Comair South Africa - Team Coaching Despegando Docente (Tradc)

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W20087
Nota didáctica
COMAIR SUDÁFRICA: EL INICIO DEL ENTRENAMIENTO EN EQUIPO
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Amy Moore, Verity Hawarden y Caren Scheepers escribieron esta nota didáctica como una ayuda para los instructores en el uso en el aula del caso Comair
South Africa: Team Coaching Taking Off, No. 9B20C007. Esta nota didáctica no debe usarse de ninguna manera que pueda perjudicar el uso futuro del
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Copyright © 2020, Fundación de la Escuela de Negocios Ivey Versión: 20200212
SINOPSIS
El 27 de mayo de 2019, Geraldine WelbyCooke, directora de Desarrollo Organizacional y Talento de Comair Limited (Comair),
conducía hacia su oficina en Kempton Park, Johannesburgo, contemplando el dilema de cómo estimular una mayor aceptación
del coaching de equipos: un programa de desarrollo de liderazgo formal que enfatiza la colaboración y la responsabilidad
compartida. Erik Venter, el director ejecutivo (CEO) desde hace mucho tiempo, se había centrado en los últimos años en
permitir un estilo de liderazgo colaborativo en el que "los silos departamentales debían eliminarse y las estructuras y estilos de
N
gestión debían evolucionar para reflejar una nueva forma de trabajar". a lo largo de líneas funcionales en lugar de
departamentales”. 1 En agosto de 2018, Comair había adquirido la firma de consultoría de desarrollo de liderazgo con sede en
Sudáfrica Metaco Holdings (Pty) Ltd, (Metaco) como parte de su estrategia de diversificación. Sin embargo, Venter acababa de
renunciar.
WelbyCooke pudo identificar claramente el impacto que el coaching de equipos había tenido en los comportamientos de los
equipos, lo que condujo a una mayor implementación del proyecto. Más específicamente, cuando se introdujo una nueva
solución de pago a bordo llamada Zip Zap, el entrenamiento del equipo tuvo un impacto en la mejora de la comunicación y la
colaboración entre los equipos de catering y tripulación de cabina. Inicialmente, las diferentes partes interesadas en el proyecto
(catering, flota de cabina, estándares y seguridad) no se habían comprometido entre sí en relación con el nuevo sistema de
pago. Sin embargo, una vez que dos de los equipos pasaron por el entrenamiento de equipo, tuvieron una visión más unificada
y un mayor sentido de responsabilidad. Si bien el coaching de equipos era una de las ofertas generales de liderazgo a las que
todos los departamentos tenían acceso, algunos departamentos no tenían un alto grado de aceptación. WelbyCooke se
preguntó cómo podría promover mejor el coaching de equipos entre los nuevos directores ejecutivos conjuntos y, además,
cómo podría ayudar a estimular un mayor interés y aceptación con respecto al coaching de equipos. Además, ¿qué se podría
hacer para ayudar a los equipos que ya se habían sometido a un entrenamiento de equipo a mantener sus comportamientos
recién aprendidos, especialmente cuando la presión era alta?
Esta Nota de enseñanza está autorizada para su uso únicamente por Miguel Uberto Ura Coyla, Otro (Universidad no incluida) hasta octubre de 2023. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Este caso permite a los estudiantes considerar cómo se puede utilizar el coaching de equipos para lograr la estrategia de una organización,
así como analizar los elementos de un proceso exitoso de coaching de equipos. Después de completar el caso y la discusión en clase, los
estudiantes deben ser capaces de
• evaluar cómo el coaching de equipos puede encajar en la estrategia de una
aerolínea; • identificar los componentes básicos para una estrategia exitosa de coaching de equipo;
y • analizar métricas relacionadas con una estrategia de entrenamiento de equipos.
POSICIÓN EN CURSO
Este caso se puede utilizar en cursos de posgrado en gestión de recursos humanos, en programas de desarrollo de gestión o en cursos
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breves de educación ejecutiva centrados en el desarrollo organizacional, el comportamiento organizacional, la gestión de recursos humanos
y la dinámica de equipos.
LECTURAS RELEVANTES
• Louis Baron y Lucie Morin, “La relación entrenadorcoachee en el entrenamiento ejecutivo: un estudio de campo”, Human Resource
Development Quarterly 20, no. 1 (2009): 85106. • Saul W. Brown y Anthony M. Grant, “Del
CRECIMIENTO al GRUPO: Cuestiones teóricas y un modelo práctico para el coaching grupal en las organizaciones”, Coaching: una revista
internacional de teoría, investigación y práctica 3, no. 1 (2010): 3045.
• Simmy Grover y Adrian Furnham, “El coaching como una intervención de desarrollo en las organizaciones: una revisión sistemática de su
eficacia y los mecanismos subyacentes”, PLOS One 11, no. 7 (2016): 241, DOI: 10.1371/journal.pone.0159137.
• Mel Leedham, “El cuadro de mando del coaching: un enfoque holístico para evaluar los beneficios del coaching empresarial”, Revista
internacional de coaching y mentoring basados en la evidencia 3, no. 2 (2005): 3044, https://pdfs.semanticscholar.org/697c/
f7c7a19ebbe429389fda55500c367db7be1c.pdf. • Caren Scheepers, “Herramienta de la séptima P: Coaching
N
potencial”. En Coaching Leaders: The 7 “P” Tools to Propel Change, editado por Caren Scheepers. Randburg, SA: Knowres Publishing,
2012: 229262.
MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Vídeos
El instructor puede mostrar los siguientes videos para brindar información sobre la cultura de Comair, cómo encaja el coaching en la
estrategia de la empresa, cómo el coaching de equipo difiere de otras formas de coaching y cómo se puede medir el coaching de equipo.
