
ver resultados. Asimismo, en el punto vi se indicará la metodología a utilizar para la elaboración de los planes de
desarrollo.
5
Mercer Assessment of Potential Training. Session 1
Este es un proceso integral y si uno de los pasos no se llega a ejecutar de forma objetiva, el proceso carecería de
Los Assessments Center son recomendables solo en casos puntuales en los que la prueba
efectividad.
psicométrica y entrevista no dan claridad suficiente de los rasgos de personalidad o competencias
Es importante de cara al trabajador y para cumplir con cerrar el ciclo establecer una instancia de feedback sobre la
que se desean evaluar. Para ello se recomienda tener un equipo encargado de realizar la evaluación
evaluación de los participantes que puede darla el proveedor contratado o el proveedor puede capacitar al equipo
de los diferentes participantes que serán parte de esta prueba. El resultado final de la evaluación
de Recursos Humanos de la empresa para que pueda asumir esta tarea con cada uno de los trabajadores evaluados.
por un assessment center debe definirse a través de una discusión y consenso del comité de
talento.
iii. Herramientas
Durante el proceso de evaluación en caso se hayan utilizado más de una herramienta de evaluación
(prueba psicométrica, entrevista, assessment center) es importante calcular los resultados
Actualmente existen distintos tipos de herramientas que pueden ayudar en la medición de
de potencial ponderando éstos y dando mayor peso a las evaluaciones objetivas, es decir a las
potencial. En principio las pruebas psicométricas son las más utilizadas, debido a su facilidad de
pruebas psicométricas. En caso se utilicen pruebas psicométricas y entrevistas, se recomienda un
aplicación en la medición dado, su objetividad y rapidez al momento de obtener resultados.
peso ponderado de 70% a las pruebas psicométricas y un 30% a las entrevistas. De igual manera,
si se utilizan los tres (3) tipos de herramientas de evaluación se recomienda que las pruebas
Las pruebas psicométricas que se recomienda utilizar son las que miden rasgos de personalidad.
psicométricas tengan una ponderación mínima del 50% y el resto dividido entre las entrevistas
Cada proveedor de acuerdo a las investigaciones que haya realizado, tendrá un inventario de
y assessment center. En el siguiente gráfico se resume las recomendaciones de ponderación en
rasgos de personalidad determinado, sin embargo, en su mayoría casi todos se relacionan. Se
cada situación:
recomienda que estas pruebas tengan una aplicabilidad en el ámbito organizacional (por ejemplo:
Mettl Personality Map) dado que existen muchas pruebas de perfiles de personalidad que no
necesariamente están asociados a este ámbito. El hecho que la prueba se utilice en ambientes
profesionales, hace que sea más fácil la relación entre el perfil de éxito y los rasgos de personalidad.
Además, existen pruebas que evalúan riesgos de carrera, que normalmente están asociados
a los rasgos de personalidad. Los riesgos de carrera son aquellos comportamientos negativos
que pueden surgir según el perfil del profesional en situaciones de mucho estrés. Este tipo de
pruebas ayudan a entender qué posibles riesgos podrían surgir en caso de ascender o promover
a un profesional que enfrentará situaciones nuevas que pueden causar altos niveles de estrés o
presión. Los riesgos de carrera de igual manera son distintos dependiendo de cada proveedor (por
ejemplo: Mercer Assessment of Potential – Derailers, MAP).
Dentro del conjunto de pruebas psicométricas se encuentran aquellas que se centran en medir
motivadores y valores. De acuerdo a los lineamientos de FONAFE, los proveedores deben tener
dentro de su esquema de medición, aquellos valores que se han definido como parte de los perfiles
de éxito.
Se recomienda utilizar pruebas psicométricas con base estadística que tienen investigación “En el anexo 3, se encuentra un ejemplo de cálculo, considerando las 3 evaluaciones posibles, para
científica y el procesamiento de resultados es en base a una norma específica de profesionales, determinar si el evaluado es potencial estable, potencial en desarrollo o alto potencial, con lo que,
esto fortalece la medición, haciéndola más efectiva. Una prueba psicométrica hecha internamente posteriormente se construirá el 9-box, el cual se detalla en el siguiente acápite”.
carecería de información suficiente y validez estadística y el uso de los resultados podría tener
limitaciones o podrían llevar a conclusiones incorrectas.
iv. Construcción de 9-box
Las entrevistas personales son utilizadas para complementar la información que se haya recopilado
en las pruebas psicométricas. Tiene el objetivo de ahondar más en algunas competencias o rasgos Luego de la medición potencial y de desempeño, es importante utilizar la herramienta del 9-box
de personalidad que se hayan evaluado en las pruebas psicométricas y se requiera conocer más para mapear el talento de la organización y visualizarlo gráficamente. En base a este mapa de
del profesional. Se recomienda que esta herramienta vaya enfocada a puestos de liderazgo, ya que talento se podrán tomar decisiones de desarrollo y gestión del talento.
la aplicación masiva en la organización, demandaría una carga de trabajo importante y restaría El 9-box es una matriz que cruza la información obtenida de la medición de desempeño periódica
eficiencia al proceso de medición. Para realizar las entrevistas se debe diseñar un esquema de y la medición de potencial. En el eje horizontal se indica el nivel de desempeño, mientras que en el
entrevista formulado previamente por el equipo de gestión humana y aplicarlo de igual manera a eje vertical se indica el nivel de potencial.
todos los que participen de este proceso de evaluación. Se recomienda que las entrevistas sean
formuladas directamente por el equipo de gestión humana o un proveedor externo que tenga Los niveles de potencial según el porcentaje de match de cada colaborador es el siguiente:
dominio de la metodología.
Alto potencial: porcentaje de match mayor a 66%
Potencial en desarrollo: porcentaje de match entre 33% y 66%
Potencial estable: porcentaje de match entre 0% y 33%
Es importante considerar que los niveles de desempeño están definidos de la siguiente manera:
Desempeño Altamente Efectivo: puntaje mayor a 75

Desempeño Efectivo: puntaje de 50 a 74
Desempeño No Efectivo: puntaje de 0 a 49
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
Y PLANES DE PLANES DE SUCESIÓN 20 GUÍA PICTOGRÁFICA:GUÍA PICTOGRÁFICA:
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
GRÁFICO 8: 9-box Desempeño efectivo y Trabajador valioso: Son aquellos profesionales que cumplen con los objetivos
trazados, pero no están preparados o cuentan con las capacidades para poder alcanzar puestos de mayor desafío de
manera óptima. A este grupo de profesionales se recomienda motivarlos constantemente y darles reconocimiento
por el logro de sus objetivos. Los mecanismos de motivación no irán directamente relacionados con el crecimiento
profesional a corto plazo, se puede motivar con diferentes tipos de beneficios que sean parte de los motivadores
de estos profesionales.
Potencial latente y Bajo rendimiento: Estos profesionales suelen ser aquellos que pueden
rendir de forma ordinaria o extraordinaria en la organización, sin embargo, actualmente tienen un
rendimiento bajo. Para ello se recomienda mediante entrevistas poder ahondar en los motivos por
los cuales actualmente se encuentran con bajo rendimiento. De igual manera, se debe priorizar
planes de desarrollo para mejorar el desempeño actual de estos profesionales. El riesgo de fuga
de talento es alto en esta zona si no se toman en consideración dentro de los planes de gestión
del talento.
En el gráfico 8 se puede ver los diferentes cuadrantes en los que se ubicarán los profesionales según sus resultados de desempeño y potencial. Bajo Desempeño: A estos profesionales se les debe identificar para entender cuáles son los
Asimismo, se ve la proporción porcentual de empleados que se encuentra en cada grupo de cuadrantes. Normalmente no más del 15% de los motivos por los cuales están en esta zona y asimismo buscar acciones a corto plazo para potenciar
trabajadores evaluados se encuentran como los Talentos Alto, mientras que el 75% de la compañía se encuentran como Talento Medio, y un 10% su desempeño actual y lograr conseguir el desempeño deseado de los resultados.
se encuentra como Talento Bajo. Este mapa nos ayuda a definir cuáles deberían ser las prioridades de talento para cada profesional.
GRÁFICO 9: Acciones de talento v. Disposiciones para la identificación de potencial
Si el proceso se implementará por primera vez y se dispone de pocos recursos, se recomienda

