FACULTAD DE NEGOCIOS

(BDO PERU S.A)

Informe académico

Autor(es):

Sarita Elvira Collantes Prado – N00068727 – 100%

Jackeline Karolina Hermoza Gaspar – N00258444 – 100%
Daniel Quintana Pahuacho – N00254293 – 100%
Ronald Ricardo Velázquez Lamadrid – N00248177 – 100%

Curso: Gestión de Recursos Humanos

Docente: Juan Elías Carreño Martínez

LIMA – PERÚ
2022-1
Contenido

INTRODUCCIÓN

Capítulo I: INFORMACIÓN SOBRE LA EMPRESA

1.1 IDEA DEL NEGOCIO (Qué tipo de empresa van a trabajar, nombre a la empresa,
explicar sobre rubro a nivel nacional)

BDO es una organización global de auditoría y consultoría, considerada entre las cinco
más importantes a nivel mundial. Cuenta con una experiencia de 55 años y tiene más de
1 500 oficinas, localizadas en 162 países, en los 6 continentes.

Creada en 1963, en Europa, adopta el nombre de BDO por sus socios fundadores Binder,
Djiker y Otte; reconocidos auditores que fueron claves en la expansión de la firma en el
mundo. Desde entonces, el equipo de BDO ofrece un asesoramiento especializado y
riguroso para dar respuesta a los requerimientos cada vez más exigentes e innovadores
en distintos sectores económicos y mercados mundiales.

BDO trabaja con compañías que operan localmente, empresas familiares, instituciones
del sector público, negocios con proyección de crecimiento y organizaciones globalizadas
con presencia nacional e internacional.

1.2 VISIÓN

En ser líderes de asesoramiento a entidades en crecimiento de primer nivel y a los

ejecutivos que las conducen, manteniendo siempre nuestra cultura e identidad.

En BDO nos preocupamos por mantener un balance entre el día a día laboral y la cultura
de integración que hemos desarrollado como equipo.

1.3 MISIÓN

Estamos enfocados en cumplir con calidad los compromisos asumidos con nuestros
clientes, buscando superar sus expectativas y ofreciéndoles continua y oportunamente
soluciones de mejora.

Proporcionar, con los más elevados niveles técnicos y éticos, servicios profesionales que
representen un beneficio real para quienes los reciben, manteniendo una filosofía de
mejora constante con un espíritu de servicio hacia nuestros clientes y un compromiso
integral hacia la sociedad.

pág. 2
1.4 VALORES (Indicar los valores y explicar cada uno)

 Integridad y objetividad: Porque nunca como hoy resulta fundamental afirmar y

exhibir integridad y objetividad como valores que preservamos en cada acción.
 Competencia profesional: Porque creemos que el éxito y el crecimiento de nuestros
clientes se respalda en el desarrollo y la excelencia de nuestro equipo profesional.
 Compromiso con nuestros clientes: Porque estamos convencidos de que la
proximidad con el cliente es un factor de éxito; tenemos una especial sensibilidad para
conocer y comprender sus necesidades. Porque en BDO, el trato personalizado no es
solo una promesa sino un estilo de trabajo.
 Respeto por nuestra gente: Porque nuestra gente es nuestro principal activo.

1.5 CULTURA ORGANIZACIONAL

En el mundo de los negocios, durante mucho tiempo, se ha dicho que las personas son el
principal activo de cualquier organización. El personal es quien dirige a la compañía hacia
el éxito, y es por ello que el desarrollo de una estrategia de gestión humana es tan
importante. Al alinear los objetivos de la compañía con los del talento humano, se logra
fijar estrategias realistas y sostenibles que permiten tanto el crecimiento de la
organización como de su personal.

Nuestros servicios incluyen:

 Alineamiento de la Organización a los Procesos del Negocio


 Reestructuración Organizacional

 Manual de Organización y Funciones

 Diagnóstico de la Cultura Organizacional

 Evaluación de Clima Organizacional

 Identificación y Evaluación del Potencial

 Gestión del Cambio Organizacional

 Planes de Retención y Sucesión

 Análisis de la Carga de Trabajo (RightSizing)

1.6 ANÁLISIS FODA: De la empresa: BDO PERU S.A.

pág. 3
 1.6.1 MATRIZ FODA: FO/FA/DO/DA

Estrategias FO:
1. Entregar bonos especiales a los vendedores por colocar nuevos clientes.
2. Desarrollar proyectos de inversión para fortalecer la credibilidad y confianza.
3. Mejorar los equipos gerenciales y administrativos para cuidar la calidad de gestión en la empresa.
4. Brindar los proyectos diversificados considerando el sector económico donde se ubique.

Estrategias FA:
1. Brindar las mejoras de servicios y atención rápida ante la crisis del Covid-19.
2. Establecer una estrategia de fidelización con grandes clientes en el área de auditoria.
3. Fortalecer nuevas empresas de gestión y asesorías comerciales en el corto plazo.
4. Consolidar la fidelización del personal para continuar brindando el nivel de servicio óptimo.

Estrategias DO:
1. Mejorar los servicios de Auditoria innovando los servicios que requiere el mercado.
2. Implementar en las oficinas materiales de seguridad Biológica para protección del personal.
3. Realizar estudios de mercado y diseñar estrategias para mejorar su competencia financiera.
4. Implementar y mejorar los servicios de capacitación para todo el personal contable.

pág. 4
Estrategias DA:
1. Planear una capacitación del personal y mejorar los niveles de atención.
2. Desarrollar una estrategia para no depender de personas claves en ciertas áreas.
3. Mejorar a corto plazo las remuneraciones salariales de acorde al mercado.
4. Implementar e invertir mayor publicidad virtual e impresa.

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (Organigrama, que tipo de organigrama es y

explicarlo)

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Tramo de Control
Organigrama Tipo: FUNCIONAL, Por PROCESOS y Por CLIENTES.
El Manual de Organización y Funciones (MOF) del de la empresa BDO, se identifican las
funciones que le compete a cada uno de los cargos considerados en determinada área
administrativa, con el propósito de que dichos cargos, sean asignados a los servidores
que estén debidamente capacitados, a fin de lograr la eficiencia en la Administración del
Centro.

pág. 5
EXPLICACION DEL ORGANIGRAMA

El Directorio de la firma está conformado por once miembros titulares. Entre los directores
se encuentra el principal accionista de la firma, Sr. Miguel López Romaña, quien a la
fecha desempeña el cargo de Socio Directorio Presidente.

DIRECTORIO
Socio Directorio Presidente Pricipal
Socio Vicepresidente Corporativo
Socios
NOMBRE
Walter Suni Melgar
Miguel Lopez de Romaña Stein
Luis Pierrend Castillo
César Rodríguez Dueñas
Carlo Bereche Helguero
Flavio San Martin Piaggio
Annika Petrozzi Helasvuo
Alfredo Nusser Dammert
Julio Pino Caballero
Marcela Priori Santoro
Pilar Rojo Martinez

Con la finalidad de promover información oportuna entre el Directorio y la plana gerencial,

respecto de las políticas y de la situación de las operaciones de la firma, BDO opera con
varios comités:

A continuación detallamos la plana gerencial de la firma BDO que se encuentra vigente

desde el 2019 en adelante:

pág. 6
1.8 INFORMACIÓN INTERNA Y EXTERNA
 PRODUCTOS/SERVICIO QUE BRINDA (Explicar sobre el/los productos o
servicios detalle)

o BDO cuenta con más de 50 años de trayectoria, con presencia consolidada en 167
países y más de 88,000 profesionales que nos posicionan como una de las firmas
líderes de servicios profesionales en Perú y en el mundo.

o BDO ofrece asesoramiento especializado y riguroso para dar respuesta a los

requerimientos cada vez más exigentes e innovadores de los distintos sectores y
mercados, como son las compañías que operan localmente, las empresas
familiares, las instituciones del sector público, los negocios con proyección de
crecimiento y las organizaciones globalizadas con presencia internacional.

o BDO brinda los siguientes servicios:

 Auditoría.-

Planeamos y supervisamos nuestros trabajos para asegurarnos de

cumplir con las Normas Internacionales de Auditoría, lo que
garantiza que podamos emitir una opinión debidamente sustentada,
asegurando a nuestros clientes que pueden usar nuestros informes
en sus relaciones con sus accionistas, clientes, proveedores,
entidades crediticias, entidades supervisoras y su personal, entre
otros.

 Consultoría Tributaria y Legal.-

Tenemos una sólida práctica tributaria local, que cubre todas las
necesidades de nuestros clientes en este campo, así como la
fortaleza de una red global, lo que nos permite abordar la
problemática transnacional de manera integral.

Nos distinguimos por brindar a nuestros clientes un servicio

personalizado, lo que implica la cercanía del personal de más alto
nivel y experiencia de la Firma en cada proyecto.

También nos distinguimos por nuestra minuciosidad y profundidad

en el análisis de los puntos críticos de cada encargo, por el correcto
enfoque y la excelencia en el servicio, que nos permiten ayudar de
manera efectiva a nuestros clientes en la identificación de los
riesgos fiscales.

pág. 7
  Consultoría de Negocios.-

Brindamos servicios de consultoría de alto valor asociados a la

transformación de negocio y mejora de las rentabilidades.
Contamos con un equipo de profesionales consultores de negocios,
estrategia y operaciones bajo el objetivo permanente de crecimiento
sostenible y ahorro de costos.

 Outsourcing de Servicios Contables y de Nominas.-

Disponemos de la experiencia y de los recursos humanos y

tecnológicos necesarios para contribuir con el desarrollo de
nuestros clientes. Nuestros servicios de Outsourcing fortalecen las
ventajas competitivas de nuestros clientes, al permitirles integrar a
su organización profesionales especializados que cuentan con el
adecuado soporte tecnológico y la experiencia de nuestra Firma.

 PERFIL DEL CLIENTE (Explicar a quién van a atender o vender el producto)

Ser consultores de negocios y especialistas en atracción del talento nos permite

tener acceso a un conocimiento técnico de distintas industrias y así poder evaluar
exhaustivamente al candidato, permitiendo que el proceso de selección sea
certero.

o Logramos un entendimiento integral de la necesidad de la empresa en

contraste al perfil requerido, con un enfoque estratégico para la atracción
del talento.

o Empleamos diversas herramientas digitales a fin de agilizar el proceso de

búsqueda, conservando la confidencialidad y calidad del mismo.

o Integramos candidatos calificados que puedan alinearse rápidamente a los

valores, exigencias y cultura corporativa, adecuándose ante cualquier
contexto.

 COMPETENCIA (QUIEN SON MIS COMPETIDORES)

pág. 8
 * Ernst & Young Global Limited (EyG)
* Price Water House Coopers (PwC)
* Deloitte Perú
* Kpmg Perú
* Rsm Perú
* Baker Tilly Perú (Noles Monteblanco & Asoc)
* Grant Thornton
* Tpc Group
* E y F Consultores Asesores S.A.C

 RUBRO DEL NEGOCIO (Explicar sobre la tendencias del rubro o del negocio)

BDO es una red internacional de empresas de contabilidad, impuestos, consultoría y

asesoramiento empresarial que prestan servicios profesionales bajo el nombre de BDO.
En 2019, BDO cuenta con Firmas miembro en 167 países y territorios, emplea a alrededor
de 88.000 socios y personal en 1617 oficinas en todo el mundo y es la quinta red de
servicios profesionales más grande del mundo, por detrás de las Big Four.

Los ingresos por comisiones globales de todas las empresas miembros de BDO para el
año finalizado el 30 de septiembre de 2019 ascendieron a 9600 millones de dólares. Cada
empresa miembro de BDO es una entidad legal independiente en su propio país. La red,
formada originalmente en 1963 como Binder Seidman International por firmas de Canadá,
Alemania, Países Bajos, Reino Unido y Estados Unidos, está coordinada por BDO Global
Coordination B.V., con una oficina en Zaventem, Bélgica. El nombre BDO, creado en
1973, es una abreviatura de Binder Dijker Otte & Co.

1.9 PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

OBJETIVO GENERAL

pág. 9
 Nuestro compromiso es contribuir al éxito de nuestros clientes, identificándonos
con sus objetivos y brindándoles un aporte profesional efectivo para alcanzarlos.

 Aperturar 17 oficinas a nivel nacional de la Empresa BDO, mediante la

asociación de más firmas profesionales a la empresa en un plazo de 5 años y
medio.

OBJETIVO ESPECÍFICOS (corto / mediano / largo plazo)

Corto Plazo:

Incrementar en un 60% los asesores de auditoría en nuestros clientes,

mediante un proceso de selección de personal en un plazo de 3 meses.

Mediano Plazo:

Diseñar un 80% de soluciones tecnológicas para las empresas del rubro

tecnológico, a través de asesorías técnicas en un plazo de 15 meses.

