Definicion de Organizacion:

Es un sistema de elementos (“órganon”, del griego, significa organismo o elemento) que

tienen estructura y función y por ende relación con otros elementos. Al considerar su
estructura, estudiamos su estática; si nos referimos a su función, hacemos foco en su
dinámica. Los sistemas se componen de subsistemas, es decir, sistemas subordinados
funcionalmente. Todas las organizaciones tienen en común una cierta cantidad de personas
que han decidido organizarse formando una unidad social, creada con el propósito explícito
de lograr la consecución de diversas metas u objetivos.La organización implica un estudio
que ayude a comprender las relaciones de individuo-individuo, individuo-grupo,
grupo-grupo, dentro del marco de referencia de la propia cultura empresarial. Así en el seno
de las propias organizaciones formales emergen organizaciones informales que solo se
desarrollan cuando se trata de estructuras de organizaciones formalmente establecidas.

Elementos de la organización:
● Objetivos y metas (Metas que son cuantitativas.Son los fines hacia los cuales van
encaminados las actividades).
● Recursos humanos (Personas interactuando).
● Recursos materiales (Medios físicos,naturales o financieros para alcanzar los fines).
● Recurso técnico (Funcionamiento) y tecnológicos (servidor,compu,etc).
● Recursos financieros,(acciones,capital,deudas,liquidez,cash,etc).
● Sistema de interdependencia de relaciones(rol de C/U, cómo me relaciono con otras
personas).
● Coordinación de tareas, (ordenarse para alcanzar objetivos o metas).
● Cultura(valores, normas).

Alcance del concepto de gestión:

Son todos los procesos necesarios para asegurarnos que nuestro proyecto contenga todas
las labores requeridas y este solo para completar el trabajo satisfactoriamente

Los procesos son:

Escuelas Organizacionales:

Escuela Clásica:
Propone dividir el proceso administrativo en funciones bien estructuradas. Estas funciones
son la planeación, la dirección, la organización y el control.
Los principales autores son:
● Henry Fayol: Se basaba en una organización lineal en la cual la autoridad fluye de
arriba hacia abajo de manera inequívoca y rígida. Agregó los principios generales de
la administración, los cuales plantean que la administración es la función básica de
la organización y la divide en diferentes funciones. Estas no pueden interferir una
con la otra en cuestión de roles; a diferencia de las teorías modernas en las que esto
es dinámico.Dio origen al concepto de staff (ayuda externa). Desarrolló la teoría
clásica de la administración, preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa
mediante su organización (forma y disposición de los órganos componentes de la
organización y de sus interrelaciones estructurales) y la aplicación de principios
generales de administración.

14 principios generales de la administración según Fayol:

1. División del trabajo (especialización de tareas)
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando (cada empleado solo debe recibir órdenes de un superior)
5. Unidad de dirección (Todos los planes se deben integrar a los planos
mayores que conduzcan a los objetivos de la organización)
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales (primero, los
intereses de la empresa)
7. Remuneración del personal (satisfacción de los empleados)
8. Centralización (concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica)
 9. Cadena escalar (la autoridad debe estar dispuesta en jerarquía… todo nivel
jerárquico está subordinado a uno mayor (autoridad de mando)
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal (evitar la rotación de personal)
13. Iniciativa
14. Espíritu de equipo

La organización se caracteriza por una división de trabajo definida.

Hay dos tipos de divisiones:
➢ Vertical: Niveles de autoridad y responsabilidad
➢ Horizontal: Clases de actividades. Se la conoce como departamentalización. La idea
era que cuanto más departamentalizada esté, más eficiente sería.

● Frederick Taylor: Se basaba en una organización funcional en donde su estructura

es la división de trabajo y para ello reúne a personas que realizan una o varias
tareas relacionadas. Aportó que la organización se debe estudiar de forma científica
y no empírica. Considera importante la división de las tareas por parte de los
obreros, donde se especifica que cada obrero tiene que realizar una única tarea, la
cual se tiene que realizar de la manera más eficiente posible para así aumentar la
productividad ya que según Taylor al hombre le cuesta el trabajo. Estas tareas ahora
se convierten en funciones para cada obrero. Además se tiene que marcar la
diferencia entre el obrero y el jefe. Inició la escuela de administración científica.
Preocupado por aumentar la eficiencia de la industria mediante la racionalización del
trabajo del obrero.Tiene una visión del rol del hombre en la organización. Considera
importante la división de las tareas por parte de los obreros, donde se especifica que
cada obrero tiene que realizar una única tarea, la cual se tiene que realizar de la
manera más eficiente posible. Estas tareas ahora se convierten en funciones para
cada obrero. Diseñar los puestos y tareas. Especificar el contenido de cada puesto.
Puesto es conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Supervisión
funcional: La especialización del obrero debe estar acompañada de la
especialización del supervisor.
Para él, las empresas de su época padecían tres males:
➢ Holgazanería sistemática de los obreros. Porque los trabajadores creían que un
mayor rendimiento del hombre y máquina genera desempleo. El deficiente sistema
administrativo que genera los obreros a estar ociosos en el trabajo con el fin de
proteger sus intereses personales
➢ Métodos empíricos y poco eficientes de las empresas
➢ Desconocimiento de administración en las rutinas de trabajo

➢ Escuela Clásica burocrática:

Se fundamenta en los principios racionales,(el principio de que el individuo
toma la mejor decisión dentro del conjunto de decisiones posibles). Se basa
en el carácter legal de las normas y regulaciones, carácter formal de las
comunicaciones, carácter racional y división del trabajo entre otros.
Principal Autor:
● Max Weber: Plantea una estructura racional y formal, en la cual
estarían perfectamente definidos los papeles de los ejecutivos y
trabajadores. Rigen normas impersonales y legales, en vez de
criterios personales y subjetivos. Propone un sistema ordenado y
lógico, en el que sus miembros conocen sus funciones y sus normas,
sin que haya trasgresión alguna.