• “¿En qué se diferencia el coaching sistémico de equipos de otras formas de coaching?”, video de YouTube, 1:54, publicado por
“TheAOEC”, 2 de octubre de 2018, consultado el 16 de julio de 2019, https://youtu.be/D2RIrr1rap0. • “How We Approached
Evaluating Coaching Impact (Bill Ryan)”, video de YouTube, 1:40, publicado por “HJF Leadership”, 19 de febrero de 2010, consultado el 14
de julio de 2019, https://youtu.be/xT5qljyX088. • “We Lift You Up Comair”, video de YouTube, 1:41, publicado por
“Interbrand Africa”, 13 de noviembre de 2015,
consultado el 12 de julio de 2019, https://youtu.be/_NufVmPtsCc.
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• “Por qué renuncié y dónde seguir para la aerolínea: CEO de Comair”, 4:51, publicado por “CNBC Sudáfrica”, 22 de mayo de 2019,
consultado el 13 de julio de 2019, www.cnbcafrica.com/videos/2019 /22/05/comairceo dimitedespuésde13añosaltimón2/.
PREGUNTAS DE TAREA
1. Analizar cómo encaja la nueva capacidad de asesoramiento en la estrategia de diversificación de Comair.
2. ¿Qué es el coaching de equipos y cuándo es apropiado?
3. Evaluar lo que se está utilizando actualmente como parte de la oferta de coaching de equipos. ¿Qué recursos adicionales
recomendaría?
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4. Evaluar los beneficios que ha obtenido Comair del entrenamiento de equipos y cómo se miden esos beneficios. ¿Qué medidas
de éxito recomendaría?
PLAN DIDÁCTICO
La duración de la sesión de clase idealmente debería ser de 90 minutos. Además de la introducción a Comair, los videos y la
conclusión, se presentan cuatro preguntas. El plan de enseñanza debe estructurarse de la siguiente manera:
Punto de discusión Tiempo (Minutos) 8
Introducción y descripción general de Comair minutos 20
Pregunta de tarea 1 (adecuación del coaching a la estrategia general) minutos
Pregunta de tarea 2 (definición de coaching de equipo y cuándo debe usarse) 20 minutos
Pregunta de tarea 3 (oferta general de coaching y recursos adicionales) 20 minutos
Pregunta de tarea 4 (beneficios del entrenamiento y la medición del equipo) 20 minutos 2
Conclusión minutos
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Introducción y descripción general de Comair
El instructor puede comenzar la clase preguntando a los estudiantes si están familiarizados con la industria de las aerolíneas en
Sudáfrica y, más específicamente, con Comair. Se puede sondear más a los estudiantes sobre sus percepciones con respecto a la
gestión de una aerolínea exitosa y la coordinación de diferentes departamentos. La retroalimentación de los estudiantes puede ser
capturada por el instructor en un rotafolio como entrada para la discusión en clase más adelante en la sesión.
Pregunta de tarea 1
El instructor podría remitir a los estudiantes a dos videos de YouTube, a saber, "Por qué renuncié" y "Te levantamos Comair", para
verlos antes de la clase o, cuando corresponda, mostrar los videos en clase para proporcionar contexto y comprensión para el a los
estudiantes sobre la empresa y los temas de actualidad a los que se enfrenta.
El instructor podría comenzar con el modelo de diversificación de Ansoff (consulte la sección "Análisis" a continuación) y luego pedir
a los estudiantes que analicen la relevancia de la adopción de esta estrategia en Comair. Los estudiantes pueden dividirse en
grupos para debatir los elementos de la estrategia de Comair y luego informar al grupo más grande.
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Pregunta de tarea 2
El instructor podría remitir a los estudiantes al video de YouTube, "¿En qué se diferencia el coaching sistémico de otras
formas de coaching?"
Al discutir esta pregunta, los estudiantes podrían leer los artículos enumerados anteriormente y aplicar los conocimientos
adquiridos al estudio de caso de Comair. A continuación se proporciona un ejemplo de la respuesta a esta pregunta, y
sirve como modelo de respuesta a la pregunta. Se podría pedir a los estudiantes, como parte de su evaluación durante
el curso, que respondan la pregunta; la respuesta modelo podría usarse como un memorándum.
Pregunta de tarea 3
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El instructor podría dividir la clase en grupos de cuatro y pedir a cada grupo que analice qué se está utilizando
actualmente como parte de la oferta de coaching de equipos y cómo se podría evaluar el contenido. Los estudiantes
podrían proporcionar sus comentarios a la clase con respecto a ambas preguntas. El instructor podría moderar la
discusión, hacer una referencia cruzada de lo que se usa en el entrenamiento de equipos con el Anexo TN1 y luego
relacionar la evaluación de estos componentes con el Anexo TN2.
Después de la conversación sobre la evaluación de la oferta de coaching de equipos, el instructor podría dividir
nuevamente la clase en grupos de cuatro y luego preguntar a los grupos qué recomendarían como ofertas adicionales
de coaching de equipos. Cada grupo tendría la oportunidad de presentar y promover sus ideas. El instructor puede
consultar el Anexo TN3 para obtener ideas adicionales para presentar a la clase. El instructor debe facilitar una
conversación basada en qué componentes tendrían el mayor impacto y serían los más sostenibles.
Pregunta de tarea 4
El instructor podría pedir a los estudiantes que vuelvan a sus grupos de cuatro y evalúen los beneficios del coaching de
N
equipos para Comair, así como también cómo se mide actualmente el coaching de equipos. Además de la información
incluida en el caso, los estudiantes pueden querer responder a esta pregunta consultando las lecturas correspondientes.
Luego, los estudiantes podrían escribir sus ideas en rotafolios y brindar sus comentarios a la clase.
