White Paper

Quint Wellington Redwood

Lean IT - Cuatro pasos para

convertirte en un Lean Leader

Lean IT Leadership es un enfoque basado en principios para garantizar que la gente de TI y los
procesos de TI funcionan en harmonía para crear valor a largo plazo para los usuarios de los
servicios de TI. En este artículo, queremos mostrar cómo el desarrollo del Liderazgo Lean IT
contribuye a la aplicación exitosa de los principios y técnicas de Lean IT. Vamos a describir los
cuatro pasos que se deben tomar para convertirse en un Lean leader y discutiremos las cuatro
herramientas más importantes que se pueden utilizar en esta transformación.

Introducción Liker en su libro Developing Lean Leaders at all

El liderazgo juega un papel crítico en la aplicación Levels, Jeffrey Liker, 2014.
exitosa de los principios Lean dentro de cualquier El modelo contiene cuatro pasos para desarrollar
organización y en cualquier industria con el fin de a los Lean leaders y un conjunto de valores
centrarse de forma eficaz en el valor del cliente ‘True North’.
y lograr ventajas estratégicas y financieras. La
falta de liderazgo está directamente relacionada
con la falta de éxito en la aplicación de Lean.
En un mundo donde surgen diariamente nuevas
empresas y competidores potenciales se está
volviendo más y más importante ser Leaner. La
mejora continua es necesaria para mantenerse
un paso por delante de la competencia y para
eliminar residuos con el fin de trabajar de manera
eficiente. En los últimos años, hemos ayudado
a varias organizaciones a transformarse en
una organización Lean mientras se eliminaban
residuos y se creaba valor para sus clientes.
Nuestra experiencia muestra que el líder juega
un papel crucial en estas transformaciones.
Este líder da ejemplo mediante el fomento de
un entorno en el que la mejora continua no es
únicamente algo de lo que se habla durante la Lean Leadership model, Jeffrey Liker, 2014
semana de inicio, sino que se convierte en un
modo de pensar y actuar que forma parte de la
cultura organizacional. El desarrollo de los Lean
IT Leaders se basa en el Modelo de Desarrollo
de Lean Leadership tal y como describe Jeffrey

