SELECCIN DE PERSONAL MODULO 4: El Proceso de Seleccin

+ La Entrevista Final

9no Paso Entrevista Final o Tcnica: en esta instancia como selector no deberamos tener mayor influencia puesto que quien debe tomar
la decisin final es el cliente (interno o externo jefe del nuevo empleado). l es quien tendr que realizar las preguntas tcnicas
necesarias para confirmar si los candidatos estn en condiciones de ocupar las vacantes.

Ansorena Cao al hablar sobre los problemas relativos a la qumica interpersonal entre el candidato y el cliente haciendo referencia a la
problemtica que se desarrolla cuando el cliente (jefe) no termina de aceptar a ninguno de los finalistas. La mejor manera de neutralizar resta
situacin es que el Selector conozca de antemano cules son las preferencias y los rechazos que el cliente tiene en relacin a cierto tipo de
personas (personas con barba, sexo, color de piel, convicciones religiosas, etc.)

+ El Apoyo de RR. HH. A la Gerencia de Lnea en la Eleccin Final

El Selector tiene la responsabilidad de ayudar a los gerentes, supervisores y jefes a realizar una buena entrevista tcnica, aportando
sugerencias que considere importantes.

Otra funcin del profesional de Recursos Humanos es persuadir a la gerencia de lnea respecto a la necesidad de aceptar las polticas
establecidas, fundamentando sus razones e incluso ayudando a dichos gerentes a asumir que quizs se estn equivocando.

+ Herramientas Auxiliares para la Toma de Decisiones

An un profesional avanzado no puede pretender seleccionar correctamente a los candidatos para cubrir una vacante, sin utilizar un conjunto
de herramientas auxiliares de diverso tipo y finalidad.

+ Aspectos Finales del Proceso de Provisin de Personal

Al llegar a la entrevista tcnica, que generalmente es la definitoria, aqu es donde el cliente interno o externo elige al candidato que le parece
mejor y la persona ser contratada por un perodo de prueba: antes de ser contratado la organizacin solicitar un examen mdico pre
ocupacional al nuevo empleado, para evaluar su capacidad fsica para la ejecucin de determinadas tareas, detectar enfermedades contagiosa

Obtenido el informe mdico pre ocupacional se procede a contratar a la persona y a abrir su legajo personal con la documentacin pertinente.

+ Instancia de Negociacin

En ocasiones, principalmente en cuanto a personal jerrquico, puede ocurrir que el selector haya llevado a instancias finales del proceso a un
candidato cuyas pretensiones econmicas estn por encima de la remuneracin prevista por la organizacin, no se los descarta porque,
generalmente, sus pretensiones son compatibles con sus cualidades personales, profesionales y de experiencia laboral previa.

En estos casos se puede abrir una instancia de negociacin entre el candidato y la empresa, tratando de acercar las diferencias existentes ya
que existe mutuo inters en alcanzar un acuerdo que sea beneficioso para ambos.

+ El Contrato Psicolgico

La psicologa denomina as a la parte implcita, no escrita, de una relacin de trabajo que hace referencia al conjunto de compromiso que todo
trabajador espera de la empresa empleadora y viceversa, lo que la organizacin espera del empleado. El contrato psicolgico es un acuerdo
tctico entre individuo y organizacin, en el sentido de que una aplica variedad de derechos y obligaciones sern respetados por las dos partes

Desde el punto de vista del empleado, tiene mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona.

Las Relaciones de Reciprocidad

La empresa es un grupo de personas que estn buscando, cada una, un objetivo, en tanto las personas necesitamos de las organizaciones
para alcanzar nuestras metas, las organizaciones necesitan de las personas para alcanzar las suyas. Este mutuo inters estimula e impulsa el
intercambio de diversos recursos, de las personas entre s y de stas con los sistemas de trabajo. En estos cotidianos intercambios tanto la
organizacin como los empleados evalan lo que ofrecen y lo que reciben a cambio.

Cuando en estos intercambios prevalece el sentimiento de reciprocidad la interaccin y el intercambio de recursos se mantiene para beneficio
de todos. Si la persona cree que los esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estar dispuesto a dejar la organizacin,
o renunciar psicolgicamente a su trabajo, pero permanecer en l con un bajo rendimiento y compromiso personal.

