Innovacion y Cultura Organizacional

LA INNOVACION, TIPOS DE INNOVACION Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
SINTESIS DEGUSTAVO PINEDA RIOS CON APORTES DE BERNARDO JOSE LARA.

PARA LA UFG- PROGRAMA DE ESPECIALIDAD EN GLIEMP
1. LA INNOVACIÓN, SUS TIPOS Y EL PROCESO DE INNOVACIÓN
(Basado en T. Dávila, M.J. Epstein y R. Shelton)
Para cualquier empresa la innovación no representa tan sólo la oportunidad para crecer y
sobrevivir, sino también la oportunidad para influir de manera significativa en la dirección
de una industria. Apple Computers sorprendió a la industria de la computación cuando
lanzó iPod e iTunes, y no porque fueran innovaciones en las que nadie hubiera pensados
antes. De hecho, fue por la estrategia de combinar el cambio tecnológico y el modelo de
negocios en un doble golpe de innovación.
Uno de los errores más frecuentes es pensar que la innovación se basa en un principio, o
exclusivamente, en el cambio tecnológico. Si se menciona a la innovación muchos
gerentes y directores ejecutivos hablarán de laboratorios y departamentos de Innovación
y desarrollo donde se desarrolla nueva tecnología. Sin embargo, la innovación no se trata
sólo de cambiar tecnología. Las empresas de gran rendimiento innovan al potenciar el
modelo de negocios y las nuevas tecnologías mejoradas.
De acuerdo a esto, puede afirmarse que existen seis factores impulsores del cambio en
innovación, tres en el modelo de negocios y tres en tecnología. La innovación supone
cambios a uno o más de estos seis elementos.
Oferta de
Propuesta de productos y
valor servicios
Cadena Tecnología del

producción y proceso
distribución
Cliente Tecnología
objetivo aplicada
Innovación modelo negocios Innovación de la tecnología
Los modelos de negocio describen la manera como las empresas crean, venden y ofrecen
valor a sus clientes. Las tres áreas donde el cambio de modelo de negocio puede llevar la
innovación son las siguientes:
 Propuesta de valor: qué se vende y se entrega en el mercado

 Cadena de producción y distribución: cómo se crea y se entrega al mercado
 Cliente objetivo: a quién se entrega
Veamos una por una:
PROPUESTA DE VALOR
Pueden ser un producto o servicio completamente nuevo o una propuesta para una oferta
existente. Por ejemplo, muchas marcas de pasta dentífrica han añadido el
blanqueamiento de esmalte a su innumerable lista de valores.
CADENA DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN
Estos cambios se hacen “entre bastidores” y los clientes suele no verlos. Los cambios
afectan a la cadena de valor, incluyendo la manera que tiene la empresa de organizar,
asociarse y operar para producir y entregar sus productos y servicios. Los cambios en las
cadenas de producción y distribución pueden ser también resultado de combinar partes
de esta que, en general, suelen ofrecer diferentes empresas; por ejemplo, cuando General
Electric empezó a aunar los contratos de servicio con sus turbinas eléctricas, creo nuevas
sinergias y valores en su parte de la cadena de producción y distribución; los clientes
compraban el paquete de hardware y servicio, y GE podía asegurarse unos márgenes
promedio para el sector; esto fue un rotundo cambio de modelo de negocios. Las
innovaciones también pueden producirse al redefinir las relaciones con los proveedores;
en el sector automotriz Toyota redefinió la suya en 1970 al pasar de una relación de
confrontación tradicional entre proveedores y fabricantes, a una relación de colaboración
donde los proveedores participaban en los éxitos y fracasos del fabricante.
CLIENTE OBJETIVO
Los cambios en los destinatarios de sus ventas suelen darse cuando una empresa
identifica un segmento de clientes a quienes, actualmente, no dirigen sus iniciativas de
marketing, ventas y distribución que considerarían valiosos sus productos y servicios. Dell
no innovó cambiando el producto, pero si en la atención al cliente, donde cambió todo sus
sistema de servicio post venta y servicios personalizados de mantenimiento atendiendo a
clientes de todos los segmentos en que se dividía su cartera de clientes.
En lo que se refiere al cambio de tecnología, muchas veces estas tecnologías son una
parte muy grande y visible de la innovación. Otras pocas veces están escondidas y solo
pueden verla los técnicos que se ocupan de ellas. Este cambio tecnológico potencia las
innovaciones de tres maneras:
 Oferta de producto y servicio