Lean IT - Cuatro pasos para convertirte en un Lean Leader 1

 Paso 1: Comprometerse
al Desarrollo Personal
El paso más importante para un Lean Leader
es comprometerse explícitamente al desarrollo.
Esto significa hacer un esfuerzo en conjunto para
atravesar los ciclos de aprendizaje individual
centrados en la mejora de la capacidad del líder
a adherirse a los valores True North y mejorar
la capacidad de ejecutar los otros pasos. Estos
valores True North son un punto de partida para
una organización de TI cuando se emprende el
viaje de Lean IT.
Comprometerse al desarrollo personal es el
requisito previo para el éxito de Lean dentro
de cualquier organización, y no es diferente
para las organizaciones de TI. Por desarrollo
personal, nos referimos al acto de reflexionar
de forma honesta sobre las propias acciones,
pensamientos, comportamiento y actitud con
el objetivo de hacerlos más efectivos.
Los líderes potenciales necesitan tener la opor-
tunidad de desarrollarse y necesitan ser apoy-
ados en el curso de su desarrollo. Los líderes
no se desarrollan por sí mismos. Ayudar al
desarrollo significa buscar los desafíos adecua-
dos, dejando espacio para ello y proporcionando
formación en los momentos adecuados durante
el proceso. Es una actividad que requiere tanto
la reflexión individual como feedback externo.
El compromiso al desarrollo no significa, por
ejemplo, que usted se comprometa a leerse un
libro sobre cómo ser un mejor líder y luego hacer
todo lo posible para poner en práctica algunas
de las ideas o sugerencias; significa tomar me-
didas para cambiar el comportamiento. Es una
actividad que necesita ser planificada y llevada
a cabo regularmente. El desafío del desarrollo
es, por tanto, triple: requiere un compromiso
profundo, se necesita un coach y se necesita
practicar.
2 Quint Wellington Redwood
Shu-Ha-Ri
Shu-Ha-Ri es un modelo de aprendizaje basado
en kata. El proceso de desarrollo se guía por el
principio de Shu-Ha-Ri. Es vital tanto para los
ingenieros de TI como para los líderes, para
progresar a través de estas tres fases; de lo
contrario, ninguna mejora se llevará a cabo.
En esencia, Shu-Ha-Ri implica:
• Shu (obedecer): aprender a hacer algo dentro
de TI
Los nuevos ingenieros se familiarizan con el
entorno de TI empezando con actividades op-
eracionales; simplemente asegurándose de que
los sistemas se depuran diariamente para que
puedan seguir funcionando correctamente. Un
paso siguiente sería llevar a cabo los cambios
estándar tales como conseguir un nuevo orde-
nador portátil listo para su uso. En ambos casos,
el trabajo se acompañará de una lista de control
o bien de un conjunto de pasos a seguir en una
secuencia específica.
• Ha (desconexión): la variación de la forma de
actuar dentro de la TI
Un ingeniero habrá pasado de la realización de
cambios estándar a la ejecución de un cambio
no estándar. Esto tendrá que ser llevado a cabo
de acuerdo con el proceso de cambio acordado,
por lo que se aceptarán pequeñas variaciones
entre los momentos de decisión clave. El ingenie-
ro será capaz de identificar pequeñas mejoras,
por ejemplo en las checklists para las actividades
operacionales.
• Ri (Separar): Desarrollando una nueva forma
de hacerlo
La ejecución de un proyecto es una forma de
TI de Ri. El ingeniero tiene conocimiento en la
ejecución tanto de los cambios estándar como
de los no estándar (que en conjunto conforman
el proyecto). Él/ella puede improvisar con ambas
formas de cambio con el fin de lograr los resul-
tados del proyecto. Al mismo tiempo, el kata de
la ejecución de un proyecto debe respetarse.
Dependiendo de cómo esté de experimentado el
director del proyecto, él/ella puede estar incluso
en el nivel Ri en la gestión del proyecto.
El primer paso en el Shu-Ha-Ri de Lean IT Lead-
ership es definir el kata de su propio liderazgo
como líder Lean IT. Esto significa la construcción
de su Leader Standard Work.
Herramienta: Leader
Standard Work (LSW)
Es una lista estratégica de las tareas están-
dar que el líder lleva a cabo con regularidad
(diariamente, semanalmente, mensualmente,
etc) para lograr el despliegue de la estrategia
y mantener el impulso a la mejora continua.
Es un método para asegurar el progreso
diario que dirige el líder para verificar y apoyar
las métricas clave. También asegura que el
líder planee su presencia en el gemba (suelo
de trabajo).
Esto ayuda a identificar dónde se producen
los problemas y desviaciones en el trabajo
del líder. Este es un fuerte desencadenante
para el desarrollo relacionado con las tareas
rutinarias de liderazgo, especialmente si el