Después de la conversación sobre cómo se mide actualmente el coaching de equipos, el instructor puede guiar a los
estudiantes en una discusión sobre lo que podrían sugerir a WelbyCooke como diferentes instrumentos de medición.
Siguiendo los comentarios de los estudiantes, el instructor podría reproducir el video de YouTube, "Cómo abordamos la
evaluación del impacto del entrenamiento (Bill Ryan)", y consultar el Anexo TN4 para obtener información adicional para
compartir con la clase.
Luego, el instructor puede pedirles a los estudiantes que voten por el instrumento de medición que recomendarían más
y explicar por qué.
Conclusión
El instructor puede concluir la sesión de clase destacando los resultados de aprendizaje clave y compartiendo lo que le
sucedió a Comair con respecto a su enfoque de entrenamiento en equipo.
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ANÁLISIS
1. Analizar cómo encaja la nueva capacidad de asesoramiento en la estrategia de diversificación de Comair.
La teoría clásica de Ansoff2 sobre la diversificación implica el cambio estratégico en las gamas de productos y la exploración
de nuevos mercados. La diversificación requiere un ajuste entre la estrategia y las características organizacionales, y también
requiere nuevas habilidades y técnicas. Prahalad señala que la perspicacia y la visión del liderazgo superior son clave para
una diversificación exitosa. También advierte que “las anteojeras de la lógica dominante pueden dificultar el reconocimiento de
nuevas amenazas y oportunidades”. 3 En este sentido, la lógica dominante se refiere a la creencia común entre la alta gerencia
con respecto a lo que se necesita para que el negocio gane dinero. En Comair, esta lógica implicaría la creencia en la visión
del equipo superior de lo que hace que la aerolínea tenga éxito. Con este fin, los líderes deben tener la visión periférica y la
flexibilidad necesarias para mantenerse al día con los cambios dinámicos del entorno.
En el estudio de caso, la entrevista con el CEO Venter indicó que Comair creía que tenía que ingresar a nuevos mercados y
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diversificar su gama de productos y servicios para sobrevivir en el mercado competitivo. La alineación que se requiere dentro
del equipo superior para impulsar la estrategia de diversificación requeriría un entrenamiento regular del equipo; por lo tanto,
el acceso a los autocares de Metaco parece un movimiento estratégico importante. Sin embargo, queda una pregunta sobre si
era necesario invertir en esta empresa especializada y también si la adquisición era realmente necesaria. El negocio del
coaching de equipos parece muy alejado del negocio principal de una aerolínea y, en cambio, debería ofrecer servicios que se
puedan contratar según sea necesario. Además, la subcontratación de estos servicios especializados generalmente sería más
rentable. La aerolínea es una aerolínea relativamente pequeña según los estándares internacionales; la oferta de servicios de
coaching de equipos probablemente solo tendría una relevancia limitada.
La adquisición de más clientes fuera del grupo Comair podría ser, por tanto, la mejor opción estratégica. El instructor podría
presentar los principios mencionados por Ansoff y alentar a los estudiantes a formarse su propia opinión y estar preparados
para argumentar su punto de vista durante un debate en clase.
Se podría hacer la pregunta crítica: ¿Por qué una aerolínea invertiría en una empresa de desarrollo de liderazgo que se
especializa en el entrenamiento de equipos? La respuesta se relaciona con el principio de internalización. En general, la
subcontratación de un programa de desarrollo de liderazgo sería adecuada para una aerolínea porque el negocio principal de
una aerolínea es el transporte de pasajeros por medio de la aviación; el desarrollo del liderazgo no es el negocio central.
El instructor podría remitir a los estudiantes a los principios de subcontratación o subcontratación descritos en la literatura
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académica. Por ejemplo, Hough4 ofrece varias pautas para la toma de decisiones relacionadas con la subcontratación.
Las preguntas relevantes a considerar en cuanto a si los servicios deben subcontratarse podrían referirse a que dicha
subcontratación mejora el enfoque en unas pocas actividades seleccionadas de la cadena de valor. En el caso de Comair, al
subcontratar el entrenamiento del equipo a un proveedor externo, el equipo ejecutivo podría enfocarse en mejorar las funciones
principales con las que la aerolínea debería estar ocupada: programar vuelos y brindar un servicio excelente a sus pasajeros.
Hough también enfatiza que las funciones no deben subcontratarse cuando son competencias básicas y requieren un control
estratégico y operativo directo. Claramente, la entrega de programas de desarrollo de liderazgo y entrenamiento de equipo
especializado no se encuentran entre las competencias básicas de una aerolínea. Estas competencias no ayudan a la empresa
a lograr una ventaja competitiva, ni ayudan a administrar las relaciones clave entre clientes, proveedores y distribuidores de
Comair. La capacitación de los empleados es una de las funciones que se subcontratan regularmente.
Un elemento que Hough no había considerado era el tema de la confidencialidad. Durante las intervenciones sobre dinámicas
interpersonales dentro de los equipos, los participantes necesitan sentir que pueden ser abiertos y que la confidencialidad está
garantizada. El modelo subcontratado, bajo estas circunstancias, funcionaría mejor porque los empleados sentirían que los
entrenadores son externos a la organización, en lugar de ser parte del sistema político. Si esto último fuera cierto, es poco
probable que los empleados divulguen información a los gerentes.
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dentro de Comair. El caso mencionó que los empleados se preguntaban qué tan independientes serían los autocares de Metaco
de Comair después de su adquisición.