Escuela de relaciones humanas:

Pone a las personas o al recurso humano arriba de las tareas y estructura de la empresa.
Lo más importante es que busca mejorar la productividad de la empresa usando elementos
de la psicología y de la sociología. Es decir que antepone el factor humano a los aspectos
técnicos de la teoría clásica de la administración.
Los principales autores son:
● Elton Mayo: Busca integrar las relaciones humanas a los conceptos de organización
y así surge el concepto de organización informal. Esta escuela se diferencia de las
demás ya que se enfoca en la dirección y organización (tanto estructural como de
recursos humanos). Busca corregir mediante humanitar y ordenar las relaciones
humanas, haciendo énfasis en las mismas tomando en cuenta experiencias y
momentos.
● Mary Follet: Destacó el lado humano de la gestión empresarial aportando las
primeras ideas sobre el liderazgo y la autoridad de los empleados para la toma de
decisiones. El individuo es valorado en todas sus dimensiones, el trabajador deja de
ser concebido como herramienta al servicio de la producción, y el hombre de
negocios deja de ser visto exclusivamente como perverso y ambicioso, es decir se
toman las decisiones en grupo y no hay jefe. Se busca la realización humana a
través del trabajo.
➢ Escuela Funcionalista:
Propone que las sociedades disponen de mecanismos propios capaces de
regular los conflictos y las irregularidades, así como las normas que
determinan el código de conducta de los individuos
Principal Autor:
● Talcott Parsons: El funcionalismo se enfoca en cómo las diferentes
partes de una estructura social funcionan juntas para mantener la
 estabilidad y el equilibrio social a través de 3 subsistemas
fundamentales, “el cultural”, “social” y de “personalidad”. Talcott
Parsons le añadió el dinamismo del que esta teoría carecía,
agregando como cuarta parte fundamental el subsistema “Orgánico”
dado que los seres humanos no toman decisiones de forma aislada,
sino que están influenciados por factores externos y, sus decisiones y
acciones deben adaptarse y condicionarse según las
transformaciones del mundo externo.

Escuela sistematica:
Propone una nueva forma de analizar la organización reconociendo la importancia de las
relaciones entre las partes para alcanzar el propósito del todo. Concibe a las empresas
como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan
mutuamente.
Los principales autores son:
● Chester Barnard: Se basaba en un sistema de organización formal y establecida en
donde prevalece el trabajo en equipo y los objetivos en común no dependen tanto de
las personas con autoridad. Las personas realizaban las tareas debido a que tenían
una sensación de pertenecía a la organización y buscaban alcanzar todos el mismo
objetivo. De esta manera se creía que el miembro de la organización trabajaría duro
para alcanzar el objetivo de la organización.
● Kahn y Katz: Se basaba en una organización cómo un sistema abierto donde cada
parte se encuentra en constante interacción e interdependencia mutua. Presenta
sistemas abiertos,(que tienen límites y fronteras), que interactúan con su entorno y
necesitan adaptarse a los cambios para sobrevivir y prosperar. Sugiere que las
organizaciones deben ser flexibles y capaces de aprender y adaptarse
continuamente a su entorno. Esto lo hace a través de la retroalimentación negativa,
que le permite corregir sus desvíos.

Cultura Organizacional (Según Schein):

Es un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo. El grupo va aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación
externa e integración interna. Como repetidamente han resuelto esos problemas, las
soluciones se dan por supuestas y válidas; y en consecuencia son enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Creando así
una visión compartida del mundo y las reglas del juego. Forma de solucionar problemas,
formas de actuar, sentir, pensar.

● Difícil de cambiar, necesitas tiempo, cuesta forzarlo, pero se puede planificar

● La cultura empresarial es un concepto complejo que se compone de múltiples
elementos interrelacionados.
● La cultura empresarial es fundamental para el éxito de cualquier iniciativa.