líder no es capaz de completar el trabajo
requerido en el tiempo disponible. El trabajo
de liderazgo puede ser estandarizado dentro
de las organizaciones de TI. Hay rutinas
identificables en todas las frecuencias:
Diariamente:
Asistir al comienzo del día, verificación de los
informes de rendimiento del día anterior, Gemba
Walk, sesiones individuales de coaching, activi-
dades diarias de kaizan y revisión de planificación
de recursos.
Semanalmente:
Revision de las medidas de rendimiento, asistir al
comienzo de la semana, sesiones de coaching
en equipo, actividades semanales de mejora
(ejemplo: Procesar problemas en el tablero de
mejora) y revisión semanal de planificación de
recursos.
Lean IT - Cuatro pasos para convertirte en un Lean Leader
Mensualmente: 30
Actividades para alinear objetivos, reuniones
con proveedores, reuniones con clientes, kaizen
de mejora y actualización del plan de recursos
a largo plazo.
Trimestral / Annual
Estas actividades son especiales ya que no
ocurren tan a menudo como las actividades
diarias o semanales. Sin embargo, contienen
elementos rutinarios, que pueden convertirse en
actividades rutinarias a través de la planificación y
la estandarización. Los ejemplos incluyen el ciclo
de presupuesto anual, con una revisión trimestral;
la actualización del catálogo de servicios y el
establecimiento de nuevos acuerdos de nivel
de servicio.
Kaizen:
Kaizen; Kaizen es la palabra japonesa
para la mejora continua usando pequeños
cambios incrementales. ‘Kai’ se traduce
como ‘cambio’ y ‘zen’ se traduce como
‘para mejor’.
Week start:
Un weekstart es una reunión de equipo
semanal durante la cual el equipo discute
los objetivos de trabajo para la siguiente
semana y las mejoras que se pueden llevar
a cabo. Durante el weekstart hay también
una actualización de los indicadores clave de
rendimiento que el equipo ha seleccionado.
Según nuestra experiencia, desarrollar Leader
Standar Work ayuda a crear un entendimiento
de los objetivos estratégicos a nivel operacional.
En el desarrollo de uno mismo para convertirse
en un líder de Lean IT, LSW es una herramienta
poderosa para asegurar que todos entiendan la
estrategia organizacional. Esto ayuda al equipo
a centrarse en el trabajo que agrega más valor
y a tomar decisiones cuando la capacidad es
escasa. LSW conduce a evitar problemas ya que
las tareas se llevan a cabo de una manera deter-
minada previamente. El rendimiento se mantiene
gracias a que los líderes saben qué hacer y LSW
ayuda a que el trabajo sea panificable.
3
 Paso 2: Forma y
Desarrolla a otros
Lo que hacen los líderes para su propio desar-
rollo, lo deben hacer también para el desarrollo
de otros. Esto significa la identificación, tutoría y
fomento del potencial en otros, y asegurar que
esto se desarrolla y es utilizado con el mejor
efecto dentro de la organización. Esto se hace
dando autonomía a los individuos y equipos, pro-
porcionando retos apropiados, y mejorando las
capacidades a través de coaching y formación.
Cada líder potencial debe seguir el camino del
desarrollo, comenzando con su compromiso. El
líder Lean IT establecido es tanto un modelo a
seguir como un maestro, en resumen: un sensei.
En esta capacidad, el líder Lean IT debe buscar
a las personas que necesitan ser ayudados
con su desarrollo. Estas personas se pueden
encontrar en un lugar determinado: el Gemba,
el lugar donde se realiza el trabajo.
Herramienta: Gemba
Walk
Cuando un Lean IT Leader va a Gemba, él o
ella está realizando el llamado Gemba Walk
para experimentar lo que está sucediendo
realmente en la planta de trabajo. El Lean IT
Leader debe ‘’Ir a mirar, Preguntar por qué,
Mostrar Respeto’’ en el Gemba con el fin de
ayudar en el desarrollo del resto.
El Gemba walk es utilizado por los líderes
Lean IT como método para fomentar la cul-
tura, comunicar la estrategia, y desarrollar
el compromiso de las personas con los
objetivos. Hay básicamente tres objetivos
cuando se realiza un Gemba Walk:
1) Soporte: Dar soporte a los empleados
eliminando los obstáculos y proporcionando
los recursos necesarios.
2) Enseñar: Si los empleados no están
seguros de la estrategia, del uso de las
herramientas de Lean, de controles como
la calidad, las políticas o las habilidades
requeridas, tome el tiempo para enseñar.
La clave está en explicar por qué se lleva a
cabo una cierta política o control de calidad.
3) Promover: promover los valores True
North, la mejora continua, la seguridad, una
organización de aprendizaje, el trabajo en
equipo y así sucesivamente.
Recuerde: el mejor método de promoción
es siendo un modelo a seguir, liderar con
ejemplo.