A su vez la organizacin espera que la contribucin de cada individuo sobrepase los costos de tener personas en la organizacin. Es decir, la
organizacin espera que los individuos contribuyan con ms de lo que ella les brinda.
 + El Efecto Pigmalin en las Empresas

Robert Merton design con el nombre de Efecto Pigmalin las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las
expectativas y creencias que se tienen de ella. La confianza que los dems tengan sobre nosotros puede darnos la fuerza para poder alcanzar
los objetivos ms difciles.

El nombre Pigmalin nace de la leyenda de un mitolgico rey de Chipre y hbil escultor, de quien se cuenta produjo una escultura de la diosa
Afrodita, tan bella que se enamor perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los dioses para que la estatua cobrara vida y poder amarla
en la vida real.

Muchos investigadores llevaron a cabo experimentos sobre el Efecto Pigmalin. Uno de los ms conocidos es el que llevaron a cabo en 1968
los psiclogos Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, bajo el ttulo Pigmalin en el aula.

El estudio consisti en informar a un grupo de profesores de primaria de que a sus alumnos se les haba practicado un test de inteligencia.
Luego se les dijo a los profesores cules fueron los alumnos que obtuvieron los mejores resultados, esperando que esos alumnos fueran los
que mejor rendimiento tendran a lo largo del curso. Y as fue. Ocho meses despus se confirm que el rendimiento de estos muchachos
especiales fue mucho mayor que el del resto. Lo interesante de este caso es que dicho test nunca se les realiz a los alumnos.

Se comprob que los maestros se crearon tan alta expectativa sobre esos alumnos que actuaron a favor de su cumplimiento. Les haban
dedicado ms atencin que a los dems.

Algunos estudiosos de la empresa, como McGregor y Likert, afirmaron que la conducta del directivo genera un efecto trascendental en la de
sus subordinados.

Creer Posible Algo es Hacerlo Cierto, Friedrich Hebbe

La confianza en uno mismo, aunque sea contagiada por un tercero, nos puede dar la suficiente fuerza para alcanzar lo que
esperamos, para llegar a ser lo que creen y creamos que podemos ser. La invitacin al abandono, a la resignacin nos influir negativamente.

+ Los dos Aspectos del Efecto Pigmalin

Efecto Pigmalin Positivo: aqul que produce un efecto positivo en el sujeto, provocando un aumento de la autoestima del sujeto y del
aspecto en concreto.
Efecto Pigmalin Negativo: aqul que produce que el autoestima del sujeto disminuya y que el aspecto sobre el que acta disminuya o
incluso desaparezca.

Al efecto Pigmalin, ya tenga consecuencias positivas o negativas, se le denomina tambin profeca de auto cumplimiento, ya que las
expectativas que nosotros tenemos sobre los dems, tarde o temprano, acabarn teniendo lugar.

Desde el Punto de Vista Laboral: significa que si un empleado recibe la continua aceptacin de su jefe, es muy posible que muestre un alto
desempeo en sus funciones y por lo tanto su rendimiento ser ms alto y efectivo. En el mundo empresarial, el efecto Pigmalin significa
que todo jefe tiene una imagen formada de sus colaboradores y les trata segn ella.

+ Herramientas Auxiliares para la Toma de Decisiones

+ Evaluaciones Psicolgicas de Administracin Individual o Grupal

Existe una gran variedad de tests en el mercado, debido a su costo, a veces solo se aplican a personal jerrquico. En caso de tercerizar este
tipo de estudios, por lo general, se aplican al final del proceso al o los finalistas. La compaa define el momento.

La aplicacin de los tests es TEMA DE LOS PSICLOGOS, este profesional puede determinar la validez y la confiabilidad que aparecen
publicadas en el instrumento, son correctas.

+ El Rol del Psiclogo Organizacional

El psiclogo organizacional es un profesional formado en los conceptos generales de la Psicologa pero especializado en organizaciones y
enfocado en su formacin hacia la aplicacin de herramientas psicolgicas vinculadas a la gestin del personal.

