Planeación del

Capital Humano.
Capitulo 4.
 La demanda de recursos humanos
• La planeación del capital humano es una técnica que tiene como
objetivo estimar la demanda futura de personal de una
organización. Mediante esta técnica, los gerentes de línea y los
especialistas de personal pueden desarrollar planes que apoyen la
estrategia de la organización y que permiten llenar las vacantes
que existan dentro de una filosofía proactiva.
 Causas de la demanda
Cada organización se mueve por factores claves como:

• Políticos: las leyes y reglamentos cambiantes.

• Económicos: los precios de las materias primas, de los energéticos, de los fletes, tipo de cambio.

• Sociales: educativos, demográficos, nuevas tendencias.

• Tecnológicos: cambios de tecnología en las diferentes industrias e innovaciones.

• Ecológicos: el desarrollo sustentable cada día es más relevante.

Influyen en la demanda de recursos humanos de la organización, en las estrategias corporativas y en

los planes que formula a largo plazo.
 Desafíos de la organización
• Las organizaciones se plantean dos tipos de objetivos: los objetivos a largo plazo y los de
carácter operativo. Los objetivos permanentes —lograr la máxima rentabilidad financiera de la
operación suele ser uno de ellos— cambian muy poco. Los objetivos de carácter operativo
pueden modificarse con frecuencia, porque una organización responde de diversas maneras a
los cambios que percibe en su entorno.

• Los pronósticos de ventas y producción no son tan exactos como los presupuestos que determina
la compañía, pero pueden constituir indicadores rápidos de los cambios a corto plazo en la
demanda de capital humano.
 Factores de la fuerza de trabajo
• La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores como
jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y licencias. Cuando estos
fenómenos involucran a un número considerable de empleados, la experiencia obtenida en
ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se debe llevar a cabo,
siempre teniendo en cuenta los nuevos factores que pueden apuntar a la conveniencia de
cambiar las prácticas del pasado.
Técnicas de Detección
de Tendencias.
Capitulo: Planeación del Capital Humano.
• Las técnicas para la detección de tendencias en el campo del capital
humano consisten en diversas prácticas orientadas a determinar
cuáles serán las futuras necesidades de personal.
• Estas técnicas comprenden desde procedimientos informales hasta
complicadas técnicas.
• En las organizaciones de menores dimensiones es posible que el
director de operaciones o el gerente de personal posean toda la
información necesaria. En organizaciones de mayores dimensiones, el
método más sencillo consiste en efectuar un sondeo entre los gerentes
que constituyen la autoridad de última instancia sobre las
necesidades de personal de los departamentos de una compañía.
Técnica grupo Nominal.
• Este proceso puede consistir en un sondeo informal, un
cuestionario, o una discusión sobre el tema, que utilice la técnica
de grupo nominal. En esta dinámica, se presenta a un grupo de
gerentes un tema básico, como por ejemplo: “¿Cuáles serán los
factores que más incidirán en nuestra demanda de capital humano
para el año entrante?”. Cada uno de los participantes (entre cinco
y quince) procede a poner por escrito las respuestas que estime
pertinentes. Después de unos diez minutos, se procede a discutir
las sugerencias en grupo y se anotan las nuevas iniciativas que
esta discusión genera. Las ideas del grupo se clasifican y se
permite que cada integrante las numere en orden de importancia,
seleccionando las tres o cuatro de mayor importancia.
• El análisis y planeación de presupuestos. Las
organizaciones que necesitan proceder a la planeación de
su capital humano por lo general poseen presupuestos y
planes a largo plazo. Un estudio de los distintos
presupuestos de los departamentos permite conocer las
asignaciones financieras para nuevos empleados.
• Cuando la aparición de nuevas actividades o giros de la
compañía complica el proceso de planeación de los recursos
humanos, los planificadores pueden utilizar el análisis de
nuevas operaciones, que requiere efectuar
comparaciones con compañías que llevan a cabo
actividades similares.
Cuando poseen pronósticos específicos de necesidades de capital humano a futuro,
los especialistas pueden actuar de manera más proactiva y sistemática. Por
ejemplo, al analizar la información contenida en la figura 5-5 se determina que la
compañía Papeles Industriales debe contratar a cerca de 32 nuevos trabajadores
cada tres meses.
La oferta de Capital
Humano.
• Una vez se consigue proyectar la demanda futura de recursos
humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las
vacantes programadas. Para toda organización, existen dos
fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.
• La oferta interna se compone de los empleados actuales, quienes
son susceptibles de ser promovidos, transferidos, o en algunos
casos pueden reclasificarse para llenar las vacantes de otros
puestos.
• La oferta externa incluye a las personas que ofrecen sus servicios
en el mercado local, nacional o internacional.
• Los planificadores llevan a cabo
una auditoría de la actual fuerza
de trabajo, con el fin de conocer el
potencial que tienen sus
trabajadores actuales.
• Dicha información permite a los
planificadores estimar de manera
tentativa las vacantes que se
pueden llenar mediante la fuerza
de trabajo actual. Estos cambios
tentativos se consignan en los
cuadros de reemplazo potencial
• Las auditorías del capital humano de una organización proporcionan un resumen de las
habilidades y conocimientos de cada empleado. Las auditorías del personal a nivel inferior al
gerencial se concentran en las habilidades funcionales de cada individuo; las del personal a
nivel gerencial se concentran en sus habilidades administrativas.

