Diagnóstico de Bruno Fritsch

Benjamín Arellano, Brian Cortés y Simon Muñoz

Profesor: Andrés Moyano
Universidad Andrés Bello
Facultad de Educación y Ciencias Sociales
Escuela de Psicología
Curso: Diagnóstico e intervención psicosocial
Índice

INFORME EJECUTIVO...................................................................................................................................
I. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN REALIZADO.................................................................................
1. Plan recogida datos..................................................................................................................................
II. MARCO TEÓRICO......................................................................................................................................
III. RESULTADOS............................................................................................................................................
1.1 Presentación de resultados....................................................................................................................
1.2 Síntesis del diagnóstico.........................................................................................................................
1.3 Conclusiones y sugerencias..................................................................................................................
IV. REFLEXIÓN GENERAL.............................................................................................................................
Referencias.....................................................................................................................................................
Anexos............................................................................................................................................................
INFORME EJECUTIVO

El presente informe expone los resultados del diagnóstico realizado a la empresa Bruno
Fritsch, empresa dedicada a la compra-venta de automóviles, para dicho diagnóstico se
realizaron dos entrevistas a trabajadores del área de operaciones, y adicionalmente la
aplicación de cuestionarios, por un lado, cuestionario basado en el modelo de J.Porras, y
por otra, cuestionario de Inteligencia Emocional, los análisis ejercidos tanto las entrevistas
como en los cuestionarios revelan problemas en factores como falta de incentivos, cambio
de sucursal, falta de reconocimiento al desempeño, entre otros, problemáticas que fueron
analizadas bajo el modelo de flujo, por lo se proponen sugerencias de acción a corto-
mediano-largo plazo para mitigar dichos problemas, estas propuestas son la instauración de
talleres de mindfulness, capacitaciones para el jefe de servicio, y la implementación de un
área encargada de la salud mental de los trabajadores.

Palabras claves: Diagnóstico, análisis, sugerencias de acción.

I. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN REALIZADO

1. Plan recogida datos

Métodos Quién Propósito Fecha

Cuestionario creado Área de operaciones Conseguir 13 de Abril

información acerca
de la organización

Cuestionario Área de operaciones Conocer acerca de 14 de Abril

específico la inteligencia
emocional de los
trabajadores

Entrevista Torre de control Conocer más en 29 de Mayo

profundidad
aspectos de la
organización

Entrevista Mecánico más Conocer más acerca 4 de Mayo

antiguo del área de de la organización
operaciones por medio de uno de
los trabajadores más
antiguos.

Primeramente, las herramientas que se utilizaron fueron los cuestionarios, debido a que
ayuda a levantar la información de una manera más amplia hacia toda la empresa y no solo
algunos de sus funcionarios específicos, lo que favorece el poder dilucidar de una
perspectiva más general el funcionamiento de la organización donde puedan participar
todos los actores que trabajan en ella, esto con el objetivo de identificar en términos
generales donde está la problemática.

Posterior a esto se realizaron dos entrevistas, una a la torre de control y al trabajador más
antiguo para poder profundizar y conocer más detalles acerca de la organización con el
objetivo de poder contextualizar desde sus distintos puntos de vista cómo perciben la
organización. Esta herramienta ayuda a recabar información más específica sobre
temáticas particulares en la sucursal de Bruno Fritsch.

Tomando en consideración lo anteriormente dicho, el orden que se utilizó para el

levantamiento de información, fue de lo más general a lo específico, en este sentido,
realizar cuestionarios con temáticas generales para luego profundizar con dos entrevistas a
empleados específicos y relevantes en la organización.
 2. Herramientas utilizadas (ver anexos)

II. MARCO TEÓRICO

1. Marco teórico

En cuanto a la demanda pesquisada por el cliente se abordarán dos temáticas principales

las cuales le dará el sustento teórico para dicha realización, estos dos conceptos son el de
madurez emocional y inteligencia emocional.

Bruno Fritsch se centra principalmente en el rubro automotriz, y su principal objetivo es

entregar prestigio y calidad a todos sus clientes, sin embargo, a nivel interno este ha sido
poco trabajado, y si esta empresa desea seguir entregando calidad a todos sus clientes es
fundamental que el capital humano esté en aptas condiciones para así entregar un servicio
óptimo. A lo que nos referimos con esto es que, los trabajadores, técnicos y personal a
cargo esté capacitado tanto física como psicológicamente para un trabajo que tiene
temporadas altas de demanda en los cuales los tiempos de armado de vehículos, entrega y
recepción son muy acotados e incluso instantáneos. Aquí destaca la primera temática
abordada la cual es madurez emocional.

Cuando se habla de madurez afectiva, se está haciendo referencia a un estrato de la

personalidad muy relacionado con lo biológico, manifiesta que la madurez afectiva
tiene mucho que ver con la propia apreciación que hacemos de nosotros mismos y
de los demás. Para lograr una personalidad equilibrada y libre, es conveniente
educar en valores y virtudes, especialmente en la fortaleza y la templanza (Cornejo,
2018,p.400).

La madurez emocional o afectiva, es entonces cuando una persona logra tener los recursos
para responder de manera asertiva a los acontecimientos externos que se le presentan.
Una persona con madurez emocional puede generar coherencia en su pensamiento y
acción, es decir, actúa en armonía con aquello que piensa en donde toma como punto base
los valores éticos para lograr un actuar correcto. Por consiguiente, puede anteponer su
obligación al quehacer en donde la persona es capaz de darse cuenta y establecer como
prioridad de que también tiene una vida por sobre sus responsabilidades y esas
responsabilidades no son su vida por completo. Cornejo (2018) manifiesta que:

Las personas maduras poseen estos rasgos de carácter saludables: Capacidad de

saber lo que quiere y la capacidad para hacer que eso suceda. Autocontrol y pensar
antes de actuar. Confianza en sí mismo y la capacidad de tomar la responsabilidad
de su vida y acciones. (p.400).

Cabe destacar que la madurez emocional, y la edad cronológica de las personas es un

indicador a tomar en cuenta pero no tan relevante, ya que, por ejemplo se menciona que
una de las formas de adquirir madurez emocional es a través de controlar los deseos
incontrolables de ego. Es por ello que la mayoría de adolescentes que actúan de manera
inmadura, y en situaciones de estrés, o situaciones que provocan frustración, tienden a
encapricharse y seguir tendencias de moda surgidas por las redes sociales. Continuando
con este punto, otro estudio realizado a la población española formula diversas hipótesis
como por ejemplo, que los adultos y adultos mayores presentan menores niveles de
satisfacción en su vida junto con una menor intensidad emocional a nivel positivo en
comparación con los jóvenes, Márquez-González et al. (2008) menciona que:

Los resultados apoyan parcialmente la hipótesis de la madurez emocional asociada

al envejecimiento y sugieren peculiaridades del control emocional en las personas
mayores no analizadas hasta el momento, tales como la moderación de su
experiencia emocional, particularmente de las emociones positivas. (p. 616)

Con la revisión de estudios y posteriores aplicaciones de escalas para evaluar experiencia

emocional, intensidad emocional, madurez emocional entre otros, en ese artículo se
llegaron a conclusiones que apoyan lo anteriormente dicho, donde la edad si es relevante a
la hora de evaluar madurez emocional. Esto debido a que como la madurez emocional si irá
acompañada del envejecimiento de la persona en donde está al lograr más experiencia a lo
largo de su vida iría adquiriendo una mayor capacidad para generar control sobre sus
emociones y así optimizar su experiencia emocional para así evitar sobrecargas a nivel
emocional. Todo esto va enlazado y respaldado junto a la Teoría de Selectividad
Socioemocional. La cual plantea que “el envejecimiento iría acompañado por un giro
motivacional que sitúa la optimización de la experiencia emocional y la extracción de
significado en el primer lugar” (Márquez-González et al., 2008.p. 617).