 Tecnología del proceso
 Tecnología aplicada
OFERTA DE PRODUCTO Y SERVICIOS
El cambio en un producto o servicio que una empresa ofrece en el mercado o la

introducción de un producto o servicio nuevo, es el tipo de innovación más fácilmente
reconocible porque los clientes ven los cambios de primera mano. Y ya los clientes se han
acostumbrado a las innovaciones tecnológicas significativas y recurrentes.
TECNOLOGÍAS DEL PROCESO
Los cambios en la tecnología que son partes integrales de la elaboración del producto y de
la entrega del servicio pueden resultar en productos y servicios mejores, más rápidos y
menos caros. Estos cambios generalmente son invisibles para los clientes, pero vitales
para la posición competitiva de un producto. Como ejemplos podemos mencionar las
tecnologías de proceso de elaboración de alimentos, de la refinación del petróleo, de
generación de electricidad, etc. En estos cambios de tecnología también se incluye el
descubrimiento y uso de nuevos materiales e insumos que hacen a los productos
resultantes de mejor calidad y más accesible a un mercado mayor.
TECNOLOGÍA APLICADA
En vez de cambiar la funcionalidad del producto o del proceso, la tecnología aplicada

permite a una empresa llevar a cabo su estrategia mucho más rápido y aprovechar el
tiempo como fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, la tecnología de información
facilita el intercambio de información entre todos los actores de la cadena de valor. Una
comunicación más cercana acelera los procesos comerciales desde el desarrollo del
producto a la gestión de la cadena de producción y distribución.
La innovación no es tan solo un arma en los mercados competitivos, también puede ser
utilizada buscando el bien de un grupo de personas, esto puede ser una innovación social.
El concepto “microcréditos” ha cambiado radicalmente el nivel de vida de decenas de
miles de personas que estaban atrapadas en un círculo vicioso donde los préstamos e
intereses altos se llevaban todo el valor de su trabajo y las mantenía al borde de la
pobreza. Los microcréditos consisten en créditos muy pequeños ($30 a $40) que dan a las
personas la oportunidad empezar o expandir su microempresa. Los microcréditos son
pensados para fomentar el crecimiento económico de individuos familias y regiones,
suelen facilitarse a países nacientes y economías frágiles. Las microfinancieras mejoran el
perfil de riesgo de estos préstamos gracias a una selección cuidadosa, el control social y la
diversificación. Un riesgo menor se traduce en unos mejores tipos de interés y la
posibilidad de mejorar el nivel de vida de estas personas.
LAS REGLAS DE LA INNOVACIÓN
En empresas donde la innovación tiene un mayor rendimiento, la clave del éxito reside en
que el equipo de dirección lleva a cabo lo siguiente:
1. Ejercer una gestión sólida en la dirección de la innovación y las decisiones

2. Integrar la innovación en la mentalidad empresarial
3. Relacionar la cantidad y el tipo de innovación con la estrategia de la empresa
4. Controlar la tensión natural entre la creatividad y la captura de valor
5. Neutralizar los anticuerpos de la organización
6. Reconocer que la unidad básica de la innovación es una red que incluye a las
personas y el conocimiento tanto dentro y fuera de la empresa.
7. Crear el parámetro de medición y las recompensas adecuadas para la innovación.
TRES TIPOS DE INNOVACIÓN
Existen tres tipos genéricos de innovación:
 Incremental
 Semi-radical
 Radical
Pasaremos a estudiar cada una de ellas:
INNOVACIÓN INCREMENTAL
Este tipo de innovación conduce a pequeñas mejoras en los productos y procesos

existentes. Es la forma de innovación más frecuente en la mayoría de empresas, y a veces
recibe más de 80% de la inversión para innovación total de las empresas. Este tipo de
innovaciones son una manera de sacar el máximo valor de los productos o servicios que ya
se ofrecen sin realizar cambios significativos o notorios y sin inversiones importantes de
dinero. Por ejemplo, las grandes fábricas de automóviles frecuentemente hacen pequeñas
mejoras año con año a los modelos de autos ya establecidos, así crean la sensación que
hay algo nuevo y con eso logran aumentar y rejuvenecer las ventas. Es también muy
importante en el modelo de negocios de una empresa, pues muchos de los instrumentos
de gestión están pensados para mejorar de esta manera.
INNOVACIÓN SEMI-RADICAL
Una innovación semi-radical puede realizar cambios importantes en el entorno