empezar con los primeros niveles de la organización (ejecutivos). Es necesario que se realicen
todas las fases de la identificación de potencial descritas previamente, y luego de culminar
con el primer grupo, ampliar la participación con sus reportes directos, y así sucesivamente. Es
importante que todo trabajador que participe del proceso de evaluación complete todas las fases,
desde la evaluación hasta la construcción del plan de desarrollo. Es preferible delimitar el grupo de
evaluación y cumplir con todas las fases, que ampliar el grupo de evaluación y no culminar todas
las fases.
La construcción del 9-box, producto del resultado de la medición de potencial y desempeño,

se debe construir en primera instancia por el equipo de gestión humana con la información
recopilada, pero luego debe pasar a una instancia de calibración. El proceso de calibración de los
resultados obtenidos se debe realizar en conjunto el comité de talento y la plana gerencial de la
empresa. En este proceso deben consensuar sobre los resultados obtenidos y ratificar que tienen
afinidad con lo que se observa en la realidad. En caso alguno quiera realizar ajustes sobre la matriz,
es necesario:
En el gráfico 9 describe las diferentes acciones de desarrollo que se pueden considerar su ubicación en el mapa:
● Asegurar que la información expresada en la matriz es correcta y alineada
a los resultados presentados
Mejor talento: Aquellos profesionales que tienen alto potencial y alto desempeño, deben de estar incorporados dentro de la lista de posibles
sucesores para los puestos críticos o claves. Estos puestos requieren de profesionales que den resultados, ya que ello se verá reflejado en los
● El o los líderes deben de expresar, según el perfil de éxito u objetivos de
resultados de la compañía. De la misma manera, sirve como motivación a enfrentarse a nuevos retos profesionales y como acción de retención.
desempeño, sobre qué aspectos es su disconformidad con respecto a los
Se recomienda hacer seguimiento a estos profesionales para conocer su nivel de compromiso con la organización y que se encuentren realmente
resultados presentados
motivados a permanecer en esta. En materia de compensación pueden tener un tratamiento distinto apuntando a su crecimiento en la empresa
u otras políticas asociadas a compensaciones.
● El o los líderes deben presentar casuísticas reales del trabajador para
sustentar las diferencias percibidas
Crecimiento o Alto impacto: Para aquellas personas que tienen alto potencial y desempeño medio, o medio potencial y desempeño alto,
también deben ser considerados dentro de los planes de sucesión para puestos críticos o claves. En ambos casos debe buscar desarrollar a la
● El equipo de gestión humana debe profundizar en la evaluación de dichas
persona en aquellas brechas identificadas para poder llevarlos al máximo nivel de potencial y/o de desempeño. Usualmente es más fácil llevar
personas para corroborar que los argumentos y las casuísticas modifiquen
a alguien que tiene alto potencial y medio desempeño a la zona de mejor talento, dado que el desarrollo se puede lograr a corto plazo. Con
la evaluación actual
respecto a aquellos que se encuentran con medio potencial y alto desempeño, se deben trabajar planes de desarrollo a mediano plazo para
poder cubrir brechas con respecto al perfil de éxito definido.
Desempeño clave: Los profesionales que cuentan con medio potencial y desempeño medio, se recomienda enfocar los planes de acción en
alcanzar un alto desempeño. El camino para desarrollar este talento es primero llevarlo al área de alto impacto y luego al de mejor talento. Esto
debido a que los planes de desarrollo enfocados en el potencial son a largo plazo.
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CARRERA Y SUCESIÓN
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
Luego del proceso de calibración, la matriz 9-box debe ser validada y aprobada por toda la plana
gerencial con el soporte del equipo de gestión humana. Esta matriz de talento se utilizará para
todos los demás procesos de desarrollo de talento, incluyendo la construcción de planes de
sucesión y diseño de líneas de carrera.
La frecuencia por la que un trabajador debe pasar por un proceso de evaluación de potencial debe
ser de cada 2 o 3 años. Debido a que el potencial envuelve diferentes aspectos internos de la
persona, no se recomienda ser evaluado de manera constante, ya que no se evidencian cambios
inmediatos. En caso los objetivos estratégicos de la corporación cambiasen debe revisarse el perfil
de éxito para asegurar que se ajusta a lo que la organización busca. Si el perfil de éxito cambia,
también deben revisarse las herramientas de evaluación y planificar una nueva considerando los 3) Objetivos de desarrollo:
nuevos objetivos de la empresa.
Los objetivos de desarrollo serán el producto final luego del análisis de los
Flujo de medición de potencial resultados personales y de la identificación de brechas con respecto a lo que la
organización espera del trabajador. Por esto, los objetivos deben cumplir con la
metodología SMART: eSpecíficos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Temporales.
En el siguiente cuadro se presenta un ejemplo de cómo expresar estos objetivos:
vi. Construcción de Planes de Desarrollo
Para la construcción de planes de desarrollo se recomienda utilizar una metodología que involucra
3 pasos fundamentales que cada trabajador debe de ser responsable de trabajar para lograr sus
objetivos de desarrollo.
1) Revisión de resultados:
El “Objetivo de Desarrollo” debe ser eSpecífico en lo que busca conseguir y
Relevante para la organización según el perfil que se haya definido. Las “Acciones
El primer paso es revisar los resultados que se hayan obtenido de evaluaciones con
de Desarrollo” deben ser Alcanzables para el profesional, de modo que no sean
pruebas psicométricas (rasgos de personalidad, desacarriladores, motivadores,
acciones que probablemente sean sumamente complejas de lograr. Asimismo,
entre otros). Es importante enseñar a los trabajadores a hacer esta revisión a
los “Tipos de acción” que considere el trabajador debe cumplir con la filosofía
profundidad y más de una vez. La lectura debe ser personal y analizando diferentes
70 - 20 -10, es decir que el 70% (mayor cantidad) de acciones estén enfocadas a
fuentes que se tengan para saber cuáles son las percepciones que tienen sobre sus
funciones relacionadas a lo cotidiano de su rol, un 20% (menor cantidad) enfocadas
resultados. A continuación se deja un ejemplo de algunas preguntas disparadoras
en el relacionamiento con otros profesionales ya sean pares, supervisores o
que ayudan a que el trabajador pueda realizar este paso:
subordinados, y un 10% (poca cantidad) enfocada a formación específica y formal
como cursos o talleres.
Los planes de desarrollo deben ser construidos directamente por los trabajadores,
pero con supervisión de sus líderes para asegurar que los objetivos buscados sean
acordes a lo que la organización persigue. Asimismo, esta metodología debe ser
transmitida por los miembros de gestión del talento al resto de trabajadores de
cada organización.
2) Identificar fortalezas y oportunidades de mejora:
En este paso el trabajador debe identificar cuáles son sus fortalezas, oportunidades
de mejora y, en base al perfil de éxito que FONAFE ha definido, identificar también
cuáles son las brechas personales. Es importante recalcar que no necesariamente
se debe enfocar las áreas de desarrollo en los puntos más “bajos” de una evaluación.
El trabajador debe ser consciente que las áreas de desarrollo que se identifiquen
deben estar alineadas a lo que la organización requiere de él como profesional.
GUÍA PICTOGRÁFICA:GUÍA PICTOGRÁFICA:
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D. Línea de carrera GRÁFICO 10: Elementos de arquitectura de puestos
i. Definición y marco conceptual6
El diseño de líneas de carrera permite a la organización a poder estructurar de manera coherente

