Índice de Contenido

1. Introducción...................................................................................................................................3
2. Análisis ABC..................................................................................................................................4
2.1. Prioridades del criterio ABC.....................................................................................................4
2.1.1. Criterios de clasificación ABC........................................................................................5
2.2. Elaboración del criterio ABC.....................................................................................................5
3. Políticas de inventario..................................................................................................................10
4. Reposición a ciclo fijo...................................................................................................................11
4.1. Reducir los plazos (Lead times)..............................................................................................12
4.2. Cantidad fija:..........................................................................................................................15
4.2.1. Modelos de cantidad fija de pedidos.............................................................................15
4.2.2. Modelo Básico de cantidad de pedido fijo:...................................................................16
5. Sistema de inventario combinado:...............................................................................................18
6. Escenarios típicos con sistemas combinados de localización.......................................................19
7. Ventajas de la reducción de inventario........................................................................................19
Índice de Tabla

s
Tabla 1.1. Registro de Productos..............................................................................................................6
Tabla 1.2. Registro Ordenado de Productos............................................................................................7
Tabla 1.3. Registro de Productos con % de Participación......................................................................7
Tabla 1.4. Registro de Productos con % de Acumulación.......................................................................8
Tabla 1.5. Registro de Productos con el Principio de Pareto..................................................................9
Tabla 1.6. Resultados.................................................................................................................................9

Índice de Figura

s
Figura 1.1. Resultados................................................................................................................................8
Figura 1.2. Análisis ABC...........................................................................................................................9
Figura 1.3. Distribución de Almacén......................................................................................................10
Figura 1.4. Modelo de Inventario............................................................................................................15
Figura 1.5. Modelo de Lote Economico..................................................................................................15
 CLASIFICACION DE INVENTARIOS

CRITERIO ABC

1. Introducción.

Vilfredo Pareto fue un sociólogo y economista italiano quien, en 1897, afirmó que el 20% de las
personas ostentaban el 80% del poder político y la abundancia económica, mientras que el 80%
restante de la población (denominada "masas") se repartía el 20% restante de la riqueza y de la
influencia política.
Este principio es  susceptible de aplicarse a muchos entornos, dentro de los cuales cabe destacar
el control de calidad, la logística (de distribución), y la administración de inventarios. En el
control interno de stock, este principio significa que unas pocas unidades de inventario
representan la mayor parte del valor de uso de los mismos.
En toda organización se hace necesaria una discriminación de artículos con el objetivo de
determinar aquellos que por sus características precisan un control más riguroso.

2. Análisis ABC.

La Clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de acuerdo a criterios

preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el "costo unitario" y el "volumen anual
demandado"). El criterio en el cual se basan la mayoría de expertos en la materia, es el valor de
los inventarios y los porcentajes de clasificación son relativamente arbitrarios. El objetivo de este
criterio es clasificar los productos de los inventarios en tres zonas “A”, “B” y “C”.
 
Muchos textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificación corresponde estrictamente al
80% de la valorización del inventario, demanda, aporte de utilidades, etc. Y que el 20% restante
debe dividirse entre las zonas "B" y "C", tomando porcentajes muy cercanos al 15% y el 5% del
valor del stock para cada zona respectivamente. Otros textos suelen asociar las zonas "A", "B" y
"C" con porcentajes respectivos del valor de los inventarios, demando, aporte de utilidades, etc.
del 60%, 30% y el 10%, sin embargo, el primer caso es mucho más común, por el hecho de la
conservación del principio "80-20". Vale la pena recordar que si bien los valores anteriores son
una guía aplicada en muchas organizaciones, cada organización y sistema de inventarios tiene sus
particularidades, y que quién aplique cada principio de ponderación debe estar sumamente
consciente de la realidad de su empresa.