Esta definición tiene varios elementos importantes:

Elemento 1: Adaptación externa. Referida al modo como el sistema debe ser capaz de
mantenerse frente a un entorno cambiante. Tienen que ver con la definición que el líder y el
Grupo dan a su entorno y la manera en cómo entienden sobrevivir en el mismo. Las
realidades externas definen la misión básica, el objetivo principal o las funciones centrales
del Grupo. Esto implica definir:
● Misión y estrategia (Logro de una comprensión común de la misión central, la meta
primordial y las funciones manifiestas. Es la razón de ser. Toda organización debe
definir y cumplir su misión central, de lo contrario no sobrevivirá)
● Metas (desarrollo de consenso sobre las metas derivadas de la misión central) (Para
abordar la misión podemos preguntarnos cuál es nuestra función en su sentido más
amplio.
● Medios (Desarrollo de un consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar las
metas, como la estructura de la empresa, la división de trabajo, el sistema de
recompensas y el sistema de autoridad. La manera de diseñar, el financiamiento,
elaborar y vender el producto tiene que ser claramente acordada. En el desarrollo de
sus medios es donde el grupo define con mayor claridad sus límites y las reglas a
las que deben someterse a sus miembros)
● Medición (consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el
cumplimiento de sus metas) Ej. los sistemas de información y control)
● Corrección (Desarrollo de un consenso sobre estrategias correctoras que conviene
aplicar si no se están alcanzando las metas)

Elemento 2: Integración interna. Definición del líder y el Grupo sobre la forma de organizar
las relaciones entre los mismos miembros del Grupo. Para sobrevivir por el espacio de
tiempo que sea, es necesaria la integración interna. La cual se ve favorecida por el éxito
externo. Para ello se define:
● Lenguaje común y categorías conceptuales: Si los miembros no pueden
comunicarse ni entenderse entre sí, el grupo es por definición imposible.
● Límites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión: Una de las más
importantes áreas de la cultura es la del consenso común sobre quiénes están
dentro y quiénes fuera y los criterios que determinan la integración.
● Poder y Jerarquía: Toda empresa debe implantar un orden jerárquico, unos criterios
y reglas que establecen cómo se obtiene, conserva y pierde el poder. El consenso
en esta área es vital para que los miembros puedan controlar sus sentimientos
agresivos.
● Intimidad, amistad y amor: Se deben implantar reglas de juego sobre las relaciones
entre iguales, las relaciones entre los sexos y sobre el modo de orientar la confianza
y la intimidad en concordancia con metas de la empresa.
● Recompensas y castigos: Todo grupo debe saber cuáles son sus conductas heroicas
y pecaminosas. Qué es lo que se recompensa con la concesión de posesiones,
jerarquía y poder y qué es lo que se castigara con el retiro de las recompensas y, en
última instancia, con la segregación.
● Ideología y religión: Toda empresa, como toda sociedad, afronta eventos y
explicables y misteriosos a los que hay que dar un significado para que los
miembros puedan responder ante ellos y evitar la ansiedad que supone enfrentarse
a lo inexplicable e incontrolable.

Schein también señala que la cultura empresarial puede ser explícita o implícita, y que
puede ser manifestada en una variedad de formas, como los valores, las normas, los
rituales, las
historias y símbolos de la empresa.
Schein discute cómo los líderes pueden influir en la cultura empresarial, y cómo pueden
utilizarla para lograr los objetivos de la organización. Los líderes pueden crear una cultura
empresarial positiva fomentando la comunicación abierta, estableciendo objetivos claros y
alineando los valores de la empresa con las acciones de los empleados.

Funciones:
➢ Define límites e identidad.
➢ Orienta comportamientos hacia la misma dirección.
➢ Reemplaza los mecanismos de control.
➢ Unifica prioridades y criterios.
➢ Da coherencia.
➢ Desarrolla compromiso.
➢ Facilita la coordinación de acciones con autonomía.

Gestionar la cultura:

Gestionar una cultura implica que los fundadores deben crearla e instalarla al momento de
crear una organización. Además los líderes deben transmitirla a los ingresantes,
desarrollarla y fortalecerla entre los miembros.
Hay que tener en cuenta que no existen culturas buenas o malas, sino culturas adecuadas o
inadecuadas que facilitan o dificultan llegar al objetivo deseado que debe trabajarse entre
todos.
La organización es una respuesta a la necesidad de realizar acciones y decisiones que no
pueden ser llevadas a cabo en forma individual. Si las organizaciones son una respuesta,
ésta debe validarse contra la realidad que presenta la necesidad. Cada organización es una
teoría de la acción, que es al mismo tiempo, orientación y producto de la acción de sus
miembros.

Parte de gestionar la cultura es revisar ya que:

● Las organizaciones,las personas ni el contexto no son estáticas porque en algún
momento fue apropiado pero hoy puede no serlo.
● En las organizaciones hay diversidad,(de ubicación, de género, de edad, de
formación, de ideología, de nacionalidad, etc.) que puede fragmentar la identidad
que da la cultura organizacional.
● Existen teléfonos descompuestos por lo que es necesario verificar si el mensaje es
el mismo al principio que al final.
Niveles de la Cultura:

➢ Artefactos: Son reflejos de la cultura. Cuando la solución a un problema sirve

repetidamente queda a la larga asentada, lo que al comienzo fue una hipótesis, llega
 a ser gradualmente entendida como una realidad. Por ello llegan a ser tan admitidas
que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. Ello
implica que sean inconfrontables e indiscutibles. Ej: entorno físico, lenguaje ,
productos, símbolos, ritos.
➢ Valores: es aquello que vale la pena hacer. Convicciones sobre la naturaleza de la
realidad y sobre la manera de tratarla. Algunos de estos se confrontan con el
entorno físico o social y se “validan” como soluciones a los problemas.Ej:
Estrategias, objetivos, filosofía.
➢ Presunciones básicas: Son las premisas implícitas que realmente guían la conducta
en el entorno físico y social. Ej: creencias,percepciones,pensamientos,sentimientos.
Las presunciones básicas según Schein se refieren a distintos ámbitos, los que
tienen un alto nivel de profundidad. Estos ámbitos de las presunciones básicas se
refieren a:
○ (1) relación de la humanidad con la naturaleza (dominio, sumisión, armonía,
etc.)
○ (2) la naturaleza de la realidad y la verdad (que es real, que es un hecho, la
verdad)
○ (3) la naturaleza del género humano (naturaleza humana, buena, mala,
perfectible)
○ (4) la naturaleza de la actividad humana (activos, pasivos, autárquicos,
fatalistas)
○ (5) la naturaleza de las relaciones humanas (cooperación, competencia,
individualista, asociativa, autoridad basada en la tradición, en el poder, en el
carisma, en la ley, etc.)