los posibles caminos que puede recorrer un profesional dentro de esta. Su diseño busca identificar
caminos flexibles para que un profesional desarrolle su carrera profesional dentro de la empresa,
empoderar a los líderes para que puedan desarrollar a sus trabajadores, empoderar a los
trabajadores dándoles oportunidad de desarrollar su camino profesional internamente y facilitar
la toma de decisiones en el equipo de gestión humana entorno a procesos de desarrollo, selección
y planificación de la fuerza laboral.
Las líneas de carrera definen la arquitectura de puestos que necesita la organización para cumplir
sus objetivos y asegura que los colaboradores tengan el conocimiento suficiente para prepararse
para retos futuros. Además, permite al equipo de gestión del talento, identificar dónde pueden
existir futuros movimientos de talento e identificar aquellos cuellos de botella donde posiblemente
sea más difícil reemplazar posiciones.
Las líneas de carrera plasman la oportunidad de desarrollo profesional que la organización busca
que ayude a atraer, retener y motivar a los trabajadores internos y externos. Definen las trayectorias Carreras profesionales: Tipos de carreras profesionales que según sus características y
profesionales y las experiencias necesarias que harán que el talento adecuado desee unirse, responsabilidades pueden tomar distintos rumbos. Por ejemplo, crecimiento profesional hasta
quedarse y ofrecer su mejor desempeño. También proporciona la estructura y el lenguaje común llegar un punto donde se puede crecer en la especialidad (de manera técnica) o liderazgo.
para orientar las iniciativas profesionales y exponer las posibilidades de crecimiento profesional a
todos los trabajadores. Niveles de puestos: La jerarquía de las posiciones según la carrera profesional en la que se
encuentre. Reconoce los incrementos en las responsabilidades conforme avanza en la jerarquía.
Esta metodología detalla la arquitectura de puestos según niveles de carrera y familias de puestos Es consistente en todas las familias de puestos.
dentro de la organización, y describe las formas en que los puestos contribuyen al negocio en
diferentes niveles de carrera. Ilustra las principales etapas del crecimiento profesional para cada Familias y sub-familias de puestos: Normalmente los puestos tienen una serie de competencias
área y ayuda a los empleados a comprender las opciones profesionales disponibles. Su objetivo es y habilidades según la familia o área en la que se encuentra. El desarrollo profesional de un
abordar preguntas: ¿cómo estoy ahora? ¿adónde podría progresar mi carrera? ¿cómo puedo llegar trabajador normalmente ocurre dentro de una familia de puestos particular.
allí? ¿cuáles son las expectativas del puesto que me interesa? El nivel de detalle dentro del marco
conceptual puede diferir entre las organizaciones; algunos describen trayectorias profesionales Puestos: Son puntos específicos dentro de una línea de carrera, caracterizados por combinar la
estructuradas, mientras que otros proporcionan ejemplos ilustrativos de las posibilidades. carrera profesional, el nivel de puesto y sub-familia. Cada puesto tiene una combinación única de
competencias y habilidades.
Puede ser útil pensar en las líneas de carrera como un muro de escalada: la estructura del muro
representa a la organización, las rutas en el muro son las trayectorias profesionales y los asideros ii. Diseño de líneas de carrera
son roles clave o experiencias críticas. Las líneas de carrera proporcionan a los trabajadores la
información y la orientación que les permite buscar las experiencias y el aprendizaje que les Es importante tener un orden para poder diseñar las líneas de carrera de modo que se pueda
ayudarán a progresar en sus carreras a través de rutas que buscan satisfacer las necesidades de cumplir con todas las expectativas a cubrir. Es importante mencionar que este proceso debe ser
negocio. trabajado en su totalidad, ya que en caso de desarrollar únicamente alguno de los pasos, podría
dejar de tener valor el diseño o generar expectativas en los trabajadores que luego no se puedan
Este marco metodológico proporciona a los equipos de gestión de talento la base para las cumplir.
actividades de gestión del talento, como el aprendizaje y el desarrollo, la selección y promoción,
la movilidad profesional, la gestión del desempeño y las remuneraciones. Las herramientas que GRÁFICO 11: Proceso de diseño de línea de carrera
sirven para la planificación y el análisis de la fuerza laboral.
Las líneas de carrera pueden fortalecer la capacidad de las empresas para promover desde adentro
y reducir los gastos de rotación y contratación externa, aprovechar las inversiones en desarrollo y
mantener tanto el conocimiento institucional como los mejores profesionales en la empresa. Para
tener éxito, las empresas deben hacer que sus líneas de carrera sean transparentes y permitir que
sus líderes tengan discusiones sobre el desarrollo profesional de sus empleados.
La metodología a utilizar para el diseño de líneas de carrera cuenta con 4 elementos importantes
a definir que se muestran en el siguiente gráfico:
6
“Career Frameworks: The strategic centerpiece of integrated talent management” Mercer
GESTIÓN DE LAS LÍNEAS LÍNEAS DE CARRERA
DE CARRERA Y SUCESIÓN
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
Identificar
En primera instancia, se debe realizar la valoración de puestos en la empresa. Para ello se utilizará la Metodología de ponderación Este ejercicio de identificación de niveles de puestos y carreras profesionales, se debe realizar para todos los puestos de la
de puntos por factor, detallada en la guía pictográfica de “Gestión de la remuneración y compensaciones”. El proceso de valoración organización. Luego de definir esto, se debe pasar a hacer la desagregación por familia de puestos:
de puestos es indispensable para pasar a los siguientes pasos.
Luego, es importante definir las carreras profesionales y los niveles de puesto (según el grado definido): GRÁFICO 13: Familia y subfamilia de puestos
GRÁFICO 12: Carreras profesionales y niveles de puesto (referencial)
Se debe definir la estructura de nivel y carrera profesional por cada familia y sub-familia de puestos. Como se mencionó
anteriormente, en la mayoría de casos, el crecimiento profesional de los trabajadores se realiza dentro de la familia de puesto en
la que se encuentra por tal motivo, la identificación por familia de puesto es fundamental en el diseño de las líneas de carrera.
En este paso se busca identificar los posibles caminos a los que puede acceder un trabajador dentro de su familia de puestos y
posibles movimientos que se puedan dar entre otras sub-familias dentro la familia. Por ejemplo, que un profesional de nivel 1 de
Las carreras profesionales se relacionan al tipo de responsabilidades que tienen los puestos. Como se observa en el gráfico 13, la sub-familia de Compras pase como profesional de nivel 2 a la sub-familia de Inventarios.
para efectos explicativos se han definido 4 tipos de carreras: Técnicos, Profesionales, Jefes y Directores.
Definir
Los directores son aquellos que requieren formación profesional y amplia experiencia liderando equipos, tienen responsabilidad Una vez que se coincide en la estructura de la empresa. Se debe definir cuáles son aquellas competencias necesarias para el
sobre más de un equipo y su medición de desempeño se relaciona con el cumplimiento de indicadores de una unidad de negocio desarrollo de cada puesto. Para ello se definen las competencias centrales y las competencias específicas.
o una familia de puestos, y del desarrollo de competencias directivas.
Los jefes son aquellos que requieren formación profesional, tienen responsabilidades mayormente por el cumplimiento
GRÁFICO 14: Competencias centrales y específicas
de objetivos de un equipo y su medición de desempeño se relaciona al cumplimiento grupal de objetivos y al desarrollo de
competencias vinculadas a liderazgo.
Los profesionales son aquellos que requieren formación profesional, tienen responsabilidades individuales y en algunos casos
grupales, y su medición de desempeño se relaciona a su desenvolvimiento en base a objetivos y desarrollo de competencias que
la organización requiere.
Los técnicos son aquellos puestos que tienen únicamente responsabilidades individuales, se le exige formación técnica o no
profesional y la medición de su desempeño se relaciona a su desenvolvimiento técnico y conocimiento en una materia particular.
Los niveles de técnico van incrementando normalmente según su nivel de experiencia y conocimiento particular.
Los niveles de puestos van directamente relacionados con el nivel jerárquico de cada puesto y el grado que resulta de la
valoración de puestos.
Como se puede ver en el gráfico 13, la carrera profesional no indica jerarquía, ya que dos puestos pueden tener el mismo nivel
jerárquico, pero estar en diferentes niveles de carrera. Esta estructura nos ayuda a ver que pueden existir profesionales con
Las competencias centrales son aquellas que son transversales a todos los puestos de la empresa. Estas competencias vienen
amplia experiencia y conocimiento técnico al mismo nivel (grado salarial) de un líder de equipos. Normalmente la carrera que
dictadas por el perfil de éxito para los puestos gerenciales, jefaturales y puestos con equipos a cargo; para el resto de puestos se
busca especializarse como profesional se le denomina carrera técnica, y aquella que busca especializarse como líder de equipos
pueden considerar los utilizados en los descriptivos de puestos. FONAFE ha definido 3 perfiles de éxito: líder, profesional y técnico.
se le denomina carrera de liderazgo. El objetivo de este paso es identificar aquellos puestos que pertenecen a cada una de estas
Por tal motivo es importante definir según la estructura por familias y sub-familias, a qué perfil pertenece cada puesto.
carreras.
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
GRÁFICO 15: Ejemplo de Competencias Centrales La alineación con los procesos de compensaciones debe determinar cómo el trabajador va a recibir el mensaje de
movimientos ya sean horizontales o verticales. Los rangos salariales entre niveles de carrera deben ser coherentes y
revisar posibles movimientos que puedan ir en contra de las políticas actuales de compensaciones.
La alineación con la gestión del desempeño tiene como objetivo principal asegurar el cumplimiento de las competencias
centrales y específicas que se requieren para cada posición y que el nivel demandado sea acorde a cada nivel de puesto.
Comunicar
El plan de comunicación tiene como principal objetivo tener el compromiso de los empleados y líderes de aplicar las
líneas de carrera de manera constante en toda la organización. Se recomienda comunicar las líneas de carrera a los
colaboradores para que puedan entender con mayor claridad cuáles son los requerimientos para poder crecer dentro de
la compañía. Para ello se debe preparar un plan de marketing interno que incluya:
● Campaña de comunicación interna