2.1. Prioridades del criterio ABC.

Para el criterio de segmentación ABC existen tres zonas previamente mencionadas, las cuales
tienen un orden de importancia siguiendo el siguiente lineamiento:

 Zona “A”: Las unidades pertenecientes a la zona "A" requieren del grado de rigor más
alto posible en cuanto a control. Esta zona corresponde a aquellas unidades que presentan
una parte importante del valor total del inventario. El máximo control puede reservarse a
las materias primas que se utilicen en forma continua y en volúmenes elevados. Para esta
clase de materia prima los agentes de compras pueden celebrar contratos con los
proveedores que aseguren un suministro constante y en cantidades que equiparen la
proporción de utilización, tomando en cuenta medidas preventivas de gestión del riesgo
como los llamados "proveedores B". La zona "A" en cuanto a Gestión del Almacenes
debe de contar con ventajas de ubicación y espacio respecto a las otras unidades de
inventario, estas ventajas son determinadas por el tipo de almacenamiento que utilice la
organización.

 Zona “B”: Las partidas B deberán ser seguidas y controladas mediante sistemas
computarizados con revisiones periódicas por parte de la administración. Los
lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor frecuencia que en el caso
de las unidades correspondientes a la Zona "A". Los costos de faltantes de existencias
para este tipo de unidades deberán ser moderados a bajos y las existencias de seguridad
deberán brindar un control adecuado con el quiebre de stock, aun cuando la frecuencia de
órdenes es menor.
  ZONA “C”: Esta es la zona con mayor número de unidades de inventario, por ende, un
sistema de control diseñado, pero de rutina es adecuado para su seguimiento. Un sistema
de punto de re-orden que no requiera de evaluación física de las existencias suele ser
suficiente.

2.1.1. Criterios de clasificación ABC.

Puedes segmentar cada producto a partir de ciertos criterios. Por lo general se usan los siguientes:

 Clasificación por precio unitario.

 Clasificación por valor total.
 Clasificación por rotación o consumo (unidades).
 Clasificación por aporte a utilidades.

2.2. Elaboración del criterio ABC.

Para poder explicar los procedimientos y pasos a realizar para aplicar el criterio ABC, se ilustrará
un ejemplo con los pasos detallados realizados en cada momento.

Para la clasificación ABC se debe contar con el registro o listado de productos de la organización
junto con su costo unitario, demanda y/o la multiplicación de ambos criterios, la elección de los
criterios depende de la necesidad de clasificación que tenga la organización.

Tabla 1.1. Registro de Productos

Paso 1: Ordenar la tabla (registro o listado) de mayor a menor según el criterio de análisis, para
caso práctico del ejercicio lo haremos con el costo mensual de ventas que no es más que la
multiplicación entre el costo unitario y la demanda mensual.

Tabla 1.2. Registro Ordenado de Productos

Paso 2: Creamos una nueva columna donde calcularemos el porcentaje (%) de participación
individual de los productos, esto lo hacemos tomando el valor del costo mensual de ventas de
cada producto, lo dividimos por el valor total y lo multiplicamos por 100%. Ej. 30.205*1.540=
46,515.700 y dividimos este valor por el total del costo mensual de ventas 46,
515.700/117,020.239=0,398*100=39,9%. Y así sucesivamente con cada artículo.
 Tabla 1.3. Registro de Productos con % de Participación

Paso 3: Creamos una nueva columna donde acumularemos los porcentajes (%) individuales, este
cálculo se realiza de arriba hacia abajo en la tabla de la siguiente manera:

El % individual del artículo 5 es 39,8% y el porcentaje individual del artículo 4 que es

de 33,9% se suma ambos % dando como resultado acumulado 73,7% este resultado se colocará
en la casilla del porcentaje acumulado del artículo 4, ahora, este valor de 73,7% que llevamos
acumulado le sumamos el % individual del artículo 9 que es de 10,3% y nos da como
resultado 84,01% y así sucesivamente hasta el último artículo.

Tabla 1.4. Registro de Productos con % de Acumulación

Paso 4: Creamos una última columna donde aplicaremos el principio de PARETO o regla del 80-
20 donde todo % acumulado menor o igual a 80% lo clasificaremos como “A”, todos los %
acumulados que se encuentren entre el 80% y el 95% lo clasificaremos como “B” y los %
acumulados mayores al 95% los clasificaremos como “C”.