Mecanismos de construcción:
La cultura se crea a través de los fundadores. Las propuestas se apoyan en la convicción
de un fundador,(valor que guía la acción) y la creencia pasa a entenderse cómo realidad.
La cultura original se va a ir formando a través de:
● Procesos de socialización (premios y castigos).
 ● Reglas tácitas(recompensas o desaprobación).
● Conductas ejemplares(historias,mitos).
● Conducta de los líderes(lo que dicen y lo que hacen).

Mecanismos de distorsión:
Se da cuando los líderes desarrollan comportamientos NO alineados con la cultura que se
quiere instalar. Es cuando se desea cambiar la cultura a través del discurso y no del
comportamiento.

Teorías de acción:
Existen dos tipos de teorías de acción:
● Teoría declarada, la cual surge en el plano discursivo y es lo que decimos, lo
hablado.
● La teoría en uso, la cual surge en el plano tácito y es lo que hacemos, las actitudes
que tomamos y las conductas cotidianas.
Ambas teorías puede coincidir o discrepar:
● Sí discrepan, hay riesgo de malentendidos y la gente debe creer en lo que hacemos
o en lo que decimos.
● Sí coinciden, las personas saben con claridad qué hacer y cómo hacerlo; pudiendo
así actuar con mayor autonomía para lograr el objetivo planteado.

Ejemplo de cultura organizacional:

Una empresa de tecnología que valora la innovación y la creatividad. La empresa ha
establecido un ambiente de trabajo que fomenta la experimentación y el pensamiento fuera
de la caja, y los empleados se sienten libres de probar nuevas ideas sin temor a represalias.
En esta empresa, los líderes reconocen y premian el pensamiento innovador, y animan a los
empleados a buscar soluciones creativas a los problemas.
Este ambiente de trabajo y los valores que la empresa ha establecido en torno a la
innovación y la creatividad forman parte de su cultura empresarial. Los empleados se
sienten identificados con estos valores y los defienden, lo que se traduce en una mayor
motivación y compromiso con la empresa. Además, la cultura empresarial de la empresa
también puede influir en la forma en que los clientes perciben la empresa, lo que puede ser
un factor importante en el éxito a largo plazo de la empresa.
Este ejemplo muestra cómo la cultura empresarial puede influir en el comportamiento de los
empleados y en la forma en que los clientes perciben la empresa. Además, muestra cómo
los líderes pueden influir en la cultura empresarial al establecer valores y fomentar
comportamientos que sean coherentes con los objetivos de la organización.

Estructuras organizacionales:

Existen tres tipos:

➢ Lineal:
 ➢ Funcional:

➢ Línea-Staff: Se fusionan la estructura lineal con la funcional. Sus comunicaciones

son formales, directas y hay separación entre la operación y soporte. Además se
jerarquiza por especialización.
Las funciones del Staff son: prestación de servicios, consultoría y asesoría,
monitoreo, planeación y control.

Criterios de departamentalización:

● Por funciones:
Ej:

● Por productos y servicios:

Ej:
 ● Por ubicación geográfica:

Ej:

● Por tipología de clientes:

Ej:
 ● Por etapas del proceso:

Ej:

● Por proyectos:

Ej:
Misión,Visión y Valores:

Misión: Sintetiza el propósito y la razón principal por la cual existe y qué papel juega dentro
del ámbito social. Las decisiones, la dirección estratégica y el plan de negocios de las
empresas deben estar alineadas a la misión y a los lineamientos de la misma para su
cumplimiento. Usualmente describe a alto nivel de la organización y especifica cuál es su
función, no solo para la empresa sino también en el entorno social y sus objetivos.

Una misión bien definida debe ser breve, concisa y fácil de comprender para el público
objetivo.
Pregunta que los guían:

Ej:

Visión: Es la aspiración sobre los logros y que tan cerca se desea estar del estado futuro.Es
el faro que guía no solo a los ejecutivos de las empresas sino también a los empleados
hacia un objetivo común. Es un componente vital de la planificación estratégica.
La recomendación sigue siendo ser breve sobre los puntos que se quieren destacar
teniendo en cuenta el presupuesto disponible.
Una visión bien definida debería ser entendible, explicativa y futurista.
Pregunta que los guían:

Ej:

Valores: Son los principios en los que se fundamenta cada una de las acciones que se
llevan a cabo dentro de las organizaciones. Tienen implicaciones sociales e influyen en las
dinámicas externas e internas de la empresa. Pueden incluir elementos cómo la confianza,
la integridad, la excelencia, etc. y tienen que estar alineados con la misión y la visión.