Largo Plazo:

Elaborar en un 99% planes de continuidad para el área de negocios de

nuestros clientes, mediante el análisis del rubro de la empresa en un plazo de 5
años.

ESTRATEGIAS

El servicio excepcional al cliente está basado en cinco componentes que

definen hoy a BDO:

• Necesidades del Cliente: Nos anticipamos a sus necesidades y planteamos

nuestra visión para asegurarle el mejor resultado.
• Comunicación: Somos claros y ágiles en nuestras comunicaciones, estando
presentes durante todo el proceso del servicio.
• Compromiso: Nos comprometemos y cumplimos con brindar un servicio
según lo acordado.
• Personas: Brindamos el mejor entorno a nuestra gente, quienes garantizan el
mejor servicio.
• Valor: Creamos valor al aportar a nuestros clientes ideas innovadoras y una
visión enriquecedora.

pág. 10
Capítulo II: PLAN DE RECURSOS HUMANOS

2.1 IMPORTANCIA DEL PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Según Dessler (2009) “La planeación es importante porque permite conocer los
cambios en la posición de la fuerza de trabajo, esto permitirá que el gerente
de recursos humanos participe más en la planeación de recursos humanos
haciendo cada vez más efectivo el reclutamiento. Representa el fundamento para
establecer un programa efectivo de administración de recursos humanos y para coordinar
las funciones de administración de administración de recursos humanos que se
encuentran dentro del mismo alcance y la misión de la función de recursos
humanos que estarán obligados a cambiar para responder ante las condiciones del
mercado, la presión de la competencia y los ajustes comerciales” (pág. 111).
Se puede afirmar que la planeación es un elemento importante en el proceso
administrativo, por tanto es pieza fundamental en la administración de recursos
humanos ya que se debe determinar cuántas personas serán parte de la organización y
como se van a ubicar según los cargos o puestos vacantes, como también es necesario
planificar el proceso de capacitación, seguimiento y desarrollo del personal dentro de
la organización. Cabe mencionar que mientras se realice de forma correcta la
planeación será más efectivo el reclutamiento selección y capacitación de personal.

2.2 ROL DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

Acompañamos a los Directores de Capital Humano y sus colaboradores en el desarrollo
de procesos, metodologías de trabajo y transformación digital de sus operaciones,
posicionándolos como líderes transformacionales e inspiradores de nuevas formas de
trabajar.

pág. 11
Propiciamos modelos de trabajo colaborativos, ágiles y flexibles.
Posicionamos a los líderes de Capital Humano en verdaderos socios del negocio.
Nuestros servicios:
• Estructura organizativa y descriptores de puestos
• Rediseño organizacional (downsizing, upsizing, rightsizing)
• Encuestas de clima
• Nuevas formas de trabajo
• Estrategias de formación 4.0 – Capacitación a distancia
• Gestión del Cambio / Cultura
• Búsquedas Ejecutivas y Mandos Medios.
• Inventario de Talentos y Evaluación de Potencial.
• Transformación digital del área
Recursos Humanos
Los servicios de Ourtsourcing de Recursos Humanos en BDO son diseñados, tanto para
multinacionales como para empresas pequeñas locales.
Confeccionamos nuestras soluciones conforme a las necesidades y el perfil de cada
cliente.
La experiencia y dedicación de nuestros especialistas le permitirá enfocarse en su
negocio.

Servicios:
• Administración de personal
• Atención a inspecciones y/o requerimientos de organismos gubernamentales
• Tercerización de nóminas
• Reclutamiento y selección de personal
• Tercerización de Empleados (PEO)
• Análisis Cultura y Clima Organizacional
• Consultoría y Asesoramiento en Material Laboral
• Evaluación de Desempeño
• Evaluación y Diagnóstico del Departamento de Gestión Humana

pág. 12
• Implementación de Sistemas de Recursos Humanos
• Manual de Descripción de Puestos
• Valoración de Puestos

Rol Estratégico:
• Alinear a los colaborares de la empresa con la estrategia y objetivos del negocio,
fomentando el liderazgo y trabajo en equipo.
• Realizar un diagnóstico sobre la efectividad de los procesos del negocio, que se
siguen dentro de la organización.
• Transmitir a los colaboradores la importancia de las necesidades estratégicas de
tal manera que sean una prioridad
Rol Administrativo:
• Analizar periódicamente los procesos de gestión que se siguen para promover una
mejora continua.
• Según la necesidad identificada, realizar actualizaciones en el sistema y/o en el
proceso.
• Demostrar eficiencia administrativa en todas las actividades que guarden relación
con los procesos de la gestión del personal.
Rol de Servicio:
• Entender y apoyar las necesidades de los colaboradores
• Escuchar, atender y proveer a los empleados con los recursos para incrementar su
pertenencia, compromiso y lealtad.
• Realizar actividades que incrementen el compromiso y potencializar las
competencias de los colaboradores.

2.3 PRINCIPALES PROCESOS QUE EJECUTA ACTUALMENTE

BDO PERU en la actualidad cuenta con los siguientes procesos:

pág. 13
 RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACION E INDUCCION

Se refiere a la aptitud necesaria para captar y contratar talento; un reclutamiento

práctico necesita de una estrategia oportuna. Además, para conseguir una mejor
imagen es más que necesario diseñar una estrategia fundada en el employer
branding.
El proceso en BDO consta de las siguientes etapas: Revisión curricular,
entrevista telefónica, proceso de entrevista presencial, proceso de evaluaciones
incluyendo los exámenes de personalidad, examen de inglés, pruebas
específicas relacionadas con la vacante y entrevista final con el área que solicitó
la búsqueda.

 CAPACITACION Y DESARROLLO

La Capacitación y desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una

organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
En BDO nuestros programas de capacitación y desarrollo están diseñados para
fomentar el crecimiento, la obtención de conocimientos y el fortalecimiento del
talento de nuestros colaboradores.
La capacitación es un punto importante para el proceso de evaluación y
promoción.

 EVALUACION 360° DEL CLIMA LABORAL

La evaluación 360º es un mecanismo capaz de analizar los resultados del trabajo

de los empleados de forma integral. Algunas apps como Atrivity son las
herramientas de ayuda más eficientes para este cometido.

pág. 14
 En BDO se busca que el entorno laboral sea saludable, por lo que las
interacciones con los colaboradores se basan en la Regla de Oro: Respeto,
Justicia, Confianza y Afecto. En cuanto a las políticas, normas y sistema de
estatus interno; nos referimos a las manifestaciones estructurales.

 PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO Y DESEMPEÑO

Este método permite observar y estimular de manera regular tanto a las personas
como a los equipos que colaboran, mediante pautas, acciones y premios, para el
éxito de la organización.
BDO cuenta con programas de reconocimientos de empleados eficaz ayuda
siempre a fomentar la creatividad en los empleados, mejora la productividad y
consigue una menor rotación del personal. Un programa de reconocimiento al
empleado destacado ayuda a la motivación general de todo el personal.

 DESARROLLO PROFESIONAL

Es el proceso que implanta fines y objetivos que se vinculan con los proyectos de
logro individuales, es decir, planificación de carrera. Este documento necesita
revisiones periódicas. Lo recomendable sería hacerlo, al menos, dos veces por
año. Con más frecuencia permite renovar un análisis de carrera, a la vez que
obtener una nueva perspectiva.
En BDO estamos comprometidos con el crecimiento profesional de nuestros
talentos, desarrollos valorados y fomentados.
Cultura colaborativa donde nuestra gente es nuestro principal activo.
Reconoceremos que tu carrera en BDO es solo uno de tus aspectos importante
en tu vida.

2.4 ESTRUCTURA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

DEPARTAMENTO DE RRHH
BDO PERU S.A.

pág. 15
 JEFE DE ANALISTA DE
ORGANIZACIÓN ASISTENTE DE COMPENSACIÓN ASISTENTE DE
Y RECLUTAMIENTO BIENESTAR Y CAPACITACIONES
PLANIFICACIÓN SALUD

2.5 PRINCIPALES INDICADORES DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

BDO PERU S.A presenta 669 trabajadores actualmente en planilla con índice de rotación
del personal del 3.4% y cómo podemos apreciar su área más grande es la comercial con
250 trabajadores.

ESTRATEGICOS:

Rotación de Personal

pág. 16
Indicador de Rotación

DEMOGRAFICOS:

De los 669 trabajadores la concentración de colaboradores está en el rango de edades 20

años a 25 años.
Adicionalmente el 55% cuenta con hijos; como se aprecia en el cuadro de género el 52%
son hombres.

CAPACITACION:

El presupuesto por trabajador es de S/. 261.58.

pág. 17
ADMINISTRATIVOS:

Pendiente Por Salir

RESULTADOS:

pág. 18
2.6 GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La gestión del talento humano por competencias es un modelo que permite alinear el
capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando,
simultáneamente el desarrollo profesional de las personas, es claro que cada
organización tiene una estrategia diferente por tanto sus competencias deberán ser
confeccionadas en función de los requerimientos que el nivel gerencial debe tener para
alcanzar la estrategia organizacional partiendo de los principios o forma de pensar, misión
y visión. De igual manera el sistema de gestión por competencias contribuye al desarrollo
profesional de las personas.
El objetivo principal del modelo de gestión por competencias es darle a la organización un
nuevo estilo de dirección gerencial donde el talento humano se desarrolle integralmente,
de forma efectiva.

¿QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del trabajador (personalidad y comportamiento).
- Contribución del trabajador al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de síntesis
- Capacidad analítica
Capítulo III: PROCESOS (En cada proceso se debe mencionar la importancia del
proceso, que pasa sino lo hace la empresa, describir el paso a paso del proceso y
presentar el flujograma).

3.1 DESCRIPCIÓN Y PERFILES DE PUESTOS

3.1.1 IMPORTANCIA DEL PROCESO

pág. 19
Según Patricia Gómez (2019) La importancia del proceso es “Contar con un
Departamento de Recursos Humanos es crucial para el éxito de una empresa y
puede ser el recurso más importante para mejorar y mantener a los empleados
motivados. Será el encargado de la selección, contratación, capacitación y
motivación para así cumplir las expectativas de todo personal que conforma la
empresa y los objetivos comerciales de la misma”.
https://blog.aitana.es/2019/09/03/importancia-recursos-humanos-empresa/

En resumen, Recursos Humanos se centra en ayudar y mejorar al máximo el

talento con el que cuenta la empresa, manteniendo como prioridad el desarrollo
profesional de sus empleados, os guiamos y os damos las herramientas necesarias
para que os superéis cada día. Ayudaros a lograr vuestros objetivos es una de
nuestras finalidades principales.

Lógicamente, la ‘Gestión de Talento Humano’ incluye a todos los miembros de una

empresa. El objetivo es conseguir que todos se involucren, se sientan integrados y
responsables del éxito de la compañía.

Buenas relaciones interpersonales

Para que una empresa sea efectiva, es necesario que sus miembros mantengan
buenas relaciones interpersonales, que colaboren y cooperen entre ellos; debemos
ser todos parte de un equipo. No se trata de destacar individualmente sino de
remar juntos y colaborar para llegar más rápido y eficazmente a nuestro objetivo
común

También es muy importante para nosotros detectar vuestro nivel de satisfacción

dentro de la empresa y si existe algún motivo de descontento para actuar en
consecuencia.

Para ayudaros a mejorar y a cumplir vuestros objetivos personales y profesionales

aplicaremos medidas como planes de carrera, programas en los cuáles los
trabajadores podréis adquirir la experiencia necesaria para progresar y mejorar
dentro de la organización. También nos centraremos en la promoción profesional,
formación continua y evaluación del desempeño, así como de promover la
comunicación entre los responsables de la empresa y sus empleados.

Por otro lado, nos vamos a encargar de la prevención de riesgos laborales. Es muy
importante estudiar vuestras condiciones de trabajo, los riesgos laborales
asociados e implementar medidas de prevención y de protección, a fin de preservar
la salud de nuestros trabajadores.

Importancia del Capital Humano en la Organización

El capital humano es el factor clave para que una empresa tenga éxito. Vosotros
sois el recurso más importante y básico de la empresa ya que sois los que

pág. 20
desarrolláis día a día el trabajo en nuestra organización haciendo que la empresa
esté en constante crecimiento. Sois socios y colaboradores necesarios para que la
compañía cumpla sus cada vez más exigentes objetivos.

3.1.2 TIPOS DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Según Chávez, C. (2015). Técnicas Organizacionales y teorías Administrativas.