Esto quiere decir principalmente que, a una edad avanzada en donde la experiencia es la
matriz jerárquica de la experiencia emocional como la de la madurez emocional, esta hace
que progresivamente se vaya convirtiendo y modificando la regulación emocional a algo
más preventivo en donde haya minucioso cuidado en la selección de relaciones
interpersonales del individuo junto con las situaciones a las que se expone y enfrenta.

Por otro lado, Mayer y Salovey, dos grandes autores que conceptualizan la Inteligencia
Emocional (IE), definen esta misma como

La habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con exactitud, la habilidad

para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento; la habilidad para
comprender emociones y el conocimiento emocional y la habilidad para regular las
emociones promoviendo un crecimiento emocional e intelectual (Mayer y Salovey,
1997, como se citó en Fernández y Extremera, 2005)

En este sentido existirían cuatro grandes habilidades en el marco de la Inteligencia

Emocional que se explicarán a continuación:

La percepción emocional es una de las habilidades que se caracteriza por la identificación, y

el reconocimiento de las emociones propias como la de los demás, esta implica prestar
atención al lenguaje no verbal como la gestualidad, movimientos corporales, faciales y las
tonalidades de la voz, además esta habilidad discrimina aquellas emociones que son
expresadas con sinceridad a las que no. (Fernández y Extremera, 2005)

La facilitación o asimilación emocional, implica tomar en cuenta los sentimientos a la hora

de resolver los problemas y razonar. Se centra en la manera en que las emociones afectan
cuando se toman decisiones, afectando procesos cognitivos básicos, lo que focaliza la
atención en lo que es importante verdaderamente. (Fernández y Extremera, 2005)
Otra de las habilidades que contempla la Inteligencia Emocional, es la comprensión
emocional, la que implica etiquetar las emociones y categorizar los sentimientos, esta
habilidad supone conocer las causas que generan emociones como también las
consecuencias de estas mismas, a su vez la de interpretar el significado de las emociones,
y de conocer cómo diferentes estados emocionales se pueden combinar. (Fernández y
Extremera, 2005)

Por último, la regulación emocional, una de las habilidades más complejas de la Inteligencia
emocional, implica la capacidad de estar abierto a las emociones, en este sentido abierto a
experimentar las emociones tanto positivas como negativas, y analizar la información que
otorgan las emociones, asimismo, la capacidad de regular las emociones propias como
ajenas. (Fernández y Extremera, 2005)

A su vez Daniel Goleman, otro gran autor que habla acerca de la inteligencia emocional, en
su libro “Inteligencia Emocional en la empresa”, habla sobre cómo esta influye en el ámbito
laboral, para él existen 4 componentes importantes a la hora de hablar de IE.

La autoconciencia, refiere a la capacidad de reconocer las emociones propias; autogestión,

que es la habilidad de regular las emociones, y adaptarse a los cambios que pueden surgir;
aptitudes sociales, habilidad que consta de tener la capacidad de influir en los demás, tener
liderazgo, saber manejar los conflictos, entre otros; por último la relación con los demás que
es la capacidad de trabajar en equipo. (Gálvez, 2017).

Para estos autores, tanto Salovey, Mayer y Goleman, la inteligencia emocional, es

fundamental para desenvolverse correctamente en la vida, por esto las habilidades antes
mencionadas se deben desarrollar a lo largo de esta, para así saber afrontar y resolver los
problemas de buena manera, comunicar las emociones, esto en el ambiente laboral resulta
fundamental, y que este se vive de manera caótica, teniendo que lidiar con presiones y
estrés del día a día que no deben de afectar el quehacer profesional, por ende, es
primordial el desarrollo de habilidades de inteligencia emocional en las empresas.

Ahora bien, siguiendo este hilo Gardner en su teoría de las inteligencias múltiples da a
conocer a través de diversos estudios organizacionales que la inteligencia emocional se
puede dividir en ocho puntos los cuales son inteligencia lingüística, lógico-matemática,
musical, espacial, kinestésico-corporal, natural, interpersonal e intrapersonal. De todos los
anteriormente mencionados los últimos dos son los que resaltan en Bruno Fritch, cabe
destacar que los otros son igual de importantes pero no se les dará mayor relevancia por el
foco del diagnóstico. Según Gardner (1983), la inteligencia interpersonal

Permite constituir una imagen precisa de cada uno de nosotros; es la capacidad de

percibir y establecer distinciones en los estados de ánimo, las intenciones, las
motivaciones, y los sentimientos de otras personas. Esta capacidad permite
entender y comprender los estados de ánimo de los otros, las motivaciones y los
estados psicológicos de los demás. (p. 270)

Esto se puede ver reflejado en ambas entrevistas realizadas en la organización al momento

de preguntarles sobre los sentimientos de los demás, cuyas respuestas abarcan
positivamente este punto, ya que, se menciona que debido al tiempo y la cotidianidad de
convivir todos los días en el taller se puede desarrollar esa capacidad de ver cuando el de al
lado está teniendo dificultades con algún tema ya sea personal o laboral, en este sentido y
debido a la confianza que se tiene como equipo de trabajo se le puede preguntar al
trabajador que sucede para empatizar con él y posterior a eso ver soluciones en caso de ser
requeridas, por lo tanto la consciencia del otro está muy presente en Bruno Fritch.
Por el otro lado respecto a la inteligencia intrapersonal Gardner (1983), la define como:

La capacidad de acceder a los sentimientos propios, las emociones de uno mismo y

utilizarlos para guiar el comportamiento y la conducta del mismo sujeto además de
permitir comprender a los demás y su comportamiento. Permite relacionarse mejor
con las personas. (p. 384)

Este tipo de inteligencia está basado mayormente a los aspectos internos del individuo, en
Bruno Fritsch se tiene bastante en consideración, aunque hayan personas que no estén de
acuerdo como se aprecia en la entrevista efectuada a un trabajador el cual no está de
acuerdo con hablar de sí mismo, no obstante si se brinda esa confianza para poder
expresar lo que uno siente respecto a situaciones que pueden ocurrir al momento de
trabajar.

Cabe destacar que cada persona dentro de una organización tiene desarrollada un tipo de
inteligencia más que otra, por ejemplo en las entrevistas se puede dilucidar esto cuando se
les pregunta sobre los verdaderos sentimientos de los compañeros en la que el encargado
de la torre de control menciona “no se si darme cuenta de sus verdaderos sentimientos,
pero si darse cuenta de lo que le sucede” (véase en el anexo 1.2) mientras que el trabajador
más antiguo de la organización dice “ Sí, uno se da cuenta de los verdaderos sentimientos,
somos personas de familia que en realidad les puede molestar algo, y lo dan a conocer, y lo
demuestras, somos bastante unidos” (véase en el anexo 1.3) lo que denota claramente la
diferencia entre ambos entrevistados cuando se habla de inteligencia interpersonal. En este
aspecto
El entendimiento de las inteligencias múltiples incluidas en la persona de cada
trabajador evidentemente aportarán una mayor satisfacción laboral y un mejor
desempeño organizacional además de propiciar el desarrollo del sentido de
pertenencia y el crecimiento del trabajo significativo, que permita al trabajador
encontrar un sentido de vida en su lugar de trabajo. (1983. p.440)

Esta última cita es muy importante ya que nos dice que las diversas inteligencias múltiples
que podemos encontrar en las personas potencian el rendimiento en las actividades del día
a día, en el caso de la organización se ve representado al momento de revisar los
resultados obtenidos en las encuestas y entrevistas realizadas, lo que refleja la cercanía
que tiene el equipo lo que trae consigo un trabajo eficaz.