Los valores deben ser claros,empáticos y genuinos.

Pregunta que los guían:

Ej:
Importancia: Estos conceptos son importantes ya que proveen la claridad para tomar
decisiones alineadas por la cual se creó la organización. Fomentan el sentido de
pertenencia y enfocan los esfuerzos en objetivos mayores que los de departamentos o
individuos.

Conceptos (Schein):

Las "compañías de acción" son empresas pequeñas o medianas, con una estructura
organizativa plana y flexible que se centran en la toma de decisiones rápidas y la acción
inmediata. En estas empresas, la cultura empresarial está enfocada en el logro de objetivos
a corto plazo, en la resolución rápida de problemas, enfocada en la acción, la iniciativa y la
toma de riesgos.

Por otro lado, las "compañías multi" son empresas más grandes y complejas, con una
estructura organizativa jerárquica y una cultura empresarial más formalizada. En estas
empresas, la toma de decisiones es más lenta y compleja, y la cultura empresarial está
enfocada en la planificación estratégica a largo plazo y la coordinación entre los diferentes
departamentos y áreas de la empresa.

La "perspectiva etnográfica" se basa en la observación directa y la inmersión en la cultura

empresarial de una organización. Es un enfoque que utiliza técnicas de investigación
propias de la antropología y la etnografía, como la observación participante y las entrevistas
en profundidad, para comprender la cultura de una organización desde dentro. Esta
perspectiva considera la cultura como un fenómeno complejo y dinámico, que se construye
y se reproduce a través de las interacciones diarias de los miembros de la organización.

La "perspectiva clínica" se basa en el análisis de casos y situaciones concretas, utilizando

técnicas de diagnóstico y tratamiento propias de la psicología y la psiquiatría. Este enfoque
se centra en el análisis de problemas específicos y en la identificación de soluciones
prácticas para resolverlos. La "perspectiva clínica" es útil para comprender los problemas de
liderazgo y la dinámica interpersonal en las organizaciones.
Schein se refiere a que la cultura empresarial debe entenderse mejor para poder utilizarla
de manera efectiva como una herramienta de gestión. Para ello, se debe tener en cuenta
que la cultura empresarial es un fenómeno complejo y dinámico que se construye a través
de las interacciones diarias de los miembros de la organización, y que debe ser
comprendido a través de un enfoque integrado que incluya tanto la perspectiva etnográfica
como la perspectiva clínica.

La cultura empresarial resuelve problemas básicos del grupo:

➢ La supervivencia y adaptación al medio

➢ La integración de sus procesos internos
➢ Reduce la ansiedad de las personas

La cultura contribuye a la función básica de reducir la ansiedad que los humanos

experimentan cuando se enfrentan a situaciones que los desbordan.

Los humanos experimentarían una enorme ansiedad si no fueran capaces de distinguir

aquellos que son importantes y aquellos que no lo son.

Las presunciones culturales pueden ser entendidas como un conjunto de filtros o lentes que
nos permiten identificar y percibir los aspectos propios de nuestro entorno. De no contar con
estos filtros, nos sentiríamos ofuscados y desbordados.

La cultura una vez adquirida, también ayuda a reducir la ansiedad inherente a cualquier
situación nueva o inestable

Para entender la cultura es conveniente hacerlo desde la teoría de grupos y liderazgo.

Prestarle atención al papel de los empresarios fundadores y líderes que dirigen las
transformaciones clave de las empresas y considerar las teorías dinámicas del desarrollo
grupal. Las intenciones individuales de los fundadores llegan a convertirse en un conjunto
de definiciones compartidas y validadas para los nuevos miembros de la empresa.

Las actividades de los líderes dan como resultado el crecimiento del grupo y la formación de
la cultura.

➢ La esencia es la identidad de un grupo.

➢ Sin un grupo no puede existir cultura.

Schein se refiere a la "visibilidad y tangibilidad de la cultura" como una forma de entender

cómo la cultura empresarial se manifiesta en la organización. La visibilidad se refiere a
cómo los miembros de la organización pueden observar y percibir la cultura en su día a día,
por ejemplo, a través de las normas, valores, rituales y símbolos que utilizan. La
tangibilidad, por otro lado, se refiere a cómo la cultura empresarial se refleja en los
productos, servicios y procesos de la organización.

Una cultura empresarial sólida y bien gestionada puede mejorar tanto la efectividad
empresarial como la satisfacción de los empleados.
Destaca una tendencia de algunas organizaciones a tener una comprensión superficial o
simplista de lo que es la cultura empresarial y cómo funciona en su organización. Estos
análisis erróneos pueden incluir:

1. Creer que la cultura empresarial es simplemente una cuestión de "clima" o

"sentimiento" en la organización, sin entender que la cultura empresarial implica
valores, normas y comportamientos compartidos que guían el comportamiento de los
empleados.
2. Creer que la cultura empresarial se puede cambiar fácilmente mediante programas
de capacitación o iniciativas de cambio cultural, sin entender que la cultura
empresarial es profundamente arraigada y resistente al cambio.
3. Creer que la cultura empresarial es homogénea en toda la organización, sin
entender que pueden existir subculturas o diferencias culturales entre diferentes
áreas o grupos de empleados.