México: Pax México, “La descripción de puestos es una herramienta utilizada en el
área de capital humano que consiste en enlistar y definir las funciones y
responsabilidades que conforman cada uno de los puestos laborales incluidos en la
estructura organizacional de la empresa y detallando la misión y el objetivo que
cumplen de acuerdo a la estrategia de la compañía”.
De igual manera se incluyen en esta descripción los conocimientos, habilidades y
actitudes que deben presentar las personas que ocupen el cargo, esto se conoce
como perfil del puesto.
Contar con una buena descripción de puestos de trabajo en la organización es muy
útil tanto para la empresa como para los colaboradores y de igual forma para los
candidatos a ocupar un lugar de trabajo en el negocio. 
Te permite atraer talento calificado y adecuado a las necesidades de la empresa
mientras que para los colaboradores les brinda claridad en lo que la misma espera
de ellos.
Por lo general, estos son algunos de los datos que se incluyen en una descripción
de puestos.
Si existen características especiales que la empresa requiera, se pueden agregar al
documento, mientras más específico sea el mismo, más efectivo será para contar
con la persona idónea para el puesto.

 Nombre del puesto

 Posición jerárquica (operativo, coordinación, gerencia, etc)
 Puesto del supervisor directo
 Puesto de los subordinados directos
 Funciones principales y secundarias del puesto de manera detallada
 Relación con otros departamentos de la empresa
 Competencias requeridas
 Conocimientos requeridos
 Nivel educativo y formación
 Nivel de experiencia en áreas específicas
 Requisitos específicos del puesto como: disponibilidad de viajar, cambio de
residencia, horario laboral, edad, etc.

Acorde a las áreas de la empresa, los puestos de trabajo principales, de los cuales
se derivan otras posiciones para así formar diferentes equipos son:

 CEO o Director Ejecutivo: 

pág. 21
 CEO es el acrónimo inglés de Chief Executive Officer, se traduce como
director ejecutivo y es el responsable de toda la gestión y dirección de
una empresa.
Su importancia radica en tener la responsabilidad de liderar la evolución de
la empresa y a todo su equipo.

 Director de operaciones:
Es el responsable de la creación y distribución de productos dentro de
la empresa.
Es una figura clave porque es quien va a implementar todas las estrategias
para cumplir con las metas de la compañía en el tiempo indicado.

 Director comercial: 
Está a cargo de todo lo que tenga que ver con las ventas de productos y /o 
servicios de la empresa.
Su función es generar planes para que las ventas cumplan los objetivos y la
misión y  visión de la empresa.
Una de sus importantes tareas es  motivar a todo su equipo para mantener y
aumentar los niveles de ventas.
Es un área crucial porque aquí se obtienen los recursos para financiar todas
las actividades.

 Director de marketing: 
Su función es conocer a profundidad el producto y/o servicio de la empresa,
así como a su mercado meta para generar las estrategias más adecuadas
con el objeto de promocionar, comunicar, difundir y lograr el éxito y
posicionamiento de la marca.

 Director de Recursos Humanos: 

Aquel encargado de mantener en orden las relaciones laborales de la
compañía y analizar el desempeño de cada trabajador.
Es el primer filtro para contratar a otros trabajadores.

 Director de atención al cliente: 

Es quien se encarga de darle seguimiento a los clientes antes, durante y
después de la compras.
Su principal objetivo es lograr la entera satisfacción de los clientes, lo cual
derive en que ellos mismos sean promotores de la marca y así atraer más
clientes.

 Director financiero: 

pág. 22
 Es quien va a estar a cargo de las cuestiones financieras y fiscales de la
empresa.
Es aquella figura que administrará los recursos de la empresa en base a una
planeación.

Elementos de una descripción de puestos

Lo más común que utilizan los departamentos de Recursos Humanos son plantillas
o formatos de descripción de puestos de trabajo. Estos deben contar con la
siguiente información:

 Nombre del puesto.

 Departamento.
 Tipo de jornada.
 Horario y días que se laboran
 Fecha de publicación y fecha límite de recepción de documentos
 Ubicación del área de trabajo.
 Sueldo.
 Descripción de etapas de selección.
 Descripción del puesto.
 Responsabilidades
 Personas a cargo
 Perfil curricular
 Experiencia
 Competencias deseadas
 Descripción de evaluación del puesto
 Aclaraciones

MODELO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)

pág. 23
3.1.3 METODOLOGÍA DEL LEVANTAMIENTO E INFORMACIÓN

Ayuda a determinar los deberes y las responsabilidades que deben asumir los
diversos puestos de trabajo dentro de una organización.
Identificar las tareas que cada miembro de una organización debe ejecutar es un
proceso clave para su correcto funcionamiento. 
Este procedimiento permite determinar los deberes y responsabilidades de cada
puesto de trabajo. Además, analiza los tipos de perfiles que se requieren para

pág. 24
 ocuparlos. Su implementación mejora los índices de desempeño, selección de
personal y planificación del Talento Humano
A pesar de su importancia, muy pocas empresas la implementan. Eso se ve
reflejado en el ineficiente proceso de selección de personal y en la confusión de
funciones por parte de los colaboradores.
Algunos métodos para la recolección de datos, que se utilizan en el análisis de
puesto, tenemos: 

Entrevista
Este método consiste en preguntar a los colaboradores sus funciones y
responsabilidades dentro de su área de trabajo. 

Cuestionario
Estos se distribuyen, muchas veces a través de la Web, a los colaboradores y/o
supervisores de un departamento para que los completen. En ocasiones, es el
mismo encargado del proceso de análisis llena el cuestionario con las respuestas
que le dan los colaboradores", complementa la docente.
De realizarse adecuadamente, las áreas de Recursos Humanos podrán tomar
decisiones más eficaces y rápidas para optimizar el trabajo el trabajo de los
departamentos que necesitan cambios urgentes.  
Incidentes críticos y diarios de trabajo
Gracias a una conversación entre supervisores y trabajadores, se pueden
identificar los aspectos críticos que generaron una situación de crisis dentro del
área de trabajo. Esto permitirá identificar cuáles son las nuevas competencias o
habilidades que se demandarán para mejorar los procesos productivos. 

El análisis de puesto en la era digital

Con la llegada de la pandemia y la implementación del trabajo remoto, la
comunicación de los equipos se ha trasformado. Conocer el desempeño de los
colaboradores, las áreas de trabajo y contratar profesional capacitado se ha vuelto
más complicado. 
Sin embargo, existen diversas herramientas digitales que permiten analizar
correctamente los puestos de trabajo. Zoom, Google Meet y Microsoft Teams son
ideales para tener entrevistas con los colaboradores o reuniones de equipo.

3.1.4 DESARROLLO DEL PROCESO

GERENCIA DE CAPITAL HUMANO

DATOS DEL PUESTO:

NOMBRE: GERENCIA DE CAPITAL HUMANO NIVEL JERARQUICO: ESTRATEGICO
UNIDAD: CAPITAL HUMANO (RRHH) CODIGO: DP-GG-GCH-011-04.2022
GERENCIA: GERENCIA DE CAPITAL HUMANO PERSONAL A CARGO: SI
PUESTO DEL JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL Analista de capital humano pág. 25

ROL: Brindar asesoría y capacitación a los colaboradores en las políticas y procedimientos dentro de la firma.
 Gerente Genral

Gerencia de
Capital Humano

Analista de
Capital Humano

FUNCIONES (NIVELES DE PRIORIDAD DE LAS FUNCIONES: ESTRATÉGICAS /TACTICAS/OPERATIVAS)

·       Administración de personal, incidencias, relaciones laborales, Pre nómina y nómina.
·       Orientación a procesos y medición de resultados. OPERATIVO
·       Supervisar el cumplimiento de normas y directivas internas. ESTRATEGICO
·       Supervisar el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal. TACTICO
·       Mejorar los procesos de recursos humanos. TACTICO
·       Desarrollar categorización salarial de la empresa. OPERATIVO
OPERATIVO
·       Gestionar la correcta difusión de políticas globales para temas como Código de Ética, Acoso sexual, entre otros. OPERATIVO
·      Planear, implementar y ejecutar los procesos de evaluación de desempeño. ESTRATEGICO
REQUISITOS
CONOCIMIENTOS:
·       Título universitario o Bachiller universitario con Maestría en Administración, Derecho, Psicología.
·       Deseable especialización en Administración de Recursos humanos, o gestión del talento humano.
·       Conocimientos en inglés nivel avanzado.
·       Conocimiento de software comercial.
EXPERIENCIA:
·       Experiencia mínima de 07 años como Gerente de Recursos Humanos.
·       Experiencia mínima de 03 años como jefe de recursos humanos.
·       Experiencia en reclutamiento masivo en puestos operativos.
·       Experiencia en servicio al cliente.
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES TECNICAS (EL PUESTO EXIGE / NECESITA)
Empatía ·       Liderazgo.
trabajo en equipo ·       Alto nivel de organización personal.
Gestion organizacional ·       Alta capacidad de comunicación y trabajo en equipo.
·       Resolución de conflictos.
INDICADORES DE METAS Y OBJETIVOS INDICADOR
GESTION DEL PERSONAL 669 TRABAJADORES
CAPACITACIONES PAGADAS POR LA EMPRESA 175.000 SOLES ANUAL
REPORTES MENOS DEL 2%

INGENIERO DE INFRAESTRUCTURA

DATOS DEL PUESTO:

NOMBRE: INGENIERO DE INFRAESTRUCTURA NIVEL JERARQUICO: ESTRATEGICO
UNIDAD: TECNOLOGIA CODIGO: DP-GG-IDI-011-04.2022
GERENCIA: GERENCIA DE TECNOLOGÍA PERSONAL A CARGO: SI
PUESTO DEL JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL Analista Senior T1
Asistente de Soporte Remoto
ROL: Adquisición de Software Internacional.
pág. 26

UBICACIÓN DE LA EMPRESA:
Gerente Genral
 Tecnología

Ingeniero de
Infraesctructura

Asistente de Soporte
Analista Senior T1
Remoto

FUNCIONES (NIVELES DE PRIORIDAD DE LAS FUNCIONES: ESTRATÉGICAS /TACTICAS/OPERATIVAS)

·       Gestionar el presupuesto asignado a su departamento. ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
·       Supervisar los resultados de selección, capacitaciones de los colaboradores, de acuerdo a las funciones y objetivos del área. OPERATIVO
·       Mantener los estándares altos de calidad en los servicios y proyectos TI, e implementar mejoras en el sistema. TACTICO
·  Contactar y negociar con proveedores. OPERATIVO
REQUISITOS
CONOCIMIENTOS:
·       Egresado, Bachiller o Licenciado en Ingeniería de Sistemas, informática, industrial o afines.
·       Conocimientos en infraestructura de servidores, Cloud, infraestructura de comunicaciones.
EXPERIENCIA:
·       Experiencia mínima 3 años en TI.
·       Deseable conocimiento en SAP B1, NET, JAVA entre otros.

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES TECNICAS (EL PUESTO EXIGE / NECESITA)
·       Liderazgo ·       Detectar las necesidades tecnológicas, administrativas y operacionales.
·       Trabajo en equipo ·  Administrar los sistemas a nivel experto y contribuir al soporte e implementación de sistemas.

INDICADORES DE METAS Y OBJETIVOS INDICADOR

DE S AR R OLLO DE NUE V A INF R AE S TR UC TUR A DE S E R V IDOR E S TRIMESTRAL
IMP LE ME NTAC IÓN DE ME J O R A S E N E L S IS TE MA ANUAL

SUPERVISOR ADMINISTRATIVO DE NEGOCIOS

DATOS DEL PUESTO:

NOMBRE: SUPERVISOR ADMINISTRATIVO DE NEGOCIOS NIVEL JERARQUICO: ESTRATEGICO
UNIDAD: NEGOCIOS CODIGO: DP-GG-SAN-011-04.2022
GERENCIA: GERENCIA DE CONSULTING PERSONAL A CARGO: SI
PUESTO DEL JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL Analista de desarrollo de negocios
pág. 27
ROL: Supervisar al personal encargado para la atención de los clientes y verificar el control de calidad del servicio
 Gerente Genral

Gerencia de
Consulting

Supervisor
Administrativo
de negocios

Analista de
desarrollo de
negocios

FUNCIONES (NIVELES DE PRIORIDAD DE LAS FUNCIONES: ESTRATÉGICAS /TACTICAS/OPERATIVAS)

·       Capacitar al personal nuevo.
·       Gestión de indicadores, así como la mejora de las mismas. ESTRATEGICO
·       Gestión de personal y tareas de los mismos. ESTRATEGICO
·  Control de ingresos y salidas TACTICO
REQUISITOS
CONOCIMIENTOS:
·       Egresado universitario de las carreras de administración, marketing y/o afines.
·       Conocimientos en Microsoft Outlook, Microsoft Offi ce.
EXPERIENCIA:
·       Experiencia administrativa mínima de 02 años.