● Plataforma donde se mostrará la información
● Plan de implementación
Las competencias específicas son el conjunto de conocimientos y habilidades que son críticas e independientes a cada familia de ● Interacción con los líderes
puestos. El área de gestión humana debe entrevistar a los líderes de cada familia de puesto para poder conocer cuáles son estos ● Guía de uso para líderes
conocimientos que sirven únicamente para el crecimiento profesional dentro de la familia de puestos. Por ejemplo, en un área de ventas,
el nivel de negociación es crítico para crecer profesionalmente, mientras que, en un área de tecnología de la información, probablemente En una primera etapa se recomienda lanzar la campaña con los líderes para conocer su nivel de compromiso y cómo esta
sea más crítico el conocimiento en lenguajes de programación. herramienta los puede ayudar a motivar y desarrollar su equipo. Luego es recomendable hacer una campaña más grande
que involucre a todos los colaboradores.
GRÁFICO 16: Ejemplo de competencias específicas
iii. Disposiciones para líneas de carrera
Las líneas de carrera deben desarrollarse en toda la organización, sin embargo, es importante priorizar los siguientes
niveles de la organización: técnicos, profesionales y jefaturas. A diferencia de los planes de sucesión, las líneas de carrera
se diseñan de manera masiva en la organización y se enfocan en donde está el grueso de la compañía.
Es importante incluir la línea de carrera como parte de los beneficios que ofrece a sus trabajadores y que forma parte
de la propuesta de valor al empleado Debe incluirse dentro del plan de comunicación la estrategia a utilizar para tener la
mejor recepción por parte de los trabajadores.
Parte de los objetivos de la gestión de línea de carrera, es fortalecer el talento interno y prepararlo a afrontar mayores
desafíos dentro de la empresa. Por tal motivo es importante medir periódicamente el porcentaje de posiciones cubiertas
por talento interno, y procurar mapear el talento interno y anticiparse a futuros movimientos.
Como parte de la gestión de línea de carrera, se debe promover que el trabajador sea dueño de su desarrollo profesional
Las competencias específicas deben ser definidas para cada familia de puesto y se debe definir el nivel esperado para cada categoría de y busque su autodesarrollo. Una de las principales tendencias de talento es el aprendizaje continuo de los profesionales.
carrera dentro de la familia y sub-familias. El mensaje de estar constantemente desarrollándose es respaldado por la construcción de líneas de carrera.
Usualmente el nivel de importancia específica se reduce conforme el nivel jerárquico del puesto es mayor. Esto se debe a que el
conocimiento técnico está muy relacionado con las competencias específicas, y mientras un puesto crece a niveles de director, las
Flujo de líneas de carrera
habilidades de liderazgo y competencias estratégicas toman mayor relevancia.
Alinear
Luego de definir las posibles líneas de carrera y requerimientos para cada categoría dentro de cada sub-familia, se debe alinear todos los
procesos de gestión humana. Por tal motivo, se debe presentar la propuesta a todos los equipos de gestión humana para que puedan
entender el esquema de línea de carrera y en base a ello poder alinear los procesos de compensaciones, desarrollo, programas de
entrenamiento, planificación laboral, entre otros.
La alineación con los procesos de desarrollo y desempeño tienen como objetivo principal identificar los posibles destinos de los
actuales ocupantes de puestos y alinear los planes de aprendizaje y desarrollo con las habilidades que se requieren para continuar con el
crecimiento profesional de los trabajadores. Así mismo, enfocarse en la medición de habilidades y conocimiento crítico para cada familia
de puesto según lo identificado previamente. El equipo a cargo de desarrollo y aprendizaje debe tener claras las competencias centrales
y especificas dentro de la empresa y en base a ello identificar dónde se encuentran las principales brechas organizativas para enfocar
esfuerzos.
Y PLANES DE PLANES DE SUCESIÓN 30 GUÍA PICTOGRÁFICA:
Elegir al sucesor: en esta fase, la compañía deberá conformar el equipo que tomará la decisión sobre el o los mejores candidatos
a ocupar el puesto. Este equipo debe estar conformado por el Comité de Talento y miembros de la Plana Gerencial que represente
el área funcional del puesto que se está analizando. También se puede invitar a los pares del jefe del área funcional para tener un
comité evaluador del cual se obtiene retroalimentación similar a una instancia de calibración y asegura al proceso mayor objetividad.
Posterior a la definición del sucesor, la compañía podrá determinar si es necesario construir un Plan de Desarrollo Individual, tanto
para los posibles sucesores seleccionados como para quienes fueron descartados del proceso (en el anexo 4, se puede observar un
ejemplo de Plan de desarrollo individual). Por último, se recomienda que la empresa actualice el plan de sucesión de emergencia en
E. Planes de sucesión caso de ser requerido.
i. Definición y marco teórico Gestionar la transición: en caso el puesto crítico o clave quedaba vacante y se tuviera que elegir a uno de los sucesores identificados
previamente, en esta fase se construye un plan para que el sucesor seleccionado pueda cambiar de función sin anormalidades. Se
La planificación de la sucesión es importante ya que busca asegurar la sostenibilidad del negocio en materia de gestión del talento. Como determinan los tiempos en los cuales será viable el movimiento para no impactar el correcto funcionamiento de la operación, se
se revisó previamente, es importante enfocarse en los puestos críticos y claves para no tener altos costos de cobertura de vacantes. ajustan las condiciones del contrato en caso haya modificaciones sobre el alcance, responsabilidades o compensación del individuo.
Asimismo, se recomienda priorizar los puestos ejecutivos, en particular aquellos donde exista mayor riesgo de pérdida. La metodología Adicionalmente, se buscará un reemplazo que a su vez lo pueda suceder a éste en su puesto, como si de una cadena tratase. También
recomendada para la construcción de planes de sucesión se divide en 5 fases: en esta fase, la compañía deberá asegurar la aceptación del sucesor en el nuevo cargo por parte de otros grupos de interés. Es factible
que el candidato pase a ocupar un puesto de liderazgo por sobre quienes antes eran sus pares. Esto podría generar cierto nivel de
malestar, el cual debe ser controlado por el equipo de Recursos Humanos y el nuevo jefe del sucesor.
GRÁFICO 17: Marco metodológico de la sucesión
Diseñar la comunicación: la última fase del proceso es transversal a todas las anteriores. Como cualquier otro proceso de negocio,
es crítico planificar las comunicaciones que serán enviadas a los grupos de interés. En esta instancia se deben construir los mensajes
a transmitir tanto a los sucesores elegidos en el proceso como a quienes no lo han sido. El contenido de los mensajes deberá ser
definido de acuerdo a la transparencia definida para el proceso; los canales a utilizar dependerán de la audiencia. Es importante a su
vez, definir los mensajes que se transmitirá al resto de la organización, sobre todo en las sucesiones de mayor nivel en la estructura.
ii. Herramientas
Para poder identificar y evaluar a los posibles sucesores, se debe utilizar la información con la que cuente el área de gestión humana
tales como las bases de información del personal y los resultados de pruebas anteriores. También debe complementarse con
información adicional pertinente al puesto que se desea suceder. A continuación, se muestra un ejemplo de hoja de revisión de
talento de los posibles sucesores:
Delimitar el proceso de sucesión: durante esta fase la compañía acordará de forma general el alcance de la planificación de la sucesión.
Se planificarán las actividades a ser realizadas, se definirá si la búsqueda fuera interna, externa o mixta, si se complementará el proceso
con herramientas de evaluación o desarrollo, cuál será la estrategia de comunicación interna y el nivel de transparencia adecuado.
Adicionalmente, se definirán los roles y responsabilidades de los involucrados en el proceso. El Comité de Talento debe contar con al
menos un: líder del proceso quien será el responsable de asegurar los resultados esperados, un especialista en gestión humana quien
estará a cargo de las mediciones y el procesamiento de resultados, y un equipo de decisores quienes serán los responsables de tomar
una decisión considerando los resultados de las diferentes pruebas que hayan tomado los posibles sucesores. Además, se acordarán los
criterios que se tomarán en cuenta para seleccionar a los mejores sucesores, estos criterios suelen ser las experiencias y competencias
críticas.
Identificar a los candidatos: en esta fase, la compañía reunirá toda la información disponible sobre los candidatos internos: evaluaciones
de desempeño recientes, evaluaciones de potencial para puestos de mayores desafíos, evaluaciones de preparación para el puesto
destino, evaluaciones de adecuación al puesto, motivaciones e intereses de carrera, mapeo de experiencias y conocimientos adquiridos,
diagnóstico de desarrollo de competencias, entre otros. En caso no se cuente con suficiente cantidad de candidatos para el proceso de
sucesión, se complementará la búsqueda con talento externo a la empresa (del mercado). La combinación de las distintas fuentes de
candidatos, deberá poder permitir comparar las capacidades de los postulantes y así tomar la decisión.
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
Información General: En la información general se debe completar información relevante del Desarrollo de Desempeño: Es importante analizar no solo el desempeño en el último año, sino en los últimos 3 años
candidato como: posición actual, posición previa, reporte directo, edad, experiencia, estudios, etc. (de tener información disponible). Esto sirve para visualizar la tendencia de desempeño que ha tenido el candidato y si
En caso se requiera agregar algo adicional del ámbito personal del evaluado que sea pertinente ha sido constante en sus evaluaciones. Los puntajes deben ser los mismos que hayan sido validados y calibrados en el
para la empresa o el puesto a suceder, puede ser agregado en este punto. proceso de desempeño de cada año.
Resumen de Talento: Se debe de identificar cuáles son las fortalezas y oportunidades de mejora Medición de Potencial: Se debe considerar la última evaluación de potencial que se haya realizado y haya sido calibrada
que tiene el candidato frente al puesto. Sin embargo, para ello primero se debe identificar 2 con el Comité de Talento. En caso no se haya hecho la medición de potencial según los lineamientos, no se puede suponer
aspectos importantes particulares para el puesto a suceder y estos son: Experiencias Críticas y el nivel de potencial de un candidato por otro medio.
Competencias Críticas.
Preparación para el puesto: La preparación para el puesto hace referencia a la cantidad de tiempo en la que el candidato
estará preparado para ocupar el puesto. Esto se puede concluir luego de realizar la evaluación de las competencias y
experiencias críticas que requiere el puesto. Los niveles de preparación se han definido de la siguiente forma:
Riesgo de pérdida: El riesgo de pérdida se define cómo la posibilidad que el trabajador evaluado pueda salir de la empresa.
Esta información puede ser relevada con entrevistas con el candidato o con su jefe directo. A continuación, se define cada
nivel de riesgo de pérdida:
Las competencias críticas son aquellas que son necesarias para desarrollar el rol.
Independientemente del perfil de éxito que se haya utilizado para evaluar el potencial del
candidato, es importante identificar aquellas competencias fundamentales del rol a ocupar,
podrían coincidir algunas competencias. No existe un número determinado de competencias que
deben de identificarse, pero se recomienda que sean máximo 5.
Las experiencias críticas son las aquellas que el evaluado debe haber vivido previamente para
poder desarrollar el rol a suceder de manera exitosa. Existen ciertas experiencias particulares para
ocupar un puesto, como, por ejemplo: experiencia internacional, relacionamiento con clientes,
transformación cultural, etc.
Para poder conocer estas competencias y experiencias críticas, se recomienda realizar una
entrevista con el ocupante actual del puesto a suceder y/o con el líder directo. Según la estrategia
de comunicación que se decida utilizar se puede involucrar o no al actual ocupante del puesto a
suceder.
Luego de realizar la hoja de revisión de talento de los posibles candidatos, se debe analizar en conjunto con el Comité de
Finalmente, se debe evaluar el nivel que se tiene desarrollado de competencias y experiencias
Talento que se haya conformado (como se describió en el paso “Elegir al sucesor”).
críticas mediante entrevistas y/o pruebas psicométricas.
La información recabada debe ser almacenada por el área de gestión humana, y deben ser actualizados siempre que haya
Las fortalezas, oportunidades de mejora y necesidades de desarrollo, deben de expresarse en la
cambios organizacionales. En caso los planes de sucesión se vean afectados, debe ser comunicado al Comité de Talento
sección de resumen de talento, luego de analizar los resultados obtenidos por cada candidato en
para su actualización.
relación a las competencias y experiencias críticas.
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
PLANES DE PLANES DE SUCESIÓN 34 GUÍA PICTOGRÁFICA:
iii. Disposiciones para los planes de sucesión