competitivo que una incremental no puede hacer. Se da cuando el cambio tecnológico es
nuevo y el modelo de negocio no cambia, o viceversa. Dicho de otro modo, este tipo de
innovación supone cambios sustanciales en el modelo de negocio y en la tecnología de
una empresa, pero no en ambas. Frecuentemente, el cambio de una dimensión está
relacionado con el cambio en otra, aunque ese cambio no sea tan drástico y perjudicial.
Por ejemplo, el cambio semi-radical en la tecnología puede requerir de una mejora
incremental en el modelo de negocios, y viceversa. Un ejemplo es Wal-Mart. Esta empresa
pronto se dio cuenta que muchos de sus clientes querían productos más baratos pero de
buena calidad. Para cumplir esta propuesta debió cambiar todo su modelo tradicional de
venta y vender un limitado número de productos con un importante margen de ganancia
del servicio. La estrategia de Wal-Mart fue aplicar el modelo de negocios del
supermercado a la venta minorista y complementarlo con una cadena de producción y
distribución truncada que recortó los costos de una manera increíble.
INNOVACIÓN RADICAL
Una innovación radical es un cambio significativo que afecta de manera simultánea tanto
al modelo de negocios como a la tecnología de una empresa. Las innovaciones radicales
traen cambios fundamentales al entorno competitivo de un sector. La introducción de los
pañales desechables en la década de 1970 es un ejemplo ya clásico de innovación radical.
Gracias a tecnologías radicalmente diferentes para reemplazar la tela de los pañales
tradicionales, una empresa sueca intentó un nuevo enfoque; adaptaron la pasta de
celulosa absorbente de la madera y confeccionaron un pañal sencillo que, más o menos,
hacía lo mismo que los pañales de tela tradicionales. Aunque el pañal era más voluminoso
que los de tela y tenía un aspecto diferente, el nuevo era desechable y no necesitaba
lavado, se podía comprar en cualquier tienda y era cómodo para el bebé. Este nuevo
enfoque desplazó el uso de los pañales tradicionales y del lavado en casa. Fueron los
cambios combinados en los elementos tecnológicos y comerciales los que llevaron un
cambio fundamental en el cuidado del bebé en casa. Por este éxito, empresas gigantescas
como Procter and Gamble, Kimberly Clark y Johnson & Johnson han invertido cantidades
millonarias de dinero para el desarrollo completo de la industria. Este caso modelo puede
verse como una innovación radical que ha cambiado el sector y ha llevado una cascada de
innovaciones semi-radicales e incrementales.
A veces encontramos tipos de innovaciones radicales que no cumplen exactamente con el

concepto dado anteriormente. Las empresas como Apple combinan a veces dos
innovaciones semi-radicales para conseguir una innovación revolucionaria que tenga un
impacto fundamental en el sector. El efecto es parecido a la innovación radical, pero es el
resultado de dos innovaciones diferentes. A esto se le llama innovación radical de
sustitución (un sustituto de la innovación radical).
El desarrollo del mercado de alquiler de videos en la última década del siglo pasado es un
buen ejemplo de innovación radical de sustitución. Las tecnologías de video que hicieron
posible el entretenimiento doméstico surgieron de una innovación semi-radical donde la
tecnología era el elemento dominante. Las empresas de equipos y productos introdujeron
las nuevas tecnologías de las cintas en videos en el sector doméstico a través de canales
de venta novedosos pero ya establecidos. El alquiler de películas de video, un nuevo
modelo de negocios, surgió de la oportunidad creada por las tecnologías del video y su
introducción en el mercado de entretenimiento doméstico. Al principio el avance de la
tecnología no estuvo unido a la innovación del modelo de negocio, como sucedería con
una innovación radical donde ambos se dan simultáneamente.
CONTROL DE LECTURA
1. La salida al mercado del iPad por parte de Apple es un ejemplo de innovación:
a) Radical b) Semi-radical
c) Incremental d) De modelo de negocios
2. Si una innovación es fuerte en el cambio tecnológico y débil en modificar el modelo

de negocios se llama:
c) Incremental d) de modelo de negocios
3. Se puede innovar el modelo de negocios desde el siguiente elemento:
a) Cadena de producción b) Tecnología del proceso
c) Oferta de productos c) Oferta de servicios
4. Se puede innovar en la tecnología desde el siguiente elemento:
a) Cadena de producción b) Tecnología del proceso
c) Cliente objetivo c) Cadena de distribución

2. LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
Una fase fascinante del proceso de innovación es decidir cómo queremos que nuestra
empresa juegue el juego de la innovación. Esta es una responsabilidad de la alta dirección.
El equipo directivo de cada empresa debe confeccionar su propia estrategia de
innovación, adaptarla a las condiciones cambiantes y escoger el momento adecuado para
hacer los movimientos clave. La estrategia de innovación debe ser un apoyo para la
estrategia comercial. Así, si la innovación es radical, semi-radical o incremental,
dependerá de la estrategia que la empresa ha decidido seguir para innovar. También
tomará en cuenta el tiempo en que decida innovar y en qué segmentos o productos de su
empresa.
Existen dos tipos de estrategias básicas para innovar dentro de una empresa: jugar para
ganar y jugar para no perder. En la matriz de innovación, una empresa puede escoger
entre dedicar la mayor parte de recursos a una parte de la matriz en particular o bien
distribuirlos por todas las áreas para crear una cartera diversa de inversiones de
innovación por toda la matriz. Dependiendo del centro de gravedad y la diversidad de la
inversión en la matriz, es que podemos hablar de los dos tipos básicos de estrategias de
innovación.
ESTRATEGIA DE JUGAR PARA GANAR (JPG)
Lo primero que debe darse para la aplicación de esta estrategia es responder

afirmativamente a la siguiente pregunta: ¿esperamos que la inversión en innovación
actual sea una de las fuentes básicas de nuestra ventaja competitiva?
El objetivo de una estrategia de jugar para ganar es producir ventajas competitivas

importantes que los competidores nos puedan igualar rápida o fácilmente. En la
innovación JPG una empresa invierte en cambios de tecnología y de modelos de negocio
en un intento de dejar atrás a sus competidores mediante innovación radical, o bien
menoscabarlos con repetidas series de diferentes tipos de innovación: incremental. Semi-
radical y radical. La empresa se compromete con una cartera de inversiones
fundamentales para el éxito competitivo y estratégico de la compañía.
Vamos a encontrar el uso de esta estrategia en empresas nuevas de alta tecnología que
están centradas en llevar una tecnología o modelo de negocios nuevo al mercado. Es
importante señalar que el porcentaje de fracaso de las pequeñas empresas que siguen
esta estrategia es alto, pues exige un riesgo muy importante dado que sólo posee una o
dos inversiones en innovación y no poseen la fuerza de una cartera de inversiones
poderosa. La falta de profundidad en sus carteras es lo que hace que la estrategia de JPG
sea tan arriesgada.
A causa de sus recursos limitados, estas empresas jóvenes

permanecen muy centradas en sus objetivos al principio.
Irónicamente, una vez la puesta en marcha ha tenido éxito, deben
pasar a una cartera de innovación más diversificada que dé más
importancia a la innovación incremental.
Ejemplos claros de este tipo de estrategia lo podemos encontrar con Apple y su iPod, o su
iPhone. También las empresas “.com”, que lo arriesgan todo en una sola innovación en un
corto período de tiempo. “Amazon.com” es un ejemplo claro basado en una tecnología
de software que aún estaba en desarrollo y la creación de una nueva forma de modelo de
negocio para comercializar libros, exigiendo incluso cambios en los hábitos de compra de
los clientes.
Muchas veces las estrategias pueden no funcionar como se espera, tal es el caso de
Webvan. Esta empresa quería utilizar la web como escaparate de un supermercado donde
los clientes seleccionarían sus productos y una flota de camiones estaría lista para
llevarlos hasta la puerta de sus casas. El modelo de negocios se basaba en un cambio
sustancial en los hábitos de compra de los competidores, y en la certeza de que era más
barato evitar un espacio físico y centralizar el almacenaje. La tecnología era un software
nuevo y arriesgado para la época (año 1999). Invirtió cerca de 700 millones de dólares en
llevar a cabo el proyecto. Pero, al parecer, el mercado no estaba aún preparado para un
sistema de compra tan poco convencional, y prefirió siempre hacer las visitas al
supermercado. En 2001 Webvan dejó de funcionar.
ESTRATEGIA DE JUGAR PARA NO PERDER
A veces las condiciones externas o internas no óptimas no permiten que la empresa

adopte un enfoque de JPG. Puede ser que el entorno competitivo externo sea
extremadamente intenso o incierto, donde lo mejor sea adoptar una estrategia de jugar
para no perder (JPNP).
La estrategia JPNP incluye más innovación incremental y pretende asegurar que la

empresa pueda seguir el juego moviéndose con rapidez y asumiendo riesgos calculados,
dando un primer paso, o bien alcanzando o superando los movimientos de los
competidores.
Johnson & Johnson optó por este tipo de estrategias, donde incluía extensiones on-line,
recorte de gastos y nuevas adquisiciones. Con pocas entregas de productos a corto plazo,
se adoptó una estrategia más conservadora para resistir la competencia hasta que se
presentaran oportunidades más prometedoras.
Hyundai adoptó este tipo de estrategia para mantener a la empresa en la competencia