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES TECNICAS (EL PUESTO EXIGE / NECESITA)
·       Trabajo en equipo ·   Cumplimiento de los procesos de seguridad de la empresa.
·       Pro actividad

INDICADORES DE METAS Y OBJETIVOS INDICADOR

IDENTIFICAR Y TOMAR ACCIONES SOBRE TOMAS DE NEGOCIOS REDUCCION DE TIEMPO
MEJORAR EL USO DE LOS RECURSOS Y ACTIVOS ASIGNADOS PARA EL PERSONAL S/60,000 SOLES MENSUALES

CONTADOR

DATOS DEL PUESTO:

NOMBRE: CONTADOR NIVEL JERARQUICO: ESTRATEGICO
UNIDAD: NEGOCIOS CODIGO: DP-GG-C-011-04.2022
GERENCIA: GERENCIA DE OUTSOURCING PERSONAL A CARGO: SI
PUESTO DEL JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL Sub Contador pág. 28
Analista Contable
ROL: Elaborar el análisis de los planes de acción para el crecimiento de la empresa.
 Gerente Genral

Gerencia de
Outsourcing

Contador

Analista
Sub Contador
Contable

FUNCIONES (NIVELES DE PRIORIDAD DE LAS FUNCIONES: ESTRATÉGICAS /TACTICAS/OPERATIVAS)

·    Elaboración de la carta trimestral. OPERATIVO
·    Responsable de obtener los contratos de servicios y otros que sustentan las operaciones de los clientes. OPERATIVO
·    Atender las solicitudes de las auditorías internas y externas (Sunat, financieras, etc.) TACTICO
·    Revisar diariamente el buzón de Sunat a fin de verificar la recepción de alguna notificación. OPERATIVO
·    Liderar equipos de trabajo conformados por analistas y asistentes y reportar al gerente o socio. ESTRATEGICO
·    Conocer y mapear las operaciones habituales.
·    Revisión de los mayores contables para identificar registros inusuales. ESTRATEGICO
·    Aprobación de los registros en diario, asegurando el sustento adecuado. OPERATIVO
·    Conocer y evaluar la situación tributaria y determinar contingencias. OPERATIVO
REQUISITOS
CONOCIMIENTOS:
·       Contador colegiado
·       Diplomado o post grado en temas contables y/o afines(deseable)
·       Dominio de normas Contables y Tributarias
·       Conocimiento en Sistemas Contables
·       Estudios concluidos de inglés intermedio, deseable inglés avanzado.
EXPERIENCIA:
·       Experiencia de 03 años mínimo en el mismo puesto.
·       Experiencia llevando la contabilidad en empresas grandes y complejas.
·       Experiencia en el manejo de personal y/o equipos de trabajo.

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES TECNICAS (EL PUESTO EXIGE / NECESITA)
·       Liderazgo ·       Mantener su lugar de trabajo limpio y ordenado.
·       Empoderamiento ·  Cumplir con los procedimientos y medidas de seguridad.
·       Trabajo en equipo

INDICADORES DE METAS Y OBJETIVOS INDICADOR

R E V IS ION DE LOS P R E S UP UE S TOS ME NS UA LE S Y ANUA L E S S/ 15.000 MIL SOLES ANUALES
P L A NIF IC A C IO N DE C ONTR ATA C ION MENSUAL

3.2 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

MARCO CONCEPTUAL (INDICAR AUTOR)

pág. 29
Según Adecco (2018), Reclutamiento y Outsourcing de Personal; “El reclutamiento y
selección de personal es el proceso en el cual las empresas contratan al talento adecuado
para ocupar un puesto, por ello es de vital importancia tener una estrategia y planeación
de reclutamiento, ya que, sin el capital humano necesario, ninguna compañía puede ser
competitiva”.

Dentro de la planeación estratégica las empresas deben incluir el reclutamiento y

selección de personal. Usualmente son las áreas de Recursos Humanos (RR.HH.) las
responsables de realizar esta planeación, sin embargo, existen casos en que no se
cuenta con este departamento, por lo que el reclutamiento recae en los líderes de las
áreas que necesitan de nuevos trabajadores.

La mejor forma de solucionar la falta de tiempo o recursos para la atracción y contratación

de talento es a través de la alianza con una agencia de reclutamiento y selección de
personal que provea de herramientas y experiencia necesarias para encontrar el talento
adecuado.

3.2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Las fases que se utilizan para la contratación de personal en BDO son:

Descripción del puesto de trabajo: Es necesario saber qué tareas se van a

desarrollar en el puesto de trabajo para buscar las competencias necesarias para
su realización entre los aspirantes al puesto. También se deben considerar factores
como la presión en el puesto de trabajo, si es necesario trabajar en equipo, u otras
características del puesto que ayuden a centrar mejor la búsqueda del candidato
ideal. Dentro de la descripción del puesto de trabajo se debe definir el paquete
retributivo, el resto de condiciones laborales y la oferta a publicar.

Publicación de la oferta: Las ofertas de trabajo pueden ser publicadas en las

webs de las empresas, en portales de empleo, en prensa o difundidas en redes
sociales. Sin embargo, hay un número muy importante de ofertas de empleo que se
mantienen ocultas, ya que se estima que solo una de cada cuatro ofertas de trabajo
es visible. El resto no salen a la luz, ya que las empresas utilizan sus propias
fuentes de reclutamiento, intermediarios o referencias de personas de su confianza.

Preselección: En muchas ofertas de trabajo el número de aspirantes puede ser

elevado, por lo que es necesario hacer una preselección rápida de los currículums
que permita reducir el número de candidatos a una cantidad apropiada para la
realización de las distintas pruebas de las siguientes etapas. En esta primera criba
se descartan los candidatos que no cuenten con la formación o experiencia
adecuadas para el puesto de trabajo, o cuya experiencia profesional no sea
suficiente.
Revisión de la huella digital del candidato: Esta es una nueva fase cada vez
más utilizada, ya que casi todas las personas tienen una huella digital que se va
dejando en comentarios y publicaciones, en páginas de Internet y en redes
sociales. Cada vez es más necesario prestar especial atención a la marca personal

pág. 30
que dejamos en la Red, ya que puede facilitarnos el acceso al mercado de trabajo
o dificultárnoslo.

Realización de pruebas para evaluar a los candidatos y toma de referencias:

Se convoca a los candidatos que han superado la fase anterior a la realización de
diferentes pruebas, como test psicotécnicos con los que determinar las aptitudes y
la personalidad del candidato, pruebas de competencia en relación con el puesto
de trabajo, pruebas de conocimientos sobre determinados temas, pruebas físicas
(bomberos, policía, ejército, etc).

También se pueden solicitar referencias, aunque hay que ser muy cauto con las
referencias obtenidas y de quién se recaban. Por ejemplo, si un buen trabajador se
ha marchado de una empresa por culpa de un mal jefe, las referencias que este
pueda dar quizás no sean buenas, pero el trabajador puede ser el idóneo para el
puesto de trabajo. Por el contrario, una empresa puede dar buenas referencias de
un empleado mediocre del que ha prescindido para facilitarle la vuelta al mercado
de trabajo, al mantener su superior una relación cordial con él.

Entrevistas: Se convoca a los candidatos que superen las fases anteriores a una
entrevista de trabajo para conocerlos personalmente con el objetivo de corroborar
que la información que se ha obtenido de ellos en las pruebas anteriores es
correcta, así como para conocer su disposición y disponibilidad en relación con el
puesto, una vez conocen la remuneración y el resto de condiciones. Se pueden
realizar diferentes tipos de entrevistas de trabajo: individuales, dinámicas de grupo,
con varios entrevistadores, etc.

Fase final: Se llega al momento crucial de elegir al candidato o candidatos que se

van a incorporar a la empresa, para lo cual se tiene en cuenta toda la información
recogida en las fases anteriores. En algunos casos, antes de incorporar al
trabajador se le realiza una revisión médica.

3.2.2 PROCESO DE SELECCIÓN

En resumen los datos a recabar son:

La empresa:

pág. 31
 - Marca y características del producto o servicio
- Dotación
- Organigrama (niveles jerárquicos y su dependencia)
- Estilo de gestión
- La misión y la visión
- Proyecto a corto largo y mediano plazo

El puesto:

- Nombre del puesto

- Ubicación en el organigrama
- Si es un puesto nuevo o un reemplazo
- Lugar de trabajo. Horario
- Descripción de tareas
- Objetivo principal del puesto
- Objetivos secundarios
- Posibilidades de desarrollo
- Si tiene personal a cargo. Cantidad. Nivel educacional de sus subordinados

El postulante:

- Formación académica
- Especialización de posgrado
- Conocimientos de idioma
- Experiencia requerida
- Capacidad potencial
- Sexo estado civil
- Edad
- Otros

CV vs PERFIL:

Antes de la entrevista preseleccionamos los perfiles de acuerdo a la descripción del

puesto y todas las necesidades que relevamos. De todos los currículos recibidos,
se seleccionan aquellos que son más relevantes en función de los conocimientos y
experiencia de los candidatos. Esta preselección puede realizarla la empresa o el
selector en base a criterios que aquella le suministró.

pág. 32
Por un lado tenemos en cuenta el contenido, y por otro la forma, es decir, cómo
está redactado, si el entendible, claro, prolijo, conciso, etc.

En relación al contenido, si la experiencia laboral es ascendente, si hay espacios

temporales sin actividad laboral, y todas las preguntas que nos surjan para la
entrevista.

- Analizar la historia laboral: los empleos anteriores si están enmarcados

dentro de lo que requiere el perfil en cuanto al tipo de empresa y puesto.

- Analizar la continuidad laboral, tener en cuenta las dificultades locales,

del país, ver brechas de trabajo free lance por ej.

- Analizar la rotación, los cambios y definir sus causas. Puede ser a causa
de un mejoramiento económico, un ascenso, desvinculaciones masivas.

Entrevista

La entrevista puede incluir una pre entrevista o entrevista preliminar, intercambio

breve para chequear información sobre el currículo. También una entrevista
técnica, donde se examinan conocimientos, destrezas y habilidades para el puesto
requerido, y una entrevista profunda, situación bipersonal centrada en el
conocimiento del candidato, su historia, características personales, estilo vincular,
intereses, rasgos culturales, valores y proyectos respecto al puesto, etc.

La Entrevista es una instancia fundamental del proceso de selección. Es el

momento en que cual corroboramos los datos mencionados en el CV, evaluamos la
trayectoria laboral del candidato, su potencial y elaboramos hipótesis con respecto
a sus rasgos de personalidad y la compatibilidad de éstos con el puesto a cubrir. Es
la instancia en la que establecemos las evaluaciones a tomar, de orden técnico,
psicotécnico, ambiental, etc. La entrevista nos permite establecer cuáles son los
test más adecuados para evaluar al postulante.

Características adecuadas al perfil buscado, y para el postulante, una ocasión para

desplegar sus recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y
conseguir el empleo, y obtener información sobre el puesto y la empresa a la cual
se postula.

El entrevistador debe facilitar la comunicación mostrando interés y confidencialidad

respecto a lo informado por el entrevistado. Es importante permitirle al candidato
que se exprese espontáneamente sobre los temas que el selector lo ha de
conducir. Al final orientar al entrevistado de acuerdo a los pasos a seguir y brindarle
la información que se le pueda dar en esa instancia del proceso.

pág. 33
Nuestro objetivo es conocer al postulante y observar cómo se conduce. Las
mismas otorgan información tanto verbal como postural: Permiten conocer la forma
de expresarse, el vocabulario, la modalidad de relacionarse, cómo encara una
situación el candidato.

Es importante tener en cuenta que en este tipo de procesos es esperable que la

presentación del postulante esté centrada en logros y áreas adaptativas
relacionadas con la posición laboral a la que se postula, así como que se silencien
ciertas cuestiones que el entrevistado puede considerar como desfavorables para
su evaluación.

La Entrevista consta de Tres Etapas:

Pre-entrevista, casi siempre es telefónica, entrevista propiamente dicha, y post-
entrevista, reflexión acerca de lo visto en la entrevista y confección del informe.

La pre-entrevista nos permite obtener datos acerca de la persona. Por ejemplo, si

acepta el horario que le damos, si pone obstáculos y si éstos son reales o
resistencias. Si intenta imponer sus condiciones o acepta las pautas que le damos,
si se muestra sometido por su necesidad de trabajo y acepta sin dudar lo que le
proponemos, etc. A partir de acá podemos obtener algunos indicadores acerca del
postulante, que luego se cotejarán en la entrevista y las técnicas administradas.

Para la preparación de la entrevista es necesario:

 Conocer los objetivos de la organización.
 Revisar el perfil y el CV.
 Preparar preguntas básicas.
 Organizar el tiempo de la entrevista.
 Preparar el ambiente de la entrevista.
 Preparar la información que se le brindará al postulante.