Si bien los argumentos anteriores sugieren los aspectos negativos de la adquisición de Metaco, varios académicos y
profesionales han descubierto que el coaching es una industria en crecimiento que podría tener un potencial significativo,
incluso para una aerolínea. Por ejemplo, se ha encontrado que, debido a la demanda, la industria del coaching estaba generando
aproximadamente $ 1.5 mil millones anuales desde 2010. 5,6,7
En el caso de Comair, Venter explicó que la adquisición de Metaco encajaba bien con la diversificación de Comair hacia
negocios de capacitación. Estas empresas de formación ofrecían cursos para pilotos, tripulantes de cabina, personal de
operaciones en tierra y viajes y turismo. Estos cursos demuestran no solo los beneficios de la contratación interna del coaching
de equipos, sino también el esfuerzo coordinado para abordar problemas organizativos sistémicos. Dado que diferentes
sesiones de coaching de equipo son realizadas por el mismo proveedor interno, Metaco, los coaches podrían estar en contacto
y alinearse con la estrategia de la organización.
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En cambio, en organizaciones en las que los diferentes equipos directivos de las distintas unidades de negocio utilizan su propio
proveedor de servicios de coaching preferente, las intervenciones en equipos y coaching ejecutivo individual son ad hoc y
descoordinadas. Scheepers8 aconseja que las sesiones de coaching se alineen y se traten como una intervención de desarrollo
organizacional (DO). Esto significa que sería necesario formular una dirección estratégica, y también sería necesario un
esfuerzo coordinado para orientar hacia la implementación de esa estrategia.
Por estas razones, esta adquisición de Metaco podría tener varios beneficios para Comair.
2. ¿Qué es el coaching de equipos y cuándo es apropiado?
Para responder a esta pregunta, el instructor podría referirse primero al coaching en general y luego centrarse en el coaching
de equipos en particular.
9
El coaching es un proceso de aprendizaje personalizado al individuo (StoutRostron, 2006), el que utiliza la escucha,
10 En su
diálogo, la confianza y la propia relación de coaching como herramientas de cambio (Baron y Morin, 2009). En
N
esencia, el coaching tiene que ver con el aprendizaje de adultos, y es individual y socialmente transformador.
Cunningham11 sostiene que “Nos cuesta aceptar e implementar nuevas ideas porque nos aferramos a nuestra visión del
12
mundo”. Thayser, a su vez, comenta
sobre las “historias que nos contamos a nosotros mismos y que luego estamos a la altura”.
Estas citas implican que el coaching implicaría una interacción entre el coach y el coachee. En el caso del coaching de equipos,
el entrenador y los miembros individuales del equipo tienen una relación, al igual que todo el equipo.
En Comair, las sesiones de coaching de equipo se realizaron con los líderes de equipo y sus informes directos. Los equipos
dentro de cada división participaron en sesiones de entrenamiento separadas. Por lo tanto, los equipos funcionales participaron
en las sesiones de coaching de equipos. Por ejemplo, como equipos individuales, el equipo de control de operaciones, los
equipos de recursos humanos (HR) y los equipos de catering se sometieron a la intervención de coaching.
Curiosamente, no todo el entrenamiento de equipo fue específico para el desarrollo del liderazgo. Por ejemplo, el caso informó
sobre una intervención de coaching de equipo que se llevó a cabo para un gerente que quería crear alineación entre ella y los
miembros de su equipo.
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La pregunta sigue siendo: ¿Cuándo es apropiado el coaching de equipo? Es importante determinar el objetivo último del
coaching de equipos. ¿Cómo encaja el coaching de equipos, por ejemplo, con la dirección general de la estrategia de gestión
de recursos humanos? La estrategia de la empresa podría ser apoyada por RH de varias maneras; por lo tanto, es importante
establecer si el coaching de equipo sería el vehículo adecuado para encontrar la solución. Deben considerarse formas
alternativas de lograr el propósito general, al igual que la cuestión de si el coaching de equipo es la mejor opción para lograr
ese propósito en ese momento específico del ciclo de vida del equipo. Además, también es importante cómo se define el
equipo. ¿Cuáles son los límites de un equipo? ¿Se incluiría la función de apoyo de un equipo en la sesión de coaching de
equipo? El caso de Comair informa que solo los equipos senior estaban involucrados en el entrenamiento del equipo,
mientras que los niveles inferiores no tenían presupuesto para participar en el entrenamiento del equipo.
El instructor podría preguntar a los estudiantes cuándo pensaron que el coaching de equipos no sería apropiado como
intervención. Por ejemplo, en algunos casos, si las personas estaban experimentando problemas, podría ser necesaria una
intervención a nivel individual, como el asesoramiento ejecutivo individual o incluso la terapia.
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Cuando hay problemas sistémicos más grandes, como cambiar la cultura en la que están integrados los equipos, usar otras
intervenciones de DO sería una mejor opción que el entrenamiento de equipo. Por ejemplo, facilitar debates con el equipo
ejecutivo sobre cómo cada unidad de negocio apoya el cambio estratégico en el negocio sería una mejor manera de lograr
la alineación.
El coaching de equipos era realmente relevante para Comair debido a la importante estrategia de Venter de alejarse de los
silos. Las sesiones entre equipos sobre las que se informó el caso serían fundamentales para combatir la mentalidad de silo
dentro de la empresa. Van Coller13 señala que el mayor desafío individual relacionado con el coaching de equipos es la
traducción de valores en comportamientos en línea con los objetivos de la organización. Por lo tanto, el seguimiento después
del entrenamiento del equipo es importante en términos de garantizar que se ejecute el cambio de comportamiento acordado
por el equipo.
3. Evaluar lo que se está utilizando actualmente como parte de la oferta de coaching de equipos. que adicional
¿Recursos que recomendarías?
Esta pregunta requiere que los estudiantes consideren los diferentes aspectos de la oferta general de coaching de equipos.
Los estudiantes deben ser capaces de identificar los diferentes componentes del enfoque de coaching: las consultas iniciales
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con el equipo para comprender sus necesidades y acordar los resultados deseados, la evaluación 360 del equipo, el taller
de habilidades de comunicación avanzada, las sesiones mensuales del equipo (que generalmente duraban medio día y duró
seis meses), conversaciones individuales uno a uno (seis a ocho sesiones en total), una conversación de "campeón"
designada y sesiones entre equipos (consulte el Anexo TN1).