La seleccin del personal es uno de los mbitos propios y especficos del Psiclogo, no obstante, su rol como profesional de recursos humanos
va mucho ms all de la seleccin, es compatible y complementario con el rol del Lic. En Gestin de RR. HH, por ms que sus miradas sean
diferentes. La mejor seleccin es aquella que se hace en equipo.
Parte de estos tests han sido informatizados, poseen un software que permite utilizarlos a travs de un sistema. El gran beneficio de estos
instrumentos de evaluacin psicolgica es que el procesamiento de la informacin aportada por el evaluando y el informe final, es emitido por
el sistema, facilitando as la tarea del psiclogo.

+ Pruebas de Conocimiento

Exmenes de conocimientos matemticos, contables, traduccin de idiomas, etc. Cuya finalidad ser verificar si el candidato tiene las
condiciones requeridas por las tareas que deber efectuar. Estas pruebas deben ser confeccionadas por personas capacitadas con sus
correspondientes respuestas.

+ Pruebas Situacionales Assesment Center

Con la finalidad de evaluar si los candidatos tienen las competencias comportamentales requeridas por el perfil del puesto vacante, todas
aquellas pruebas destinadas a hacer que dichos candidatos asuman roles y acten como si ya estuvieran trabajando en el puesto son de gran
utilidad.

+ Exmenes Mdicos

Este tipo de exmenes es solicitado por la organizacin una vez que el candidato ha quedado seleccionado y antes de efectuar el contrato de
prueba. Existen empresas de salud especializadas en realizar estudios mdicos pre-ocupacionales.

+ Informes Ambientales y Laborales

Este tipo de informes resume la informacin que es relevada en los empleos anteriores de cada candidato y puede llegar a incluir la verificacin
de domicilio y grupo familiar.

+ El Proceso de Seleccin (3ra Parte)

+ Metodologa del Head Hunting (Caza Talentos)

El head hunting es un procedimiento de reclutamiento y seleccin nacido en EE.UU. en la dcada de 1950, que se fundamenta en los
siguientes principios:

Su finalidad es conseguir el mejor personal jerrquico y directivo que se desempea en las empresas.
La caza de talentos es llevada a cabo por consultoras de renombre internacional.
Los Head Hunters no se interesan por personal desempleado, su meta son los ejecutivos y directivos exitosos, que se estn
desempeando en empresas que no atraviesan crisis econmicas.
Los Head Hunters localizan a sus presas mediante referencias personales, anuarios de directivos, revistas especializadas, etc.
La metodologa del Head Hunter no utiliza pruebas de conocimiento, ni informes ambientales, ni estudios psico-tcnicos.
Los honorarios de los Head Hunters, a nivel internacional, suele ubicarse entre el 30 y el 33,3% del sueldo bruto anual del puesto que est
intentando cubrir.

+ El Proceso de Head Hunting

Solicitud del Cliente: cuando una empresa necesita cubrir un puesto de importancia e ir a lo seguro, contrata los servicios de una consultora
de prestigio.
Elaboracin del Briefing: el Head Hunter analiza en conjunto con el cliente todos los aspectos importantes del puesto (funciones, perfil de
requerimientos) y de la organizacin en si misma (estructura, cultura)
Ubicacin de los Candidatos: elaboracin de un listado de aquellos ejecutivos que responden al perfil deseado, a menudo con ayuda de un
informante relacionado con dichas organizaciones.
Primer Contacto con el o los Ejecutivos Elegidos: generalmente se toma contacto en forma telefnica, sin revelar el nombre del cliente.
1ra Entrevista: se analiza la trayectoria del ejecutivo y su perfil profesional, de manera general sin profundizar, se informa acerca de la
funcin vacante, la oferta econmica y los beneficios adicionales que se ofrecen.
Entrevistas de Profundizacin: se efectan todas las entrevistas que sean necesarias hasta haber analizado empresa por empresa la
trayectoria laboral del candidato, sus logros, dificultades, medios, etc.
Presentacin de Candidatos: al finalizar el contrato, se presentan de 1 a 3 candidatos, la empresa decidir finalmente a quien contratar.
Comprobacin de Referencias: cuando la empresa finalmente ha negociado con el candidato y est dispuesta a incorporarlo, la consultora
puede chequear algunas referencias ms directas en relacin al candidato
Incorporacin del Ejecutivo: incorporada la persona, la funcin del Head Hunter ha finalizado.
+ Job Matching

En este caso es el ejecutivo quien trata de acercarse a una consultora especializada en este tipo de bsquedas, porque desea cambiar su
trabajo.