Se diseña un perfil psicológico del postulante en concordancia con los requisitos de

un puesto dentro de una organización.
A posteriori, los datos obtenidos de la entrevista y de la administración de las
técnicas se cotejan con dicho perfil.
El producto obtenido se transcribirá en un informe que le facilitará a la organización
la toma de decisiones
La duración del estudio psicolaboral es aproximadamente de dos horas.
No es aconsejable utilizar una mayor cantidad de tiempo debido al estrés que se
produce en el entrevistado este proceso.
La empresa por lo general tiene un gran apuro en recibir la información, por tal
motivo el psicodiagnóstico se realiza habitualmente en un solo encuentro. El
informe se envía en un lapso que va de 24 hs. hasta 72 hs.

El Perfil Psicológico

pág. 34
Se definirá una serie de variables que se deben explorar para dar satisfacción a la
demanda de la organización.

Se puede confeccionar teniendo en cuenta:

 Aspectos intelectuales.
 Estilo de gestión.

Aspectos intelectuales

 Capacidad intelectual
 Tipo de inteligencia:
 Teórica
 Teórica - Práctica
 Creativa
 Eficiencia actual. Cantidad y calidad de la producción
 Juicio crítico y objetividad
 Originalidad
 Pensamiento convencional
 Amplitud de intereses
 Aptitudes para:
 Planificar a corto, mediano y largo plazo
 Organizar
 Coordinar
 Programar
 Concretar

 Atención
 Concentración
 Memoria
 Detallismo
 Coordinación viso-motriz.
Estilo de Gestión

 Tono afectivo general: como es habitualmente una persona: espontánea,

cauta, ansiosa, reservada, expansiva, pasiva, auto afirmativa, exigente,
autosuficiente, agresiva, afable, etc.
 Autonomía para la toma de decisiones
 Estilo de vínculos que establece
 Modalidad con que controla los impulsos afectivos
 Capacidad para trabajar en relación de dependencia
 Relación con las figuras de autoridad
 Relación con los pares
 Relación con los superiores
 Tipo de liderazgo
 Automotivación
 Trabajo en equipo

pág. 35
  Orientación al cliente

Esta es una guía general de la cual se seleccionará aquello que sea relevante para
el puesto. Ej.: para una posición jerárquica es intrascendente la coordinación viso
motora, en cambio la misma adquirirá importancia para un técnico que deba operar
una máquina. El detallismo, la rapidez y la confiabilidad serán indispensables para
una secretaria.

3.2.3 CONTRATACIÓN

La contratación de personal es una fase decisiva de la dotación de personal que

comprende el cálculo de las necesidades de personal, la preparación de un modelo
de trabajo, la selección de profesionales y la conformación de una reserva de
talentos.

Es importante que dentro de la planeación estratégica se incluya el reclutamiento y

selección de personal porque tener un personal apto para la operación constituye
un punto clave debido a la necesidad de contar con un capital humano idóneo para
hacer de la compañía una organización competitiva.

Motivos por el que se Genera la Necesidad de Contratación:

Uno de las misiones principales que tiene el departamento de RR.HH., es el de

satisfacer una posible necesidad (de un nuevo trabajador) de la empresa.

Y esa necesidad, puede darse por dos motivos concretos: un aumento en la

producción (causas productivas), o causas diversas que tienen que ver con el
personal ya contratado (causas vegetativas).

Causas Productivas:
Debido a diferentes factores, la empresa puede verse sometida a la necesidad de
un incremento de la capacidad de producción, lo que requerirá nueva mano de
obra.
Dicho incremento puede darse por motivos variopintos, como un incremento en las
unidades fabricadas por una mayor demanda, el lanzamiento de un nuevo
producto, o la expansión territorial de la empresa.

Causas Vegetativas:
En este caso, la necesidad de contratación está relacionada directamente con el
trabajador.
Pueden darse desde despidos disciplinarios, a excedencias y permisos, o bajas
(temporales o de maternidad) o fallecimientos.

pág. 36
Como puede verse, las causas vegetativas son las más difíciles de controlar, pues
tienen un carácter más “aleatorio”, pues son situaciones que escapan al control de
la empresa, y del propio trabajador.
Por lo tanto, el departamento de RR.HH., debe encargarse de intentar limitar esa
aleatoriedad, para que la empresa siga funcionando de forma correcta

Las principales etapas del proceso, de acuerdo con la especialista, son:

 Descripción de la vacante.
 Anuncio de la vacante.
 Selección de los currículos.
 Contacto por teléfono.
 Programación de la entrevista.
 Realización de pruebas.

3.2.4 INDUCCIÓN

La Inducción de personal, corresponde a orientación, ubicación, adaptación y

socialización del personal recién incorporado.

La Orientación:

Tiene como finalidad convertir al individuo en parte importante del sistema,

realizando los esfuerzos de socialización que permita comprender y aceptar los
valores, normas y convicciones que se postulan en una organización.
Los programas de inducción son de gran utilidad, cuando se aprovecha al máximo,
el deseo que experimentan los nuevos integrantes de ser aceptados.
Este proceso, involucra planificar y organizar un programa de inducción, que
permita al nuevo integrante aprender más rápido sus funciones, familiarizarlo con
su entorno, incorporar las pautas de conducta de la organización y conocer los
objetivos de ésta.
La Inducción:

Es un proceso que facilita la adaptación de la persona a su nuevo entorno laboral.

Es un método eficaz para lograr niveles aceptables de satisfacción, productividad y
estabilidad laboral en el nuevo integrante.
Una vez que se ha seleccionado en el puesto de trabajo a una persona con
discapacidad, procede la etapa de brindar la orientación e inducción adecuadas
tanto a la persona recién contratada como a las demás personas trabajadoras de la
empresa.

Algunas recomendaciones para las personas con discapacidad son las siguientes:

pág. 37
  Se debe ofrecer orientación sobre la empresa, los bienes o servicios que
brinda, el entorno laboral, el puesto de trabajo, etc., del mismo modo que
a una persona trabajadora sin discapacidad.

 La información básica del trabajo, de la empresa, los manuales internos,

el reglamento de personal, los procedimientos internos que sigue la
empresa, las medidas de seguridad, etc. deben presentarse en formatos
accesibles a las personas con discapacidad (p.e. en Braille o en formato
de audio, de ser necesario para personas con deficiencias visuales).

Al contratar a una persona con discapacidad, la empresa asume el compromiso de

realizar los ajustes razonables que sean necesarios en el entorno laboral, el lugar
de trabajo, los horarios de trabajo o de formación.

Es muy importante involucrar en el proceso al resto de trabajadores y trabajadoras

de la empresa, muy en especial a las personas que trabajarán más de cerca con la
persona con discapacidad contratada.

Debe tomarse en cuenta que la contratación de personal con discapacidad supone

un crecimiento de la empresa en términos de inclusión y de diversidad, por lo cual
todo el personal debe participar y beneficiarse de ese proceso, además de crear un
ambiente favorable a la contratación de personas con discapacidad y derribar los
mitos y prejuicios que puedan existir en relación con las personas con
discapacidad.

 Desarrollar periódicamente módulos de formación para el personal

orientados a fortalecer la inclusión en la cultura organizacional.
 Establecer, mecanismos de evaluación y seguimiento que permitan
identificar áreas de mejora en los procesos de contratación y promoción,
y en la cultura organizacional.

3.3 GESTIÓN DE LAS COMPENSACIONES

3.3.1 CRITERIOS PARA DETERMINAR SUELDOS

Las políticas salariales son el conjunto de decisiones organizacionales que se

toman en asuntos referentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas a los
colaboradores. Un sistema de remuneraciones requiere de lineamientos u
orientaciones en materia de sueldos, necesarios para tener una política salarial en
las organizaciones. Por lo tanto, una política salarial contiene un conjunto de
principios que guían a las organizaciones a recompensar a sus empleados,
basados a los servicios que estos prestan a la organización según el puesto y en
función de los objetivos que desean alcanzar.

Las organizaciones deben cumplir con ciertos criterios para elaborar una adecuada
estructura de compensaciones. Chiavenato, menciona nueve criterios para
preparar un plan de remuneración:

pág. 38
1. Equilibrio interno frente al equilibrio externo.
2. Remuneración fija o remuneración variable.
3. Desempeño o antigüedad en la compañía.
4. Remuneración del puesto.
5. Igualitarismo o etilismo.
6. Remuneración por debajo o por arriba del mercado.
7. Premios monetarios o premios extra monetarios.
8. Remuneración abierta o confidencial.
9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales

Estos criterios establecidos sirven de guía para definir los salarios de los
empleados a fin de compensar al trabajador de manera justa y equitativa,
adecuados a las condiciones y objetivos de la empresa, así como también a las
necesidades y objetivos de los empleados, a su vez permitiendo alcanzar los
objetivos organizacionales. (Chiavenato I. 2015, pág. 250)

3.3.2 CÓMO SE DETERMINAN LAS ESCALAS SALARIALES

Para definir justamente los sueldos de los empleados es muy importante hacer lo
siguiente:

 Encontrar un punto medio entre lo requerido por la empresa y lo necesario

para el bienestar del trabajador.
 Ver interés real en alcanzar las condiciones óptimas para todos los
trabajadores.
 Contar con estrategias de retención y motivación.
 Para lograr esto se tiene que optar por conformar una escala salarial
teniendo en cuenta los siguientes pasos:

Valorar la posición en tu escala salarial: 

Iniciar una política salarial requiere ir creando desde abajo la descripción detallada
del trabajo. Esta descripción debe contener las tareas y responsabilidades, el título
requerido, el tiempo estimado de cada tarea y otra información que se crea
conveniente. Luego se tiene que establecer el valor que este puesto provee a la
empresa.

Comparar la escala salarial que planteaste con la industria:

Un salario que sea competitivo permite encontrar los mejores talentos. Para ello se
tiene que buscar el pago promedio en el sector para los puestos ofrecidos, para
tener una referencia.

Determinar el valor máximo y mínimo dentro de la escala salarial:

Al tener el valor promedio del salario puedes definir cuál es el monto mínimo y
máximo que puedes pagar dentro de la escala salarial.

pág. 39
Tomar la decisión:
Al tener claro el salario a ofrecer, busca mejorarlo con beneficios e incentivos que
puedan ser atractivos.

Llegar a un acuerdo salarial: 

Es posible que el candidato rechace la propuesta y haga proposiciones. En este
caso debes estar abierto a negociar los términos.
La idea es que los entrevistados sientan que serán reconocidos y que serán
amparados por una escala salarial justa. Siguiendo estos pasos sencillos lograras
establecer una escala salarial justa dentro de tu empresa para hacerla más
competitiva.

3.3.3 CRITERIOS PARA AUMENTAR EL SUELDO

FORMACION: En los últimos años, la demanda de educación superior se ha

disparado con el desarrollo del país y la necesidad de las empresas de desarrollar
talento bien capacitado. Sin embargo, la formación está más enfocada a aumentar
o disminuir los salarios de los puestos de alta dirección.
EDAD: Estamos en un momento muy especial, y este tema involucra la edad. Son
los profesionales jóvenes los que más necesitan las empresas, sin embargo, son
los más difíciles de retener porque representan una generación que tiene grandes
expectativas de crecimiento y poco miedo al cambio.
COMPETENCIAS: No cabe duda de que la calificación de los profesionales es el
principal y mayor criterio para la asignación de salarios a los trabajadores. Si
alguien es más eficiente, ganará más y eso marca las reglas. Sin embargo, las
organizaciones también consideran las capacidades "actitudinales", que incluyen la
personalidad y la capacidad de un empleado para relacionarse con los demás. En
algunos casos, estas capacidades a menudo superan las capacidades técnicas
PODER DE NEGOCIACION: El sueldo debe ser un acuerdo entre el empleado y el
empleador así, la capacidad de un trabajador para negociar su remuneración es
otro factor que influye para decidir el monto. Encontrar las formas y el momento
adecuado es la clave para una negociación exitosa.

3.3.4 PROGRAMA DE BENEFICIOS

Las personas son el activo más importante de una organización.

Conoce el Plan de Beneficios, que es un plan integral que agrupa todos los
beneficios que se ofrecen a los empleados. La propuesta pretende contribuir a la
felicidad y reconocimiento de nuestros empleados, con el objetivo de mejorar su
desempeño y clima laboral y lograr un alto nivel de compromiso.

El programa es el resultado de una investigación. De esta forma, se pueden

identificar los beneficios más valiosos según el tipo de trabajo del empleado y los
diversos intereses del empleado.

pág. 40
Módulo de Bienestar Familiar: Tienen por finalidad incrementar el bienestar en
las diferentes etapas de nuestros colaboradores y sus familiares. Cabe resaltar el
servicio de salud, la opción para acceder a la EPS.

Módulo de Reconocimiento: Tienen por finalidad poner en valor, a través del

reconocimiento, la trayectoria y aportes de nuestros colaboradores. Destacan las
distintas celebraciones en días festivos, día libre por cumpleaños, etc.