Tabla 1.5. Registro de Productos con el Principio de Pareto

Después de realizada la clasificación, procedemos a realizar una tabla que de manera consolidada
nos demuestra que el 80% del costo mensual de la venta está reflejada en 2 artículos, estos 2
artículos representan solo el 20% del catálogo o del inventario (2/10).

Tabla 1.6. Resultados

 Figura 1.1. Resultados

Figura 1.2. Análisis ABC

3. Políticas de inventario.

La CLASIFICACIÓN ABC en un centro de almacenamiento es ampliamente utilizado debido a

que me permite ubicar los productos de acuerdo a su movimiento.

Los productos clasificados como clase “A” serán aquellos de mayor movimiento y estarán
almacenados cerca de la zona de carga y descarga y los artículos clase “C” estarán almacenados
más lejos de las zonas de cargue y descargue.

La zona «A» debe de contar con ventajas de ubicación y espacio respecto a las otras unidades de
inventario, estas ventajas son determinadas por el tipo de almacenamiento que utilice la
organización.
La zona “B” deberá ser seguida y controlada mediante sistemas computarizados con revisiones
periódicas por parte de la administración.

La zona “C” es la zona con mayor número de unidades de inventario, un sistema de control
diseñado con conteos rutinarios es adecuado para su seguimiento.

Figura 1.3. Distribución de Almacén

4. Reposición a ciclo fijo.

Las cantidades de pedido más pequeñas y más frecuentes se traducen en menos inventario. ¿Hay
capacidad suficiente para aumentar los cambios requeridos por ciclos más frecuentes? ¿Se puede
compensar la pérdida de capacidad con la ejecución de piezas de baja demanda con menos
frecuencia? ¿Habrá alguna pérdida de eficiencia en el transporte moviéndose a lotes más
pequeños? ¿Qué significa esto para la carga laboral en los centros de distribución? La reposición
a ciclo fijo es una de las variables clave de su cadena de suministro. Puede afectar casi todos los
aspectos de su cadena de suministro. Debe tener un conocimiento profundo de los costos y
capacidades de su cadena de suministro antes de emprender esta estrategia.

Las respuestas son: reducir el tiempo y los costos de instalación, reevaluar el costo de mantener el
inventario, entender los procedimientos de almacenamiento del almacén y comprender los costos
de trabajo, transporte y costos de inventario. Si bien el objetivo es reducir el inventario, puede
descubrir que lo contrario es cierto; Aumentar las cantidades de pedidos en algunos artículos
puede generar un ahorro sustancial en general.

4.1. Reducir los plazos (Lead times).

Esto puede ser importante para el tiempo de entrega de la materia prima o los plazos de entrega
entre los niveles internos de distribución. Romper este plazo en tres componentes: el período de
revisión, el tiempo de fabricación y el tiempo de transporte. El período de revisión es el tiempo
desde el momento en que se identifica la necesidad hasta el momento en que se envía la orden
hacia arriba. El tiempo de fabricación es el tiempo desde que se envía el pedido hasta que el
producto esté disponible para enviar. El tiempo de transporte es el tiempo que tarda la
disponibilidad para enviar hasta que el material es recibido y disponible para su uso en la
siguiente ubicación.

¿Hay alguna manera de reducir el período de revisión? ¿Debe esperar hasta el final del mes para
realizar un pedido? Los periodos de revisión largos pueden estar condicionados por limitaciones
del sistema; ¿Pueden superarse estas limitaciones? ¿Se pueden reducir los ciclos semanales a
diario? Frecuentemente, un proveedor tendrá requisitos mínimos de pedido que obliga a
dosificación de muchos productos con necesidades de reposición.

¿Se puede reducir este mínimo para que la orden pueda ser enviada antes? El tiempo de
fabricación incluye un período de revisión para su proveedor en la parte superior del tiempo real
de fabricación. Generalmente, el tiempo de revisión es más largo que el tiempo de fabricación.
¿Puede trabajar con sus proveedores para ayudarles a reducir sus plazos de entrega? Comprender
sus limitaciones. Las soluciones posibles incluyen: notificación anticipada de las necesidades
futuras, un pronóstico a más largo plazo y reposición del ciclo fijo.

