Wetlaufer, S. ( noviembre , 1994 ) . El equipo que no lo era.

Harvard
Business Review, 72(6)pp. 22-26.(Trad. Universidad ESAN).(AR36702)

Harvard Business Review-

www.hbr.orq

¿Por qué este equipo de El equipo que no lo era

trabajo no funciona?

por Suzy Wetlaufer

Translated and reprinted by permission of Harvard Business Publishing.

This article was originally published under the English title, "Team That Wasn't ," by Suzy Wetlaufer.

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Harvard Business Review, November 1994. Copyright (e) 1994 by the Harvard Business Publishing Corporation
This translation, Copyright (e) 2013 by the 1-!arvard Business Publishing Corporation; all rights reserved.
Con un grupo de trabajo con gente talentosa y trabajadora, ¿por
qué este grupo no funciona?
Caso de estudio HBR
El equipo que no lo era
por Suzy Wetlaufer
Lo último que Eric Holt esperaba
extrañar de Nueva York eran sus
amaneceres, ver uno de ellos
usualmente quería decir que había
pasado una noche más trabajando en la
firma consultora en donde ocupaba el
cargo de vicepresidente, hasta ese
entonces Eric había conducido tres
equipos de especialistas en manufactura.
Pero mientras se encontraba de pie en el
balcón de su nuevo departamento en la
pequeña Indiana, ciudad que era ahora
su nuevo hogar, Eric sintió de pronto
una gran nostalgia de la forma en la que
el amanecer se reflejaba en los
rascacielos de Manhattan. Sin embargo,
poco después dejó escapar una risa
sarcástica, él se dio cuenta de que
realmente no extrañaba los amaneceres
en Manhattan, lo que en realidad
extrañaba era la sensación de
realización, la cual usualmente
acompañaba a esos amaneceres.
Una noche entera de trabajo en
Nueva York usualmente significaba
horas de trabajo intenso con un grupo de
colegas de trabajo comprometido y
entusiasta, dar y recibir, buen humor y
avances. Sin embargo, en esta nueva y
tan lejana ciudad, esa sensación era
impensable. Como Director de
estrategia en FineArt, lnc., un fabricante
regional de vidrio, Eric pasaba todo
su tiempo tratando de que su nuevo
equipo de trabajo lograra concluir una
reunión sin el nivel de tensión que ya se
hacía insoportable. Seis de los gerentes
de más alto nivel involucrados, parecían
determinados a dar un giro completo a
la compañía; sin embargo, el sétimo
gerente estaba igualmente determinado
a sabotear este proceso. La camaradería
no existía, se habían dado tres reuniones
hasta entonces y Eric no había podido
lograr que todo el grupo estuviera de
acuerdo en siquiera alguno de los
problemas que eran tratados.
Eric ingresó a su apartamento y echó
un vistazo al reloj, tan sólo quedaban
tres horas para observar a Randy
Louderback, el carismático director del
área de ventas y marketing de FireArts,
ya sea dominar la conversación del
grupo durante la reunión o dejar de
participar por completo de ella. En
ocasiones daba golpecitos a la mesa con
su lapicero para demostrar su
aburrimiento, en otras ocultaba
información vital para el debate del
grupo; otras veces denigraba fríamente
los comentarios de los miembros del
equipo. Aun así, Eric se daba cuenta de
que Randy lograba mantener al grupo
subordinado, esto debido a su
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Susan Wetlaufer es escritora
radicada en Bastan.
Anteriormente trabajaba para
Bain & Company, donde
anteriormente trabajó en las
áreas de estrategia y formulación
con clientes manufactureros.
personalidad dinámica, a su pasado
legendario, y a su relación tan cercana
con el CEO de FireArt, la cual no podía
ser ignorada. Por lo menos una vez en
cada reunión, Randy brindaba alcances
sobre la industria o de la empresa que
eran tan perceptivos que Eric sabia que
estos no deberían ser ignorados.
Mientras Eric se preparaba para ir a
la oficina, sintió nuevamente la
frustración que había empezado a sentir
desde la primera reunión del grupo
hacía ya hace un mes, sensación que ya