Estos errores de interpretación y análisis pueden conducir a iniciativas de cambio cultural

mal concebidas o ineficaces, o a una falta de comprensión de cómo la cultura empresarial
está afectando el desempeño de la organización.

1. Cultura empresarial: Conjunto de valores, creencias, actitudes y comportamientos

que comparten los miembros de una organización y que influyen en la forma en que
se toman las decisiones y se llevan a cabo las acciones.
2. Transmisión de la cultura: La cultura se transmite a través de historias, rituales y
símbolos que son compartidos por los miembros de la organización.
3. Liderazgo: Los líderes son responsables de crear una visión clara y motivadora, de
establecer valores compartidos y de establecer normas y expectativas claras.
4. Comunicación efectiva: Los líderes deben ser capaces de escuchar y responder a
las necesidades de sus empleados.
5. Adaptación de la cultura empresarial: La cultura empresarial debe adaptarse a
medida que la organización crece y cambia.
6. Cultura empresarial y estrategia: La cultura empresarial puede ser un
impedimento o un facilitador de la estrategia, dependiendo de cómo se alinee con
los objetivos de la organización.
7. Contextos empresariales: La cultura empresarial puede variar en función del
entorno y las organizaciones deben ser capaces de adaptarse y ser flexibles.
Liderazgo

➢ Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas (Gomez).

➢ Es el proceso de lograr influir sobre los demás con trabajo en equipo, con el
propósito de que trabajen con entusiasmo en el logro de sus objetivos (Davis y
Nestrom).
➢ Es un grupo de formas de comportamiento que el líder usa cómo herramienta para
influir sobre el actuar de los individuos y equipos (Payeras).

No se puede liderar de la misma forma a grupos de diferentes generaciones:

Los Baby Boomers tienen al trabajo como modo de ser y de existir: estable, a largo plazo,
adictivo, no necesariamente de lo que aman hacer. No dedican mucho tiempo al ocio y a la
actividad recreativa.
Las mujeres de esta generación aún se están incorporando al mercado laboral. Si bien
persiste el ideal de familia tradicional, se empiezan a romper estructuras.

Generación X trabajan mucho pero logran un equilibrio, son felices con sus propias vidas.
La Generación X es más propensa a estar empleada (acepta los órdenes de jerarquía
institucional) y equilibra la energía entre el trabajo, los hijos y el tiempo de ocio.

Generación Y o Millennials Muy adaptados a la tecnología. La vida virtual es una extensión

de la vida real. Sin embargo, conservan algunos códigos de privacidad en relación a lo que
exponen o no en Internet (a diferencia de los Centennials, que comparten todo). Son
multitasking. No dejan la vida en el trabajo, no son "workaholic" (quizás observaron que sus
padres sí lo fueron, y lo hacen distinto). Son emprendedores y creativos, intentan vivir de lo
que aman hacer. Son idealistas. Según estudios, permanecen en sus trabajos un promedio
de dos años, a diferencia de la Generación X y los Baby Boomers (más estables). Es por
eso que las empresas enloquecen armando políticas de "fidelización“

Generación Z o Centennials (nacidos a partir de 1995 y hasta el presente) son

verdaderamente “nativos digitales” (usan Internet desde su niñez). Autodidactas (aprenden
por tutoriales), creativos (incorporan rápido nuevos conocimientos y relacionan bien) y
sobreinformados (alta propensión al consumo de información y entretenimiento). Son más
pragmáticos que los Millennials, buscan innovar con “lo que hay”. Les preocupa encontrar
una vocación acorde a sus gustos, conocerse a sí mismos y aceptar las diferencias, en un
mundo cada vez más globalizado

Un buen líder debe:

➢ Poseer habilidades interpersonales.
➢ Gestionar conflictos.
➢ Promover el espíritu de equipo.
➢ Comunicar eficazmente.
➢ Influir.
➢ Tomar buenas decisiones.
➢ Tener visión estratégica.
➢ Negociar.
Trabajar para que el equipo del proyecto pueda conformarse en un grupo cohesivo. El rol
del líder será orientar, dirigir y mejorar la forma en que interactúan. La formación de equipo
requiere un esfuerzo planificado y atención permanente y debe comenzar en etapas
tempranas del proyecto.
Los grupos de trabajo pasan por distintas etapas a lo largo de la vida como equipos.
Tuckman, definió estas 5 etapas por las que todo grupo de trabajo pasa:
Formación Tormenta o Turbulencia, Normalización, Desempeño, Disolución.
1. FORMACIÓN: SE REÚNE A LAS PERSONAS PARA FORMAR EL EQUIPO:
2. TURBULENCIA: HAY DESACUERDOS A MEDIDA QUE LAS PERSONAS
APRENDEN A TRABAJAR JUNTAS.
3. NORMALIZACIÓN: LOS MIEMBROS DEL EQUIPO EMPIEZAN A CONSTRUIR
BUENAS RELACIONES DE TRABAJO.
4. DESEMPEÑO: EL EQUIPO SE VUELVE EFICIENTE Y TRABAJA EN FORMA
EFECTIVA COMO CONJUNTO. ÉSE ES EL MOMENTO EN EL QUE EL DIRECTOR
DE PROYECTOS PUEDE BRINDAR LA MAYOR ATENCIÓN AL DESARROLLO DE
LOS MIEMBROS INDIVIDUALES DEL EQUIPO.
5. DISOLUCIÓN: EL PROYECTO TERMINA Y EL EQUIPO ES DESINTEGRADO.