+ Seleccin por Competencias

Las competencias laborales son un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, rasgos conductuales y otros atributos que permiten a un
individuo alcanzar un rendimiento superior en una actividad o trabajo.

Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento
de las personas y debemos aplicar esto, de manera sistemtica, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientacin
profesional del trabajador.

Una persona es competente en lo que hace cuando muestra una articulacin armoniosa entre los siguientes aspectos:

Saber: conocimientos tcnicos, de gestin, etc.

Saber Hacer: habilidades y destrezas, innatas o aprendidas.
Saber Ser: actitudes, valores, personalidad.
Querer Hacer: motivacin.

Esta combinacin armoniosa de atributos tiene su origen en aspectos diversos de cada persona, algunos ms superficiales y desarrollables y
otros ms profundos y poco desarrollables por medio del entrenamiento, ello se grafica mediante el modelo del iceberg.

+ Modelo de Iceberg

Habilidades: es lo que las personas hacen bien. Ejemplo: programar una computadora. Pueden ser innatas o adquiridas.
Conocimientos: es lo que la persona sabe sobre temas especficos que hacen al trabajo. Ejemplo: lenguaje de computacin.
Rol Social / Valores: es la imagen que un individuo muestra en pblico, refleja sus valores y principios. Ejemplo: ser sociable.
Autoimagen: la visin que las personas tiene de s mismas. Refleja su identidad, por ejemplo: verse como expertos.
Los Rasgos: surgen de aspectos profundos de su personalidad y permite describirlos. Ejemplo: es confiable, es reservado.
Motivos: pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y orientan la conducta en un sentido de direccin.

Las competencias son caractersticas permanentes de la persona, se manifiestan al ejecutar una tarea, deben ser actualizadas.

Ser competente saber movilizar, integrar y transferir conocimientos, recursos y capacidades para resolver problemas en un contexto laboral
haciendo un aporte sustancial a la organizacin.

+ Clasificacin de Competencias

Existen diversas formas de clasificar las competencias:

Competencias Bsicas: referida a capacidades bsicas de lecto/escritura, aritmtica. Sin ellas un individuo no puede ser competente.
Competencias Transversales: atraviesan familias ocupacionales y son necesarias para el desempeo en distintos tipos de trabajo:
comunicacin, trabajo en equipo, resolucin de problemas, interaccin personal y social.
Competencias Especficas: son los comportamientos laborales de ndole tcnico o profesionales vinculados a un rea ocupacional
determinada: asociada a lenguaje tcnico de determinada funcin productiva. Ejemplo: utilizacin de calibres

o Competencias Primarias: aquellas que dependen de factores innatos. Ejemplo rasgos de personalidad (optimismo, entusiasmo o empata).
o Competencias Secundarias: incluye a todas aquellas competencias que resultan de la integracin de varias cualidades, por ejemplo la
capacidad negociadora involucra rasgos primarios como empata, otras vinculadas al conocimiento y las habilidades.
o Competencias de Umbral: aquellas que evidencian un desempeo promedio en una funcin determinada.
o Competencias Diferenciadoras: competencias que evidencian un desempeo superior en una funcin.

Competencias Hard: incluyen todas las competencias tcnicas. Ejemplo: lectura de planos, manejo de idioma, informtica, etc.
Competencias Soft: competencias comportamentales. Ejemplo: capacidad de liderazgo, proactividad, trabajo en equipo, etc.

Seleccionar por competencias disminuye la incertidumbre sobre el rendimiento futuro de la persona seleccionada, no solo por definir el perfil
requerido de competencias, sino por el uso de mtodos situacionales para evaluar la existencia de las competencias requeridas.
+ El Proceso de Seleccin segn A. Ansorena Cao

- Paso 1 Descripcin del Puesto: la descripcin de puestos por competencias difiere en relacin al cuerpo informativo llamado contenido del
puesto, donde adems de la lista de las funciones y responsabilidades del puesto, agregaremos el anlisis de resultados esperados y las
situaciones crticas a enfrentar para resolver dichas situaciones.

