PLANEACION Y

RECLUTAMIENTO DE
RECURSOS HUMANOS
CAP. 4 –BOHLANDER – SNELL- SHERMAN
 PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE RH

• La planeación de RH establece un plan para asignar personal a la

organización y el reclutamiento pone el plan en marcha.
 PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta
y hacia afuera.

Propósitos de la planeación de RH
• Utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de
la organización.
• Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra,
• Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las
minorías y a los discapacitados.
• Organizar los programas de capacitación de empleados.
Consecuencias de la falta de planeación del
RH
• Por la falta de planeación una organización puede incurrir en varios
costos intangibles, por ejemplo, vacantes permanezcan sin ser
cubiertas.
• La pérdida resultante, en términos de eficiencia, cuando se requiere
cierto tiempo para capacitar a los reemplazos.
• Dificulta a los empleados planear con eficacia su desarrollo
profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los más
competentes y ambiciosos podrán buscar otro empleo en que
consideren que tienen mejores oportunidades de desarrollo.
 LA ARH Y PLANEACION ESTRATEGICA
La ARH y la planeación estratégica están ligadas de tres maneras básicas:
1. Vinculación de los procesos de planeación:
• La planeación estratégica establece los objetivos básicos de la organización y
desarrolla planes generales que les permitan alcanzarlos.
• La planeación de los recursos humanos se relaciona con la planeación
estratégica de principio a fin del proceso:
• Al comienzo, la planeación de recursos humanos determina si se cuenta con los tipos
y las cantidades de personas necesarios para aplicar una estrategia dada cualquiera.
• Al final del proceso, la planeación estratégica y la ARH están ligadas en términos de
las cuestiones necesarias para su implantación.
• Los gerentes de RH son facilitadores importantes del proceso de planeación
y se los considera contribuyentes importantes y creíbles como constructores
del futuro de la organización.
2. Desarrollo de competencias centrales:
La vinculación entre la estrategia y los RH también se concentra en
desarrollar las competencias centrales (conocimientos especializados).

Los trabajadores con conocimientos centrales. Este grupo de empleados

cuenta con habilidades específicas de la empresa que están ligadas,
directamente, con la estrategia de la compañía.
(Ej. los científicos de I y D de una compañía farmacéutica, los científicos de
cómputo en una compañía que desarrolla software)
Las compañías tienden a establecer compromisos de largo plazo con estos
empleados, así como a invertir en su capacitación y desarrollo continuos, y a
veces les proporcionan algunas acciones de capital de la organización.
• Los empleados tradicionales basados en los puestos. Este grupo de
empleados cuenta con habilidades bastante valiosas para la compañía,
pero no son exclusivos
• (ej. vendedores de una tienda de departamentos,
choferes de camión de un servicio de transporte).

Estos empleados son contratados para desempeñar un trabajo definido de

antemano. Como es posible que abandonen la compañía para irse a otra,
muchas veces se invierte menos en su capacitación y desarrollo y las
empresas tienden a concentrarse más en pagarles por los logros en el
desempeño a corto plazo.
• Los trabajadores por contrato. Este grupo de empleados cuenta con
habilidades que tienen menos valor estratégico y que, por regla general,
están a disposición de todas las empresas
• (ej. empleados de mantenimiento, empleados de contabilidad,
empleados de limpieza).

• Las personas que ocupan estos puestos son reclutadas, cada vez más, en
oficinas externas y mediante contrato; además, el alcance de sus
obligaciones tiende a ser limitado.
• Las relaciones de empleo tienden a ser por transacciones y se concentran
en las reglas y los procedimientos, además de que se realiza muy poca
inversión para su desarrollo.
• Las alianzas /asociaciones. Este grupo de personas cuenta con habilidades
singulares, pero que no están relacionadas con la estrategia central de la
compañía
• (ej. abogados, asesores, publicistas…).