Una vez que hayan identificado lo anterior, los estudiantes deben evaluar los beneficios y las posibles limitaciones de cada
uno de los aspectos de la oferta de coaching de equipos (ver Anexo TN2).
Los recursos adicionales dependen del presupuesto general y de la necesidad. Además de lo que ya se está haciendo, otros
tipos de técnicas de coaching de equipo incluyen las siguientes opciones (ver Anexo TN3):
Conversación en tríada incluida como parte de las conversaciones uno a uno. Esta conversación tripartita entre el coachee,
el coach y el gerente del coachee asegura la alineación con la organización. Si bien se llevó a cabo una conversación de
campeón designada para el entrenamiento del equipo, no fue explícita para las conversaciones uno a uno.
360 individuales vinculados a comportamientos. Esta opción 360 individualizada está vinculada a los comportamientos que
se pretenden incrustar.
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Sesiones de equipo después de seis meses. Las sesiones de equipo podrían llevarse a cabo con mayor regularidad y ser
facilitadas por un entrenador o el líder del equipo. En particular, el equipo podría centrarse en los comportamientos favorables. La
filosofía del “Ambiente de pensamiento”14 se centra en la creación de un entorno en el que las personas puedan “pensar bien por
sí mismas y, por lo tanto, aprender bien”.15 La práctica de escuchar en parejas, tener conversaciones sobre lo que funciona y lo
que podría mejorarse, siempre y terminar con una nota positiva y terminar con una pregunta de aprendizaje ("¿Cuál fue el
resultado de aprendizaje más valioso de hoy para usted?"16) podría ser un proceso integrado en Comair.
Equipo 360 después de seis meses. Se podría realizar un 360 adicional para rastrear el movimiento y el progreso general.
4. Evaluar los beneficios que ha obtenido Comair del entrenamiento en equipo y cómo se aprovechan esos beneficios.
siendo medido. ¿Qué medidas de éxito recomendaría?
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Beneficios del Coaching de Equipos
Grover y Furnham17 indican que la calidad de las interacciones salientes debe servir como medida del coaching. En el caso,
Alexey Atanassov indicó que las barreras anteriores dentro del equipo (por ejemplo, silos históricos) habían cambiado. El equipo
se había vuelto más colaborativo y la implementación del sistema de pago a bordo Zip Zap fue un ejemplo de mejora del
compromiso y la colaboración entre departamentos después del entrenamiento del equipo.
La calidad mejorada de las interacciones también se destacó en los comentarios de Tracey McCreadie (gerente de prestación de
servicios de Comair):
Antes del entrenamiento entre equipos, existía mucha animosidad entre el equipo del aeropuerto, el equipo de rampa
del aeropuerto y el equipo de control de operaciones; estaba ocurriendo una gran cantidad de acusaciones y
señalamientos. A través de las conversaciones que tuvieron lugar durante el proceso de entrenamiento entre equipos,
los participantes pudieron comenzar a trabajar juntos, integrándose de manera más efectiva y comprometiéndose entre
sí de una manera más madura. 18
McCreadie se refirió específicamente al hecho de que el tiempo de respuesta para resolver problemas fue más corto, mientras
N
que la capacidad de recuperación del equipo fue más fuerte. Desde una perspectiva conductual, WelbyCooke indicó que,
después de que el equipo de RR. HH. se sometiera a la capacitación, los individuos externos al equipo observaron niveles
mejorados de compromiso y operación dentro del negocio.
Beneficios personales del coaching uno a uno
Atanassov se refirió a una sensación general de mayor bienestar derivada del entrenamiento personalizado: “La experiencia me
cambió la vida: me hizo reevaluar toda mi vida, las cosas pequeñas a las grandes, las finanzas y los valores. Vivir limpio y trabajar
limpio y así sucesivamente. Entonces, puedo decir que no tuvo precio.”19
Mel Leedham20 analiza los beneficios del coaching individual desde una perspectiva personal (es decir, la perspectiva del
coachee). Al basar sus datos en la investigación que realizó en el Reino Unido, descubrió que algunos de los siguientes factores
debían estar presentes para que el coaching agregara valor para el coachee:
Las habilidades del entrenador (escuchar, preguntar, dar retroalimentación clara, establecer una buena relación, brindar
apoyo); los atributos personales del entrenador; el proceso de coaching (estructura clara, siendo
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mentalmente desafiante y de estiramiento); y el entorno de coaching (espacio seguro y de apoyo que brinda
21
tiempo y espacio para pensar y reflexionar).
Si estos factores estuvieran en su lugar, Leedham argumenta que los entrenadores podrían obtener beneficios
personales internos, que incluyen “claridad y enfoque (conocimiento personal y exploración de sí mismos, sus valores
y creencias, y un conjunto claro de instrucciones); confianza para creer en sí mismos (sentirse más relajados y menos
estresados, lo que puede levantar la moral); y motivación para el logro.”22 Estos factores resultan en una mejora tanto
en ellos mismos como en su organización.
Cómo se midió el coaching de equipo en el caso
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o
Comair no midió explícitamente el coaching de equipos, y esta falta de medición, más el hecho de que el costo del
coaching fue asumido por las respectivas unidades de negocios, podría explicar la aceptación limitada. El coaching
se mencionó implícitamente como un aspecto de lograr una unidad mejorada dentro de los equipos que habían
recibido entrenamiento y entre equipos que habían experimentado entrenamiento entre equipos.
Sin embargo, sin métricas estructuradas, era difícil mostrar mejoras o cambios de comportamiento cualitativos y
cuantitativos. Como la organización había invertido significativamente en el entrenamiento, las métricas intangibles
podrían no ser suficientes.