III. RESULTADOS

1.1 Presentación de resultados

Problemática N°1
Falta de reconocimiento al desempeño
Esta problemática surge igualmente en ambas entrevistas en donde ambos entrevistados al
igual que la anterior problemáticas manifestaron que no existe un reconocimiento al
desempeño de los trabajadores por parte de la empresa, es más al igual que la problemática
anterior se destaca una solución monetaria al problema surgido.
“yo lo mejoraría siempre a fin de año con reconocimiento de balances, de funcionamiento y
se podría hacer un reconocimiento a un trabajador destacado ya sea por facturacion, horas
hechas o a través de diversos factores como la puntualidad” (Entrevista torre de control)
“todo lo relacionado con los bonos, me interesa más incentivar a la persona en cupos de
dinero” (Entrevista técnico más antiguo)

Problemática N°2
Falta de incentivos
Esta problemática surgió en la entrevista con la torre de control y el técnico más antiguo en
donde ambos están de acuerdo que la empresa no entrega incentivos e incluso ellos
mismos destacaron que un incentivo importante y muy necesario que podría darles la
empresa podría ser relacionado en cuanto a lo monetario, por ejemplo, algún bono por horas
cumplidas, por metas logradas, etc.
“Agregaria beneficios, por ejemplo, nosotros no tenemos ningún tipo de bono por fin de año,
vacaciones, fiestas patrias, etc y sería bueno incentivar eso para tener algo extra al sueldo,
hay algunas diferencias de plata por servicios” (Entrevista torre de control)

Problemática N°3
Inexistencia de actividades para el manejo del estrés y ansiedad
El gráfico N°14 se destaca la problemática de que no existen actividades para el manejo del
estrés y la ansiedad dentro de la empresa, esto se contrasta con lo conversado con el jefe
del área de operaciones en las primeras entrevistas realizadas donde el expreso que le
gustaría implementar actividades y talleres relacionados a manejo de estrés y ansiedad en
periodos donde la demanda es mucho mayor, por ejemplo en épocas navideñas.
Posteriormente en conversaciones con el jefe del área de operaciones para jerarquizar las
problemáticas, volvió a destacar lo anteriormente mencionado e incluso los mismos
empleados de su área en base a los mismos cuestionarios realizados dieron paso a la
retroalimentación para la creación de los mismos.
Problemática N°4
Inexistencia de políticas de salud mental
En el gráfico N°15 se destaca otra problemática que va ligada con la anterior la cual es la
inexistencia de políticas de salud mental dentro de la empresa, en donde el 80% de los
encuestados respondió a estar en desacuerdo con la existencia de las mismas y es otra de
las cuestiones levantadas en la demanda con el cliente que en este caso es el jefe del área
de operaciones.
Problemática N°5
Estrés
Esta problemática surgió en la jerarquización de las problemáticas con el jefe de área de operaciones en
donde el expreso que el estrés es un factor que se sigue repitiendo debido a las altas demandas
surgidas en periodos en donde el trabajo aumenta por lo que esta problemática iría en correlación con la
falta de políticas de salud mental y de actividades de manejo del estrés y ansiedad.

Problemática N°6
Resistencia al cambio
En el gráfico N° 5 se presenta la problemática de “resistencia al cambio”, en donde se
destaca un 90% de aprobación en donde este 90% de los trabajadores que respondieron la
encuesta están de acuerdo en que hay resistencia al cambio. Antes de seguir es preciso
aclarar que se generaron algunas confusiones debido a las respuestas de “normal” por lo
que se tuvo que precisar con el jefe del área de operaciones para que se pudiera considerar
una problemática a tomar en cuenta. “Reacción de cualquier sistema que se encuentra en
estado de equilibrio y percibe una influencia del medio ambiente (suprasistema) o
malfuncionamiento interno (entropía) que produce inestabilidad o pérdida de equilibrio
(homeostasis) a lo cual hay que responder” (Escudero, 2014, p.5-6).

Toda esta resistencia al cambio es debido a primeramente el cambio de sede que sufrió BF,
en donde pasaron de una sede la cual tenía bastante espacio, era cómoda y tenía todas las
facilidades a mano, como el metro cerca, a una sede más lejana, más centrada en una
comuna la cual es una de las más grandes de Santiago y además de ser una sede nueva
no cuenta con la mayoría de implementos e incluso de espacio con la que contaba la
anterior sede en la cual ellos prestaban servicio. En conjunto con esto, en conversaciones
con el jefe del área de operaciones nos mencionó que esta resistencia al cambio deviene
además de dos problemas que más adelante se explicarán los cuales son una “falta de
reconocimiento al desempeño” y “falta de incentivos” a los trabajadores.

Problemática N° 7
Falta de capacitaciones
En el gráfico N°8 se puede apreciar que el 50% votó que no ha tenido capacitaciones para
un uso adecuado de la maquinaria o mejor dicho no son las suficientes debido a que con las
entrevistas se pudo dar cuenta de que las capacitaciones para el uso de maquinaria son
escasas. Dependiendo de la maquinaria pueden ir de días hasta máximo un mes. Por lo cual
los trabajadores considerarian que estas capacitaciones realizadas anteriormente no serían
suficientes para poder llevar a cabo un uso adecuado de estas maquinarias.
Por lo general un mecánico automotriz tarda de 3 a 5 años en sacar su título pero
posteriormente debe tener capacitaciones dependiendo del tipo de maquinaria que utilizará
en sus futuros trabajos, por ejemplo, un curso de mecánica básica dura alrededor de unas
30 hrs, por lo que al tratarse de maquinaria debería haber más rigurosidad en ese sentido.
Dentro de toda organización o empresa se suscitan una serie de necesidades que es
importante determinar qué tipo de necesidad es, y así emprender una capacitación
adecuada, y al mismo tiempo permitir mayor facilidad en el logro del objetivo
organizacional establecido, conjuntamente con los objetivos particulares - existentes
en ella. (Real Hernández, 1990, p.46).

Problemática N°8
Falta de implementos
Esta problemática surgió en la entrevista con el técnico más antiguo de la sucursal en donde
expresó que debido al cambio de sede muchos de los implementos que utilizaban, ya sea
herramientas por ejemplo no fueron llevados a la nueva sucursal, por lo que muchos de
estos deben ser conseguidos con otras sucursales o incluso ser solicitados a Toyota Chile.
“faltan muchas cosas” (Entrevista al técnico más antiguo)
Problemática N°9
Cambio de sucursal
Ligada a la anterior problemática que surge en la misma entrevista con la torre de control,
surge el hecho de que al ser una sede nueva y por tanto más pequeña que la anterior
mucho del espacio de interiores no está bien distribuido o incluso estructurado e incluso
sumado a esto se expresa en las quejas de algunos clientes.
“falta privacidad, en cuanto a los estacionamientos son muy escasos y están a nivel de
subsuelo y eso entorpece para estacionar vehículo debido a la oscuridad, la sala de espera
es muy pequeña y algunos clientes han solicitado una sala de espera más grande y
espaciosa. Los baños no tienen mucha privacidad ya que en el lugar donde están ubicados
se oye” (Entrevista torre de control)

Problemática N°10
Espacio de trabajo reducido
Esta problemática surgió en la entrevista con la torre de control en donde se expresa un
disgusto debido a primeramente el cambio de sede y en donde este cambio de sede no
mejora lo que la anterior tenia, “Si, porque comparamos con la antigua y hay muchas, hay
menor espacio, mi puesto tenía una oficina solo y ahora está en la recepción en pleno
pasillo y falta privacidad, ya sea espacio, comodidad, etc” (Entrevista torre de control).
Es importante mencionar que, los tres gráficos presentados corresponden a preguntas del
cuestionarios de Inteligencia Emocional, en las que se puede observar un 30% de
desacuerdo en dichas preguntas, se quiso aclarar con el jefe de operaciones debido a que
este solicitó el cuestionario de Inteligencia Emocional, y no se encontraron grandes
diferencias, el jefe de operaciones piensa que estos resultados se deben a la inexistencia
de actividades para el manejo de estrés y ansiedad, en donde se puede dar la instancia
para saber más respecto al estado emocional de los compañeros de trabajo.