Para el tiempo de transporte: use modos de transporte más rápidos o alivie los cuellos de botella
en el envío / recepción. Los plazos de entrega más cortos y menos variables requieren menos
inventario. Si lleva material de seguridad, la reducción será la raíz cuadrada del tiempo reducido.
Una reducción del tiempo de entrega del 25% equivale a una reducción del stock de seguridad del
13%. Cualquier reducción de transporte también crea una reducción adicional directa del stock de
tránsito. Un día menos en el transporte equivale a un día menos inventario en su tubería.

En la revisión de las herramientas básicas para la gestión de inventarios destaca el

modelo EOQ (Economic Order Quantity) o análogamente en su traducción al español conocido
como Cantidad Económica de Pedido. Este modelo tiene una serie de supuestos simplificadores
entre los cuales destaca que tanto la demanda y el tiempo de reposición (o lead time) es constante
y conocido. Lo anterior limita significativamente su aplicación práctica dado que la regla general
es que la gestión de inventarios esta afecta a la incertidumbre.
Al existir incertidumbre (en la demanda y/o lead time) será necesario establecer un nivel de
servicio conocido como en stock (α) que permita acotar la probabilidad de quiebre de stock a un
valor objetivo (1-α) durante el tiempo de reposición. En este contexto el Punto de Reposición
(ROP) determina el momento en el tiempo en el cual será necesario realizar una nueva orden de
pedido.
Las siguientes fórmulas permiten calcular el Punto de Reposición (ROP) para distintos escenarios
de incertidumbre de la demanda y/o tiempo de reposición:

Ejemplo Caso 1: Demanda Fija – Lead Time Fijo

Una empresa enfrenta una demanda anual de 1.500 unidades de un producto en particular. Los
costos unitarios de mantener inventario son de $0,18 anual. El costo fijo de emitir un pedido
(independiente del tamaño del mismo) es de $15 y el tiempo de reposición del proveedor es de 2
semanas. Determine el tamaño óptimo de pedido utilizando EOQ y el Punto de Reposición.
Asuma que el año tiene 50 semanas.

El tamaño de pedido que permite minimizar la función de costos totales es:

El Punto de Reposición corresponde a:

La empresa deberá realizar una nueva orden de pedido (de 500 unidades) cada vez que su
inventario alcance las 60 unidades. Una pregunta natural es ¿cuál es la probabilidad de tener
quiebre de stock durante el período de reposición? La respuesta: 0%. Esto debido a que se asume
que no existe incertidumbre y por tanto los pedidos llegaran justo a tiempo. En consecuencia, en
este escenario no es necesario disponer de un stock de seguridad.

Ejemplo Caso 2: Demanda Variable – Lead Time Fijo

La demanda diaria por una cerveza se distribuye normal con media de 50 litros y desviación
estándar de 15 litros. El tiempo de reposición es de 10 días. Si se desea un nivel de servicio en
stock de un 95% determine el Punto de Reposición y el Inventario de Seguridad.
Notar que Z (95%)~1,645 lo cual se puede obtener utilizando Excel y la
fórmula: =DISTR.NORM.ESTAND.INV (95%). También se podría asumir que no está
permitido comprar cerveza en fracciones de litros. En dicho caso ROP debe ser de 579[litros]
(notar que el criterio de aproximación es al entero superior más cercano de modo que se garantice
el nivel de servicio mínimo).
En cuanto al inventario de seguridad, éste corresponde a:

Ejemplo Caso 3: Demanda Fija – Lead Time Variable

La demanda diaria de un artículo es de 50 unidades. El tiempo de reposición sigue una

distribución normal con media de 8 días y desviación estándar de 2 días. Obtenga el ROP que
permita asegurar un nivel de servicio de un 95%.

El Punto de Reposición debe ser de 565 [unidades].