Ejemplos de Gemba Walk en organizaciones de TI

son: un equipo de desarrollo de software donde
el trabajo se basa a menudo en proyectos con
enfoque en la calidad de los entregables. O bien,
una mesa de servicio donde el trabajo a menudo
se basa en el cliente y orientado a la producción
con el objetivo de satisfacer las expectativas del
cliente. Un equipo de prestación de servicios,
por otro lado, está más orientado al proceso y se
centra en cumplir con sus estándares. Debido a los
distintos entornos de trabajo en los que operan los
equipos de TI, es crucial para los líderes de Lean
IT entender los distintos objetivos y el trabajo de
cada tipo de equipo con el fin de ser capaz de dar
soporte, enseñar y motivar a los miembros del
equipo para incrementar el valor del cliente.

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 Paso 3: Mejora
Continua
Los líderes están en sintonía con las posibilidades
de mejora y son permanentemente conscientes
de ellas. Ellos dan poder a las personas para
hacer frente a los problemas, y a la raíz de los
mismos, que tienen un impacto en el valor del
cliente. Esto no se hace a través de la crítica sino
a través de la continua dedicación a la eliminación
de obstáculos que aparecen en el camino de las
personas que realizan el trabajo diario en nombre
del líder.
“La buena gestión es el arte de hacer de los
problemas algo tan interesante y de sus solu-
ciones algo tan constructivo que todos quieran
ir a trabajar y tratar con ello’’
– Paul Hawken, ecologista y empresario que
ha dado forma a la sostenibilidad corporativa.
A lo largo de la organización de TI, entre los
managers y los empleados, debe haber una
creencia de que la mejora de los servicios de
TI y la forma en que se entregan puede y debe
realizarse sobre una base diaria. Esta mentalidad
kaizen consiste en tres elementos:
1. Ver y priorizar los problemas: ¿Están los man-
agers y los empleados realmente preparados
para destapar problemas, aceptarlos como
parte de la vida diaria e iniciar acciones para
identificar los que antes deben ser resueltos?
2. Resolver problemas: ¿Están tanto los man-
agers como los empleados preparados para
invertir tiempo y otros recursos en entender
las causas de los problemas y resolverlos
completamente?
3. Compartir las lecciones aprendidas: ¿Com-
parten tanto los managers como los emplea-
dos las lecciones aprendidas como resultado
de la resolución de problemas con otros
miembros de la Organización de manera que
puedan también beneficiarse?
Lean IT - Cuatro pasos para convertirte en un Lean Leader
Herramienta: Structured
Problem-Solving
Rutinas diarias de la práctica de Kaizen para
un líder de Lean IT:
• Entender el Kaizen diario en el contexto de
TI. Desarrollar una mentalidad Kaizen y una
compresión profunda de cómo estimular
mejoras, como por ejemplo incrementar
la eficiencia del flujo, e identificar las áreas
clave a mejorar.
• Ayudar a los equipos en su desarrollo
mediante la institución de rutinas basadas
en el trabajo estándar que permita el
uso del principio Shu-Ha-Ri y de kata.
Asegurar que se crean estándares, vigilar el
cumplimiento de los estándares, identificar
mejoras en los estándares y asegurar que
el Kaizen diario y el kaizen de mejora se
implementan para resolver problemas.
• Asegurarse de que las rutinas se convier-
ten en hábitos. Crear bucles de feedback
positivo que animen a las personas a llevar
a cabo el Kaizen diario como parte de su
rutina diaria. Convertir esta acción en un
hábito mediante la revisión del rendimiento
al comenzar cada día.
• Visualizar la cantidad de tiempo que se
necesita para resolver los problemas
identificados y asegurarse de que este
tiempo esté visible en el Tablero de Gestión
Visual de manera que ese tiempo esté
reservado para solucionar problemas y
realizar mejoras.
• Apoyar el Kaizen diario. El Líder de Lean
IT es responsable de inyectar energía
nueva en el equipo. Sin energía adicional,
el equipo volverá hacia un estado en el
que no se buscan continuamente mejoras.
El concepto de la mejora continua es acogido
ampliamente por las organizaciones que trabajan
con Lean. Sin embargo, hemos aprendido que
el objetivo de mejorar de manera frecuente es
algo diferente a realmente incorporar Kaizen
diario en el equipo. Observamos básicamente
dos aspectos en nuestra experiencia diaria: en
primer lugar, las organizaciones en las que se
5
coloca un Tablero de Mejora Visual en la pared
y en el que se recogen las mejoras pero sin
embargo hay poco o ningún progreso de las
mejoras identificadas. El Lean IT Leader juega
un papel crucial en ayudar y facilitar al equipo
para lograr verdaderamente las mejoras identi-
ficadas. Esto puede suponer que los miembros
del equipo reciban formación para ayudarles a
ejecutar una mejora o a eliminar impedimentos,
o asegurar que las decisiones se toman a un
nivel superior de gestión.
En segundo lugar, las organizaciones en las que
el Tablero de Mejora Visual permanece vacío. Los
miembros del equipo se quejan de que no haya
mejoras por hacer. En estas situaciones, el líder
Lean IT apoya al equipo retando a los miembros
para convertir las frustraciones en mejoras o,
por ejemplo, mediante la organización de una
sesión colectiva de brainstorming en la que se
busquen posibilidades de mejora.
En ambos casos, es el Líder Lean IT quien inyec-
ta la nueva energía en el apoyo del Kaizen diario.