1.2 Síntesis del diagnóstico

Como se ve ejemplificado en la tabla, las conexiones del Modelo de Flujo de J. Porras son:
el problema fundamental (rojo), quiénes son causas exclusivas de problemas básicos,
donde se ubicaría, en primer lugar está la falta de reconocimiento al desempeño a los
empleados, en segundo lugar se presenta la falta de incentivos a los empleados, los cuales
se caracterizan y expresan por una falta más bien monetaria y de bonos a los trabajadores y
por último lugar, está el cambio de sucursal que tuvo Bruno Fritsch hace no mucho tiempo,
donde anteriormente estaba cercana al metro Vicente Valdes y fue trasladada a una zona
más centralizada de La Florida.
Gracias a este modelo igualmente podemos observar que estas problemáticas
fundamentales tiene como causa problemas básicos (verde), definidos por ser causas de
muchos efectos, en donde se encuentran los problemas N°6,N°3,N°7,N°8 y N°10, los cuales
abarcan funcionamiento organizacional, factores sociales, tecnología y ambiente físico, por
ejemplo, un problema básico es la resistencia al cambio de los trabajadores y la causa de
este problema es la falta de reconocimiento al desempeño por parte de la empresa a sus
trabajadores, esta relación fue hablada con el jefe de área el cual expresó que “los
trabajadores generan resistencia al cambio debido a la falta de reconocimiento de la propia
empresa a sus empleados, ya que ellos han expresado gracias a la nueva creación de un
sindicato que está en contra de los constantes cambios bruscos de la empresa sin tener en
cuenta algún bono o reconocimiento para los empleados”
La inexistencia de actividades de manejo del estrés y la ansiedad tiene como una de las
causas la falta de incentivos hacia los trabajadores, esta relación surge debido a partir de
conversaciones con el jefe de área en donde él destaca que “además de la falta de
incentivos monetarios, otro incentivo que ayudaría a incentivar a los trabajadores serían
actividades dentro del horario laboral para los empleados”
La falta de capacitaciones, falta de implementos y el espacio reducido tienen como causa
común el cambio de sucursal, esto es debido a que el cambio de sucursal propició una serie
de cambios drásticos en la empresa como la falta de capacitaciones debido a que la
sucursal nueva es más pequeña y por tanto muchas de las capacitaciones que
anteriormente se hacían en la otra sede no pueden hacerse, debido a que mucho de los
implementos que había en la anterior sede ya no se encuentran en la nueva sucursal y
muchas veces los trabajadores deben “solicitar estas herramientas a Toyota Chile u otra
sucursal” y por último, se nombró anteriormente el espacio reducido de la nueva sede en
comparación con la anterior, la cual era mucho más grande, más espaciosa, otorgaba
privacidad y más recursos.
Por último, se llega a los problemas de tipo sintomático (amarillos), que se definen por ser
efectos de muchas causas, en donde los problemas que se evidenciaron son N°4 y N°5 los
cuales abarcan funcionamiento organizacional y factores sociales. El estrés por ejemplo que
es el problema N°5 es efecto de muchas causas, por ejemplo, resistencia al cambio, falta de
capacitaciones y espacio reducido, esto es debido a que el estrés como tal es una
problemática que se presenta en los periodos de más demanda del año por lo que los
trabajadores al no tener un espacio adecuado de trabajo, generan resistencias a los
cambios que hace la empresa, y al no tener capacitaciones suficientes, y solo trabajadores
con su experiencia previa, sin actualizaciones de conocimiento, es evidente que el estrés
aumentará de manera prolongada, y no podrá ser tratado de manera debida ya que además
la empresa no cuenta con actividades de manejo de este. Por último, la otra problemática
sintomática surgida es la inexistencia de políticas de salud mental, la cual es efecto de la
inexistencia de actividades para el manejo del estrés y la ansiedad, esto debido a que al no
haber políticas de salud mental en la empresa para poder resguardar y tratar la salud
mental de los empleados tampoco habrá por tanto actividades para el manejo de
sentimientos como el estrés y la ansiedad de los trabajadores, debido a que la empresa no
lo toma en cuenta.

1.3 Conclusiones y sugerencias

La hipótesis diagnóstica que surge es en base a los cuestionarios realizados, las entrevistas
a dos miembros fundamentales del área de operaciones y las posteriores conversaciones
con el jefe del área se logró llegar a la conclusión de que una empresa como tal debería
tener dentro de sus políticas internas elementos que abarquen la salud mental de sus
trabajadores. Esto sería una pieza fundamental para que los empleados puedan tener ese
respaldo en situaciones de alto estrés y ansiedad.

Bruno Fritsch es una de las empresas más grandes a nivel nacional, la cual se encarga de
uno de los rubros más cotizados y demandados del mercado, los vehículos, por lo que es
necesario implementar políticas y actividades dentro del área para que los empleados y en
general los trabajadores tengan un espacio de tranquilidad, expresión de sus emociones y
contención si muchas veces lo necesitan. Ellos mismo se caracterizan por ser una empresa
familiar, unida y gracias al levantamiento de información hecho por los cuestionarios y
entrevistas, los trabajadores destacan mucho esa unión entre compañeros, de estar para el
otro, existe una preocupación por los compañeros de trabajo, preguntan cómo se sienten
constantemente y esto tiene una influencia importante dentro de las relaciones
interpersonales dentro del área de operaciones de BF.

En conjunto con lo anteriormente mencionado y en base al modelo de flujo de Porras, la

empresa tiene una falta de reconocimiento al desempeño y por consecuencia falta de
incentivos a sus empleados. Estos dos problemas fundamentales se enmarcan junto con
otro problema fundamental el cual es el cambio de sede que se realizó. Lo que se plantea
es que dentro de todo esto, es claro que el cambio de sede se hizo con fines estratégicos
para estar más cerca de sus potenciales clientes dentro de una de las comunas más
grandes de Santiago. El cambio de sucursal, la cual resultó ser más pequeña que la
anterior, menos espaciosa, generó un disgusto por parte de los empleados. A su vez, se
presenta una falta de incentivos por parte de la organización, y una deficiencia en el
reconocimiento del desempeño por parte del jefe de servicio visto en las entrevistas.

Cada una de estas problemáticas generan estrés en los trabajadores de la sucursal de la

Florida de Bruno Fritsh, por lo que el foco principal de una propuesta de intervención sería
la realización de actividades, e instauración de políticas de salud mental que mejoren la
regulación y manejo del estrés.

Las repercusiones que puede tener esto por ejemplo en el cambio de sede, que sí bien fue
un cambio por una estrategia económica por parte de Bruno Frtisch, esto ha provocado
incomodidad, y disgusto por parte los empleados debido a la falta de privacidad y
comodidad. A su vez, el no ser reconocidos debidamente por el jefe de servicio puede
producir a largo plazo que estos se desmotiven, afectando el trabajo, y el clima laboral, por
último, el estrés puede tener grandes repercusiones que si no se interviene lo antes posible,
pueden producir en diversos trabajadores serios problemas de estrés como el burnout, lo
que puede afectar de manera intrapsíquica como también factores externos como son las
relaciones interpersonales, y salud física.

Ahora bien, una de las sugerencias de acción a corto plazo comprendido en tres meses
aproximadamente es la implementación de talleres de mindfulness/meditación con el
objetivo de que los trabajadores puedan a través de estas prácticas afrontar los cambios
que han habido y/o desafíos que se les presenten día a día, además que este tipo de
actividades ayuda a disminuir el estrés, según un artículo del Ministerio de Salud (2018)
menciona que este tipo de prácticas es “aplicada, estudiada científicamente y por ello
reconocida como una manera efectiva de reducir el estrés, aumentar la autoconciencia,
reducir los síntomas físicos y psicológicos asociados al estrés y mejorar el bienestar
general.” (p.3). Así mismo, también puede aportar a la inteligencia emocional que es uno de
nuestros focos principales para reforzar, y potenciar.