Los equipos nuevos pueden pasar por cada paso, mientras que los equipos que ya han
trabajado juntos con anterioridad pueden experimentar una versión más corta o saltarse
algunos de los primeros pasos.
Gestión de conflictos

Los conflictos resultan inevitables en el entorno de un proyecto. Las fuentes de conflicto

incluyen la escasez de recursos, las prioridades de la planificación y los estilos personales
de trabajo. Las reglas básicas del equipo, las normas del grupo y las prácticas sólidas de
dirección de proyecto, tales como la planificación de las comunicaciones y la definición de
roles, reducen la cantidad de conflictos.

La gestión exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y en relaciones de

trabajo positivas. Cuando se gestionan adecuadamente, las diferencias de opinión pueden
conducir a una mayor creatividad y una mejor toma de decisiones. Si las diferencias se
convierten en un factor negativo, los miembros del equipo del proyecto son los responsables
iniciales de resolverlas. Si el conflicto se intensifica, el director del proyecto debería ayudar
a facilitar una resolución satisfactoria. El conflicto debe abordarse cuanto antes y
generalmente en privado, mediante un enfoque directo y constructivo. Sí el conflicto
perturbador continúa, se puede recurrir a procedimientos formales, incluyendo acciones
disciplinarias.

A menudo, el éxito de los directores de proyecto en la dirección de sus equipos depende en

gran medida de su capacidad para resolver conflictos. Diferentes directores de proyecto
pueden utilizar diferentes métodos de resolución de conflictos. Los factores que influyen en
los métodos de resolución de conflictos incluyen:
➢ La importancia relativa y la intensidad del conflicto,
➢ La premura que exista para la resolución del conflicto,
➢ La postura adoptada por las personas involucradas y
➢ La motivación para resolver el conflicto en el largo o en el corto plazo.

Existen cinco técnicas generales de resolución de conflictos. Dado que cada una de ellas
tiene su lugar y su uso, no se presentan en un orden particular:
1. Retirarse/Eludir. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer el
problema para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros.
2. Suavizar/Adaptarse. Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las
diferencias; ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para
mantener la armonía y las relaciones.
3. Consensuar/Conciliar. Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a
todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.
4. Forzar/Dirigir. Imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo
únicamente soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente hacerlas cumplir
mediante uso de una posición de poder para resolver una emergencia.
5. Colaborar/Resolver el problema. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones
desde diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo
abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso

Decálogo para resolver con eficacia conflictos entre los compañeros de trabajo:
➢ Detectar el problema a tiempo y actuar sin demora.
➢ Vea el problema con perspectiva amplia.
➢ No imponga la paz.
➢ Tenga clara la solución
 ➢ Incida en los objetivos comunes.
➢ Muestre su optimismo.
➢ Céntrese en el problema.
➢ Profesionalidad por encima de personalidad.
➢ Llegue a acuerdos y pongalos en contacto.
➢ Realice un seguimiento de la situación..

Tipos de liderazgos tradicionales:

Dirigente: Este estilo consiste en indicar a los demás qué hacer.

Facilitador: Durante la facilitación, el director de proyectos coordina las entradas de otros.

Asesor: En el asesoramiento, el director ayuda a otros a cumplir sus metas.

De apoyo: Un estilo de liderazgo de apoyo significa que el director de proyectos brinda

apoyo a lo largo del camino.

Autocrático: Esta forma es descendente y en ella el director tiene el poder de hacer lo que
quiera. El director podrá asesorar o delegar, pero todos hacen lo que el director indica.

Consultivo: Esta aproximación ascendente utiliza la influencia para lograr resultados. El

director obtiene las opiniones de los otros y actúa como líder y empleado del equipo,

Consultivo-Autocrático: En este estilo, el director pide que los miembros del equipo aporten,
pero él retiene la autoridad de toma de decisiones para sí mismo.

Consenso: Este estilo involucra la resolución de problemas en grupo y la toma de

decisiones con base en un acuerdo grupal.

Delegador: Con un estilo delegador, el director establece objetivos y posteriormente le da al

equipo del proyecto la autoridad suficiente para completar el trabajo. En la dirección de
proyectos básica, el director involucra al equipo en el proceso de planificación y asigna o
delega trabajo de planificación y ejecución a los miembros del equipo. Delegar puede ser
difícil para algunas personas, pues creen que hacen mejor su trabajo si lo hacen solos.
Utilizar prácticas de dirección de proyectos adecuadas debe ayudar a que un director de
proyectos se sienta cómodo de que otros sepan lo que debe hacerse y de que el proyecto
pueda ser exitoso.

Burocrático: Este estilo consiste en seguir los procedimientos al pie de la letra. El estilo
burocrático puede llegar a ser apropiado para ciertas formas de trabajo en las que los
detalles son de suma importancia o en las que haya que apegarse de forma estricta a
lineamientos de seguridad u otras regulaciones.