Módulo de Formación: Tienen por finalidad brindar facilidades para llevar a cabo
distintas actividades de formación particular y profesional. Encontrarás programas
de becas, el plan de capacitación institucional y distintos tipos de descuentos para
cursos formación y especialización, con instituciones certificadas.

3.3.5 PROGRAMA DE RECONOCIMIENTOS

Reconocer el talento de tus empleados es una gran manera de impulsar tu gestión

dentro del departamento. Cuando un empleado siente que su trabajo y esfuerzo es
valorado y reconocido, automáticamente se siente satisfecho y mucho más
comprometido con su empleador, lo que se traduce a mejores resultados y mayor
productividad. Desarrollar un programa para reconocer a tus empleados es la mejor
opción para lograr equipos más productivos que no solamente trabajarán por
cobrar un sueldo, sino que también mostrarán mayor compromiso con los intereses
de la organización.

¿Por qué es importante el reconocimiento?

Reconocer las habilidades, méritos o cualidades de otra persona es por demás
importante en las relaciones humanas. Valorar al otro por su gran trabajo,
personalidad, su esfuerzo o sus extraordinarios resultados, lo motiva a seguir
trabajando arduamente y a que se vaya esto como efecto dominó en los demás.

Programa de reconocimiento por puntualidad:

Las personas que llegan durante un mes puntual.
Más allá de las habilidades requeridas para cada cargo, el valor de la puntualidad
es fundamental a la hora de hablar de productividad laboral.
Se trata, de estar a tiempo para cumplir con las tareas y responsabilidades
asignadas.
Sin embargo, la puntualidad de los trabajadores latinoamericanos es “relajada”, si
se la compara con la de otras latitudes.
Al respecto, la BBC de Londres señala que la impuntualidad es un condenable mal
latino.
Por fortuna, los especialistas en el tema afirman que la impuntualidad no es un
condicionamiento del cerebro.

pág. 41
Por el contrario, es solo un acto de descuido repetitivo y que puede ser modificado.
También coinciden en señalar que las llegadas tarde y las ausencias a los centros
laborales provocan diversos inconvenientes, los más destacados son:

 Impiden el cumplimiento de los programas de producción o prestación de

servicio.
 Imposibilitan la ejecución de los trabajos
 Afectan su calidad
 Elevan los costos de operación y los gastos generales
Lo cierto es que todas las empresas pueden implementar tácticas que ayuden a
promover el valor de la puntualidad con miras a obtener sus beneficios.

5 beneficios de incentivar el valor de la puntualidad en la empresa:

1) Promueve la productividad empresarial al facilitar la coordinación de las

tareas
2) Impulsa el mejor desempeño laboral porque permite planear y organizar el
trabajo.
3) Fomenta un clima de respeto y el trabajo en equipo
4) Incrementa el nivel de satisfacción de los trabajadores y por ende su
felicidad en el trabajo
5) Aviva la motivación y el compromiso de los colaboradores

Tácticas que puedes usar para promover el valor de la puntualidad de tus

colaboradores:

 Maneja con compromiso el tema de la puntualidad laboral:

La base para gestionar correctamente la puntualidad de los colaboradores

es administrarla. ¿Cómo? Concientizándolos sobre el impacto que tiene en
el quehacer propio, de los compañeros y en el lugar de trabajo en general.
Aunque muchas ausencias pueden ser necesarias y hasta justificadas, una
vez que los empleados toman conciencia de la importancia de asistir
puntualmente a sus labores, comienzan a pensarlo dos veces antes de
faltar.

 Define claramente los tiempos de tolerancia:

Para esto debes haber preestablecido un horario de trabajo que se deberá

cumplir, para luego poder determinar un margen de tolerancia o de
flexibilidad laboral. Conviene indagar cuáles son las causas de la
impuntualidad de tus colaboradores: movilidad, transporte, etc., para aplicar
tiempos de tolerancia reales.

pág. 42
 Establece un programa de reconocimiento al cumplimiento de la
puntualidad:

Diversos estudios demuestran el gran impacto que tiene el reconocimiento

directo de las acciones bien hechas por los empleados. Reconocer o
recompensar la puntualidad de tus colaboradores genera sinergias positivas
y trae consigo diferentes beneficios para la empresa.
Entre ellos se destaca que se sientan más motivados e identificados con la
organización. Al mismo tiempo, ofrece una valiosa oportunidad para mejorar
el clima laboral y la satisfacción de los trabajadores.
Cabe señalar que el reconocimiento formal es el más indicado para
desarrollar este tipo de programa. Algunos ejemplos de acciones específicas
para reconocer la puntualidad son: menciones, diplomas, un plus económico,
etc.

 Determina las consecuencias de la impuntualidad de los

colaboradores:

Considera que la conducta de los empleados impuntuales afecta la moral de

aquellos que no lo son. Por ello, es importante determinar las consecuencias
para quienes llegan tarde continuamente o tienen un número elevado de
ausencias al mes.
La disciplina progresiva es fundamental para fomentar la puntualidad y la
asistencia. Lo cierto es que a largo plazo, tus colaboradores más
comprometidos lo agradecerán.
Aunque pueda parecerte una tarea titánica, fomentar el valor de la
puntualidad de los empleados es posible. Sácales provecho a estas simples
tácticas y disminuye los malos hábitos de tus colaboradores.

 Programa de Reconocimiento por antigüedad:

Las personas que tienen 5 años, 10 años, 15 años o más años en la

empresa.

Reconocimiento: “Es una herramienta de gestión que refuerza la relación

de la empresa con los trabajadores, y que origina positivos cambios al
interior de una organización” (Clavería, 2009).
Además, es una fuente de satisfacción importante para el personal al
sentirse a gusto con su trabajo, promueve un entorno agradable, motivador y
energético en pro del logro de grandes resultados tanto individuales como
grupales.

Responsabilidades: Subgerencia de recursos humanos: Encargada de

velar por el cumplimiento de la presente política. Verificar y consolidar la
información para el reconocimiento por años de servicio y por categorías.

pág. 43
 Cumplir con la entrega de los premios simbólicos por ambos tipos de
reconocimiento.

Jefe Inmediato: Encargado de nominar a los colaboradores, en las fechas

establecidas, para el reconocimiento por categorías.
Sustentar con argumentos sólidos la nominación del colaborador en relación
a las conductas observables.

Alta Gerencia:
Evaluar a los candidatos nominados y realizar una preselección de los
colaboradores.
Entregar los diplomas y monedas al personal reconocido en el evento
establecido. Lineamientos: Al colaborador le será concedido el
reconocimiento formal por su tiempo de servicios y por las categorías
establecidas.
El premio simbólico que se otorgue no será monetario. Se caracterizará por
contribuir a elevar las calificaciones profesionales, facilitar las labores del
equipo o aportar a lo social recreativo en beneficio del trabajador o del
equipo.
En cuanto al reconocimiento por tiempo de servicios, se reconocerá al
personal por cada cinco años de permanencia en la empresa.

El programa de reconocimiento consta de dos tipos:

a) Por tiempo de servicios

b) Por categoría Por tiempo de servicios

Se reconoce a los colaboradores por su tiempo de servicio en la empresa

para así expresarles agradecimiento por su dedicación y trabajo.
Se reconoce a los colaborados por cada cinco años continuos de labores.
Respecto a los premios simbólicos, se les hace entrega una tarjeta
personalizada y una caja de dulces el mismo día de su aniversario.
Asimismo, se hace un reconocimiento en público otorgándoles un diploma
personalizado con la firma del gerente del área y del gerente general.
Esto se realiza en las actividades de fiestas patrias y en el brindis de fin de
año. Por categoría se reconoce a los colaboradores que han demostrado a
través de conductas observables.
Estas son evaluadas y sustentadas por los jefes inmediatos en relación al
último año.

Este reconocimiento consta de tres subcategorías, las cuales son:

Trabajador Destacado: Aquel colaborador que comparte y difunde el

conocimiento de manera clara y constante a sus compañeros, siendo un
referente para los demás.

pág. 44
 Mejor Compañero: Aquel colaborador que enseña y deja que los demás
aprendan a su lado sabiendo escuchar sus opiniones y conocimientos para
realizar un efectivo trabajo en equipo.

Esfuerzo Constante: Aquel colaborador que se encuentra dedicado y

esforzándose, a pesar de los obstáculos, por cumplir los objetivos
propuestos por la empresa.
Asimismo, consta de cuatro etapas para seleccionar a los colaboradores
reconocidos, las etapas son las siguientes:

Encuesta Online: Los subgerentes y jefes se encargan de proponer a los

colaboradores a través de una encuesta online, en donde deben justificar su
elección a través de conductas observables y realizan una puntuación según
escala.

Evaluación de Candidatos Propuestos: Los candidatos que han sido

propuestos en la primera etapa, pasarán por una evaluación por parte de la
alta gerencia en donde definen a los candidatos preseleccionados.
Evaluación de Preseleccionados: El área de recursos humanos le hará
envío de un formato en donde los subgerentes y jefes se encargan de
seleccionar la conducta observable que más identifica a los candidatos
nominados y preseleccionados. Esto tiene como objetivo no sesgar los
resultados finales.

Programa de Reconocimiento por Cumplir los Objetivos: Los

trabajadores que cumplen o sobrepasan el 100% de sus metas durante tres
meses consecutivos recibirán según la siguiente tabla:

Más de 110%:1.5 sueldo

101% - 110%: 1 sueldo

100% - 0.5% sueldo

RECONOCIMIENTO POR CUMPLIMIENTO DE LAS METAS

MÁS DEL 110% 4 18% FELICITAR AGRADECER CAPACITANDO

DE 101% A-110% 6 27% FELICITAR AGRADECER CAPACITANDO

100% 12 55% FELICITAR AGRADECER CAPACITANDO

  22 100%      

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3.4 CLIMA LABORAL
CITA AUTOR:

Según Schneider y Reichers (1983, citados en Prado 2015) clima laboral es la percepción
del ambiente de trabajo y que condiciona las actitudes y conductas de los trabajadores
dentro de una organización, sostienen que es el medio ambiente tangible e
intangible en el que se realiza el trabajo cotidiano y que influye en la satisfacción y por
ende en la productividad. Por un lado, un adecuado clima orienta hacia los objetivos
mientras que uno malo destruye el ambiente llevando a conflictos y bajo rendimiento
laboral. Hall (1996) indica que el clima laboral es un cúmulo de propiedades del ambiente
laboral, que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores y que se
constituye en una fuerza que influye en la conducta del trabajador.
Según Servir (2017a), el clima organizacional está orientado a mantener o mejorar la
percepción colectiva de satisfacción de los servidores civiles sobre el ambiente de
trabajo. La gestión del clima organizacional comprende el compromiso de la Alta
Dirección para su desarrollo, la medición y análisis, la comunicación de resultados y el
desarrollo de planes de acción de mejora del proceso.

3.4.1 METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN (encuesta; entrevista; grupo focal)

El clima organizacional se puede medir aplicando un instrumento a los trabajadores

de una empresa; una opción es la aplicación de encuestas a los empleados,
aunque existen otras herramientas tales como la observación, la entrevista o
realización de preguntas.

Es importante definir qué es lo que se quiere conocer sobre el clima y plantear el

instrumento de forma clara. Para diagnosticar problemas organizacionales es
importante definir en el instrumento de investigación preguntas claras que permitan
tener un comparativo sobre el clima organizacional que se da actualmente y el
clima organizacional que se desearía.

El clima organizacional hace propiamente referencia a la percepción del personal

en cuanto a su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones
interpersonales entre los elementos de la empresa en cualquiera de sus niveles
jerárquicos, la comunicación ya sea esta formal e informal, entre otros.
3.4.2 DISEÑO Y DESARROLLO DE LA ENCUESTA - SARITA

Lo que los empleados piensan de su trabajo y de la compañía para la que trabajan

puede hacer o deshacer una organización. La mejor manera de conocer lo que
piensan es aplicarle un cuestionario de satisfacción laboral.

Una encuesta para empleados bien escrita, con las preguntas correctas, te permite
hacer todas las preguntas que necesitas para ayudar a tu equipo a lograr la
satisfacción y tener éxito.

pág. 46
Hay varias opciones cuando se trata de mantenerse en contacto con sus
empleados; puede ser a través de reuniones de equipo, reuniones individuales,
pero sin duda aplicar un cuestionario es una gran opción.

Si bien toda organización tiene procesos para saber qué iniciativas funcionan y
cuáles no, sólo los empleados pueden darte información real. Esto hace que la
comunicación con ellos sea más importante y necesaria.

Satisfacción de empleados
Identificar la satisfacción del desarrollo es una de las prioridades para tus
empleados, haz uso de las siguientes preguntas para conocer más de sus
preocupaciones.