Por otro lado, a mediano plazo entre seis a nueve meses aproximadamente, se sugiere
realizar capacitaciones al jefe de servicio respecto al reconocimiento al desempeño, debido
a que en las dos entrevistas realizadas, esta surge como un problema debido a que se
presenta una falta de esta misma, “No, yo lo mejoraría siempre a fin de año con
reconocimiento de balances, de funcionamiento y se podría hacer un reconocimiento a un
trabajador destacado” dicho en la entrevista por la torre de control (véase en el anexo 1.2),
por otro lado, en la entrevista al técnico más antiguo este respondió que no existía un
reconocimiento al desempeño y luego de preguntarle cómo lo mejoraría responde esto
“estimando al maestro haciéndole… todo lo relacionado con los bonos, me interesa más
incentivar a la persona en cupos de dinero” (véase en el anexo 1.3). Resulta necesaria una
capacitación al jefe de servicio para que aprenda herramientas comunicacionales
adecuadas para un buen reconocimiento de desempeño a los trabajadores del área.

Finalmente a largo plazo una de las propuestas planteadas puede ser la implementación de
un departamento o área que se encargue de proporcionar servicios de salud mental puesto
que en la sucursal de Bruno Fritsch (La Florida) cuenta con diferentes departamentos los
cuales se encargan básicamente de los negocios, medio ambiente y control de calidad,
quienes se encargan de supervisar que el programa de fabricación se cumplan. De este
modo al incorporar este tipo de servicios podría ayudar además a la implementación de
políticas de salud mental que la empresa necesita. El plazo estipulado para esto podría ser
entre 1 año a 2 años aproximadamente debido a la reformulación que la organización
debiese hacer.

IV. REFLEXIÓN GENERAL

a. El factor económico como un factor externo es necesario considerarlo en el diagnóstico,

ya que como menciona Bravo et al. (2019) “”referidos al carácter y al curso de la economía
en el lugar donde ésta compite o podría hacerlo [...] de esta forma se busca detectar
posibles amenazas y oportunidades”(p. 1319), en este sentido Bravo menciona la
posibilidad de que existan amenazas en el curso de la economía, y la competencia misma,
como puede ser el lugar donde está ubicada la sucursal de Bruno Fritsch de Macul se
encuentran otras instalaciones de diversas automotoras, en este contexto Bruno se
encuentra influenciado por la competencia del mercado de compra y venta de automóviles
de las diversas sucursales por lo que estas pueden afectar la economía directa de la
empresa. A su vez se relaciona el factor competitivo que como se dijo anteriormente, la
competencia en el mercado automoviliario en ese sector influirá en el diagnóstico, y las
problemáticas que se pueden observar.

b. Uno de los factores más relevantes y que nos ayudaría a concebir un correcto
diagnóstico dentro de la organización son los objetivos y estrategias propuestos por Bravo
et al. (2019), este menciona que “ en toda organización se definen objetivos, como guías de
acción para lograr el fin establecido y estipulado en los planes elaborados, estos objetivos
se desagregan por áreas funcionales y se definen para su cumplimiento estrategias para
lograrlos” (p.1323), esto se ve reflejado en Bruno Fritsch cuando el jefe de operaciones nos
relata que como meta principal es ser uno de los mejores talleres a nivel nacional, para esto
hay una serie de estrategias que han implementado para poder lograrlo como puede ser el
llegar a una meta mensual de 100 millones como mínimo con el fin de crecer mucho más
como empresa para alcanzar el objetivo deseado.

De la mano con el factor anteriormente nombrado está la estructura organizativa, definida

como
conjunto de relaciones estables entre los roles de una empresa, ésta define cómo se
dividen, agrupan y coordinan las tareas de una organización; la estructura
organizativa debe ir alineada a las estrategias establecidas; sin embargo, la
estructura establece límites a la definición de las estrategias, es decir, la
organización no puede formular éstas sin tomar en cuenta los recursos de los cuales
dispone. (Bravo et al., 2019. p.1322)

En Bruno Fritsch cada persona que está en la organización tiene una tarea en específico, la
torre de control se encarga de recibir y despachar todo el cargamento de vehículos hacia la
sucursal y verificarse de que todos estén en buen estado, el control de calidad se centra en
verificar que todo el ensamblado, calidad de los vehículos, repuestos e instrumentos del
vehículo estén en perfecto estado, y por último el jefe de servicio o jefe de toda el área que
se encarga de administrar el taller propiamente tal, de esta forma se coordinan las labores
para obtener un óptimo resultado para cumplir las metas propuestas dado que el orden está
establecido de tal manera que las tareas u objetivos se vayan cumpliendo como equipo de
trabajo de forma coordinada y jerarquizada.
 Referencias

Bravo, L., Valenzuela, A., Ramos, P. y Tejada, A. (2019) Perspectiva teórica del
diagnóstico organizacional. Revista Venezolana de Gerencia, 24(88), 1316-1325.

Carmona, P, Vargas, J y Rosas, R. (2015). Influencia de la inteligencia emocional en el

desempeño laboral. Sapienza organizacional, 2(3), 53-68.

Cornejo, M. (2018). Modelo socio afectivo para mejorar la madurez emocional

sustentado en las teorías de la inteligencia emocional en los estudiantes
universitarios. TZHOECOEN, 10(3), 399-408.

Escudero Macluf, J., Delfín Beltrán, L. A., & Arano Chávez, R. M. (2014). El desarrollo
organizacional y la resistencia al cambio en las organizaciones. Ciencia
Administrativa, 1, 1-9.

Fernández, P y Extremera, N. (2005). La Inteligencia Emocional y la educación de las

emociones desde el Modelo de Mayer y Salovey. Revista Interuniversitaria de
Formación del Profesorado, 19(3), 63-93.

Gálvez Mella, C. (2017). Inteligencia Emocional. En F. Maureira Cid (Ed.), ¿Qué es la

Inteligencia? (pp. 63-76). Bubok Publishing S.L.

Gardner, H. (1983). Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. Basic Books.
Márquez-González, M., De Trocóniz, M. I. F., Cerrato, I. M., & Baltar, A. L. (2008).
Experiencia y regulación emocional a lo largo de la etapa adulta del ciclo vital:
análisis comparativo en tres grupos de edad. Psicothema, 20(4), 616-622.

Ministerio de salud. (2018). Mindfulness en empresas. ¿Riesgo o beneficio?

https://www.ispch.cl/sites/default/files/NotaTecnicaMindfulness.pdf

Real Hernández, M. G. (1990). Necesidades de capacitación y motivación.

Anexos

1.1 Pauta Entrevista

Preguntas en base a modelo de J.Porras

Factor Organizacional

- ¿Existe una estrategia para lograr las metas planteadas?

- En cuanto a incentivos de la organización, ¿agregaría o quitaría algún beneficio que
se ofrece?

Factor Social

- ¿Cómo es la interacción en el área de operaciones?

- Considera que en el área de operaciones existe un reconocimiento al desempeño,
ejemplifica, ¿Cómo mejoraría esto?

Factor Tecnológico

- Considera que la maquinaria del área de operaciones está en buen estado para el
funcionamiento óptimo, ¿porque cree usted?, ¿podría dar un ejemplo?
- En cuanto a las capacitaciones del uso de las maquinarias, ¿son adecuadas para el
funcionamiento?

Factor Físico

- ¿Cree usted un problema con el espacio con el que se cuenta en la sucursal?

- Respecto al ambiente físico (ruido, limpieza, calor, aire, etc)¿considera que son las
adecuadas para la realización del trabajo?

Preguntas basada en cuestionario Inteligencia Emocional

Conciencia de sí mismo
 - ¿Cree usted que puede demostrarle a los miembros del equipo como se siente
usted?
- ¿Considera usted que puede hablar con el equipo sobre cómo se siente?

Gestión de sí mismo

- Cuando usted está frustrado con algún compañero del equipo ¿es capaz de
sobreponer esa frustración? ¿como?
- Cuando hay que decidir sobre algún conflicto ¿usted es capaz de visualizar todos los
lados o posturas de desacuerdo antes de llegar a una conclusión?