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 Paso 4: Crear Visión
y Alinear objetivos
El líder debe asegurarse de que todos los
miembros de la organización sepan lo que la
organización representa y qué es lo que está
intentando lograr. Los líderes establecen estruc-
turas y procesos para organizar en cascada los
valores True North a través de la organización y
fomentan una cultura de responsabilidad per-
sonal para asegurar que los objetivos de apoyo
se definen y se conocen. Se aseguran de que
los objetivos son compartidos y consistentes a
través de los equipos individuales dentro de la
organización.
Los líderes Lean IT deben crear una visión y
alinear los objetivos dentro de la organización
de TI. De este modo, un líder de Lean IT es
responsable de comunicar la visión y las metas.
Donde la comunicación requerida en relación a
otros aspectos consiste en gran parte en la moti-
vación, la enseñanza y el apoyo, la comunicación
en esta área implica la creación de una historia
consistente. El mecanismo utilizado dentro de
Lean IT - Cuatro pasos para convertirte en un Lean Leader
Lean para traducir los objetivos a largo plazo
en objetivos más inmediatos se llama Hoshin
Kanri. Literalmente, Hoshin significa ‘dispositivo
apuntador’ o ‘dirección’ y Kanri significa ‘gestión’.
Hoshin Kanri se traduce normalmente como
despliegue de políticas. Hoshing Kanri es un
concepto de planificación y gestión cíclica apli-
cado a nivel estratégico para lograr los objetivos
de avance, y a nivel day-to-day para gestionar
las operaciones necesarias para mantener el
negocio. Hoshin Kanri establece los objetivos
big-picture que se traducen en acciones espe-
cíficas a través de la gestión diaria.
Herramienta: Gestión
Visual
La gestión visual es una herramienta que
muestra la necesidad de aclarar el estado
actual de manera que los problemas
puedan ser identificados. Se asegura que
los hechos son recogidos y presentados
de tal manera que sean visibles para todos.
La Gestión Visual es la forma más efectiva
de conocer la situación de la empresa en
cualquier momento. Asegura que el Gemba
Walk pueda llevarse a cabo en poco tiempo,
pero que siga siendo tan efectivo.
La trilogía básica de la Gestión Visual con-
siste en:
1) Tablero diario
2) Tablero semanal
3) Tablero de mejora
7
En organizaciones con diferentes niveles de
gestión, se usan técnicas de comunicación
catch-ball para traducir los objetivos organizacio-
nales en objetivos del equipo. La alta dirección
establece la visión general de la organización
de TI. Cada nivel a lo largo de la jerarquía, los
managers y los empleados participan en la defi-
nición de la estrategia y en la elaboración de
un plan de acción detallado que utilizarán para
conseguir los objetivos. También definen las
medidas que serán utilizadas para demostrar que
se consiguen exitosamente. El proceso catch-
ball funciona de esta manera: la ‘necesidad’
(una visión propuesta o dirección) es expresada
por el líder, y el subordinado responde con una
interpretación de lo que esta dirección significará
dentro del dominio de su responsabilidad. El
líder revisa entonces la respuesta con humildad,
y permanece abierto a las propuestas o ideas
que no haya considerado antes. A medida que
la idea se pasa hacia atrás y hacia adelante,
surgen nuevas ideas, al igual que un consenso
sobre el curso de acción correcto.