INDICADORES DE GESTIÓN
La construcción de un plan de sucesión demanda tiempo y recursos, debido a su nivel de precisión y personalización a
cada puesto. Por tal motivo, es importante saber priorizar los puestos que pasarán por este proceso. Considerando la
A continuación, se presentan los indicadores de gestión que asegurarán la efectividad y contribución de los procesos del presente
evaluación de puestos críticos que se identificaron en un inicio, se debe empezar la construcción de planes de sucesión
lineamiento a los resultados de las organizaciones bajo el ámbito de FONAFE:
para los puestos críticos, puestos especialistas y ejecutivos. No se recomienda la identificación de sucesores de todos
los puestos de la organización, dado que su gestión es compleja y no será sostenible. Por tal motivo es importante saber
priorizar de manera correcta los puestos que se evaluarán para anticiparse a posibles riesgos de perdida en puestos
críticos. Criticidad de puestos
Por otro lado, y complementando la priorización de los puestos que serán evaluados, es importante utilizar la información % de puestos mapeados:
del mapeo de talento. Para los puestos críticos y especialistas, se debe dar prioridad a los talentos: “el mejor talento”, Es la relación entre la cantidad de puestos que han sido mapeados en el proceso de identificación de criticidad con la metodología
“Alto impacto” y “Crecimiento”. Como se mencionó en el capítulo anterior, la identificación de los mejores talentos de y el total de puestos en la empresa:
la empresa, debe servir para ubicarlos en los puestos donde se encuentren los mayores desafíos e impacten en mayor
medida en los resultados del negocio. Por tal motivo, es importante priorizar como candidatos a los mejores talentos que
se hayan mapeado en la organización para los planes de sucesión.
Según los resultados de las evaluaciones que se hayan realizado en la construcción de los planes de sucesión, es
importante identificar las brechas en competencias y experiencia de cada candidato en comparación al puesto a suceder.
Estas brechas deben ser consideradas dentro de los planes de desarrollo de los posibles sucesores. El equipo de Gestión
Humana debe hacer seguimiento a que se realicen los planes de desarrollo.
% de puestos críticos:
La estrategia de comunicación debe ser tomada con mucha discreción. Se debe cuidar que los trabajadores pueden Es la relación entre la cantidad de puestos identificados como críticos y el total de puestos mapeados:
tomar los planes de sucesión como una promesa a futuro y, que en caso no se cumpla, podría generar desmotivación,
decepción o frustración por parte de ellos. Por ello es recomendable que esta información solo la conozcan los ejecutivos
de la empresa y el equipo de gestión humana responsable del proceso.
Flujo de planes de sucesión
% de puestos especialistas:
Es la relación entre la cantidad de puestos identificados como especialistas y el total de puestos mapeados:
% de puestos clave:
Es la relación entre la cantidad de puestos identificados como clave y el total de puestos mapeados:
% de puestos flexibles:
Es la relación entre la cantidad de puestos identificados como flexibles y el total de puestos mapeados:
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
Medición de potencial
% de empleados evaluados: % puestos cubiertos con talento interno:

Es la relación entre la cantidad de trabajadores cuyo potencial ha sido evaluado y el total de Es la relación entre la cantidad de trabajadores identificados con potencial estable y el total de trabajadores evaluados:
trabajadores:
% de empleados como alto potencial: Planes de sucesión

Es la relación entre la cantidad de trabajadores identificados con alto potencial y el total de
trabajadores evaluados: % puestos elegibles:
Es la relación de puestos que son elegibles para tener un plan de sucesión de acuerdo a los lineamientos:
% de empleados como potencial en desarrollo:

Es la relación entre la cantidad de trabajadores identificados con potencial en desarrollo y el total
de trabajadores evaluados:
% puestos cubiertos:
Es la relación de puestos que ya tienen planes de sucesión en relación a los puestos elegibles a tener plan de sucesión:
% de de empleados como potencial estable:

Es la relación entre la cantidad de trabajadores identificados con potencial estable y el total de
trabajadores evaluados:
Línea de carrera
% de familias con línea de carrera:

Es la relación entre la cantidad de familias que han pasado por el proceso de línea de carrera en relación al total de familias en la empresa:
Y PLANES DE PLANES DE SUCESIÓN 38 GUÍA PICTOGRÁFICA: LÍNEAS DE CARRERA Y PLANES DE SUCESIÓN 39
DISPOSICIONES FINALES
Hitos Gestión de la Línea de Carrera y Plan de Sucesión - Grupo 01 Consideraciones adicionales - Grupo 01
Nombres de Nombres de Sub Puntaje Puntaje

A continuación se brindarán algunas consideraciones a tener en cuenta para completar la gestión del componente:
Componentes de Componentes de Hitos del Componente Registro Hito Componente
gestión gestión
1. Identificación de Puestos Críticos: Con la finalidad de ir abarcando en forma progresiva con la evaluación
Planificación Realizar y/o actualizar procedimiento Procedimiento y/o lineamiento y/o política apro- 1 de puestos de toda la empresa, el presente subcomponente se debe realizar considerando un grupo de puestos
y/o lineamiento y/o política para la ges- bado por la Gerencia General
tión del componente adicionales, a los evaluados el año anterior.
Realizar comité de Talento y Equipos de - Videos de sesiones virtuales y/o actas de asis- 0,5
Liderazgo para definir y/o revisar puestos tencia y/o de reunión, entre otros donde se evi- 2. Identificación de Potencial: Con la finalidad de ir abarcando en forma progresiva con la evaluación de
a mapear en el año 2022 dencie la realización del comité
Identificación de - Listado de puestos a mapear aprobado potencial de todos los trabajadores de la empresa, el presente subcomponente se debe realizar considerando
Puestos Críticos una gerencia y/o grupo ocupacional adicional, al ya desarrollado el año anterior.
Aplicación de cuestionario para Cuestionarios resueltos por puestos 1
mapeo de los puestos
3. Línea de Carrera: Con la finalidad de ir abarcando en forma progresiva con el diseño de las líneas de carrera
Elaboración de Matriz de Criticidad Matriz de criticidad final 1
de la empresa, el presente subcomponente se debe realizar considerando una gerencia y/o grupo ocupacional
Realizar comité de Talento y Equipos de - Videos de sesiones virtuales y/o actas de asis- adicional, al ya desarrollado el año anterior.
Liderazgo para presentar y/o validar el tencia y/o de reunión, entre otros donde se evi- 0,5
perfil de éxito y la población a evaluar dencie la realización del comité.
- Listado de los trabajadores que serán 4. Planes de Sucesión: De acuerdo a lo citado en la presente guía, se recomienda enfocarse en puestos críticos
evaluados aprobado
y claves, no obstante la priorización la define cada empresa. Para el desarrollo del presente subcomponente, se
Validar las pruebas a utilizar y la Plantilla cálculo con homologación de indicado- 1 debe realizar considerando otros puestos adicionales u otros posibles candidatos a los evaluados el año anterior.
homologación de indicadores a res y perfil de éxito aprobada
medir con el perfil de éxito
Sensibilización de la población a ser Videos de sesiones virtuales y/o afiches

Identificación de evaluada virtuales y/o actas de asistencia y/o de 0,5
Potencial reunión, entre otros donde se evidencie la
realización de la reunión
Resultados de evaluaciones de la Presentación y/o reporte de resultados 2

población evaluada
Elaboración de Matrix 9-box Matriz 9-box final 1
Construcción de planes de Planes de desarrollo individual concluidos y 1

desarrollo aprobados
Realizar comité de Talento y Equipos de - Videos de sesiones virtuales y/o actas de asisten-
Liderazgo para revisar la(s) linea(s) de cia y/o de reunión, entre otros donde se evidencie
la realización del comité. La evidencia debe precisar
0,5
carrera a diseñar
claramente la gerencia y/o grupo ocupacional a la
cual se diseñará la Línea de Carrera.
Gestión de la
Línea de Carrera y Reporte de resultados de la valoración de puestos con la 1 20
Valoración de puestos de la empresa
Plan de Sucesión metodología definida por FONAFE
- Identificar las carreras profesionales y - Arquitectura de la empresa según carrera

niveles de puestos dentro de la empresa profesional y niveles de puestos
- Identificar las familias y sub-familias de - Arquitectura de la empresa según familias y
puestos dentro de la empresa sub-familias de puestos
Validar las competencias centrales y Matriz de puestos de la organización con 2

específicas competencias de acuerdo al perfil de éxito o
Línea de Carrera
MPP, según corresponda
Realizar presentación al equipo interno Videos de sesiones virtuales y/o afiches virtua- 1
de gestión humana sobre la propuesta les y/o actas de asistencia y/o de reunión, entre
para el desarrollo de las líneas de carrera otros donde se evidencie la realización de la
reunión
Presentación de la propuesta de Videos de sesiones virtuales y/o afiches virtua-

líneas de carrera al equipo de les y/o actas de asistencia y/o de reunión, entre 0,5
liderazgo para su validación final otros donde se evidencie la realización de la
reunión
Comunicación de la propuesta aprobada Videos de sesiones virtuales y/o afiches 0,5

de líneas de carrera a los trabajadores virtuales y/o actas de asistencia y/o de reunión,
entre otros donde se evidencie la realización de
la comunicación
Planes de Realizar comité de Talento y Equipos de - Videos de sesiones virtuales y/o actas de 1
Sucesión Liderazgo para definir los puestos a los asistencia y/o de reunión, entre otros donde
que se le realizará el plan de sucesión se evidencie la realización del comité
- Listado de puestos elegidos aprobados por
la gerencia general
Validar los criterios y herramientas de - Plantilla de hoja de revisión de talento 1

evaluación y aplicarla a los candidatos aprobada
internos o externos - Reporte de resultados de revisión
Selección de sucesores y construcción - Acta con del detalle de la elección de los 2