- Paso 2 Anlisis de las reas de Resultados: aqu se releva los resultados que el ocupante del puesto debe alcanzar, los resultados son los
efectos o consecuencias de la forma de ejecucin de dichas tareas.

- Paso 3 Anlisis de Situaciones Crticas: la necesidad de afrontar estas situaciones crticas (ejemplo: un mal clima de trabajo) obliga al
ocupante del puesto a movilizar conocimientos, habilidades, actitudes, etc. Para resolverlas (necesita movilizar competencias). Por ejemplo:
Proactividad: es necesario que el profesional de recursos humanos sea capaz de anticipar los problemas en lugar de reaccionar cando ellos
ocurren.

- Paso 4 Anlisis de los Requerimientos Objetivos del Puesto: se refiere a relevar datos como: edad, sexo, nivel de instruccin, experiencia
anterior, etc. Necesarios para el puesto vacante.

- Paso 5 Anlisis de los Requerimientos del Entorno Social: el auto propone analizar: qu tipo de jefe inmediato tendr el ocupante, quines
sern los clientes (internos y externos) ms importantes de esta ocupacin, quines sern sus compaeros y colegas. Toda esta informacin
es muy importante al determinar qu tipo de personalidad, conocimientos y de experiencia debe tener el candidato a ocupar la vacante.

- Paso 6 Anlisis de las Competencias Conductuales Requeridas: Ansorena Cao denomina perfil profesiogrfico a aquel que define cuales
han de ser las competencias blandas o soft (conductuales) que deber poseer el ocupante del puesto para alcanzar un desempeo exitoso.
La fuente de informacin es el anlisis de las situaciones crticas y el de los requerimientos del entorno social.

Toda competencia se pone en evidencia en una situacin de trabajo. Las competencias conductuales requieren de la utilizacin de otros
mtodos como las situaciones simuladas de trabajo. La secuencia de definicin y evaluacin de estas competencias ser:

Resultados Esperados -> Acciones Concretas a Implementar -> Identificacin de Situaciones Crticas -> Evaluacin por Assessment Center

Y Simulaciones de Trabajo

- Paso 7 Definicin del Perfil Motivacional Idneo para el Puesto: la cuestin motivacional de las personas constituye un excelente predictor
de su futuro rendimiento laboral, si su motivacin hacia el trabajo es negativo, se ver reflejado en su rendimiento. Debe analizarse lo siguiente:

Energizacin hacia la tarea: le gustan o no le gustan las tareas

Satisfaccin organizacional: me siento bien o mal en la compaa.
Autoconfianza: tengo la capacidad o no de hacer las tareas.
Compromiso: creo que la tarea es imposible / siento que la tarea no es imposible.

- Paso 8 Seleccin de Currculums Vitae: con la finalidad de reducir la cantidad de candidatos a ser entrevistados y evaluados, por no cumplir
con los requerimientos del perfil.

- Paso 9 Entrevista Focalizada de Exploracin Inicial: el autor propone aqu realizar una entrevista orientada a recabar buena parte de la
informacin, que en el proceso de seleccin tradicional propusimos en la 2da o 3ra entrevista.

La Estrella Conductual: el autor denomina as a un conjunto de preguntas (STAR: Situacin, Tarea, Accin, Resultados) de tipo reflexivas
que el selector efecta durante una entrevista focalizada, con la finalidad de que el candidato recuerde situaciones de trabajo pasadas en
las que debi realizar determinadas acciones. De esta manera busca conocer la manera de proceder de una persona ante una situacin
particular, de esta forma disminuye las falsificaciones en las que pueden incurrir los candidatos al hablar de sus logros.

Estructura de una STAR Conductual: Situacin (qu pas? dnde? cmo?) - Tarea (cul era su rol? qu debera hacer? para qu?)

Accin (qu hizo? cmo? por qu? qu hicieron los dems?) - Resultados (cul fue el efecto? qu indicadores observ?)