¿Está satisfecho con las oportunidades de crecimiento de tu carrera en esta

empresa, y hay un plan claro disponible para hacerlo?
Los profesionales millennials que ahora tienen entre 20 y 30 años, constituyen la
mayoría de la fuerza laboral actual. Cuando se les pregunta qué es lo que más
desean de un empleador, esta generación clasifica sistemáticamente las
oportunidades de desarrollo profesional entre sus tres principales necesidades.

Utiliza las respuestas a esta pregunta para optimizar la planificación de la carrera

para una mayor retención de empleados.

¿Tu gerente te comunica las expectativas y te da retroalimentación de manera

clara y profesional?

pág. 47
Un fallo en la comunicación a cualquier nivel de tu empresa crea obstáculos
innecesarios para la productividad, la camaradería y la satisfacción laboral en
general.

Cuando los empleados no sienten que su gerente transmite expectativas realistas o

comentarios constructivos, a menudo reportan una sensación de “volar a ciegas”.
Incluso puede que tengan que volver a hacer su trabajo porque sus tareas no
fueron claramente establecidas.

Utiliza esta retroalimentación para asegurarte de que todos están usando un

lenguaje similar para establecer expectativas y crear procesos para ofrecer una
retroalimentación constructiva.

¿Tienes todas las herramientas necesarias para hacer tu mejor trabajo?

Disponer de la tecnología, la información y los recursos necesarios para realizar un
trabajo de alta calidad es un factor significativo en la satisfacción laboral. Detalles
simples como un buen Internet y suministros apropiados pueden hacer una gran
diferencia.

Los empleados equipados con las herramientas adecuadas trabajan de forma más
eficiente y se encuentran con menos frustraciones.

Prueba el uso saltos lógicos y ramificaciones en tu encuesta, y si reportan no

sentirse satisfechos con las herramientas que tienen en el trabajo, luego puedes
preguntarles qué herramientas no tienen o cuáles son las más utilizadas.

Si te encuentras con un problema o una situación inusual, ¿sabes a dónde acudir

para encontrar una solución?
Al incluir esta pregunta en tu cuestionario de satisfacción laboral sabrás si tus
empleados saben a quién recurrir para ayudarles a resolver problemas, y sentirse
más seguros en su rutina diaria. Para ello, pregunta a tus empleados si se sienten
cómodos acudiendo a esta persona o fuente de ayuda para que puedas afinar tu
cadena de respuesta.

Motivación de empleados
Cuando te pones en el lugar de tus empleados, no es difícil escribir un cuestionario
que tu equipo de Recursos Humanos pueda utilizar para ayudar a retener grandes
talentos. Puedes comenzar usando estas preguntas para obtener la información
que necesitas:

¿Tu equipo/departamento apoya tu trabajo y te inspira a mejorar?

pág. 48
El trabajo en equipo sólido no se limita a la colaboración. Los empleados deben
sentir que su equipo les apoya para alcanzar sus objetivos compartidos, incluso
cuando trabajan en tareas individuales.

Cuando los empleados saben que tienen un sistema de apoyo y un grupo de

colegas que les animan, sin duda están más motivados para invertir en su trabajo y
en la cultura laboral.

¿Qué opinas sobre el enfoque de la empresa en cuanto al equilibrio entre trabajo y

vida privada?
Para algunos empleados, el equilibrio entre trabajo y vida significa un horario
flexible para recoger a sus hijos de la escuela o ir a las citas con el médico. Para
otros, es tener límites claros entre cuándo se espera que estén disponibles para el
trabajo y cuándo pueden centrarse en su vida personal.

Incluye en tu cuestionario de satisfacción laboral una pregunta abierta o una

pregunta de opción múltiple que permita a los participantes seleccionar más de una
respuesta o contestar con sus propias palabras.

¿Te sientes valorado como empleado de esta organización?

Los mejores talentos añaden valor a tu empresa, y para impulsar la retención, el
empleador necesita mostrarles que son valorados.

Considera la posibilidad de utilizar una pregunta para que los empleados evalúen
compensaciones, los beneficios, liderazgo, las bonificaciones y otros incentivos que
tu empresa utiliza o podría utilizar para mostrar tu aprecio. Esto te mostrará las
oportunidades de invertir más en tu equipo.

Cultura empresarial
Una fuerte cultura empresarial es lo que todo líder de negocios espera. En el mejor
de los casos, la cultura de la empresa fomenta la satisfacción, el compromiso y los
logros de los empleados.

Usa las siguientes preguntas en tu cuestionario de satisfacción laboral para

obtener la retroalimentación necesaria que te ayude a construir un plan de acción
que beneficie a toda la organización.

¿Está clara la declaración de la misión de la empresa y te inspira a contribuir con tu

mejor trabajo?
Una declaración de misión exitosa se construye sobre valores compartidos y motiva
a los empleados a trabajar hacia el mismo objetivo. Aporta un propósito y fomenta
una mentalidad de comunidad, ya que todo tu equipo invierte en hacer realidad la
misión.

pág. 49
¿Crees que la empresa fomenta la inclusión y protege a los empleados de la
discriminación y el acoso?
Tu departamento de Recursos Humanos puede tener las mejores políticas en
marcha, pero si la inclusión y la diversidad no son acogidas como parte de la
cultura, puede ser difícil proteger a tu equipo de la discriminación y el acoso.

Incluir esta pregunta en tu cuestionario de satisfacción laboral es una excelente

oportunidad para comprobar este elemento crítico de la cultura de la empresa
desde el punto de vista de todos.

¿Esta empresa se toma el tiempo para celebrar su éxito?

Celebrar los triunfos eleva la moral y hace que la gente quiera seguir trabajando
duro. No es necesario hacer una gran fiesta cada vez que alguien cumple un
objetivo profesional, sino puedes marcar los logros con una retroalimentación
positiva y algún tipo de reconocimiento. Una fiesta de vez en cuando tampoco hace
daño.

¿Qué probabilidades hay de que le recomiendes esta empresa a un amigo?

Las respuestas que obtienes para esta pregunta lo dicen todo. Al final del día,
quieres que los empleados amen trabajar para tu compañía tanto que quieran
compartirlo con sus amigos.

Incluye un seguimiento a esta pregunta, pidiendo a cada participante que explique

su respuesta. Si es muy improbable que recomienden tu lugar de trabajo o tienen
sus reservas, necesitas saber cómo resolver el problema.

Y cuando los empleados ofrezcan una respuesta positiva, utiliza estos datos para
medir el Net Promoter Score (eNPs) de empleados y priorizar las mejores partes de
la cultura de tu empresa.

pág. 50
3.4.3 ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS – KAROLINA

La satisfacción de los empleados juega un papel crucial en la productividad, el

compromiso y la moral de los empleados.

Una encuesta proporciona más información sobre el grado de satisfacción de los

empleados en el lugar de trabajo y sobre las medidas que pueden adoptarse para
mejorar los niveles de satisfacción del personal.

Algunas de las razones por las que debes aplicar un cuestionario de satisfacción
laboral son:

 Obtener una retroalimentación honesta de su personal: Con las encuestas

anónimas en línea, los empleados tienden a ser más francos sobre lo que
sienten. Comparten sus ideas y preocupaciones de buena gana.

pág. 51
  Proporciona datos procesables: Obtener detalles sobre lo que los empleados
sienten realmente ayuda al equipo directivo y a los directores de Recursos
Humanos a tomar las medidas necesarias. Esto ayuda a mejorar los
procesos del personal existentes o a lanzar nuevas iniciativas para los
empleados.
 Les da un canal para expresarse: La realización de encuestas en línea es un
medio para que los empleados expresen sus sentimientos. Aunque una
organización puede tener canales de comunicación, las encuestas son muy
útiles.
 Mejora la percepción que se tiene del empleador: Los empleados sienten
que su voz será escuchada al responder su cuestionario. Si las
organizaciones adoptan medidas inmediatas y necesarias sobre la
información que reciben de los empleados, sin duda mejorará la percepción
general de la organización.
 Mejora la confianza de los empleados: Las organizaciones que realizan
encuestas a los empleados y actúan sobre la información recibida se ganan
la confianza de los empleados. Es un aspecto crucial para que el empleado
decida permanecer en la organización.

3.4.4 PLAN DE ACCIÓN

Para llevar a la práctica cada una de estas estrategias, se requiere de planes

institucionales de gestión de talento humano, así como de intervenciones
planeadas y conducidas por los líderes del área, teniendo en cuenta que una
intervención puede afectar positiva o negativamente a los equipos de trabajo y a las
personas.
Con las intervenciones se busca incidir positivamente y contribuir, generar una
cultura en la que predomine un ambiente de respeto, colaboración y productividad.
El plan de acción que se propone a continuación puede ser ejecutado de forma
directa o indirecta (a través de terceros), sin embargo, es importante aclarar que
tanto el área como talento humano debe tener claridad sobre lo que se pretende
con la intervención y tener certeza sobre cuál va a ser su efecto, realizando un
control y seguimiento en la ejecución, y retroalimentando continuamente al equipo y
así poder incidir positivamente en el resultado.

pág. 52
3.5 PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
CITA AUTOR

Por su parte, para Chiavenato (1999), la evaluación de desempeño es una apreciación

sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de
desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor,
la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos
que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo
utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del
desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso,
evaluación de eficiencia personal, etc. (p. 357).

3.5.1 IMPORTANCIA DEL PROCESO – KAROLINA

pág. 53
La evaluación del desempeño laboral es una valiosa herramienta para gestionar las
acciones de los encargados de área que tienen como principal objetivo medir el trabajo y
los resultados de un colaborador.

Esta revisión examina a los empleados de manera periódica y señala sus fortalezas y
debilidades durante el desempeño de sus actividades laborales. Incluso es posible
combinarla con el método Kaizen, mismo que te permite eliminar todas aquellas
ineficiencias que pudieran darse en tu sistema de producción; por lo que hacer uso de
éstos métodos mejoran la eficacia de las actividades diarias.

La evaluación de los empleados tiene varios propósitos. Algunos de ellos están

destinados en mejorar el desempeño del individuo y la cultura de la empresa. Por tanto,
estos son algunos de los beneficios de las evaluaciones de empleados profesionales:
 Ayudan a los empleados a comprender mejor lo que se espera de ellos.
 El gerente tiene la oportunidad de comprender mejor las fortalezas y motivaciones del
empleado.
 Ofrecen comentarios útiles a los empleados sobre cómo pueden mejorar su
desempeño en el futuro.
 Pueden ayudar al empleado y al gerente a planificar el futuro del empleado.
 Proporcionan revisiones objetivas de personas basadas en métricas estándar. Serán
útiles para evaluar de manera justa promociones, aumentos y bonificaciones.

La evaluación del desempeño detecta la eficacia de los colaboradores en sus actividades

y ayuda a monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos de una organización;
puede valerse de instrumentos cualitativos o cuantitativos o una combinación de ambos.
Idealmente la evaluación del desempeño se centrará en:
 Aporte: dominio del área de desempeño, conocimiento de responsabilidades,
procesos, protocolos de seguridad, grado de compromiso, contribución y calidad.
 Potencial: desarrollo, oportunidad personal/ laboral, en dónde está ahora y en dónde
podría estar.
 Personalidad: integración con su grupo de trabajo y el resto de la organización.

3.5.2 TIPOS DE EVALUACIONES: FORMAL / INFORMAL – KAROLINA

Son muchos los beneficios de aplicar una escala de evaluación de desempeño. Es por
ello que te mostraremos los tipos principales de modalidades para evaluar. Selecciona la
más adecuada según las características de las plantillas profesionales.

Autoevaluación
Una autoevaluación es una modalidad que consiste en aplicar un instrumento de
medición del desempeño. Su principal característica es que depende de cada persona de
forma individual aplicarse la evaluación.
Sin duda es de los tipos de evaluación de desempeño más resaltantes, pero depende de
la honestidad y objetividad del participante. Este modelo de evaluación da paso a una
reflexión personal en la cual el empleado puede sincerarse sobre qué puntos mejorar.
Una importante recomendación es aplicar este tipo de formatos de evaluación de
desempeño de manera más personal, es decir sin que los resultados estén visibles para

pág. 54
el resto de los empleados. De esta manera el profesional podrá sentir más confianza y
responder con mayor exactitud la escala de evaluación de desempeño.

Ventajas de la autoevaluación

 Incluye todos los beneficios de la autocrítica siempre que se maneje con

objetividad.
 Permite a los empleados identificar debilidades, pero también trazar planes
efectivos.
 Crea conciencia y demuestra el compromiso presente en la organización de
trabajo.

Desventajas de la autoevaluación

 Depende en gran medida de la honestidad y de la objetividad.

 Existe la posibilidad de que algún participante no sepa cómo identificar en sí
los puntos a evaluar.