• Estas personas cuentan con habilidades especializadas y no están fácilmente

a disposición de todas las empresas. En consecuencia, las compañías tienden
a establecer alianzas y asociaciones de largo plazo con ellas. La inversión en
el intercambio de información y conocimientos es considerable.
 3.Garantizar la coincidencia y la flexibilidad
La tercera relación básica entre la ARH y la planeación estratégica está en la
articulación de las políticas, los programas y las prácticas de RH con los
requisitos de la estrategia de la organización; estas deben coincidir de dos
maneras:
• La coincidencia externa se refiere a la relación entre los objetivos del
negocio (ej. innovación / bajos costos) y las iniciativas principales de RH (ej.
flexibilidad, creatividad /eficiencia).
• La coincidencia interna significa que todas las prácticas de RH son
articuladas, a efecto de establecer una configuración donde unas refuerzan
a las otras. Por ejemplo, el diseño de puestos, la asignación de personal, la
capacitación, la evaluación del desempeño, la compensación y aspectos
semejantes deben concentrarse en los mismos blancos conductuales (como
la eficiencia/ la creatividad).
 3.Garantizar la coincidencia y la flexibilidad
• La ARH también se concentra en asegurar la flexibilidad y la agilidad ante
las modificaciones del entorno.
• Una ARH eficaz contribuye a elevar la capacidad organizacional; es decir la
capacidad que tiene la organización para actuar y cambiar en aras de
conservar una ventaja competitiva.
• La flexibilidad asume, básicamente, dos aspectos: la flexibilidad de la
coordinación y la flexibilidad de los recursos.
• La flexibilidad de la coordinación se presenta gracias a la veloz reasignación de los
recursos, para hacer frente a necesidades nuevas o cambiantes. Por medio de la
ARH, los administradores pueden anticipar los hechos futuros, estar al tanto de los
cambios en los reglamentos legales, pronosticar las tendencias económicas,
reconocer los movimientos de los competidores y otros aspectos relacionados.
• La flexibilidad de los recursos, es resultado de contar con personas capaces de realizar
distintas tareas de diversas maneras. La capacitación cruzada (la rotación de
puestos), los distintos modos de trabajar en equipo y demás cuestiones conexas se
concentran en formar una población trabajadora flexible.
 ARH Y EXPLORACION DEL ENTORNO
• Es necesario vigilar con frecuencia :
1. Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales.
2. Tendencias competitivas, inclusive procesos nuevos, servicios e
innovaciones.
3. Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la
oficina.
4. Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
administrativas.
5. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las
prioridades en educación.
6. Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y
analfabetismo.
Elementos de una planeación eficaz de
recursos humanos
• Los tres elementos fundamentales del proceso son
1. pronosticar la demanda de recursos humanos,
2. Pronosticar la oferta de empleados
3. equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.
1. pronosticar la demanda de recursos humanos
El pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para
cumplir con los objetivos de la organización. Asimismo, las
necesidades pronosticadas de personal deben estar en concordancia
con los recursos financieros de la organización.

Existen dos enfoques para el pronóstico de recursos humanos:

cualitativo y cuantitativo.
Cuantitativo: análisis de tendencia (en base a índices organizacionales
durante los últimos cinco años).
• Tendencia histórica del factor de negocios/ ventas por empleado = demanda
de RH; luego se proyecta la demanda de recursos humanos hacia el año
objetivo.
 AÑO FACTOR DE NEGOCIOS ÷ PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO = DEMANDA DE RH
°

(VENTA EN MILES DE $) (VENTAS POR EMPLEADO) (# EMPLEADOS)

2018 $ 20,351.00 $ 1,400.40 15
2019 $ 20,613.00 $ 1,100.12 19
2020 $ 20,935.00 $ 800.34 26
2021 $ 21,306.00 $ 980.02 22
2022 $ 21,978.00 $ 1,120.12 20
*2023 $ 22,203.00 * $ 1,289.00 17
*2024 $ 23,999.00 * $ 1,325.00 18
*2025 $ 26,700.00 * $ 1,403.00 19

* CIFRAS PROYECTADAS
cualitativo: son opiniones (juicios) de supervisores, jefes de departamento,
expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de
la organización.
• De manera ideal, la planeación de recursos humanos debe incluir el uso
de los enfoques cuantitativo y cualitativo.
 2. Pronóstico de la oferta de empleados
• Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros
de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y
tipo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible
aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna
y externa.