• Dada la naturaleza esencial de los inventarios de personal, los departamentos de capital

humano se esfuerzan por mantenerlos actualizados, incluyendo, a niveles más altos, la
siguiente información:

• La responsabilidad específica o propósito fundamental del puesto.

• El número de empleados a cargo.

• El presupuesto que maneja el empleado.

• Deberes de sus subordinados.

• Capacitación gerencial que ha recibido.

• Labores gerenciales que ha desempeñado, incluyendo una evaluación de su desempeño.

• La planeación de la sucesión es el proceso mediante el cual el
departamento de recursos humanos utiliza la información
disponible para auxiliar a la gerencia en el proceso de toma de
decisiones sobre promociones internas.
• La planeación del capital humano en el campo internacional es
mucho más compleja que en el área nacional. La necesidad de
considerar aspectos como el lenguaje, los vínculos familiares, las
diferencias culturales, la mudanza de un país a otro y los viajes de
vuelta al país de origen hace que este aspecto de la administración
de los recursos humanos vaya adquiriendo creciente importancia y
complejidad
• A fin de consolidar los
resultados de las auditorías
de recursos humanos y
alcanzar buenos resultados
en la planeación de la
sucesión, el departamento de
recursos humanos trabaja
junto con los ejecutivos de la
organización para desarrollar
gráficas de reemplazo.
• Las gráficas de reemplazo constituyen una representación
visual de cómo se reemplazará a una persona cuando surja
una vacante. La información para elaborar la gráfica proviene
de la auditoría de capital humano.
• Las organizaciones que mantienen gráficas y resúmenes de
reemplazos suelen establecer normas de estricta
confidencialidad. Esta política sirve para dos propósitos: no
sólo impide que circulen aspectos que la mayoría de las
personas puede desear mantener en privado, sino que
también evita que cunda un sentimiento de rechazo y
desaliento entre las personas que no se incluyen en las listas
para promoción.
Evaluación de la oferta externa
• No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones
internas. En algunos casos, la organización no cuenta con la persona
adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promoción, o
que abandona la empresa por cualquier razón. También en el caso de
los puestos de nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes
externas de provisión de capital humano.
• Necesidades externas. El crecimiento de la organización y la eficiencia del
departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a
fuentes externas.
• Análisis de mercados laborales. El éxito en la tarea de identificar nuevos
empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de
captar talentos de los especialistas de capital humano. Incluso cuando las tasas
de desempleo son altas, resulta difícil encontrar el personal idóneo para
desempeñar ciertas ocupaciones.
• Actitudes de la comunidad. El nivel de impulso y promoción que una comunidad
brinde a las compañías establecidas en ella, o que consideren operar en la zona,
cobra importancia esencial para el mercado de trabajo en que deberá operar la
organización.
• Aspectos demográficos. Los cambios
que experimenta la población de una
ciudad, de una región, o de todo un
país, son elementos que afectan la
oferta y la demanda de trabajo a largo
plazo. Por fortuna para las empresas
que planifican sus acciones a largo
plazo, esas tendencias con frecuencia
son predecibles dentro de cierto
margen.
• Los países desarrollados se están
convirtiendo en países con falta de
niños hoy en día, y con falta de jóvenes
en unos pocos años más.
Ejecución de los planes de recursos
humanos
• El plan de capital humano de la empresa es una herramienta fundamental del sistema de
información de recursos humanos, pues es una guía básica para el trabajo que llevan a cabo los
reclutadores, capacitadores, planificadores del desarrollo y otros especialistas.

• Al saber cuáles son las necesidades y metas de la organización en materia de capital humano
todo el personal de la empresa puede actuar en consonancia con ellas.

• Otro elemento importante del sistema de información sobre capital humano son los datos sobre
puestos específicos de la organización.