Mediciones de retorno de la inversión (ROI): el "por qué" y el "cómo"
La medición es ciertamente importante, pero de igual importancia es saber qué se mide, cómo se mide y si los criterios
que se consideran son válidos para el contexto actual. Según Grover y Furnham, “Aunque el coaching se ha convertido
en una intervención establecida y popular dentro de las organizaciones, existe una evaluación limitada de los
programas de coaching por parte de las organizaciones y poco consenso entre los académicos en cuanto al mejor
mecanismo de evaluación”.23
N
WelbyCooke inicialmente quería utilizar el desempeño de “a tiempo” en términos de rotación de aeronaves, una
medida de desempeño estándar en la industria aeronáutica para las aerolíneas que llegan a tiempo o con menos de
15 minutos de la hora de llegada programada, como la medida de entrenamiento del equipo. La puntualidad de la
industria aeronáutica está “de acuerdo con el estándar de referencia universal de la IATA [Asociación Internacional de
Transporte de Aerolíneas]”.24 Sin embargo, dada la estrategia de Comair de asociación con la aerolínea nacional
South African Airways Technical (SAAT) para el mantenimiento aviones, los problemas dentro de la SAAT y su mal
desempeño en los últimos años, la infraestructura técnica no estaba bajo el control de Comair. Por lo tanto, Welby
Cooke no pensó que este estándar fuera una medida adecuada para el entrenamiento de equipos.
La metodología de mantenimiento había sido revisada tras el acuerdo de un nuevo contrato con Lufthansa Technik
para dar soporte a toda su flota de Boeing 737. En una entrevista de salida con CNBC en mayo de 2019, Venter
25
mencionó que la puntualidad ya había mejorado entre un 75% y un 88% como resultado del nuevo soporte de
Lufthansa Technik. En Sudáfrica, la aerolínea mejor clasificada por su puntualidad constante fue FlySafair, que logró
26
un nivel de rendimiento general del 93,32 % en 2018.
El caso se refiere a diferentes tipos de partes interesadas y, como indica la investigación de Leedham, una persona
como Atanassov podría haber experimentado un mayor beneficio con el entrenamiento individual que con el
entrenamiento en equipo. La perspectiva de McCreadie podría diferir. Como alto directivo dentro de la organización con diferentes
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equipos que le reportan, su énfasis en el ROI de las sesiones de coaching podría tener más que ver con su impacto en la
producción empresarial que en el desarrollo personal de sus empleados.
Diferentes escuelas de pensamiento tienen diferentes opiniones sobre la mejor manera de medir un proceso de coaching.
“Tratar de aislar el impacto del desarrollo de los empleados de otras dinámicas que influyen en el éxito empresarial [es De
. . hecho, según parte de la literatura, esta tarea es difícil o imposible.”27 difícil] .
Tal vez se podría lograr un enfoque más sistémico de la medición en un proceso de entrenamiento en equipo observando
el ROI de forma individual, en equipo o desde la perspectiva de los resultados comerciales. De forma individual, podría
28
haber evaluaciones previas y posteriores con respecto a la autoeficacia, incluidos los comportamientos, una sensación de
bienestar, compromiso y autoconocimiento. “Lo que es importante para la medición del impacto del coaching es que el
resultados del negocio.”29 publicar
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o .
contexto dentro del cual opera el [individuo] dicta los comportamientos necesarios. . impactar positivamente en los
En equipo, Bill Ryan, investigador del Centro Hauser para Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de Harvard,
menciona tres herramientas de medición diferentes que utiliza el centro:30 discusión a nivel de grupo sobre el impacto,
microestudios de casos para aprovechar historias y encuestas para obtener una comprensión cuantitativa.
En el último punto, la encuesta del equipo podría incluir mediciones de los límites del equipo, objetivos del equipo, reglas básicas del equipo,
31
sistemas de información del equipo, coordinación del equipo, planes de desarrollo de habilidades del equipo y procesos de trabajo en equipo.
QUÉ PASÓ
La oferta de entrenamiento de Comair se incorporó a la nueva Academia de Liderazgo de Comair. Aunque Dy Moonsammy,
gerente ejecutiva de Asuntos Corporativos, y su gerente, Justice Magagula, la nueva directora de la Academia, tenían algo
de experiencia con el coaching, no tenían capacitación específica en coaching de sistemas o el proceso Metaco. Como
resultado, se inscribieron en un curso de 18 meses en Londres para convertirse en entrenadores de equipos sistémicos
certificados para tener una mejor idea de cómo posicionar el entrenamiento dentro del negocio y como una oferta en
general.
N
Sin embargo, la estrategia de los nuevos directores ejecutivos conjuntos se desarrolló aún más, centrándose en el negocio
principal de la aviación y los principios de reducción de costos. La Academia de Liderazgo de Comair ya no era una
prioridad estratégica para los nuevos directores ejecutivos. El juez Magagula renunció en el último trimestre de 2019,
mientras que Dy Moonsammy se jubiló anticipadamente en noviembre de 2019. Aunque Comair compró una participación
del 100% en Metaco, solo se hizo un pago inicial al momento de la compra (según Metaco), con el saldo del precio de
compra a pagar durante un período de seis años sobre una base de ganancias. Comair y Metaco, al momento de la
publicación, estaban involucrados en una disputa legal sobre los términos de la compra.