de planes de desarrollo posibles sucesores aprobada
- Planes de desarrollo individual concluidos y
aprobados de desarrollo
Sustentación
Sustentación virtual del componente Presentación con toda la información en 1
digital del total de hitos del componente. La me-
todología de sustentación se detalla en la Ficha
Técnica “Sustentación de Componentes”
Hitos Gestión de la Línea de Carrera y Plan de Sucesión - Grupo 02 Consideraciones adicionales - Grupo 02
A continuación se brindarán algunas consideraciones a tener en cuenta para completar la gestión del componente:
Nombres de Nombres de Sub Hitos del Componente Registro Puntaje Puntaje
Componentes de Componentes de Hito Componente
gestión gestión 1. Identificación de Puestos Críticos: Con la finalidad de ir abarcando en forma progresiva con la evaluación
Procedimiento y/o lineamiento y/o política
de puestos de toda la empresa, el presente subcomponente se debe realizar considerando un grupo de puestos
Planificación Realizar comité de Talento y Equipos
2
de Liderazgo para definir y/o revisar aprobado por la Gerencia General adicionales, a los evaluados el año anterior.
puestos a mapear en el año 2022
Realizar y/o actualizar procedimien- - Videos de sesiones virtuales y/o actas de 0.5 2. Identificación de Potencial: Identificación de Potencial: Con la finalidad de ir abarcando en forma progresiva
to y/o lineamiento y/o política para asistencia y/o de reunión, entre otros donde se
la gestión del componente evidencie la realización del comité con la evaluación de potencial de todos los trabajadores de la empresa, el presente subcomponente se debe
- Listado de puestos a mapear aprobado realizar considerando por lo menos una gerencia y/o grupo ocupacional o una gerencia y/o grupo ocupacional
Identificación de
Puestos Críticos Aplicación de cuestionario para Cuestionarios resueltos por puestos 2
adicional a la desarrollada el año anterior.
mapeo de los puestos
Elaboración de Matriz de Criticidad Matriz de criticidad final 2 3. Línea de Carrera: Con la finalidad de ir abarcando en forma progresiva con el diseño de las líneas de carrera
de la empresa, el presente subcomponente se debe realizar considerando por lo menos una gerencia y/o grupo
Realizar comité de Talento y Equipos - Videos de sesiones virtuales y/o actas de 0.5 ocupacional adicional a la desarrollada el año anterior.
de Liderazgo para presentar y/o vali- asistencia y/o de reunión, entre otros donde se
dar el perfil de éxito y la población a evidencie la realización del comité.
evaluar - Listado de los trabajadores que serán
4. Planes de Sucesión: De acuerdo a lo citado en la presente guía, se recomienda enfocarse en puestos críticos
evaluados aprobado
y claves, no obstante la priorización la define cada empresa. En caso la empresa ya cuente con un primer grupo
Definir y/o validar las pruebas a utili- Plantilla cálculo con homologación de 0.5
zar y la homologación de indicadores indicadores y perfil de éxito aprobada de puestos con planes de sucesión, el presente subcomponente se deberá realizar considerando otros puestos
a medir con el perfil de éxito adicionales u otros posibles candidatos a los evaluados el año anterior.
Identificación de
Potencial Sensibilización de la población a ser Videos de sesiones virtuales y/o afiches virtuales
0.5
evaluada y/o actas de asistencia y/o de reunión, entre otros
donde se evidencie la realización de la reunión
Resultados de evaluaciones de la Presentación y/o reporte de resultados 2

población evaluada
Elaboración de Matrix 9-box Matriz 9-box final 2
Construcción de planes de Planes de desarrollo individual concluidos 2

desarrollo y aprobados
Realizar comité de Talento y Equipos - Videos de sesiones virtuales y/o actas de asisten- 0.5
de Liderazgo para revisar la(s) linea(s) cia y/o de reunión, entre otros donde se evidencie
de carrera a diseñar la realización del comité. La evidencia debe preci-
sar claramente la gerencia y/o grupo ocupacional
a la cual se diseñará la Línea de Carrera.
Gestión de la Línea Valoración de puestos de la empresa Reporte de resultados de la valoración de pues- 1 25

de Carrera y Plan de tos con la metodología definida por FONAFE
Sucesión
- Identificar las carreras profesiona- - Arquitectura de la empresa según carrera 2
les y niveles de puestos dentro de la profesional y niveles de puestos
empresa - Arquitectura de la empresa según familias y
- Identificar las familias y sub-familias sub-familias de puestos
de puestos dentro de la empresa
Validar las competencias centrales y Matriz de puestos de la organización con 1

específicas competencias de acuerdo al perfil de éxito o
Línea de Carrera
MPP, según corresponda
Realizar presentación al equipo Videos de sesiones virtuales y/o afiches

interno de gestión humana sobre la virtuales y/o actas de asistencia y/o de reunión, 0.5
propuesta para el desarrollo de las entre otros donde se evidencie la realización
líneas de carrera de la reunión
Presentación de la propuesta de lí- Videos de sesiones virtuales y/o afiches vir-

neas de carrera al equipo de lideraz- tuales y/o actas de asistencia y/o de reunión, 0.5
go para su validación final entre otros donde se evidencie la realización de
la reunión
Comunicación de la propuesta apro- Videos de sesiones virtuales y/o afiches

bada de líneas de carrera a los traba- virtuales y/o actas de asistencia y/o de reunión, 0.5
jadores entre otros donde se evidencie la realización de
la comunicación
Realizar comité de Talento y Equipos - Videos de sesiones virtuales y/o actas de 0.5
de Liderazgo para definir los puestos asistencia y/o de reunión, entre otros donde se
a los que se le realizará el plan de su- evidencie la realización del comité
cesión - Listado de puestos elegidos aprobados por
la gerencia general
Planes de Sucesión Validar los criterios y herramientas - Plantilla de hoja de revisión de talento 1
de evaluación y aplicarla a los can- aprobada
didatos internos o externos
Evaluación de candidatos internos Reporte de resultados de la evaluación 1

o externos
Selección de sucesores y construc- - Acta con del detalle de la elección de los 2
ción de planes de desarrollo posibles sucesores aprobada
- Planes de desarrollo individual concluidos y
aprobados de desarrollo
Sustentación Sustentación virtual del Presentación con toda la información en

componente digital del total de hitos del componente. La
1
metodología de sustentación se detalla en la
Ficha Técnica “Sustentación de Componentes”
CARRERA Y SUCESIÓN
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
ANEXOS
Anexo 1: Cuestionario de Criticidad
A continuación, se presentará el cuestionario modelo que servirá para poder hacer la evaluación de criticidad de los puestos en la P3. ¿Qué le sucedería al área, si el cargo queda vacante ante una repentina pérdida de talento?
organización, considerando las variables previamente definidas:
Impacto y contribución
P1. ¿Cuál es la naturaleza y autonomía que tiene el cargo para impactar alguno de los objetivos del Tablero de Objetivos?
P4. Tomando en cuenta que los objetivos y resultados definidos en el Tablero de Objetivos del área corresponden al 100%
¿Cómo contribuye porcentualmente cada cargo para el cumplimiento del Tablero de Objetivos en el largo plazo?
P2. ¿Cómo se mide el impacto cuantitativo que genera el cargo (output) frente a los objetivos del
Tablero de Objetivos?
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
P5.¿Cómo será la Contribución relativa futura? P7. ¿Cuál es el nivel de madurez Digital que requiere el puesto para cumplir con sus objetivos?
P6. ¿Cuál es el nivel de Adaptabilidad según el entorno que se enfrenta el puesto para cumplir con
sus objetivos?
Brecha de disponibilidad
P1. ¿Cuántos empleados visualizan actualmente que podrían ser sucesores de alguno de estos
cargos? ¿Tienen el conocimiento, habilidades, experiencia y capacidades para ocupar la posición?
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
P2. ¿Qué tan listos están los Candidatos para fungir como sucesores? P4. ¿Cuál es la disponibilidad del talento en el mercado local?
Cómo se puede ver, cada opción de respuesta de cada pregunta tiene un número entre paréntesis. Este número
representa el peso de la respuesta que se halla marcado. El puntaje de Impacto y Contribución de un puesto
será igual promedio de los puntajes marcados en todas las preguntas de este eje. De la misma manera, el
puntaje de Brecha de Disponibilidad, será el promedio de todos los puntajes marcados en este eje.
En tal sentido se puede ver que el puntaje máximo que puede obtener un puesto en el eje de Impacto y
Contribución es 4, mientras que el puntaje máximo que puede obtener en el eje de Brecha de Disponibilidad
es de 3.
Finalmente, se mostrará un ejemplo de cómo armar una matriz de criticidad con los resultados de una
evaluación. Asumiendo que se evalúa 2 puestos Gerenciales, en el cual el Gerente 1, tiene un promedio en sus
resultados de Impacto y Contribución de 1.7 y de Brecha de Disponibilidad de 1.75, mientras que el Gerente 2
tiene un promedio en Impacto y Contribución de 2.4 y en Brecha de Disponibilidad de 1.25. Si lo expresamos
P3. ¿Qué tanto riesgo tenemos de perder empleados que puedan impactar en el Tablero de Objetivos del área?
gráficamente se vería de esta manera:
GESTIÓN DE LAS LÍNEASLÍNEAS DE CARRERA
DE CARRERA Y PLANES
Y PLANES DE SUCESIÓNDE SUCESIÓN 48 GUÍA PICTOGRÁFICA:
GRÁFICO 18: Ejemplo de matriz de criticidad Anexo 2: Perfil de éxito
FONAFE ha definido 3 perfiles de éxito que las empresas deben de tomar como punto de partida en el proceso de medición de
potencial. Estos perfiles han sido construidos pensando en los objetivos estratégicos de la corporación y en lo que se necesita de
parte de los trabajadores para poder alcanzarlos.
Perfil del líder
Cómo se puede ver, el eje de Impacto y Contribución tiene el punto medio de su puntaje en el número 2, que divide
a los puestos Críticos y Claves, de los puestos de Especialistas y Flexibles. De la misma manera, se puede ver que el
punto medio del puntaje en el eje de Brecha de Disponibilidad se encuentra en 1.5, que divide los puestos Críticos y
Especialistas, de los Claves y Flexibles. Por tal motivo, se puede ver que el Gerente 1 del ejemplo explicado, se encuentra
en el cuadrante de Especialista, mientras que el Gerente 2 se encuentra en el cuadrante de puestos Claves.
Es importante considerar que en promedio la distribución de puestos en una empresa del mercado general es de la
siguiente manera:
Críticos: 10% - 20%