le era familiar. Esto ocurrió por primera
vez cuando Randy insinuó con tono
bromista que él no estaba hecho para
participar como parte de un equipo.
"Los líderes guían, lo seguidores . . . " o
"¡por favor dejen de hablar!" habían
sido literalmente sus palabras. Mientras
las decía mostraba una sonrisa
triunfalista, la respuesta inicial del resto
del equipo a estas expresiones era una
risa sonora. Ningún miembro del equipo
reía ahora, mucho menos Eric.
FireArt, lnc. estaba en problemas, no
grandes, pero suficientemente
complicados como para que el CEO,
Jack Derry, haga que la única y más
importante tarea que cumpliría Eric
dentro de la empresa sea su
reposicionamiento estratégico. FireArt,
un negocio familiar fabricante de
objetos hechos a base de vidrio como
copas de vino, vasos de cerveza,
ceniceros y otros novedosos que habían
logrado mucho éxito. FireArt había
surgido hace casi 80 años como un
fabricante de productos de alta calidad a
precios altos, atendiendo a cientos de
clientes del medio oeste de los Estados
Unidos. Tradicionalmente lograba
grandes ventas durante las temporadas
de futbol americano, vendiendo
pequeños objetos de decoración
conmemorativos para los aficionados de
famosos equipos como Fighting lrish,
los Wolverines, y los Golden Gophers .
Durante la primavera, era habitual que
se incrementara la demanda de
productos para los bailes de graduación
como copas de champan decoradas con
los nombres de las escuelas o vasos de
cerveza que exhibían los símbolos de
las mismas. Por ejemplo, las
fraternidades y uniones estudiantiles
eran clientes permanentes. Año tras año,
FireArt mostraba incrementos
respetables en las líneas de sus
productos superiores e inferiores
logrando $86 millones en ingresos y $3
millones en ganancias antes de que Eric
llegara a la empresa.
Sin embargo en los últimos 18
meses, las ventas y las ganancias se
habían mantenido constantes. Jack,
sobrino nieto del fundador de la
compañía, pensaba que sabía lo que
estaba pasando. Hasta hacia poco,
grandes empresas fabricantes de objetos
de vidrio habían sido capaces de lograr
ingresos a través de producción en
masa. Sin embargo ahora, gracias a las
nuevas tecnologías en la industria de la
fabricación del vidrio, esas compañías
podían lograr mayor rentabilidad a corto
plazo. Estas empresas habían logrado
ingresar al nicho de FireArt, Jack le
había dicho a Eric que con esos recursos
superiores, era sólo cuestión de tiempo
para que estos fabricantes se apoderaran
por competo del segmento de FireArt.
"Tú, como el nuevo Director de
Estrategia de FireArts", le había dicho
Jack a Eric en su primer día de trabajo,
"tienes la responsabilidad de conformar
un equipo con los mejores miembros de
la empresa, una persona por cada
división y poner en marcha un plan
comprensible para el realineamiento
estratégico de la compañía el cual
funcione y logre resultados dentro de
los siguientes seis meses".
Eric había compilado rápidamente
una lista de los seis más altos ejecutivos
de las áreas de recursos humanos,
manufactura, finanzas, distribución,
diseño y marketing, también había
fijado una fecha para su primera
reunión. Luego, basándose en los años
en los que había trabajado casi
únicamente en ambientes de equipos,
Eric había preparado cuidadosamente
una estructura y directrices en relación a
las discusiones de grupo, desacuerdos y
decisiones, las cuales planeaba proponer
a los miembros del equipo para recibir
sus sugerencias antes de que
comenzaran a trabajar juntos.
Lograr equipos exitosos es parte arte
y parte ciencia, Eric sabía pero también
creía que con el completo compromiso
de cada miembro, un equipo podía
probar el adagio, "el todo es la suma de
las partes". Eric también sabía que los
gerentes de FireArt estaban
desacostumbrados al proceso de
conformación de equipos, sin embargo,
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"Si Randy no puede ayudarle,