Conciencia de otros

- ¿Cree usted que puede describir cómo se sienten los demás por su lenguaje
corporal y gestualidad?
- ¿Considera que puede darse cuenta de los “verdaderos sentimientos” de los
miembros del equipo?

Gestión de otros

- ¿Cree ser capaz de animar al resto del equipo cuando estos no se sienten bien?
- ¿Considera que su entusiasmo es contagioso para el resto del equipo?

1.2 Entrevista a torre de control, área de operaciones.

Preguntas en base a modelo Porras

Factor Organizacional

Entrevistador: ¿Existe una estrategia para lograr las metas planteadas?

Entrevistado: La meta es llegar a un número concreto de facturación y a la vez los técnicos
lleguen a un piso mínimo de horas mensuales y para eso se trabaja en coordinación para
que logren llegar a las 180 horas de cada técnico y lograr el piso mínimo mensual que son
100 millones y para llegar a eso se hacen presupuestos de mantenciones y a la vez se
hacen llegar a los clientes para que los aprueben y así se pueda llegar a lograr la meta para
ingresar más vehículos y poder también superarla

Entrevistador: Respecto a los incentivos de la organización agregaría o quitaría algún

beneficio que se ofrece considerando que se utilizan horas laborales?
Entrevistado: Agregaria beneficios, por ejemplo, nosotros no tenemos ningún tipo de bono
por fin de año, vacaciones, fiestas patrias, etc y sería bueno incentivar eso para tener algo
extra al sueldo, hay algunas diferencias de plata por servicios, en cuanto a instalaciones
está bien pero hoy en día el cómo se presenta el dia a dia en este país falta más en la parte
monetaria

Factor Social

Entrevistador: ¿Cómo es la interacción en el área de operaciones?

Entrevistado: la interacción es buena entre todas las personas, tienen ganas de trabajar,
de que las cosas funciones, estamos posicionados como los mejores servicios, mejores que
Maipú, vitacura, etc y eso habla bien del método de trabajo de la jefatura hacia abajo y todo
eso ha ayudado para lograr ser uno de los mejores servicio Bruno de Santiago ya que las
cosas funcionan y el personal es el más idóneo en cuanto a respuestas, numeros, reclamos
bajos, etc.
Entrevistador:Considera que en el área de operaciones existe un reconocimiento al
desempeño, ejemplifica, ¿Cómo mejoraría esto?

Entrevistado: :No, yo lo mejoraría siempre a fin de año con reconocimiento de balances, de

funcionamiento y se podría hacer un reconocimiento a un trabajador destacado ya sea por
facturacion, horas hechas o a través de diversos factores como la puntualidad, no faltar al
trabajo, la menor cantidad de reclamos y eso ayudaría a incentivar a mejorar y también más
la competitividad para ser y seguir siendo los mejores talleres.

Tecnología

Entrevistador:Considera que la maquinaria del área de operaciones está en buen estado

para el funcionamiento óptimo, ¿porque cree usted?, ¿podría dar un ejemplo?
Entrevistado: Si, las herramientas son nuevas, las balanceadora, cajas de herramientas,
llaves y todo en general esta en perfecto estado como los equipos más grandes son nuevos
debido a que el taller es nuevo y todo es funcional sin ningun problema como por ejemplo
las balanceadoras para elevar los vehículos tiene solo un mes de uso debido al cambio de
taller y nuevos repuestos.

Entrevistador: Las capacitaciones del uso de maquinaria son adecuadas para el buen
funcionamiento o realización del trabajo ¿podría ejemplificarse con alguna maquinaria que
se usa constantemente?
Entrevistado: Son capacitaciones básicas ya que no son maquinarias de uso complejo ya
que no tiene mayor complejidad ni capacitación para entender su funcionamiento lo que sí,
a los equipos se les hace mantención cada 6 meses dependiendo de cada proveedor
porque es uno de lo que más solicita la casa matriz porque hace revisión cada 6 meses
para verificar que estén trabajando bajo los estándares que ellos requieren.
Un ejemplo de esto es con las balanceadoras que su capacitación es de solo un mes para
saber sus usos, su funcionamiento mediante los mecanismos y luego se procede a una
evaluación pequeña para objetivar si se captaron todos los conocimientos necesarios.

Factor Físico
Entrevistador: Cree usted un problema el espacio con el que se cuenta en la sucursal
Entrevistado: Si, porque comparamos con la antigua y hay muchas, hay menor espacio, mi
puesto tenía una oficina solo y ahora está en la recepción en pleno pasillo y falta privacidad,
en cuanto a los estacionamientos son muy escasos y están a nivel de subsuelo y eso
entorpece para estacionar vehículo debido a la oscuridad, la sala de espera es muy
pequeña y algunos clientes han solicitado una sala de espera más grande y espaciosa.
Los baños no tienen mucha privacidad ya que en el lugar donde están ubicados se oye
todo.

Entrevistador: Respecto al ambiente físico (ruido, limpieza, calor, aire, etc) considera que
son las adecuadas para la realización del trabajo.
Entrevistado: Si, hay aire acondicionado, el lugar del taller es grande, el ruido es lo normal
en un taller mecánico, por lo general no hay problema alguno en ese aspecto y no
entorpece el trabajo a realizar.

Preguntas en base al cuestionario elegido

Conciencia de sí mismo

Entrevistador: ¿Cree usted que puede demostrarle a los miembros del equipo como se
siente usted?
Entrevistado:Si soy capaz de demostrarlo con mi estado de ánimo, mi estado reflexivo
puede ser mas callado o más tirando la talla, siempre voy al taller con los demás para echar
la talla y cuando no voy es porque ando más reflexivo o no ando tanto de ánimo o con
alguna preocupación externa o debido cuando no podemos cumplir con alguna entrega,
repuesto o demás puedo expresar mi molestia con libertad y los demás miembros saben
cuando algo me sucede a mi en lo personal. Cuesta a veces si manejarse un poco cuando
no es tu labor y quieras solucionarlo y no depende de ti o de otras personas es más
complejo pero por lo general en ese aspecto no tengo ninguna objeción o queja.

Entrevistador:¿Considera usted que puede hablar con el equipo sobre cómo se siente?
Entrevistado: Sí por supuesto y lo entienden también si uno explica y le da los argumentos
de porque anda uno de tal manera lo entienden y logran hacerlo del porque uno actúa de
una manera o está de tal manera y también por presión en general por los tiempos uno
puede andar más irritado o centrado e incluso ellos mismo están dispuestos a ayudarte y
acompañarte si es necesario para que la carga sea menos y lo bueno es que la relación es
con todos, no de uno, tiene que ser entre todos para actuar y que todos se apoyen y que
uno mismo apoye a los demás y que se den cuenta de eso.

Gestión de sí mismo

Entrevistador: Cuando usted está frustrado con algún compañero del equipo ¿es capaz de
sobreponer esa frustración?
Entrevistado: Claro que sí, hay que sobreponerse y que el equipo y tu puedan avanzar en
lo que tienes que hacer y seguir avanzando ya que nosotros somos un mecanismo si la
cabeza no va bien todo en general irá mal y por supuesto que incide el estado de ánimo en
uno mismo como hacia el equipo. Y el cómo se va ganando con experiencia pero uno tiene
que enfocarse en que hay metas, hay objetivos y se tiene que cumplir en los tiempos
acordados y hay que funcionar bien para que todo en nuestro alrededor vaya bien y ahora
por lo mismo yo creo que nosotros como equipo hemos logrado demostrar que funcionamos
bien en todos los ámbitos y por eso lo que ayuda es de hacer una convivencia de
distracción para salir del ambiente lo que lo organiza Guillermo y eso ayuda a poder tener
un momento de distracción, de compartir con los demás, reírse, hablar del dia con mas
distracción, echar garabatos, etc. Y eso va ayudando mucho a la convivencia del equipo.