mientras las grandes empresas automotrices se tambaleaban. La empresa buscó mejoras
en el entorno exterior, a la vez que mejoraba sus habilidades internas, un intento de
desgastar a sus competidores y buscar oportunidades para cambiar a una estrategia de
JPG en el momento más adecuado.
Muchas veces, una estrategia JPNP puede llevar a una empresa al liderazgo de un sector
sin cambiar a una estrategia JPG. Las empresas que utilizan JPNP suelen estar en sectores
fragmentados donde los cambios de tecnología y de modelo de negocios son infrecuentes.
En este caso, los triunfadores son las empresas que se imponían a la competencia al hacer
mejoras incrementales en las tecnologías y los modelos de negocios. Esta forma de
innovación es para corredores de fondo y no para velocistas.
Sin embargo, este tipo de estrategia también tiene su riesgo, ya que es muy vulnerable a
los competidores que rompen con todo y cambian a una estrategia JPG que se basa cada
vez más en las innovaciones semi-radicales y radicales. Cuando esto ocurre La empresas
JPNP pueden quedarse sin capacidad para alcanzar las innovaciones de sus competidores
Es de tener en cuenta que jugar para no perder no es ir detrás de los demás. Los
seguidores rápidos, sagaces y expertos muchas veces suelen tener más éxito que los que
innovan al principio, ya que despliegan sus habilidades para copiar y mejorar rápidamente
sus empresas llegando incluso a ser líderes. Están preparadas para engancharse al vagón
de una innovación exitosa y utilizar sus puntos fuertes como el marketing, la distribución,
el desarrollo de productos o la tecnología de proceso, para superar al innovador original.
FACTORES A TENER EN CUENTA PARA ESCOGER UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
A. Factores Internos
 Aptitudes Técnicas: La cantidad de innovación tecnológica depende de las

aptitudes internas de la empresa.
 Aptitudes Organizativas: La capacidad para cultivar la innovación también
depende de si la empresa tiene las aptitudes organizativas para hacerlo. No podrá
cambiar a un enfoque de innovación radical si no existen aptitudes de dirección y
organización.
 Éxito del modelo de negocio actual: Si el modelo de negocio actual está bien,
encontrará la empresa mucha resistencia al cambio y a la innovación.
 Financiación: Tener los recursos económicos es un requisito obvio, aunque muchas
veces olvidado.
 Visión de la cúpula directiva: La dirección de la estrategia debe visualizar su
competencia en un tipo de innovación.
B. Factores Externos
 Funciones de la red externa: el desarrollo de nuevas tecnologías o modelos de

negocios suele requerir colaboración de otras empresas que poseen recursos
complementarios. La capacidad para crear alianzas sostenibles con estos nuevos
socios es importante a la hora de decidir la estrategia de innovación a perseguir.
 Estructura del sector: Un análisis cuidadoso del sector señala los obstáculos y
oportunidades más importantes. Entender la cadena de valor del sector
dominante, quién domina y por qué, y la estructura de las barreras de entrada son
aportaciones importantes al diseño de una estrategia de innovación.
 Competencia: La calidad y velocidad de la innovación en los competidores y sus
innovaciones determinará la forma en que se desenvolverá el mercado en los
siguientes años.
 Ritmo del cambio tecnológico: A medida que el mundo se vuelve más avanzado, la
vida de un producto se vuelve más corta y la innovación más necesaria en un corto
período de tiempo
CONTROL DE LECTURA
1. Al realizar una innovación radical generalmente utilizamos una estrategia
a) JPNP b) Innovación creativa
c) JPG d) Creatividad tecnológica
2. Hacer innovaciones incrementales esperando los movimientos de la empresas

competidoras, es un ejemplo de la siguiente estrategia de innovación:
3. La estrategia de innovación de Apple Computers es:
4. La estructura del sector de un negocio es un factor que influye en la estrategia de