nadie puede", CEO Jack
Derrry había dicho a Eric
él creía que podía encontrar cierta
resistencia sólo por parte de uno o dos
de los miembros.
Por una parte, Eric tenía cierta
preocupación por Ray LaPierre de
manufactura. Ray era el hombre gigante
que había manejado los hornos por
cerca de 35 años, siguiendo los pasos de
su padre. Pese a que había sido una
estrella de futbol en su escuela
secundaria, y que era conocido por los
trabajadores de la fábrica por su risa
vigorosa y su gusto por las bromas
pesadas, Ray usualmente no decía
mucho cuando estaba entre los altos
ejecutivos de FireArts, él mencionaba
su falta de educación superior como la
razón de esta actitud. Eric pensó que la
atmósfera del grupo podría intimidarlo.
Eric también había anticipado tener
cierto conflicto con Maureen Turner de
la división de diseño, quien era
conocida por quejarse de que FireArt no
apreciaba a sus seis diseñadores. Eric
esperaba que Maureen tuviera poca
disposición para colaborar con gente
que no entendiera el proceso de diseño.
Irónicamente, ambos temores
probaron no tener fundamento, pero
otro problema y aun más complicado se
había presentado. La carta más dificil
había resultado ser Randy. Eric había
conocido a Randy antes de que el
equipo iniciara su trabajo y le pareció
que era una persona increíblemente
inteligente, energética y de muy buen
humor. Aun más, Jack Derry había
confirmado las impresiones de Eric
diciéndole que Randy tenía "el mejor
punto de vista" en FireArt. Fue también
a través de Jack que Eric se enteró de la
historia personal e inspiradora de
Randy, quien había surgido desde abajo.
Pobre en su niñez, Randy había
trabajado como guardia de seguridad y
cocinero de comida rápida para poder
completar sus estudios en una escuela
estatal de la que se graduó con honores.
Poco tiempo después inició su propia
firma de publicidad e investigación de
mercado en lndianápolis y en tan solo
una década había logrado convertirla en
una empresa que empleaba a 50
personas, las cuales prestaban servicios
a las cuentas más prestigiosas de la
región. Su éxito trajo consigo una gran
fama: artículos en los medios locales,
invitaciones a la Casa de Estado, e
incluso un grado honorífico otorgado
por la Escuela de Negocios de Indiana.
Sin embargo durante los últimos años
de la década de los 80s, la firma de
Randy sufrió el mismo destino que el de
otras compañías de publicidad y se vio
forzado a declararse en bancarrota.
FireArt consideró como una movida
notable su ingreso a la empresa como
Director de Marketing, más aún cuando
él dejo saber que había recibido por lo
menos dos docenas de otras ofertas
laborales. "Randy es el futuro de esta
empresa", le había dicho Jack Derry a
Eric. "Si él no puede ayudarte, nadie
más podrá.
Tengo muchas expectativas de conocer
las ideas que puede producir un equipo
con esta calidad y energía para lograr
sacarnos de este lío en el que estamos".
Estas palabras hacían eco en la mente de
Eric mientras tomaba asiento, con la
creciente ansiedad que tuvo durante la
primera y segunda reunión. Pese a que
Eric tenía y había planeado una agenda
para cada reunión y había tratado de
mantener las discusiones encausadas,
Randy parecía siempre encontrar la
forma de quebrantar el proceso. Una y
otra vez él apagaba las ideas de los otros
miembros del equipo o simplemente no
les prestaba atención. La mayoría de
preguntas dirigidas a él eran
respondidas con una forma vaga y
exasperante. "Voy a hacer que mi
asistente revise esto cuando tenga
tiempo", respondía Randy cuando se le
solicitaba la lista de los cinco clientes
más importantes de FireArt. "Algunas
veces uno devora al oso, otras veces el
oso lo devora a uno", bromeó en otra
oportunidad, cuando se le preguntó por
qué las ventas a las fraternidades habían
ido en picada recientemente.
El negativismo de Randy, sin
embargo, era contrarrestado
ocasionalmente con algunos de sus