Ejemplo Caso 4: Demanda Variable – Lead Time Variable

La demanda diaria de una hamburguesa sigue una distribución normal con media de 1.000
unidades y desviación estándar de 100 unidades. El tiempo de reposición también se distribuye
normal con media de 8 días y desviación estándar de 2 días. Encuentre el Punto de Reposición
para un nivel de servicio de un 95%.
 4.2. Cantidad fija:

También llamado cantidad económica del pedido, o modelo Q (Esta es impulsada por eventos)

4.2.1. Modelos de cantidad fija de pedidos.

 La demanda por el producto es constante y uniforme durante todo el periodo

 El plazo (tiempo que transcurre desde el pedido hasta la recepción) es constante
 El precio por unidad del producto es constante
 El costo de mantenimiento del inventario se basa en el inventario promedio
 Los costos de los pedidos o de preparación son constantes
 Toda la demanda por el producto será satisfecha (no se permiten pedidos pendientes)

4.2.2. Modelo Básico de cantidad de pedido fijo:

Figura 1.4. Modelo de Inventario

 Figura 1.5. Modelo de Lote Economico

Costo anual Total = Costo Anual + Costo Anual + Costo anual

De Compras de pedidos de mantenimiento

D Q
TC =DC + ∗S + ∗H
Q 2
Dónde:
TC → Costo anual total
D → Demanda anual
C → Costo por unidad
Q → cantidad que debe ordenarse
S → Costo de preparación o de colocación de un pedido
R → Punto de nuevo pedido
L → Plazo de reposición
H → Costo anual de mantenimiento Y de almacenamiento por unidad del inventario promedio.
Calculo de Q óptima:

Q óp.=
√ 2∗D∗S
H

Q óp.=
√ 2(Demanda anual)(Costo de preparacion o colocacion)
Costo Anual de Manteniento
 Punto de un nuevo pedido R = d*L
Dónde:
d → Demanda promedio diaria (constante)
L → Plazo en días (Constante)

Ejemplo:

Se tienen los siguientes datos:

Demanda anual = 1,000 unidades

Días por año considerados para la demanda promedio diaria = 365
Costo de colocación de una orden = $10
Costo de mantenimiento por unidad por año = $2.50
Plazo de reposición = 7 días
Costo por unidad = $15

Determinar la cantidad optima de pedido y el punto del nuevo pedido

Solución:

Q óp.=
√ 2∗D∗S
H
=
√
2∗1000∗10
2.5
= 89.443 ≈ 90 unidades

Punto nuevo de Pedido R = d*L

d = 1000 unidades/año = 2.74 unidades /día
365 días/año
 R = d*L= 2.74un/día*7dias = 19.18 ≈ 20unidades

Esto quiere decir que cuando el inventario disponible llegue a 20 unidades, se debe realizar el
pedido de 90 unidades más.

5. Sistema de inventario combinado:

Los sistemas combinados proporcionan la posibilidad de asignar localizaciones específicas a
aquellos artículos que exigen consideraciones especiales, mientras que la mayor parte de la
mezcla de productos se sitúa de manera aleatoria. Muy pocos sistemas son puramente fijos o
puramente aleatorios. En términos conceptuales, se trata de aprovechar las mejores características
de los sistemas fijos y aleatorios. Esto se logra al asignar lugares fijos sólo a artículos
seleccionados, pero no a todos.
Por consiguiente, sólo debe planificarse el espacio máximo exigido por los artículos
seleccionados, en lugar del necesario para la totalidad de los artículos. Para los artículos que no
tienen sitio fijo, se puede planificar teniendo en cuenta las cantidades promedio que se espera
tener diariamente y de modo continuado. Así, el sistema fijo se emplea para los artículos
seleccionados y el sistema aleatorio para todo lo demás. Una aplicación común de un sistema
combinado se presenta allí donde ciertos artículos que constituyen el producto o la materia prima
básica de una organización deben situarse lo más cerca posible a un área de empaque o de
embarque, o a una zona de manufactura. A los artículos se les asignan posiciones fijas, mientras
el resto de los productos se sitúa de modo aleatorio en otros lugares.