innovación desde una perspectiva:
a) Creativa b) Interna
c) de innovación d) Externa
3. CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA INNOVADORA
Para conseguir el éxito en la innovación, una empresa u organización debe vencer a los
anticuerpos que aparecen para atacar y frustrar el proceso. Cuanto más radical sea la
innovación y cuanto más desafíe el statu quo, más numerosos y fuertes serán los
anticuerpos. Cuanto más grandes sean los éxitos de una empresa, más grandes serán
también los anticuerpos. Cuando la gente ha saboreado las mieles del éxito por un largo
tiempo, existe la tendencia de volverse confiada y reacia al cambio. Por ello, para innovar,
los directores deben crear una cultura que tenga la capacidad y el valor de cambiar,
explorar e innovar al tiempo que puede mantenerse lo bastante estable como para
cumplir con las innovaciones.
Una cultura innovadora reconoce que esos elementos que trajeron éxito en el pasado no
necesariamente lo harán en el futuro; las habilidades centrales tienen la propiedad de
transformarse en obstáculos centrales si no se adaptan y cambian. Esto requiere una
cultura que esté abierta a cuestionar asunciones y debatir alternativas al enfoque actual.
Los directivos deben entender también que sólo puede darse innovación si asumen
riesgos, examinan los resultados minuciosamente, aprenden de ellos y vuelven a
intentarlo.
Una cultura que fomenta la innovación acepta la comunicación no solamente entre los
miembros de la organización, sino también con los agentes externos. Los clientes son una
gran fuente de conocimiento, así como los proveedores, las universidades, los
competidores o las empresas de otros sectores. El síndrome de rechazo a lo “no inventado
aquí” es una señal de cultura arrogante, y donde hay arrogancia, existen unos fuertes
anticuerpos.
La cultura de una empresa, comprendida por reglas no escritas, creencias compartidas y

modelos mentales personales, afecta a la eficacia de los instrumentos de innovación. Un
ejemplo es IBM, que estuvo a punto de desaparecer a principios de la década de 1990. La
cultura de la empresa valoraba mucho la homogeneidad y el cumplimiento de requisitos, y
la compañía no podía trabajar con la velocidad de los cambios que ocurrían a su
alrededor. Solamente el cambio contundente y arriesgado de un director ejecutivo
externo volvió a poner a IBM en el camino del éxito.
Cuando una cultura se vuelve innovadora, la innovación pasa a ser una nueva forma de
vivir, casi una religión. Este aspecto místico de la innovación está unido a dos fenómenos:
1. El aprovechamiento de la creatividad dentro de la organización

2. La renovación constante de la empresa
En una empresa que aprovecha la creatividad, los empleados celebran ese logro. Las
personas tratan la gestión de la creatividad con una intensidad espiritual parecida al fervor
religioso. El ambiente innovador, de esta forma, es mucho más vivo y vibrante, casi
emocionante. En estas empresas la innovación no es obsesión, sino que es una manera de
vivir arraigada en su mentalidad empresarial. El resultado de la innovación es la
renovación y el crecimiento de la empresa y de todo el mundo que trabaja en ella.
Dentro de una nueva cultura de innovación, pueden existir amenazas contra el éxito
logrado por los procesos innovadores:
 El primero es el éxito mismo, riesgo que viene en forma de complacencia y dogma.

Las empresas innovadoramente exitosas suelen hacerse complacientes y
conservadoras para preservar sus competencias básicas, es decir, aquellos
elementos que la condujeron al éxito. Extrañamente, las cosas que la llevaron al
éxito pueden ser las mismas que, a largo plazo, puedan llevarla al fracaso. El éxito
es embriagador y las personas pueden aferrarse demasiado a lo que creen es el
origen del éxito. Entonces se vuelven reacios al cambio y se ven atrapados en sus
mismas prácticas. La responsabilidad del director es identificar las actitudes
incorrectas y exigir un cambio, pues la complacencia dentro de la directiva conlleva
a la complacencia dentro de la empresa llegando incluso a adoptar estrategias de
JPNP cuando aun no es necesario.
 El segundo pueden ser los firmes valores culturales transformados en dogmas.
Toyota cuestionó el dogma cultural que hacía tiempo que respetaba –la
contratación de por vida en Japón- cuando decidió que los sueldos de la empresa
deberían basarse en la capacidad más que en la antigüedad, y optaron por
recompensar el buen rendimiento con bonificaciones. Los valores representan el
sistema de creencias de una empresa, dan a los empleados una dirección para
seguir en sus actividades diarias y a la hora de tomar decisiones. Sin embargo,
estas creencias suelen acabar siendo principios rígidos y ortodoxia. Los valores que
al principio promovían la innovación y el éxito en la empresa pueden significar la
desaparición de la misma empresa si no se evalúan y ajustan de forma continua.
IMPULSORES DE LA CULTURA INNOVADORA