comentarios, tan interesantes que
detenían la conversación o la
transformaban por completo, estos
comentarios demostraban un
conocimiento extraordinario sobre
competidores, tecnología del vidrio o
patrones de comportamiento de los
clientes. Sin embargo, la colaboración
no duraba; Randy rápidamente
retornaba a su rol de renegado.
La tercera reunión, la semana
anterior, había terminado en caos. Ray
La Pierre, Maureen Turner, y el
4
Director de Distribución Carl Simmons,
habían planeado cada uno presentar
propuestas para la reducción de costos,
al inicio parecía que este grupo estaba
logrando un buen progreso.
Ray inició la reunión proponiendo
un plan para que FireArt lograra reducir
el tiempo de procesos en 3% y materia
prima en un 2%, por consiguiente
lograría colocar a la empresa en una
mejor pos1C10n para competir en
precios. Era obvio por la exposición que
Ray había puesto mucho esfuerzo en sus
comentarios, era también evidente que
estaba luchando contra un gran
nerviosismo mientras los exponía.
"Sé que no tengo la educación que la
mayoría de ustedes en esta sala tienen",
había iniciado así su exposición, "pero
de todas formas aquí va". Durante su
presentación Ray se detuvo para
contestar varias preguntas del equipo, y
a medida que avanzaba con su
exposición el nerviosismo se
transformaba en su entusiasmo habitual.
"¡No estuvo tan mal!" se dijo a sí
mismo sonriendo mientras tomaba
asiento, mostrando una sonrisa a Eric.
"Quizás logremos transformar este viejo
barco".
Maureen siguió las ideas expuestas.
Aunque no se mostró en desacuerdo, ya
que ella valoraba los comentarios de
Ray, Maureen también argumentaba que
FireArt también necesitaba invertir en
nuevos artistas, resaltando su ventaja
competitiva basada en mejor diseño y
amplia variedad. A diferencia de Ray,
Maureen había expuesto muchas veces
esta situación a los ejecutivos más
importantes de FireArt solo para ser
ignorada, algo de su frustración se
reflejaba mientras explicaba sus razones
una vez más. En un momento, su voz
casi se quebró mientras explicaba lo
mucho que tuvo que trabajar durante sus
primeros 1 O años en la empresa, con la
esperanza de que alguien en gerencia
reconociera la creatividad puesta en sus
diseños, "sin embargo nadie lo hizo",
ella recordaba moviendo la cabeza con
un gesto triste. "Esa es la razón por la
que cuando fui nombrada Directora del
departamento, me aseguré de que todos
los artistas fueran respetados por lo que
son - artistas, no hormigas obreras.
"Ustedes saben, hay una gran
diferencia". Sin embargo, de la misma
forma que los comentarios de Ray, los
comentarios de Maureen ganaban
aprobación de los miembros del equipo
con la excepción de Randy, quien
permanecía imperturbable mientras los
otros saludaban los comentarios con
gestos de aprobación.
En el momento en el que Carl
Simons de distribución comenzó a
hablar, se podía respirar un ambiente
muy optimista en la sala. Carl, un
hombre callado y detallista, saltó de su
silla y prácticamente tranquilizó el
ambiente mientras describía sus ideas.
"FireArt", dijo él, "debería jugar su
fortaleza como una empresa orientada al
servicio y reestructurar su sistema de
camiones para acelerar sus entregas". El
describió cómo una estrategia similar
había sido adoptada con resultados
exitosos en una planta de cerámicos,
lugar donde él había trabajado antes de
ingresar a FireArt.
Carl había ingresado a la empresa
tan sólo seis meses antes. Fue cuando
comenzó a describir esos resultados en
detalle que Randy interrumpió la
reunión de una forma desagradable
dejando escapar un quejido ruidoso.
"¡Simplemente hagamos todo, ¿por qué
no?, hasta podemos rediseñar el
fregadero de la cocina!" simulando
llorar con entusiasmo burlesco. El
comentario envió a Carl rápidamente a
su lugar, donde sin entusiasmo resumió
sus comentarios. Unos minutos más
tarde, Carl se excusó diciendo que tenía
otra reunión. Poco tiempo después