- Paso 10 Informacin Mnima que se Deriva de la Entrevista Focalizada: toda la informacin relevada esta instancia debe ser volcada en un
informe que a partir de este momento acompaar a la solicitud de empleo o C.V.

- Paso 11 Aplicacin de Pruebas Psicolgicas Individuales y Grupales: el autor propone la aplicacin de diversas pruebas psicolgicas cuyos
resultados sern un elemento ms a considerar a la hora de tomar decisiones, a menos que muestre una psicopata.
- Paso 12 Aplicacin de Pruebas de Conocimientos Tcnicos y Pruebas Situacionales: en esta instancia se toman pruebas de conocimientos
tcnicos al igual que en la seleccin tradicional. El proceso difiere en relacin a las pruebas situacionales, puntualmente a la aplicacin de un
Assessment Center Method (ACM).

+ Assessment Center

Es una tcnica de evaluacin mltiple que introduce las simulaciones de situaciones de trabajo, tomando como referencias las situaciones de
trabajo real de un puesto dado. Es el mtodo que ms se acerca a la realidad y a las exigencias de la organizacin, consiste en solicitar a las
personas evaluadas que resuelvan diferentes tipos de situaciones planteadas, mientras un grupo de evaluadores observan y evalan el
comportamiento de los candidatos.

A partir de 1976, el mtodo Assessment Center es utilizado en grandes empresas para la seleccin de sus empleados.

En el ACM se evalan a no menos de 4 personas ni ms de 8 participantes. Se forma un tribunal con 1 evaluador por cada 2 participantes. El
proceso dura de 1 a 2,5 das segn la complejidad y el nivel del puesto.

+ Tipo de Pruebas Utilizadas en el ACM

Entrevista Biogrfica: ejercicio recomendado para evaluar jvenes profesionales. Consiste en una presentacin de s mismos,
puntualizando algunos hechos importantes de su vida: permite evaluar el estilo de comunicacin y la capacidad de argumentacin.
Bandeja de Entrada (In Basket): se refiere a los documentos (cartas, memos, e-mails) que el postulante puede encontrar en su trabajo
cotidiano. Cada participante evala la informacin que se le presenta, asumiendo un rol directivo y debe determinar acciones a seguir.
Se evalan: capacidad de anlisis, estilo de resolucin de problemas, aptitud para la toma de decisiones, prioridades que se establecen y
habilidades para delegar tareas.
Grupos de Discusin: se dividen en grupo a los participantes y los coordinadores les plantean alguna situacin problemtica. Dicha
situacin es discutida y se debe llegar a una resolucin en conjunto. Se analiza la capacidad de liderazgo, la flexibilidad, trabajo en equipo,
la empata y la capacidad de argumentacin. nfasis en el aspecto comunicacional.
Problemas de Negocios o de Resolucin de Conflictos: el participante de forma individual o grupal, debe resolver problemas simulados
que estn vinculados con la necesidad de tomar decisiones dentro de un hipottico mbito empresarial.
Role Playing: se solicita a cada grupo, que seleccione a uno de sus integrantes para participar, asignndole un rol especfico que deber
sostener frente a una persona del otro equipo o algn integrante del plantel evaluador. Se pretende evaluar la flexibilidad, autonoma de
criterio, creatividad, espontaneidad, entre otros.

- Paso 13 Entrevistas Avanzadas y en Profundidad: estas entrevistas deben realizarse a aquellos candidatos finalistas, sobre todo a los
cuales convenga realizar una exploracin ms profunda que la efectuada en el paso 9, las reas de exploracin: historia educativa, historia
profesional y experiencia, historia personal y familiar, situacin econmica, intereses, motivaciones y preferencias.

- Paso 14 Preparacin de la Candidatura Final: al igual que en la seleccin tradicional, se presentarn a los finalistas de todo el proceso, con
el fin de que quin ser el jefe directo del nuevo empleado, seleccione el empleado ms idneo.

Todas las candidaturas debern estar ampliamente documentadas y presentadas en una carpeta de seleccin que deber contener: -
Curriculum Vitae de cada candidato Comentarios del Selector respecto a todo lo observado y evaluado Informe de evaluacin.