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ANEXO TN1: OFERTA ACTUAL DE ENTRENAMIENTO DE EQUIPO
Componentes de corriente
Descripción
Oferta de Coaching de Equipos
Comprensión de las necesidades Consultas de Metaco con las diferentes unidades de negocio aclarando lo que las unidades
y acuerdo sobre los resultados deseados quieren lograr con el proceso de coaching de equipo
Evaluación del equipo 360 "conexión Evaluación del equipo
del equipo"
Lanzamiento de equipos y taller de Dos días de contenido del curso, que incluye neurociencia, programación neurolingüística y
habilidades comunicativas avanzadas los componentes de la comunicación, tanto barreras como facilitadores.
entrenamiento de equipo publicar
Copiar
o
Conversaciones uno a uno
Conversación de campeón
designado
Sesiones entre equipos
El equipo identifica "comportamientos de tarjeta roja y verde"
Sesiones de equipo cada mes con una duración de 0,5 de un día De
seis a ocho sesiones individuales con una duración de una hora cada
una Apoyo y compromiso por parte de un gerente de línea o patrocinador ejecutivo
Se llevarán a cabo hasta tres sesiones entre diferentes equipos (por ejemplo, el entrenamiento
entre los equipos de prestación de servicios, operaciones y servicios de rampa de Tracey
McCreadie)
Fuente: Elaborado por los autores del caso a partir de entrevistas e investigaciones.
N
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ANEXO TN2: ANÁLISIS DE LA OFERTA ACTUAL DE COACHING DE EQUIPO
Componentes de
Equipo actual Posible
Descripción Posibles ventajas
Entrenamiento Desventajas
Ofrecimiento
Los objetivos del equipo pueden
Equipo para aclarar metas y objetivos
Entender las Consultas de Metaco con las diferentes cambiar con el tiempo si los
relacionados con el proceso de
necesidades unidades de negocio aclarando lo que entregables no se vuelven a evaluar
coaching de equipo.
y acordar los las unidades quieren lograr con el
proceso de coaching de equipo
resultados Tener objetivos transparentes para
Los objetivos del equipo pueden no
satisfacer las necesidades de una
deseados trabajar
organización más amplia
Evaluación Útil para tener diferentes
Una evaluación puede no ser suficiente
del equipo
360 "conexión del equipo"
Lanzamiento de
equipos y taller
publicar
Copiar
o Evaluación del equipo
Dos días de contenido del
curso, que incluye
neurociencia, programación
neurolingüística y los componentes
de la comunicación, tanto barreras
perspectivas de las partes interesadas
en el equipo
Tener una visión general más
equilibrada en términos de cómo
relacionarse con los demás.
El contenido puede quedar
obsoleto; no se comparte
continuamente información
adicional; información no en línea;
no parecía hecho a medida para
de habilidades como facilitadores. Comair
El equipo decide sobre sus propios
comunicativas avanzadas
objetivos de comportamiento. A menos que se revisen continuamente,
El equipo identifica "comportamientos es posible que sea necesario revisar los
de tarjeta roja y verde" comportamientos
Sesiones de equipo cada mes El equipo se reúne para discutir el Seis sesiones pueden no ser

durante seis meses con una progreso y la colaboración. suficientes para un cambio
entrenamiento de equipo
duración de 0,5 de un día De seis sostenido
a ocho sesiones individuales Oportunidad de discutir impulsores Seis sesiones pueden no ser
Conversaciones
con una duración de una hora cada y facilitadores personales suficientes para un cambio
uno a uno una sostenido
Valioso contar con una persona de
Conversación Apoyo y compromiso por parte de un
más alto nivel que apoye
designado
Sesiones
N
de campeón
entre equipos
gerente de línea o patrocinador
ejecutivo
Se llevarán a cabo hasta tres sesiones
entre diferentes equipos (p. ej.,
el entrenamiento entre el equipo de
prestación de servicios
de Tracey McCreadie, las
operaciones y los equipos de servicios
de rampa)
al equipo hacia sus objetivos
Valioso para reunir a diferentes
equipos para discutir la colaboración y
los facilitadores de un buen trabajo en
equipo.
Una conversación puede no ser
suficiente
Sesiones entre equipos impulsadas por
necesidades específicas y no
fomentadas sistemáticamente
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ANEXO TN3: POSIBLE OFERTA ADICIONAL DE ENTRENAMIENTO DE EQUIPO
tipo de oferta Descripción
Coach para facilitar una conversación tripartita entre el coachee, el gerente del coachee
Conversaciones en tríada incluidas y el coach. Discuta la intención detrás del coaching individual general y, al final de la
como parte de uno a uno conversación individual, el progreso del coaching hacia el resultado previsto Un 360
individualizado vinculado a los comportamientos que son el foco del proceso de
360 individuales vinculados a los coaching individual Actualmente, el equipo las sesiones que finalizan a los seis meses
comportamientos son facilitadas por un coach externo.
Sesiones de equipo después de Estos podrían llevarse a cabo después del proceso y ser facilitados por el entrenador
externo o el líder del equipo. Actualmente, el equipo 360 solo se lleva a cabo al
seis meses
comienzo del proceso de entrenamiento del equipo. Un 360 podría celebrarse
al final.
Equipo 360 después de seis meses
Tipo de ROI
publicar
Copiar
o
ANEXO TN4: POSIBLES MEDICIONES DE COACHING DE EQUIPO DE ROI
Ventajas Desventajas
Estándar de referencia internacional para la
industria de la aviación No está claro cuál debe ser la línea
rendimiento de base del rendimiento y cómo se deben
a tiempo Información transparente y medir los diferentes departamentos del equipo
monitoreada por Airports Company South Africa con respecto a esto
Ltd.
“Disonancia cognitiva” al informar resultados
Aprovecha las historias corporativas del equipo. de entrenamiento más favorables
Estudio de caso menor éxito dado el tiempo y el costo asociados con el
entrenamiento32
360 mediciones Vincular las contribuciones individuales a
vinculadas al las contribuciones del equipo crea un doble posible costo
N
comportamiento uno a uno
Sensación individual de
satisfacción.