Tipo de Evaluación 90°

Este tipo de evaluación de desempeño tiene un solo evaluador, quien tiende a ser
el jefe o algún supervisor. Por lo que la modalidad tiene una connotación jerárquica.
Es bastante importante que el personal evaluado pueda apreciar este sistema de
evaluación como un proceso positivo el cual les permitirá potenciar sus habilidades.
No debe ser aplicado en un clima laboral tenso o poco positivo.
El formato de la evaluación de desempeño en 90° grados debe ser práctico,
facilitando así la comprensión y realización de parte de los empleados. Esto
permite que la información generada por los participantes sea mucho más precisa y
objetiva.
Ten en cuenta que este sistema de evaluación de desempeño tiene como objetivo
ayudar a identificar oportunidades de crecimiento profesional para empleados.

Así como identificar puntos débiles en la dinámica de trabajo o falta de

desenvolvimiento laboral, todo con la intención de coordinar mejoras.

Este es el modelo más simple de implementar, debido a que solo participan en el

proceso el evaluado y su supervisor. Sin embargo, es el que menos datos aporta
sobre el desempeño de los colaboradores, pese a esto; su proceso de
implementación es relativamente corto y requiere que el mayor esfuerzo se haga
solo en la divulgación del proceso, y en los criterios con que se van a evaluar a las
personas, bien sean competencias, objetivos, valores, conductas, entre otros.

En muchas ocasiones, este es el modelo que utilizan o inician las organizaciones

pequeñas y/o medianas cuando hacen sus primeras evaluaciones de desempeño,
ya que los costos de implementación son los más bajos, e incluso la gestión de

pág. 55
datos puede ser simple, teniendo la opción de partir por plantillas en Excel para
recopilar las evaluaciones de todos los colaboradores, así mismo, demanda menor
esfuerzo y seguimiento de recursos humanos en comparación con los otros
modelos de desempeño existentes.

Por otra parte, al tratarse de un modelo de evaluación unidireccional (supervisor a

supervisado), puede funcionar perfectamente cuando las relaciones y la estructura
organizacional es vertical o jerárquica.

Ventajas de la evaluación de desempeño 90°

 La información obtenida de la evaluación permite diseñar planes
estratégicos para mejorar la productividad de la empresa.
 El resultado de la evaluación concede información de valor para fomentar las
mejoras continuas.
 Permite la retroalimentación entre el jefe y los empleados.

Desventajas de la evaluación de desempeño 90°

 Si no se utiliza la información para implementar mejoras entonces no
generará beneficios.
 Es importante diseñar una prueba de evaluación de desempeño eficiente
para generar respuestas objetivas.

Tipo de Evaluación 180°

Con este modelo de evaluación de desempeño se añade un nivel de mayor
complejidad a la evaluación, ya que por lo general el subordinado debe evaluar a
su supervisor, lo que desencadena una serie de acciones y recursos que lo hacen
un poco más complejo que el anterior, sin embargo, aporta más riqueza al proceso
de mejoramiento ya que los supervisores también son evaluados desde el punto de
vista de sus equipos.
Este tipo de evaluación de desempeño requiere que Recursos Humanos genere
una campaña de comunicación más potente y prepare tanto a los subordinados
como a los supervisores para participar del proceso. Las jefaturas deben estar
conscientes de que serán observados y evaluados por su equipo, lo que implica un
mayor control en el resguardo de la confidencialidad de las calificaciones de los
subalternos, por lo que disponer de herramientas tecnológicas como una
plataforma de evaluación de desempeño es imprescindible.

Este modelo de evaluación funciona perfectamente para organizaciones con una

estructura funcional o jerárquica y además implica que la cultura de los equipos de
trabajo adquiera una mayor madurez, en el sentido de que los supervisados
realicen evaluaciones objetivas, así como los supervisores estén abiertos a recibir
feedback sobre las oportunidades de mejora, sin tomar acciones en contra de sus
equipos.

pág. 56
Lograr todo esto requiere de esfuerzos, que implican costos y una estructura de
Recursos Humanos que sea capaz de implementarlo y mantenerlo exitosamente en
el tiempo, disminuyendo la resistencia al cambio y generando confianza en el
proceso.

Habitualmente esta pauta de evaluación de desempeño es aplicada en empresas

con numerosos empleados. Una de las características de este modelo es que tiene
dos enfoques, ya que los empleados también evalúan el desempeño de los
supervisores, dando paso a una verdadera retroalimentación.
Todo este intercambio de opiniones es muy valioso y permite obtener información
para canalizar estrategias que impulsen la productividad de la empresa. Este tipo
de formatos deben ser diseñados para que cada participante resalte puntos álgidos
y puntos débiles de cada quien.

Ventajas del modelo de evaluación 180°

 Los empleados conocerán la percepción del o de los jefes, lo cual puede
incentivarle a incrementar su compromiso a futuro.
 Genera una retroalimentación más detallada, lo cual permite coordinar
cambios asertivos.
 Es una modalidad práctica, por lo que puede ser aplicada en pocos minutos
generando resultados funcionales.

Desventajas del modelo de evaluación 180°

 Si no es manejado con objetividad podría ofrecer información que no
representa la realidad.
 Los empleados podrían sentirse vulnerables o creer que el recurso de
evaluación busca perjudicarles.

Tipo de Evaluación 270°

Este modelo adquiere un poco más de complejidad, ya que no solo estarán
involucrados el supervisor y el evaluado, sino que se añade a un tercer
participante, que puede ser un cliente interno o un par del evaluado, por lo tanto, la
gestión de los datos adquiere una mayor relevancia, así como el resguardo de la
confidencialidad de la información.
En este modelo nuevamente resulta imprescindible contar por una plataforma de
evaluación del desempeño, que soporte la gestión de los datos de manera estable
y confiable asegurando que, además, el flujo definido de evaluación sea coherente
con el modelo y las necesidades de la organización.
En este sentido la preparación que debe hacer el área de recursos humanos es
aún mayor para lograr la colaboración de los involucrados en el proceso, debe dar
abasto con el seguimiento de la participación, que suele ser lo más complejo y que
adicionalmente se fomente una cultura de servicio al cliente y trabajo en equipo,
por lo que requiere de inversiones adicionales de tiempo y dinero.
El ciclo de duración de este tipo de evaluación suele ser más largo, porque se debe
asegurar que estos tres actores participen efectivamente, y al mismo tiempo la
herramienta tecnológica a utilizar debe apoyar y facilitar al área de recursos
humanos el seguimiento para que sea lo más fluido y amigable posible, por

pág. 57
ejemplo, mediante mensajería automatizada e indicadores de participación en
tiempo real.
Por lo general este modelo es aplicado en empresas de tamaño mediano a grande,
y según el tipo de estructura, se puede implementar en organizaciones del tipo
funcional, jerárquico, mixto y matricial.
Esta evaluación de desempeño laboral es realizada por los subordinados para
evaluar las cualidades y características generales de sus subordinados. Muchos
empleados tienen una opinión acerca de sus jefes, esto puede ofrecer la
oportunidad de mejorar la dinámica laboral y generar liderazgo asertivo.

Es importante que el diseño de la evaluación de desempeño se realice con una

estructura objetiva. Pues, la meta es que este instrumento dé paso a una
valoración constructiva y respetuosa. Es importante que sea respondida de forma
objetiva y siempre orientado a cumplir con la meta que es generar mejoras en la
dinámica profesional.

Ventajas del modelo de evaluación 270°

 Permite ofrecer información asertiva para mejorar las relaciones
profesionales y facilitar la cooperación.
 La prueba puede ser anónima dando paso a una valoración mucho
más honesta, pero siguiendo los lineamientos de respeto.
 Muestra resultados a los directivos lo que puede permitir generar
mejoras en el liderazgo.

Desventajas del modelo de evaluación 270°

 Es importante que el diseño de la evaluación profesional sea
suficientemente objetivo para evitar una recopilación poco asertiva.

 Puede dar como resultado opiniones muy diversas, siendo más

complicadas de interpretar en una valoración general.

Tipo de Evaluación 360°

Es uno de los tipos de evaluación de desempeño más completos, por lo que genera
una visión mucho más completa. En esta evaluación participan empleados, jefes,
colegas, clientes y en algunos casos se incluye a los proveedores.
Es una estrategia de gran valor para quienes deseen tener una valoración integral
bastante amplia. Asimismo, es bastante apropiada en empresas o corporaciones
grandes para mejorar el funcionamiento, organización y productividad.
La participación de los clientes es clave, porque permite mejorar áreas específicas
de la empresa. Por ejemplo, el área de atención al cliente, lo cual es bastante
relevante y conduce a mejoras muy objetivas.
En este tipo de evaluación, el resguardo de la confidencialidad cobra más
importancia que en los modelos anteriores, y se hace imprescindible que la
plataforma de desempeño utilizada sea lo suficientemente robusta, como para
soportar un mayor tráfico de usuarios, y una mayor complejidad en las relaciones
de evaluación.

pág. 58
El flujo del proceso, al ser más complejo, implica la definición de más etapas, por lo
que requiere de un esfuerzo adicional en el seguimiento y comunicación para que
no se genere desconfianza en el modelo.
La cultura organizacional y preparación son fundamentales para que toda la
organización esté inmersa en el modelo, lo cual requiere de una gran inversión de
formación, comunicación y ajustes en los procesos internos, que lleven a las
personas a un estilo de relaciones más horizontal, abierto, de empoderamiento,
enfocado a la excelencia, transparencia, y servicio al cliente.
Este modelo de evaluación por lo general es aplicado en empresas de medianas a
grandes y se adapta a las estructuras tipo funcional, jerárquico, mixto y matricial.

Ventajas del modelo de evaluación 360°

 Al ser una estrategia aplicada a más personas puede generar un
clima de más confianza, dando paso a respuestas cercanas a la
realidad.
 Puede ayudar a fortalecer las relaciones profesionales, así como
incentivar a la cooperación.
 Ofrece una valoración crítica que permite mejorar la experiencia de
los clientes.

Desventajas del modelo de evaluación 360°

 Es importante tener personal cualificado que pueda examinar e
interpretar el resultado de la evaluación de desempeño laboral.
 Requiere un poco más de trabajo, aunque suele conducir a resultados
más amplios.

3.5.3 METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La metodología que se propone es primero determinar cuáles son los objetivos

estratégicos de la compañía, así como también identificar su misión y visión. Una
vez se cuenta con esta información, se procede a identificar cuáles son las áreas
que serán objeto de estudio y a cuáles se les aplicará el método de evaluación por
competencias. Luego se tienen decididas las áreas a las que se le aplicará la
metodología de evaluación, se prosigue a ver si una de esas áreas corresponde a
Investigación y Desarrollo.
En el grafico mostramos la metodología propuesta por el equipo de trabajo:

pág. 59
3.5.4 DESARROLLO DEL PROCESO (FORMATOS)

El plan de mejora lo define Gestión de Talento Humano, en conjunto con el líder del
proceso que evaluó a su colaborador. Después de haber realizado el plan de
mejora se debe realizar nuevamente la evaluación de desempeño al colaborador,
para medir cuantitativamente si ha alcanzado en la competencia el puntaje
esperado en él por la institución.
La evaluación de desempeño laboral, debe ser firmada por el líder del proceso,
como constancia de haber socializado a su colaborador la evaluación realizada,
debe estar firmada por el colaborador como constancia de haber recibido los
resultados de la evaluación de desempeño y su retroalimentación por parte del líder
de proceso; además también debe ser firmada por el proceso de Gestión de
Talento Humano, como constancia de ser conocedor del plan de mejora que debe
hacérsele a cada colaborador y las decisiones que debe tomar.

INGENIERO DE INFRAESTRUCTURA

pág. 60
GERENTE DE CAPITAL HUMANO

pág. 61
SUPERVISOR ADMINISTRATIVO DE NEGOCIOS

pág. 62
CONTADOR

pág. 63
3.6 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
3.6.1 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
3.6.2 COSTOS DE CAPACITACIÓN
3.6.3 PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN
3.6.4 EVALUACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
3.6.5 LÍNEAS DE CARRERA O SUCESIÓN

3.7 COMUNICACIÓN INTERNA

3.7.1 ANÁLISIS SITUACIONAL
3.7.2 REVISIÓN DE LOS CANALES ACTUALES
3.7.3 PROPUESTA DE ACCIONES
Poner ejemplos de qué van a comunicar en cada canal.
Cambio de proceso de ventas, Videos conferencias, reuniones
presenciales, correo electrónico institucional.
Cambio de Gerente General, correo electrónico.
Empleado del mes,
3.7.4 PLAN DE COMUNICACIÓN - CUADRO EXCEL
3.9 GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

ANEXOS
Cuadros, Fotografías, captura de pantalla de imágenes y documentos que sustenten el
trabajo

BIBLIOGRAFIA

pág. 64
pág. 65