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Caso de Estudio: Bob el IT Manager • Ser un coach para los miembros del equipo
( Shu-ha-ri)
Bob es el jefe de TI del departamento de infrae-
structura en una compañía de seguros. Tiene 5. Consulta con el equipo:
cinco equipos de los que recibe información:
• Dirigir al equipo estableciendo metas de
equipo de Service Desk, equipo de Windows,
reuniones
equipo de Unix, equipo de Middleware y equipo
de Datacenter. Bob ha adoptado Lean y man- • Animar a los miembros del equipo a:
tiene una rutina diaria usando Leader Standard • Proporcionar entradas
Work. Así es un día normal para Bob: • Discutir ideas para hacer mejor las cosas
1. Comienzo del día • Comprometerse con los resultados del
equipo
• Preparación al Auto desarrollo: ¿Cuál es su
objetivo de mejora personal para este día? • Mostrar respeto y expresar agradecimiento
con las entradas del equipo
• Preparación al comienzo del día: obtención de
datos y alineación con los objetivos. 6. Final del día:
• Preparación del Gemba Walk: obtención • Reflejo del día -basado en LWS- buscar
de datos y elección del departamento que mejoras
necesita una atención especial; repetir y ajustar
• Reflejo de los principios de Lean: Liderar con
la historia del cambio.
humildad, respetar a cada individuo, constancia
2. Comienzo del día con el equipo: de propósito, Pensar sistemáticamente
• Utilizar la Gestión visual en las discusiones • Hacer una lista de acción para el día siguiente.
de equipo.
• Animar a los miembros del equipo a buscar
mejoras.
• Alinear los objetivos del día (cuando sea
necesario)
• Muestra liderazgo en la estimulación del
equipo
3. Gemba walk
• Realizar la rutina diaria (todos los días)
• Llevar a cabo el diálogo de rendimiento basado
en la Gestión Visual, ¡el equipo tiene la iniciativa!
• Comunicar las decisiones al equipo
• Dar seguimiento a los temas específicos de
la preparación
• Animar a la mentalidad de mejora continua
mediante el uso de técnicas de ‘por qué’
4. Seguimiento del Gemba Walk:
• Discutir el rendimiento con los miembros de
equipos individuales:
• Dar apoyo escuchando y preguntando
por qué
• Proporcionar feedback
• Establecer, revisar y acordar los objetivos
personales alineados con las metas
• Animar a cada miembro del equipo a que
busquen mejoras