Entrevistador: cuando hay que decidir sobre algún conflicto ¿ usted es capaz de visualizar
todos los lados o posturas de desacuerdo antes de llegar a una conclusión?
Entrevistado: Con la experiencia si se puede, es complejo de repente sí, pero como no es
primera vez a cargo de un equipo he logrado ganar la experiencia pero acá el equipo es
muy unido, son menos técnicos, el jefe, los recepcionistas y entonces es más llevadero
llevar el dia a dia y poder solucionar los conflictos, no porque seamos un equipo más
acotado no vamos a tener conflictos, pero todo eso y me veo capaz de hacerlo es todo
gracias a la experiencia y todo depende del conflicto ya que para cada conflicto hay una
forma de hacerlo pero de que puedo, puedo lograrlo. Y eso es gracias a la experiencia,
cursos o momentos concretos que te da la vida laboral.

Conciencia de otros

Entrevistador:¿Cree usted que puede describir cómo se sienten los demás por su lenguaje
corporal y gestualidad?
Entrevistado: Sí si se puede y es más con los años que llevamos trabajando, conviviendo
el dia a dia uno puede notar y darse cuenta de cómo están y es mas creo yo que cualquier
persona que lleva trabajando tantos años con las mismas personas y el mismo equipo uno
puede darse cuenta de como estan los demas y gracias también al haber pasado dia tras
dias momentos bueno o malo uno va dándose cuenta que le pasa, si tiene algún problema y
poder preguntárselo y eso es importante cuando uno tiene gente a cargo para empatizar
con él, darle alguna ayuda o lo que necesite y creo yo que eso es muy importante en un
equipo de trabajo.

Entrevistador: ¿Considera que puede darse cuenta de los “verdaderos sentimientos” de los
miembros del equipo?
Entrevistado: No se si darme cuenta de sus verdaderos sentimientos, pero si darse cuenta
de lo que le sucede, igualmente no es lo mismo en un hombre que de una mujer ya que
siento yo que una mujer es más perceptiva en cuanto a lo interno de una persona y porque
el 99% del equipo somos hombres, no somos tan perceptivos de los sentimientos del otro a
no ser de que ellos nos lo expresen abiertamente pero al momento de saber si tiene un
problema uno puede darse cuenta pero al darse cuenta del sentimiento es mucho más
difícil.

Gestión de otros

Entrevistador: ¿Cree ser capaz de animar al resto del equipo cuando estos no se sienten
bien?
Entrevistado: Sí absolutamente ya que ellos me han dicho que cuando no estoy se siente,
me echan de menos porque echamos la talla, nos reímos y si me considero que soy capaz
de animar a los demás, apoyando, echando la talla en doble sentido entonces eso es rico
cuando lo dicen porque está el cariño de parte de todos e independiente de que haya
trabajo hay que hacerlo más llevadero, el reírse, poder hablar otros temas y es muy bueno
por un lado de verdad es muy bueno y gratificante.
O incluso el poner música y ser tan cercano con todos es un plus que le agrego a mi
empeño y logro en general.

Entrevistador: ¿Considera que su entusiasmo es contagioso para el resto del equipo?

Entrevistado: Si, obvio que si y sobretodo cuando yo no estoy bien de ánimo se nota en el
resto del equipo y sobretodo cuando yo estoy bien impulsa a los demas a que esten de
mejor animo y es mas cuando alguien falta se nota cuando falta alguien del equipo o
cuando está de vacaciones el ritmo de trabajo y el grupo al ser tan pequeño cuando hay
una persona menos se nota y bastante.

1.3 Entrevista al técnico más antiguo.

Factor Organizacional

Entrevistador: Bueno, la primera pregunta es si existe alguna estrategia en la empresa

para lograr las metas planteadas
Entrevistado: Yo creo que si, hay una estrategia aca para lograr las metas para el sueldo
final, metas en la parte de escalar puesto no porque tú empiezas como mecánico y terminas
como mecánico, porque si yo quisiera escalar a un puesto diferente hay variación de sueldo
Entrevistador: Perfecto, respecto ahora a los incentivos de la organización, usted agregaría
o quitaría algún incentivo?
Entrevistado: Tristemente no tengo incentivo, porque trabajamos por nuestro sueldo y lo
que hacemos, en el sentido de la empresa por nosotros no.
Entrevistador: Entonces usted no tiene incentivos, ¿Cuál agregaría usted?
Entrevistado: Mmm no sé, un bono referente a la antigüedad o también bonos por metas
puede ser cuando se cumplen como pueden ser la cantidad de horas trabajadas en el mes
producción excelente un bono.

Factor Social

Entrevistador: Entiendo, ahora en los aspectos sociales, ¿Cómo cree usted como es la
interacción en el área de operaciones?
Entrevistado: Mira en el área de operaciones no hay ningún problema, en la parte
comunicativa entre los compañeros de trabajo es excelente
Entrevistador: Ya, ¿Porque cree que es así?
Entrevistado: Porque en realidad hay mucha gente profesional trabajando entonces como
profesional se entienden más, y todos son agradable y no hay ningún problema.
Entrevistador: Perfecto, ¿Considera usted que en el área de operaciones hay
reconocimiento al desempeño?
Entrevistado: No
Entrevistador: ¿Usted cómo lo mejoraría al no ver reconocimiento al desempeño?
Entrevistado: estimando al maestro haciéndole… todo lo relacionado con los bonos, me
interesa más incentivar a la persona en cupos de dinero

Factor Tecnológico

Entrevistador: En cuanto a tecnología, ¿usted cree que las maquinarias que se ocupan en
el área de operaciones están en buen estado para su funcionamiento?
Entrevistado: Lo que está se encuentra en buen estado pero faltan muchas cosas.
Entrevistador: ¿Como que cosas?
Entrevistado: Por ejemplo debemos conseguirnos la tureta en la casa matriz o
conseguirnos en otra sucursal
Entrevistador: En cuanto a las capacitaciones del uso de las maquinarias, ¿son adecuadas
para el funcionamiento?
Entrevistado: si claro, estamos capacitados para hacer este tipo de trabajos, estamos
preparados para usarla y hacer buen trabajo

Entrevistador: Más o menos cuanto duran esas capacitaciones?

Entrevistado: Llega un instructor y lo hace en 3 días y lo otro te mandan a Toyota Chile por
3 o 4 días para habilitar a la persona.

Factor Físico

Entrevistador: Ya, en cuanto a factor físico, ¿Usted cree que hay algún problema con la
sucursal?
Entrevistado: En esta sucursal ningún problema.
Entrevistador: ya, más que nada ha notado un cambio entre la antigua sucursal de Vicente
Valdés a esta?
Entrevistado: mira el tamaño podría ser el problema, pero el espacio es más pequeñito
acá, pero está todo bien ordenadito, yo no encuentro mayor problema lo que sí hay un
cambio más monetario porque de pasar a un lugar que quedaba más cercano al metro a
uno más lejos que podría ser el tope, entonces gastai más plata.
Entrevistador: Entiendo, respecto al espacio físico enfocado a lo que sería ruidos, limpieza,
calor, aire, etc, ¿Considera que son las adecuadas para la realización del trabajo?
Entrevistado: Si, tenemos lo adecuado, en el verano tenemos un ventilador y en el invierno
hay que andar más abrigado nomas.