INTERNO: organigramas, análisis de markov, inventario de habilidades,

graficas de remplazo
EXTERNO:
 OFERTA INTERNA DE TRABAJO
• ORGANIGRAMAS: Representación pictórica de todos los puestos de la
organización, junto con el número de ocupantes y requerimientos futuros
de personal (mensuales o anuales)
• ANALISIS DE Markov: El análisis de Markov es una forma de analizar el
movimiento actual de alguna variable, a fin de pronosticar el movimiento
futuro de la misma.
• Muestra el porcentaje (y la cantidad real) de empleados que permanecen
en cada puesto de un año al siguiente, así como la proporción de los que
son promovidos, pasados a un puesto inferior, transferidos o separados
de la organización.
• Los administradores, para pronosticar la oferta de recursos humanos,
deben conocer perfectamente la rotación de los empleados y el
ausentismo.
O
R
G
A
N
I
G
R
A
M
A
• Inventario de habilidades: Registro del nivel educativo, experiencia,
intereses, habilidades, etc., que permiten a los gerentes concordar
vacantes con los antecedentes de los empleados.

• Gráficas de reemplazo: Listas de los ocupantes actuales de cada puesto,

así como de las personas que son candidatos potenciales para ocuparlos
si quedan vacantes.
 OFERTA EXTERNA DE TRABAJO
• Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para
promociones, o bien cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes
deben considerar la oferta externa de trabajo.
FUENTES:
• Secretaria del trabajo.
• Cámara de comercio.
• Ferias de empleo.
• Reclutamiento universitario.
• Organizaciones dedicadas al reclutamiento.
• Referencia de parte de los empleados de la empresa.
3.Equilibrio entre los factores de oferta y demanda
• Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la
actividad comercial.
• Los factores de oferta incluyen la determinación del lugar y forma de
hallar candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las
vacantes.
• Sin embargo, cuando la planeación de recursos humanos revela un
exceso de ocupantes, quizá las organizaciones deben recurrir a
rescisiones, puestos compartidos, despidos, degradaciones, o depender
del desgaste (una reducción gradual de los empleados mediante
renuncias, retiros o muertes) para alcanzar el equilibrio en la fuerza de
trabajo.
Recorte organizacional: En
muchos casos, la reducción de
personal es parte del proceso
de reestructuración a un plazo
más largo para aprovechar las
nuevas tecnologías, las
alianzas corporativas y la
reducción
de costos.
RECLUTAMIENTO DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN
VENTAJAS:
• La organización puede aprovechar la
inversión que ha realizado en
reclutamiento, selección, capacitación y
desarrollo de su personal actual.
• La promoción sirve para recompensar a los
empleados por su desempeño anterior y se
supone que debe estimularlos a continuar
esforzándose.
• Asimismo, da a los otros empleados razón
para pensar que si realizan esfuerzos
similares, recibirán una promoción,
mejorando así la moral de la organización.
 RECLUTAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIÓN
MERCADO LABORAL: área donde se
reclutan los solicitantes, varía según
el tipo de puesto que se va a cubrir y
el monto de las compensaciones.
El reclutamiento de ejecutivos y de
personal técnico que requiere un alto
grado de conocimiento y habilidades,
puede ser de alcance nacional o aun
internacional.
OTRAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO
EXTERNO:
• Anuncios
• Solicitudes y currículos que llegan
solos.
• Internet
• Organizaciones profesionales
• Sitios de reclutamiento para clases
protegidas: mujeres, discapacitados,
personas en edades avanzadas.