- Paso 15 Redaccin del Informe Final sobre los Candidatos y el Proceso: dado que las personas que tomarn la decisin final del proceso
de seleccin no han tenido contacto con estas personas, el informe final constituye un instrumento de vital importancia a la hora de decidir a la
persona a incorporar.

+ Seleccin de Jvenes Profesionales

Este tipo de seleccin difiere de la seleccin tradicional, por tratarse de personal muy joven que carece de experiencia laboral previa. Otra
diferencia reside en la ejecucin de entrevistas grupales adems de las individuales, cuya finalidad es observar la conducta de estos jvenes
frente a los dems, su seguridad personal, su desenvoltura, etc.

El programa busca 5 caractersticas principales cuando recluta a los Profesionales Jvenes:

Entusiasmo y compromiso por el trabajo.

Excelente capacidad de anlisis, demostradas a travs del xito acadmico.
Flexibilidad y capacidad para trabajar en diferentes partes de la organizacin.
Madurez, capacidad de comunicacin, baja conflictividad y capacidad para trabajar en equipos.
Dominio de su idioma y de un segundo.
Dominio de herramientas informticas.
Las empresas adems requieren que estos jvenes provengan de universidades prestigiosas por la calidad de su informacin, su edad tope se
ubica en los 15 aos pero algunas empresas suelen aceptar hasta los 30 aos.

+ Canales de Bsqueda: adems de los anuncios publicados en los diarios, las empresas tambin buscan en las universidades.

Estos jvenes suelen ingresar a la organizacin a travs de los llamados PROGRAMAS DE JVENES PROFESIONALES O TRAINEE
PROGRAMS, que en la mayora de los casos tienen como objetivo captarlos, motivarlos y capacitarlos para cubrir diferentes posiciones dentro
de la organizacin.

Potencial: fuerza de la que podemos disponer.

Potencial Dentro de las Organizaciones: capacidad an no manifiesta / virtud que podr alcanzar un nivel superior.

+ Variables Frecuentemente Evaluadas: las caractersticas ms buscadas en los jvenes para cubrir cualquier puesto:

Capacidad de Trabajo en equipo: vinculada a la flexibilidad, le permite adaptarse a escenarios cambiantes y resolver diferencias de
opiniones con sus compaeros de trabajo.
Criterio Propio: basan su accionar y pensamiento en sus propias convicciones.
Flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para lograr los objetivos planteados (como nuevas tareas).
Capacidad Analtica: se basa en identificar problemas, reconocer sus causas y buscas posibles soluciones.
Capacidad de Comunicacin y Argumentacin: tener un manejo eficaz de la comunicacin y la argumentacin para expresar sus ideas en
forma clara.

+ Tcnicas de Evaluacin: el proceso de seleccin de jvenes profesionales en las grandes empresas comprende dos etapas:

Bsqueda y Seleccin: centrada en el reclutamiento y preseleccin de candidatos evalundose los curriculums provenientes de varias
fuentes (avisos clasificados, presentaciones espontneas, etc.).
Proceso de Evaluacin: diferentes en cada organizacin pero bsicamente compuestos por una entrevista individual con el selector,
evaluaciones grupales (assessment center), entrevistas con su posible jefe y evaluaciones complementarias (exmenes de idioma,
habilidad, etc.)

+ El Proceso de Induccin

En la actualidad las organizaciones han llegado a la conviccin de que la forma ms segura de obtener la colaboracin plena del trabajador es
motivndolo y logrando su compromiso con la tarea y la compaa y lo lograr si lo acompaamos desde el momento en que ingresa.

El proceso de induccin comienza desde que se realizan las entrevistas y se va interiorizando a los candidatos con la empresa. Aunque quien
realiza esta induccin es el selector, no podemos estar seguros de que el nuevo empleado est lo bastante familiarizado con la organizacin.

Qu es exactamente lo que debe hacer en su puesto, cules son las prcticas laborales habituales, quines son los jefes, a qu rea
pertenecen, cmo es la cultura de la organizacin, qu espera de los empleados, cul es la forma aceptada de conducta laboral, quines y
cmo son sus compaeros de trabajo directos e indirectos, etc. son parte de los aprendizajes que cada vez que nos incorporamos a un nuevo
empleo debemos realizar.