Gestionar la innovación mientras se obtiene rendimiento es un proceso que parece
paradójico. La empresa tiene que ser estable en su identidad y estrategia y, al mismo
tiempo, estar abierta a los cambios constantes:
 Se centra en las cosas que la hacen exitosa en el mercado actual, pero a la vez
diversa en las áreas que explora para encontrar oportunidades nuevas
 Es conservadora para perpetuar las mejores prácticas que existen y, también, estar
dispuesta a asumir riesgos con cosas nuevas y mejores.
 Controla para asegurar que la inversión en innovación está bien aprovechada,
pero, a la vez, confía en los empleados, que pueden crear, explorar, arriesgarse e
innovar libremente.
Para que esta paradoja se cumpla a cabalidad es necesario que se definan y potencien los
impulsores balanceando objetivos en conflicto de la cultura innovadora, los cuales son:
Objetivos de mejora Objetivos extendidos,

continuos. Es capaz de Equilibrada < > Desequilibrada asume riesgos, es
alcanzarlos. imprescindible
Períodos de innovación Período de innovación
Estable < > Cambiante
incremental radical
Eficacia y velocidad
El cambio de “genes”
conducen al valor Centrada < > Diversa
lleva al valor de futuro
actual
Se puede aprender de
Aboga por la ejecución
Disciplinada < > Sorprendente los acontecimientos
de procesos
inesperados
El orgullo alimenta la Las amenazas
confianza necesaria Orgullosa < > Amenazada compensan el exceso
para la innovación de confianza
Tiene cuidado con
Sabe juzgar el riesgo y
como emplea las Conservadora < > Arriesgada
cuando arriesgarse
inversiones
Define el campo de Evalúa el campo de
Guía < > Libertad
búsqueda búsqueda
Gestiona la
Gestiona la certeza Control < > Confianza
ambigüedad
(Obra citada arriba, p. 259)
CONTROL DE LECTURA
1. Las amenazas culturales para el éxito en innovación son:

a) el mismo éxito y el triunfalismo b) La creatividad y el éxito
c) el mismo éxito y los dogmas d) Los valores y los dogmas
2. Cuando una cultura empresarial se vuelve innovadora, se convierte en casi una religión
que está unido a dos fenómenos:
a) La creatividad y la renovación b) La creatividad y el éxito
c) la renovación y el éxito d) Los valores y los dogmas
3. los valores de una empresa, para que puedan ser nocivos para la innovación deben ser
transformados en:
a) Normas b) Dogmas
c) Leyes d) Políticas
4. Una cultura poderosa es sumamente necesaria para llevar a cabo una innovación:
c) Incremental d) de modelo de negocios
5. CREANDO UNA ESTRUCTURA EMPRESARIAL PARA LA INNOVACIÓN

Para prosperar, la innovación debe ser una parte integral de la mentalidad empresarial. La
innovación engloba dos actividades esenciales. La primera es tradicionalmente la
tecnológica: la investigación y desarrollo (I+D), o la creación de un producto nuevo. La
segunda es estratégica: la definición del modelo de negocios. El éxito de una innovación
depende de la integración del cambio de modelo de empresa y de tecnología en un
proceso único. La innovación requiere los recursos, las competencias y las experiencias
que residen en diferentes partes de la misma empresa y en empresas externas. También
necesita coordinación y los esfuerzos conjuntos de todos los departamentos para que la
idea pase del mundo abstracto a ser un producto tangible. Establecer una colaboración
interna y externa sólida es un requisito para la innovación.
Organizarse para innovar sigue siendo un reto para muchas empresas. Una innovación
exitosa requiere escoger, construir y preparar la organización adecuada y a las personas
adecuadas para ejecutar y ampliar la innovación.
Uno de los enfoques principales para asegurar que la innovación sea exitosa en una
empresa es desarrollar un mercado interno para la innovación, donde las ideas y
funciones de la innovación puedan prosperar en un entorno de oferta y demanda. En este
mercado de innovación, el valor comercial real de cada idea se refleja en la atención y
financiación que recibe por parte de la directiva.
Para crear ese mercado interno es crucial equilibrar la creatividad y la captura de valor
para que ambas puedan prosperar. Al final, este mercado interno para la innovación y
para el equilibrio de la creatividad y de la captura de valor puede ser más importante que
el diseño empresarial que la empresa escoja.
En una empresa donde la innovación prospera, podemos estar seguros de que tanto las
funciones de creatividad como de captura de valor comercial están funcionando en forma
excelente. La dirección y toda la empresa reconocen que una innovación exitosa necesita
que haya un equilibrio entre la creatividad y los procesos de comercialización. Esto
podemos estudiarlo en el siguiente esquema:
Dentro de la empresa, los innovadores “venden” sus ideas creativas a la dirección en