Lean IT - Cuatro pasos para convertirte en un Lean Leader 9

Palabras finales
El caso de estudio sobre Bob el IT Manager ilustra
cómo los cuatro pasos para desarrollarse como
Líder de Lean IT se incorporan en la vida diaria
del IT manager. En primer lugar, comprometerse
al desarrollo estableciendo objetivos personales
diarios para mejorar la propia manera de trabajar.
En segundo lugar, crear oportunidades para
formar y desarrollar a las personas con las que
se trabaja ayudándoles a que se desarrollen
por ellos mismos. En tercer lugar, la mejora
continua, estimulando la mentalidad kaizen a
diario, es alcanzada desafiando el status quo y
animando a los miembros del equipo a llevar a
cabo (pequeñas) acciones para mejorar cualquier
obstáculo que puedan encontrar en su trabajo.
Las mejoras que requieren una investigación más
profunda para determinar la causa principal, o
las cuestiones que demandan la implicación de
otras partes interesadas, pueden ser temas para
un evento kaizen. Finalmente, el líder de Lean
IT juega un papel esencial en crear una visión y
alinear los objetivos para asegurarse de que los
miembros conocen la situación de la empresa
y cómo pueden contribuir a nivel personal a
estos objetivos organizacionales.
Quint Wellington Redwood (más conocida
como Quint) es una firma independiente
especializada en servicios de consultoría.
Desde su fundación en 1992, su cartera se
ha concentrado en proporcionar servicios de
consultoría y cursos de formación para el di-
seño y la optimización de procesos, servicios
y organizaciones íntimamente relacionados con las tecnologías
de la información (TI). Quint, no obstante, no presta servicios
de TI. Consideramos nuestra labor (y nuestro desafío) ayudar
a nuestros clientes a sacar el máximo partido de sus actuales
y futuras TI. Prestamos servicios de consultoría basándonos
en los resultados obtenidos. Al hacerlo, nos concentramos en:
• La contratación eficaz de los procesos y servicios que hacen
un uso intenso de las TI (asesoría en materia de contratación).
• El diseño óptimo y adaptable de los procesos de TI (gestión
de servicios de TI).
• La implementación y, sobre todo, el arraigo de métodos de
trabajo eficaces y orientados hacia el cliente (Lean IT).
• El gobierno eficaz y guiado por resultados de la demanda y
la oferta de TI (gobierno de TI).
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Please Recycle
10 Quint Wellington Redwood
El Lean IT Leadership Development Model no es
un modelo estático en el que el ‘estado final’ se
conseguirá cumpliendo estos cuatro pasos. La
idea de la mejora continua en pequeños pasos
se aplica también al propio Lean IT Leadership
Development Model.
Su jornada personal para convertirse en Líder
de Lean IT comienza con el compromiso a los
desafíos del desarrollo personal.
Comience empleando tiempo en Gemba, fíjese
su propio objetivo diario, contagie el talento a
los equipos con los que trabaja y encuentre un
coach para ayudarle en su desarrollo.
Autor
Niels Loader,
Principal Consultant
• La orientabilidad de la satisfacción del mercado con los pro-
ductos y servicios de TI producidos y/o adquiridos (bench-
marking).
• El diseño seguro y duradero de las TI (arquitectura y segu-
ridad).)
Quint is een mensenbedrijf. Onze medewerkers en onze klanten
zijn onze grootste waarden. Open communicatie, transparantie in
het scheppen en waarmaken van verwachtingen en het ‘samen
uit, samen thuis’ gevoel zorgen ervoor dat zowel medewerkers
als ook klanten zich thuis en gewaardeerd voelen bij Quint.
Nuestro lema es “atrévase a asumir el desafío”
El lema de Quint (“atrévase a asumir el desafío”) nos desafía a
nosotros mismos y a nuestros clientes a mejorar continuamente.
Como prueba de ello y para demostrar nuestro compromiso con
nuestros clientes, prestamos nuestros servicios basándonos
en los resultados y/o el valor que ofrecemos. Quint está com-
prometida con su éxito. Las mejoras que desencadenamos se
apoyan en nuestras buenas prácticas. Tales prácticas y, sobre
todo, compartirlas con nuestros clientes, representan nuestra
idea del liderazgo. Entre otras cosas, esto ha conducido a Quint
a ser nombrada la mejor asesoría de contratación externa del
mundo por la prestigiosa International Association of Outsourcing
Professionals (según la clasificación de la IAOP® 2016).