* El objetivo fundamental de un programa de induccin, es lograr que el empleado sea lo ms productivo que sus capacidades lo permitan, en
el menor tiempo posible, evitando cometer errores por falta de acompaamiento de la empresa en su incorporacin.

Todo proceso de induccin debe contar bsicamente con 3 etapas:

1. Informar: se debe brindar Informacin General (misin, visin, estrategias, organigrama, polticas, valores, productos que comercializa,
ubicaciones de las sucursales, etc.) y brindar Informacin Especfica (descripcin del puesto, horarios de trabajo, de comida, de descanso,
vacaciones anuales, reglamentos internos, obra social, das de pago, beneficios sociales, etc.).
2. Adiestrar/Entrenar: se brinda toda informacin especfica de las tareas que debe desarrollar (lo que se espera que haga, cmo lo debe
hacer, cmo ser evaluado individual y colectivamente.
Para el caso de puestos tcnico/operativos son muy importantes los diagramas de flujo de produccin de los productos y subproductos o
servicios, la informacin sobre maquinarias.
3. Integrar/Socializar: facilitar la integracin del empleado nuevo a su nuevo entorno de trabajo. Resulta conveniente asignarle un tutor.

+ Responsables del Proceso

Tanto el responsable de los recursos humanos como el supervisor directo del empleado son los responsables directos de la implementacin de
un programa de induccin.
+ Evaluacin

Luego de finalizar el proceso de induccin y antes de terminar o durante el perodo de entrenamiento y/o de prueba, el supervisor y el
profesional de recursos humanos, deben realizar una evaluacin con el fin de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no
quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos.

+ Beneficios de un Plan de Induccin

Permite contar con documentacin escrita, que sirve como material de consulta permanente por parte de los empleados.
Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al interior de la organizacin.

Charles M. Cadwell indica que el empleado llega a su primer da de trabajo con entusiasmo y gran inquietud por lo cual, debemos capitalizar
ese entusiasmo inicial y disminuir el nivel de incertidumbre y tensin. Este autor propone una serie de acciones a desarrollar:

* Dar la bienvenida * Causar buena impresin * Fortalecer la opinin del empleado * Generar condiciones para la capacitacin * Hacer sentir
cmodo al empleado

+ Subsistema de Provisin Proceso de Control

Se debe realizar un control tanto a nivel de rea como a nivel de desempeo de cada uno de los empleados en la compaa. Este proceso
involucra 4 instancias:

1. Establecimiento de Estndares Deseados: son los objetivos que el proceso de control deber asegurar o mantener. Los estndares pueden
expresarse en cantidad, calidad, tiempo o costo.
2. Seguimiento del Desempeo: etapa de control que acompaa y mide el desempeo.
3. Comparacin del Desempeo con los Estndares Deseados: obtenida la informacin sobre el resultado o desempeo, debe compararse
con el estndar para verificar desviaciones o variaciones, y establecer si stos estn dentro del lmite de tolerancia. Esta comparacin se
lleva a cabo por medio de informes, porcentajes, indicadores, etc.
4. Accin Correctiva: las variaciones o errores deben corregirse para que las operaciones se normalicen. Se busca que lo realizado est de
acuerdo con lo que se pretenda realizar.

+ Criterios de Control

Para que los controles sean eficaces debemos cumplir conciertas condiciones:

El Proceso debe Controlar las Actividades Apropiadas que repercuten en el desempeo.

El Proceso de Control debe ser Oportuno, debe efectuarse en el momento adecuado para sealar las desviaciones necesarias en tiempo
real y permitir emprender las acciones correctivas.
El Proceso de Control debe Mantener una Relacin Favorable Costo/Beneficio, las acciones de control tienen un costo, ste costo no debe
ser superior a los beneficios de realizar el control.
El Control debe ser Preciso, claro y objetivo, debe explicarse por qu se hizo mal, cundo lo hizo y cules son las consecuencias.
El Control debe ser Aceptado, las personas deben comprender y aceptar la finalidad del control y verlo como una oportunidad de mejora.