Especialistas: 10% – 20%
Claves: 30% – 40%
Flexibles: 35% - 55%
De estas estadísticas, podemos ver que lo más probable es que en el mapeo de puestos críticos se tenga una mayor
cantidad de puestos cómo flexibles y claves, y la menor cantidad cómo críticos y especialistas. Esto no es algo que
deba cumplirse siempre, sin embargo, son parámetros base de los cuales se pueden partir para saber si la evaluación es
correcta.
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
Perfil del profesional Perfil del técnico

GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
Anexo 3: Ejemplo medición de potencial Calculo de resultados assessment center (25%)
Asumiendo que se tiene un perfil de éxito con 3 competencias: Desarrollo de Equipos, Gestión
del Cambio y Visión de Negocio y para la medición de potencial se utilizarán las 3 herramientas:
Pruebas piscométricas, entrevistas y assessment Center. Adicionalmente, por cada competencia
se ha hecho el match con los rasgos de personalidad y nivel requerido de la pruebas que se van
a evaluar. Los siguientes cuadros muestran el ejemplo para hacer el cálculo de potencial de cada
una de las herramientas por una persona. Este ejercicio se debe realizar para todas las personas
evaluadas.
Calculo de resultados pruebas psicométricas (50%)
Calculo de resultados entrevistas (25%) Anexo 4: Ejemplo plan de desarrollo individual
Para desarrollar un plan de desarrollo individual, siga los siguientes pasos completando de manera
personal y con absoluta honestidad cada uno de los pasos siguientes. Le recomendamos realizar
este proceso en un espacio personal en el que se pueda concentrar.
I. Revisar mis resultados
Revisar los resultados de las pruebas realizadas. ¿Cuáles son las primeras impresiones y sensaciones
sobre estos? ¿Qué es lo que mas te sorprende de los resultados? ¿Esta sorpresa es positiva o
negativa? ¿Por qué?
GESTIÓN LÍNEAS
CARRERA Y SUCESIÓN
II. Identificar mis fortalezas y oportunidades de mejora
Indentificar tus competencias y dimensiones más favorables. Asi mismo, identificar tus
competencias y capacidades menos favorables donde tienes mayor oportunidad de mejora.
Luego, identifica cuales son las brechas o diferencias que existen entre tus competencias actuales
y lo que quieres lograr.
III. Identificación de objetivos de desarrollo
Indentificar tus competencias y dimensiones más favorables. Asi mismo, identificar tus
competencias y capacidades menos favorables donde tienes mayor oportunidad de mejora.
Luego, identifica cuales son las brechas o diferencias que existen entre tus competencias actuales
y lo que quieres lograr.
(511) 440 4222

Av. Paseo de la República 3121,
San Isidro, Lima 15047, Perú
www.fonafe.gob.pe

Guía Pictográfica Gestión de La Línea de Carrera 2023

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Gestión de las

NUESTRA ORGANIZACIÓN MODELO DE GESTIÓN HUMANA CORPORATIVO

Las principales funciones son:

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

Es estratégico en una organización poder mapear el talento de manera correcta, y en base a

Definiciones 06 ● Identificación de Puestos Críticos

Descripción y desarrollo del

Ley N° 28983, Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres

RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN HUMANA

● Entender los lineamientos metodológicos dentro de esta guía.

DESCRIPCIÓN Y DESARROLLO DEL LINEAMIENTO CORPORATIVO

A. Modelo corporativo de línea de carrera y plan de sucesión

GRÁFICO 1: Enfoque holístico de la gestión del talento1 B. Puestos Críticos

i. Definición y marco teórico

REVISAR LOS ESTRATEGIA ASSESSMENT

GRÁFICO 3: Mapa de criticidad

GRÁFICO 5: Componentes del potencial

i. Definición y marco teórico

Las habilidades cognitivas hacen referencia a la eficacia para el funcionamiento cognitivo en

Desempeño Altamente Efectivo: puntaje mayor a 75

GRÁFICO 9: Acciones de talento v. Disposiciones para la identificación de potencial

Si el proceso se implementará por primera vez y se dispone de pocos recursos, se recomienda

La construcción del 9-box, producto del resultado de la medición de potencial y desempeño,

vi. Construcción de Planes de Desarrollo

2) Identificar fortalezas y oportunidades de mejora:

D. Línea de carrera GRÁFICO 10: Elementos de arquitectura de puestos

i. Definición y marco conceptual6

El diseño de líneas de carrera permite a la organización a poder estructurar de manera coherente

GRÁFICO 12: Carreras profesionales y niveles de puesto (referencial)

● Campaña de comunicación interna

iii. Disposiciones para líneas de carrera

iii. Disposiciones para los planes de sucesión

Flujo de planes de sucesión

% de empleados evaluados: % puestos cubiertos con talento interno:

% de empleados como alto potencial: Planes de sucesión

% de empleados como potencial en desarrollo:

% de de empleados como potencial estable:

% de familias con línea de carrera:

Nombres de Nombres de Sub Puntaje Puntaje

Sensibilización de la población a ser Videos de sesiones virtuales y/o afiches

Resultados de evaluaciones de la Presentación y/o reporte de resultados 2

Elaboración de Matrix 9-box Matriz 9-box final 1

Construcción de planes de Planes de desarrollo individual concluidos y 1

- Identificar las carreras profesionales y - Arquitectura de la empresa según carrera

Validar las competencias centrales y Matriz de puestos de la organización con 2

Presentación de la propuesta de Videos de sesiones virtuales y/o afiches virtua-

Comunicación de la propuesta aprobada Videos de sesiones virtuales y/o afiches 0,5

Validar los criterios y herramientas de - Plantilla de hoja de revisión de talento 1

Selección de sucesores y construcción - Acta con del detalle de la elección de los 2

Resultados de evaluaciones de la Presentación y/o reporte de resultados 2

Elaboración de Matrix 9-box Matriz 9-box final 2

Construcción de planes de Planes de desarrollo individual concluidos 2

Gestión de la Línea Valoración de puestos de la empresa Reporte de resultados de la valoración de pues- 1 25

Validar las competencias centrales y Matriz de puestos de la organización con 1

Realizar presentación al equipo Videos de sesiones virtuales y/o afiches

Presentación de la propuesta de lí- Videos de sesiones virtuales y/o afiches vir-

Comunicación de la propuesta apro- Videos de sesiones virtuales y/o afiches

Evaluación de candidatos internos Reporte de resultados de la evaluación 1

Sustentación Sustentación virtual del Presentación con toda la información en

Anexo 1: Cuestionario de Criticidad

GRÁFICO 18: Ejemplo de matriz de criticidad Anexo 2: Perfil de éxito

Perfil del líder

Críticos: 10% - 20%

Perfil del profesional Perfil del técnico