6. Escenarios típicos con sistemas combinados de localización

Escenario uno. Alimentos Barash ha decidido agilizar el procesamiento de los pedidos,
cambiando la localización de los productos en relación con la plataforma de embarque. Primero
estableció cuál era el 15 a 20 por ciento de sus productos que aparecía en el 80 por ciento de sus
pedidos (Esto de acuerdo a los inventarios ABC)
A dichos artículos se le asignarían posiciones fijas cercanas al punto de uso (plataforma de
embarque), mientras que los artículos que se encontraban en el 20 por ciento restante de los
pedidos se almacenarían de modo aleatorio. Barash tenía que establecer si dichos lugares fijos
serían suficientes para contener el ciento por ciento del espacio cúbico necesario para dar cabida
al respectivo producto si la máxima cantidad de él estuviera en las instalaciones en un momento
dado del año. La compañía decidió que no podía destinar tanta cantidad de espacio por producto
en el área limitada cercana al punto de uso.
Por consiguiente, optó por considerar sólo el ciento por ciento del espacio necesario para una
semana de movimiento de productos para las unidades de existencias de localización fija. En
otras palabras, mientras aún seguía la regla del sistema de localización fija según la cual debe
existir espacio para el ciento por ciento del espacio cúbico exigido por la cantidad máxima de
cada artículo esperado durante un período de tiempo dado, mantenía bajo control tanto el espacio
como la cantidad al abreviar el tiempo.

7. Ventajas de la reducción de inventario.

Las empresas invierten recursos considerables en su inventario. Estimando las necesidades de sus
clientes e investigando el flujo de trabajo de temporada de la empresa, podría ser capaz la
reducción del inventario. El moderno proceso de pedido electrónico hace que sea fácil para un
propietario de un negocio localizar rápidamente qué proveedor tiene las piezas o materiales que
necesita. Al decidir la cantidad para reducir el inventario, se tiene en cuenta la distancia física
entre la empresa y los proveedores, sobre todo si un pedido urgente tendría que pasar por la
aduana.

 Costo de materiales
Gastar menos dinero en los materiales libera fondos para otros usos. La ventaja adicional de tener
menos inventario reduce los gastos de envío, primas de seguro más bajas (ya que habrá menos
riesgo de pérdida), menos dinero invertido en mercancía de lento movimiento y menos pérdidas
por mercancía caducada o descontinuada. Los pedidos con más frecuencia te permiten comparar
precios y aprovechar el despacho de temporada o descuentos de exceso de existencias.

 Mantenimiento de los materiales

Si se está alquilando espacio adicional de almacenamiento o un depósito más grande debido a un
gran inventario, reducir su nivel puede resultar en costos más bajos. Además de la renta, el ahorro
incluye mano de obra, trayectoria y verificar el inventario. Puedes disminuir la posibilidad de
robo o daños importantes, alguno de esos seguros no puede cubrir. Además, si vas a solicitar un
préstamo de negocios, la reducción de los gastos de tu negocio muestra buena capacidad de
gestión a los acreedores potenciales.

 Precio competitivo
Si se trabaja en un área con competencia feroz, como una gran ciudad, el ahorro de la reducción
de inventario puede ayudarte a fijar el precio de tus productos o servicios más competitivos. Los
contratos adicionales que obtengas aumentarán la exposición de tu negocio a la comunidad.
Puedes convertirte en un líder reconocido dentro de tu industria en tu región.

 Aumento de los beneficios

El menor gasto resultante de la reducción de inventarios contribuirá hacia un mayor beneficio.
Una corporación que emite acciones puede optar por aumentar el pago de dividendos a sus
inversionistas, mientras que una sociedad o empresa unipersonal podrán optar por reinvertir en el
negocio o tomar más de los beneficios.

UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y

PONTIFICIA
DE SAN FRANCISCO XAVIER DE
FACULTAD DE TECNOLOGIA

CHUQUISACA
CARRERA : Ingeniería Industrial

MATERIA : Organización industrial 2

TÍTULO : clasificación de inventarios criterio ABC

(MODIFICADO)

GRUPO : G –2

UNIVERSITARIA : Choque Martínez Carla Alejandra

SEMESTRE : 8vo.

FECHA DE ENTREGA : 3 de diciembre del 2019

DOCENTE : Ing. Álvaro Fernández

Sucre – Bolivia

2019