Carismático: Los directores carismáticos energizan y motivan a su equipo para que lleve a
cabo el trabajo del proyecto. Con este estilo, el éxito del proyecto puede terminar
dependiendo de la presencia del carismático líder y el equipo necesitará del líder
para obtener motivación.
Democrático o participativo: Este estilo consiste en motivar la participación del equipo en el
proceso de toma de decisiones. Los miembros del equipo son "dueños" de las decisiones
tomadas por el grupo, lo cual tiene como resultado una mejora en el trabajo en equipo y en
la cooperación.

Laissez-faire: El término francés "laissez-faire" se ha traducido como "dejar hacer", "dejar

actuar" o "dejar en paz". Un director laissez-faire no se involucra directamente en el trabajo
del equipo, pero dirige y consulta cuando es necesario. Este estilo puede ser apropiado
cuando se tiene un equipo muy hábil.

Analítico: Este estilo depende de los conocimientos técnicos y habilidades del mismo
director. Con frecuencia, los directores analíticos toman las decisiones técnicas del
proyecto, las cuales luego comunican a sus equipos. La comunicación de tipo entrevista,
en la que el director de proyectos formula preguntas para enterarse de los hechos, es
común en este estilo de dirección.

Impulsor: Un director con un estilo impulsor está dando indicaciones constantemente. Su

actitud competitiva es la que lleva al equipo a ganar.

Influyente: Este estilo hace énfasis en el trabajo en equipo, la formación de equipo y toma
de decisiones en equipo. Estos directores trabajan con sus equipos para influir en la
implementación del proyecto.

Influencia:

➢ Persuadir y expresar claramente los puntos de vista.

➢ Escucha activa y eficaz.
➢ Tener diversas perspectivas.
➢ Recopilar información relevante y crítica para lograr acuerdos preservando la
confianza.

Toma de decisiones eficaz:

➢ Enfocarse en los objetivos perseguidos.
➢ Seguir un proceso de toma de decisiones.
➢ Estudiar los factores ambientales.
➢ Analizar la información disponible.
➢ Desarrollar las cualidades personales de los miembros del equipo.
➢ Fomentar la creatividad del equipo.
➢ Gestionar el liderazgo.

Características de un líder:
➢ Se conoce: Fortalezas y debilidades, propósito, valores, líder/persona.
➢ Visión estratégica: Mercado,correcciones,oportunidades.
➢ Audaz: Sabe resolver.
➢ Excelente comunicador: De su visión, mantiene canales.
¿Cómo actuar en un entorno agitado donde las expectativas y las demandas cambian
rápidamente?
La respuesta está en el liderazgo situacional, un modelo de gestión que se basa en evaluar
las necesidades de cada momento, elegir la solución más acertada y utilizar la forma de
liderazgo más útil para alcanzar nuestro objetivo. En definitiva, es una forma de liderazgo
flexible y adaptable que rompe con la idea de un único modelo de gestión. De este modo,
las organizaciones y sus líderes pueden adaptarse al entorno, aplicando a cada colaborador
una técnica o estilo de liderazgo ajustado a sus necesidades.

Según está teoría, los líderes deben centrarse en uno u otro estilo de liderazgo, en función
del grado de disposición o madurez de sus colaboradores, entendido como las ganas de
superación y la habilidad en el desempeño de sus tareas. De tal modo que el modelo de
liderazgo no será el mismo ante un empleado que muestre poco deseo de superación,
inseguridad o falta de experiencia, que otro que tenga un alto nivel de disposición, confianza
y compromiso.
Estilo liderazgo Resonante:

5 habilidades necesarias:
1. Autoconocimiento
2. Autorregulación
3. Motivación
4. Empatía
5. Gestión de las relaciones

6 estilos:

Visionario: Es un estilo carismático, motivacional. Establece objetivos en común. Es

inspirador y es el más indicado para establecer objetivos que sean motivadores y
desafiantes. Se utiliza mucho para definir una visión clara y un rumbo o destino.

Estilo coach o entrenador: es el enfocado a alinear los objetivos personales con los
objetivos grupales sabe hacer preguntas y se preocupa por él por el genuino desarrollo de
su equipo por el que está dispuesto a invertir tiempo y paciencia.

Conciliador(afiliativo): crea armonía entre los individuos el equipo tiene un impacto muy
positivo del equipo y es muy importante saber utilizar cuando hay que corregir las
desavenencias entre los miembros del equipo y motivarlos en momentos de éxito y reforzar
las conexiones del grupo.

Democrático: Es un estilo participativo de poner las responsabilidades de los demás. Les va

distribuyendo y hace que los demás participen facilitando que el trabajo se tome como una
decisión personal y no como una imposición es el indicado para aumentar el nivel de
compromiso en el equipo.

Estilo coercitivo o dominante: define claramente, las reglas, los objetivos y las acciones a
realizar. Define los roles, impone las decisiones; no negocia con los demás lo que se tiene
que hacer lo define, establece y controla.

Ejemplarizante o imitativo(timonel): marca la pauta a través de la conducta, predica con el

ejemplo y le dice a la gente lo que tiene que hacer haciéndolo él o ella primero con eso
marca los estándares de calidad de lo que está esperando. Es un estilo que es muy bueno
cuando se utiliza con un equipo altamente competitivo, motivado y competente.

Un líder resonante e inteligentemente emocional es aquel que es capaz de saber combinar

estos 6 estilos en el momento adecuado con las personas adecuadas a fin de poder sacar
el mayor provecho de los equipos.