Equipo funcionando
360
circuito de retroalimentación
Como indican algunas de las investigaciones, un
mayor sentido individual de satisfacción a menudo Equilibrio necesario entre el enfoque individual
conduce a una mayor retención y autoeficacia.
Tener diferentes partes interesadas proporcionando
retroalimentación permite una perspectiva
más holística
y el enfoque de equipo
posible costo
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NOTAS FINALES
1 Barbara Walsh, Danny Tuckwood, Erik Venter, Geraldine WelbyCooke, Tracey McCreadie, Justin Dell y Peter Hawkins.
"Desarrollo de un enfoque de equipo efectivo de 'equipo de equipos' en Comair". En Coaching de equipos de liderazgo en la práctica: estudios de casos
sobre el desarrollo de equipos de alto rendimiento, editado por Peter Hawkins, 169187, 2ª ed. Londres: Kogan Page Publishing, 2018.
2
Harry Igor Ansoff, "Un modelo para la diversificación", Management Science 4, no. 4 (1958): 392414.
3 Coimbatore Krishnarao Prahalad, “The Blinders of Dominant Logic”, Long Range Planning 37, no. 2 (2004): 171179.
4 Johan Hough, Arthur A. Thompson, Jr., AJ Strickland III y John E. Gamble, Elaboración y ejecución de estrategias: creación de un alto rendimiento
sostenible en Sudáfrica: texto, lecturas y casos, 2.ª ed. (Londres: McGrawHill Education, 2008), 226.
5 Jennifer J. Britton, Coaching grupal efectivo: herramientas y recursos probados y probados para obtener resultados de coaching óptimos (Mississauga,
ON: John Wiley & Sons, 2010): 532.
6 Saul W. Brown y Anthony M. Grant, “Del CRECER al GRUPO: cuestiones teóricas y un modelo práctico para el coaching grupal en las organizaciones”,
Coaching: una revista internacional de teoría, investigación y práctica 3, no. 1 (2010): 3045.
7 Walsh, op. cit., 17.
8 Caren B. Scheepers, Coaching de líderes: las herramientas de las 7 "P" para impulsar el cambio (Randburg, SA: Knowres Publishing, 2012): 229262.
9 Sunny StoutRostron. “La historia del entrenamiento”. En Sharing the Passion: Conversations with Coaches, editado por Min
McLoughlin, 1641. Ciudad del Cabo: Tecnologías humanas avanzadas, 2006.
publicar
Copiar
o
10 Louis Baron y Lucie Morin, “La relación coachcoachee en el coaching ejecutivo: un estudio de campo”, Human Resource Development Quarterly 20,
no. 1 (2009): 85106.
11 Eileen Thayser. “Cap. 2: Enfoques narrativos del coaching”. En Rethink: Growth and Learning through Coaching and Organizational Development,
editado por Natalie Cunningham, 3173. Randburg, SA: Knowres, 2014.
12 Ibíd.
13 Salomé Van CollerPeter, Coaching de equipos de liderazgo: alineación de la cultura organizacional (Randburg, SA: Knowres, 2015): 1622.
14
Nancy Kline, Time to Think: Listening to Ignite the Human Mind (Londres, Reino Unido: Octopus Publishing, 1999): 2228.
15 Helena Dolny, ed., Team Coaching Artists at Work: South African Coaches Share their Theory and Practice (Johannesburg, SA: Penguin Books Pty,
2009), 88.
Ibíd., 94.
dieciséis
17
Simmy Grover y Adrian Furnham, “El coaching como una intervención de desarrollo en las organizaciones: una revisión sistemática de su eficacia y
los mecanismos subyacentes”, PLOS One 11, no. 7 (2016): 241, consultado el 19 de julio de 2019, DOI: 10.1371/journal.pone.0159137.
18
Tracey McCreadie, entrevista de Amy Moore, 29 de marzo de 2019.
19
Alexey Atanassov, entrevista de Amy Moore, 6 de febrero de 2019.
20 Mel Leedham, “El cuadro de mando del coaching: un enfoque holístico para evaluar los beneficios del coaching empresarial”
Revista Internacional de Coaching y Mentoría Basados en Evidencia 3, no. 2 (2005): 3044, consultado el 19 de julio de 2019, https://
pdfs.semanticscholar.org/697c/f7c7a19ebbe429389fda55500c367db7be1c.pdf.
21 Ibíd.
22 Ibíd.
23 Grover y Furnham, op. cit.
24
Airports Company South Africa, OnTime Performance, consultado el 17 de julio de 2019, www.airports.co.za/business/statistics/on
25
N
tiemporendimiento.
"Por qué renuncié y dónde seguir para la aerolínea: CEO de Comair", 4:51, publicado por "CNBC Sudáfrica", 22 de mayo de 2019,
consultado el 13 de julio de 2019, www.cnbcafrica.com/videos/2019/05/22/comairceoquitsafter13yearsatthehelm2/.
26 Selene Brophy, “SA's Most OnTime Carrier Up in the Air, as 2018 Global Punctuality Report Released”, traveller24, 16 de enero de 2019, consultado
el 17 de julio de 2019, www.traveller24.com/Flights/sasmoston timecarrierupintheairas2018global puntualityreportreleased20190116.
27
Leedham, op. cit.
28 Barón y Morin, op. cit.
29 Alec Levenson, “Medir y maximizar el impacto comercial del coaching ejecutivo”, Consulting Psychology Journal: Practice and Research 61, no. 2
(2009): 103121.
30 “How We Approached Evaluating Coaching Impact (Bill Ryan)”, video de YouTube, 1:40, publicado por “HJF Leadership”, 19 de febrero de 2010,
consultado el 14 de julio de 2019, https://youtu.be/xT5qljyX088.
31
Dolny, op. cit., 232.
32 Grover y Furnham, op. cit.

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