también los otros dieron excusas para
retirarse, dejando la sala vacía.
No es de extrañar el por qué Eric
estaba aprehensivo con la cuarta
reumon. Estaba sorprendido cuando
ingresó a la sala y encontró a todo el
grupo ya reunido con excepción de
Randy. Pasaron 1O minutos de
conversaciones sin importancia en un
ambiente incómodo, todos mirándose
unos a otros, Eric podía ver toda su
frustración reflejada. Eric también
detectó un ápice de pánico, justamente
lo que había esperado evitar. Fue en ese
momento que decidió que tenía que
tratar abiertamente con el grupo la
actitud de Randy, mientras iniciaba la
conversación, Randy ingresó a la
habitación sonriendo. "Disculpen
amigos", dijo en voz baja sosteniendo
una taza de café, como si esa fuese una
explicación suficiente para justificar su
5
 tardanza.
"Randy, me alegra que estés aquí",
comenzó Eric, "porque creo que el día
de hoy vamos a comenzar la reunión
hablando sobre el equipo". Randy
interrumpió a Eric con una pequeña y
sarcástica risa. "Sabía que esto pasaría"
dijo Randy.
Antes de que Eric pudiera responder,
Ray La Pierre se puso de pie, caminó
hacia Randy, se agachó y lo miró
directamente a los ojos. "A ti
simplemente no te importa, ¿no es así?"
Su voz cargada de ira sobresaltó a todos
los presentes, todos menos Randy, "por
el contrario" respondió muy sosegado
"me importa mucho. Simplemente no
creo que sea esta la forma de realizar un
cambio. Una idea brillante nunca ha
salido de un equipo, las ideas brillantes
provienen de individuos brillantes,
quienes luego inspiran a otros en la
organización para poder
implementarlas".
"Eso es pura palabrería", contesto
Ray. "Tu simplemente quieres todo el
crédito por el éxito que se pueda lograr
y no quieres compartirlo con nadie
más".
"Eso es absurdo", Randy sonrió
nuevamente. "No trato de impresionar a
nadie en FireArt, no lo necesito. Quiero
que esta empresa tenga mucho éxito de
la misma forma que todos ustedes lo
quieren, pero yo creo y creo
firmemente, que los grupos son inútiles.
Consenso significa mediocridad. Lo
siento, pero es así".
"Pero tu ni siquiera has tratado de
alcanzar consenso con nosotros",
interfirió Maureen. "Es como si a ti no
te importara lo que todos tenemos que
decir. No podemos encontrar solos una
solución, necesitamos entendemos uno
al otro, ¿no lo puedes entender?". La
sala permanecía en silencio mientras
Randy se encogía de hombros dando
poca importancia a lo que escuchaba. Se
quedó observando la mesa sin mostrar
ninguna expresión en su rostro.
¿Por qué e s t e e q u i p o de t r a b a j o no f u n c i o n a ?
Fue Eric quien rompió entonces el
silencio. "Randy, este es un equipo y tu
eres parte de el", dijo tratando de captar
la mirada de Randy sin éxito. "Tal vez
deberíamos comenzar otra vez". Randy
lo interrumpió mientras tomaba su taza
de café como haciendo un brindis. "Está
bien, me comportaré bien de ahora en
adelante", dijo. Las palabras eran
esperanzadoras, pero él sonreía
irónicamente mientras las decía, que era
algo que todos los miembros del equipo
notaron. Eric tomó un gran aliento antes
de responder, por más de que él quería y
necesitaba el respaldo de Randy
Louderback, se vio de pronto
perturbado con la idea de que quizás la
personalidad de Randy y sus
experiencias pasadas simplemente
hacían imposible que él participara en el
delicado proceso de dejar de lado el
ego, el cual es un requisito para hacer
que cualquier trabajo de equipo
funcione.
" Escuchen todos, sé que esto es un
reto", Eric comenzó a decir cuando
Randy comenzó otra vez a golpear
sutilmente la mesa con su lápiz. Al cabo
de un momento, Ray La Pierre se ponía
de pie nuevamente.
"Oivídenlo, esto nunca funcionará.
Es simplemente una pérdida de tiempo
para todos nosotros", dijo más
resignado que molesto. "Estamos todos
en esto o no tiene caso" y se dirigió
hacia la puerta. Antes de que Eric
pudiera detenerlo, otros dos también se
ponían de pie.