Conciencia de sí mismo

Entrevistador: Ahora pasaremos a las preguntas del cuestionario, ¿Cree usted que puede
demostrarle a los miembros del equipo como se siente?
Entrevistado: demostrarle? la verdad es que no necesito demostrar si estoy bien porque
estamos todos conformes acá
Entrevistador: Perfecto, ¿Considera usted que puede hablar con el equipo como se siente,
cuando está mal o bien?
Entrevistado: si, tenemos bastante comunicación así como en lo mecánico, en si el equipo
que tenemos como el jefe nuestro de taller podemos comunicar el problema que hay en la
familia, en el trabajo, en comodidad y hay solución, en un trabajo debería ser así.
Gestión de sí mismo

Entrevistador: Perfecto, ¿Cuando se siente frustrado es capaz de sobreponer esa

frustración para cumplir con el trabajo?
Entrevistado: no he tenido ese problema, en realidad yo hago que sea lo más agradable
posible trabajar el día a día, hay que seguir adelante nomas, porque si fuera así imaginate
que tuvieramos un problema con algunos de nuestros compañeros, sería un problema llegar
a trabajar y verle la cara, entonces no se presenta ese problema acá.

Entrevistador: cuando hay qué decidir sobre un conflicto¿ usted es capaz de visualizar
todos los lados o posturas de desacuerdo antes de llegar a una conclusión?

Entrevistado: Sí, uno tiene que entender las partes de cada persona y no tratar de
comunicar cosas negativas, pensar más en el otro ¿no?, acá se puede hacer todo eso.

Entrevistador: Usted podría ejemplificar con alguna situación

Entrevistado: en una situación donde te llaman del trabajo para llamarte la atención con un
colega con palabras “no normales”, entonces uno trata de apaciguar eso porque de repente
llegan con algún problema de su casa, y se enfrenta con algún problema, de un colega que
tomó algo, no lo devolvió, dijo una mala palabra de repente, tratamos de que haya
comunicación y que no vaya a pasar a otro tipo de situación, aquí se puede hacer, somos
todos adultos, todos profesionales, y no llegamos a eso, ha pasado pero no llegamos a un
extremo.

Entrevistador: no y eso igual va de la mano con la buena comunicación que hay.

Entrevistado: sii po, en realidad es eso, si al final se termina conversando los temas así, y
logramos que se calmen las cosas, al final somos todos el mismo grupo y equipo, y no
separarnos, nos conocemos bien, conocemos las cosas de cada uno, los problemas que
tiene cada uno, en realidad uno se comunica bastante se conversa de la familia, de los
hijos, de los proyectos, entonces no diría que hay mala comunicación todo se soluciona en
el mismo grupo.

Conciencia de otros

Entrevistador: Perfecto, ¿cree usted que puede describir cómo se sienten los demás por
su lenguaje corporal y gestualidad?

Entrevistado: La mayoría tiene sus problemas, no podría describir como se siente cada
uno pero como nos comentamos las cosas, diría que lo que más influye a cada uno es la
parte económica, en esa parte uno no se puede meter pero si se puede notar muchas veces
que están complicados.

Entrevistador: se entiende, y la siguiente pregunta va de la mano con esto, usted

¿considera que puede darse cuenta de los “verdaderos sentimientos” de los miembros del
equipo? ¿porqué?
 Entrevistado: Siii uno se da cuenta de los verdaderos sentimientos, somos personas de
familia que en realidad les puede molestar algo, y lo dan a conocer, y lo demuestras, somos
bastante unidos, tratamos de apoyarnos los unos a los otros acá ¿cachai?, cuando hay
algún problema, un sentimiento, un problema familiar, tratamos de ayudar, apoyar,
informarnos, tratamos de hace algo, tenemos que tratar de dar solución a problemas de
algunos a veces, ayudándolo sentimentalmente.

Gestión de otros

Entrevistador: Eso es bueno porque al final son un equipo, nos quedan 2 preguntas, ¿cree
usted ser capaz de animar algún miembro del equipo cuando no se siente bien?

Entrevistado: Mira trato de hacerlo porque hay gente que tiene problemas aquí, familiares
de repente, o problemas graves, y trato de animarlo y de sacarlos de la parte negativa, y
conversando que las cosas a veces resultan, y trato de hacerlo porque a veces es la única
manera de subirles el animo a los compañeros.

Entrevistador: Su método sería más que nada conversarlo.

Entrevistado: Conversar, claro y es bueno eso porque uno a veces tiene un problema, y
uno le conversa y es bueno eso, yo a veces llego con problemas y me desahogo y hablo
con todos, y es importante porque tiene como desahogarse, y tiene la opiniones de cada
uno de cada compañero que puede ser positiva o negativa, y eso es importante, y levanta el
ánimo.

Entrevistador: Comprendo, y ¿considera que su entusiasmo es contagioso para el resto

del equipo?

Entrevistado: yo creo que sí porque como soy el más antiguo tengo ese ánimo y soy el
más viejo de alentar a los demás porque sé que la mayoría son más jóvenes, y trato de
manifestar lo que hago a los demás, si lo hago yo, los otros también lo hacen, y le das lo
positivo a los demás.

Entrevistador: comprendo, eso sería toda la entrevista muchas gracias.

Entrevistado: gracias a ti, que te vaya bien en el trabajo.

1.4 Pauta de cuestionario creado a base de Modelo de J.Porras, tipo likert de 5

niveles.

Factor social

1) La comunicación de la empresa es adecuada.

2) Los valores y/o principios que la empresa promueve son acordes a los trabajadores
de la organización.
3) La comunicación entre compañeros es adecuada.
 4) Ante situaciones de conflicto la empresa ofrece apoyo.
5) Existe una resistencia al cambio en el área de trabajo
6) En el día a día presento estrés provocado por los compañeros de área.

Tecnología

7) Los implementos que utilizo son de calidad.

8) He tenido capacitaciones para el uso adecuado de la maquinaria.
9) Mis funciones son acorde al cargo establecido.

Factor organizacional

10) Estoy de acuerdo con las políticas de la empresa.

11) Las metas propuestas se cumplen en el tiempo acordado.
12) Las metas son claras para un trabajo eficaz.
13) La estructura de trabajo de mi área es fácil de entender lo que conlleva una labor
eficaz.
14) Existen actividades para el manejo de estrés y ansiedad dentro de la empresa.
15) Existen políticas eficaces de salud mental dentro de la empresa

Ambiente físico

16) El lugar de trabajo me permite realizar una labor eficaz.

17) El espacio de trabajo es cómodo.

1.5 Resultados Cuestionario Levantamiento de Información

1.6 Pauta de Cuestionario Específico de Inteligencia Emocional tipo likert de 7
niveles, que fueron agrupados en excel en 3 niveles.(De acuerdo- ni acuerdo ni
desacuerdo)

Conciencia de sí mismo
 1) Puedo expresar mis emociones a los miembros del equipo.
2) Puedo explicar mis emociones a los miembros del equipo.
3) Si me siento bajo de ánimo, les puedo decir a los miembros de mi grupo que me
haría sentir mejor.
4) Puedo hablar con otros miembros de mi grupo de trabajo sobre lo que siento.

Gestión de sí mismo

5) Respeto las opiniones de los miembros de mi equipo, incluso aunque piense que
están equivocados.
6) Cuando estoy frustrado con algún compañero del grupo de trabajo, puedo
sobreponerme a mi frustración.
7) Cuando hay que decidir sobre un conflicto , intento ver todos los lados del
desacuerdo antes de llegar a una conclusión.
8) Escucho de forma imparcial las ideas de los miembros de mi equipo

Conciencia de otros

9) Me doy cuenta de sus “verdaderos sentimientos”, incluso aunque intenten ocultarlos.

10) Soy capaz de describir con precisión cómo se sienten los miembros del equipo
11) Cuando hablo con un miembro del equipo puedo evaluar sus “verdaderos
sentimientos” a través de su lenguaje corporal.
12) Puedo deducir cuando mis compañeros de equipo dicen cosas en las que no creen.

Gestión de otros

13) Mi entusiasmo puede contagiarse a los miembros del equipo

14) Soy capaz de animar a los miembros del equipo cuando se sienten decaídos.
15) Puedo conseguir que los miembros del equipo compartan mi entusiasmo en un
proyecto.
16) Puedo proporcionar la “chispa” para conseguir que los miembros del equipo se
entusiasmen.

1.7 Resultados Cuestionario Inteligencia Emocional