forma de I+D, colaboraciones en el desarrollo de productos, modelos nuevos de negocios
y alianzas estratégicas. El mercado interno funciona de este modo: si a la directiva le
convence lo que ve, financia el proyecto basado en el valor comercial que cree que éste
proporcionará a la empresa. Si no es así frenará la financiación.
En el mundo de los negocios existe una evolución natural en la relación entre creatividad y
captura de valor a medida que las empresas crecen y maduran. En las primeras etapas una
empresa está centrada en crear productos o servicios nuevos o mejorados. En ese punto
la atención para maximizar la captura de valor es relativamente baja. Este es el problema
de muchas empresas nuevas. En las últimas etapas de crecimiento y madurez, la
preocupación por ser creativas suele disminuir y es reemplazada por una captura de valor
creciente: mejorar el proceso de ejecución de entrega y vender su cartera de productos y
servicios:
Puede verse en el esquema anterior que en la línea del tiempo, al inicio se da una
inclinación hacia la creatividad, posteriormente alcanza el equilibrio entre la creatividad y
la captura de valor, pasando las empresas maduras a hacer énfasis en la captura de valor,
donde la comercialización sobrepasa la atención a los mercados creativos.
Muchas veces los anticuerpos de la organización empiezan a bloquear la creatividad,

generando una merma en la capacidad innovativa de la organización. Los anticuerpos son
los siguientes:
Por ello es importante que, para mantener constante el equilibrio entre la creatividad y la
captura de valor, se realicen al menos cinco pasos para equilibrarlos. Los pasos son los
siguientes:
Hemos estudiado la internalización de la innovación, sin embargo, no debemos olvidar la

externalización de la misma innovación en la misma empresa. En el nivel más básico,
seleccionar la estructura para la innovación es una elección entre las opciones internas y
externas. Ya vimos que las opciones para las estructuras internas de innovación incluyen
la financiación de los departamentos de I+D tradicionales, la creación de centros de
excelencia y unidades de negocio separadas para la innovación y el uso de plantas de
experimentación. Las estructuras externas de la innovación están basadas en la
externalización a varios socios: proveedores, clientes y otros relacionados.
Muchas empresas se preguntan: ¿deberíamos externalizar la innovación? Esa es la

pregunta equivocada. Las preguntas acertadas son: ¿qué partes de la innovación
deberíamos externalizar? ¿Cuánto podríamos confiarles a los socios y de cuánta
innovación deberíamos encargarnos nosotros? La innovación es demasiado importante
para externalizarla completamente.
Un ejemplo es Intel, que ha abierto cuatro laboratorios pequeños cerca de algunos

campus universitarios en EEUU e Inglaterra para promocionar el intercambio de ideas
entre éste y la universidad. Supuestamente las ideas innovadoras saldrán de estos
laboratorios recién inaugurados.
CONTROL DE LECTURA
1. Las empresas nuevas, en cuanto a innovación, tienen la siguiente preferencia:
a) Inclinación por la creatividad b) Equilibrio creatividad y captura de valor
c) Énfasis en captura de valor d) Crear innovación
2. Las empresas maduras, en cuanto a innovación, tienen la siguiente preferencia:
3. Para poner todo el énfasis en comercializar las innovaciones es necesario que las
empresas se decanten por:
4. Cuando la innovación la hacemos partícipes a clientes y proveedores hacemos un

proceso de :
a) Internalización b) Creatividad
c) Innovación d) externalización
Recomendación:
Lean el material una segunda vez pensando en aplicarlo a su proyecto de asesoría para
el desarrollo de equipos efectivos, muy posiblemente el tipo de innovación será
incremental (si solo se enfoca a una mejora de procesos o estructuras existentes ) o
semiradical (si se cambia profundamente la misión, las normas o la estructura del
negocio que el equipo realiza dentro de la organización)

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Innovacion y Cultura Organizacional

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LA INNOVACION, TIPOS DE INNOVACION Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

SINTESIS DEGUSTAVO PINEDA RIOS CON APORTES DE BERNARDO JOSE LARA.

1. LA INNOVACIÓN, SUS TIPOS Y EL PROCESO DE INNOVACIÓN

(Basado en T. Dávila, M.J. Epstein y R. Shelton)

Cadena Tecnología del

Innovación modelo negocios Innovación de la tecnología

 Propuesta de valor: qué se vende y se entrega en el mercado

Veamos una por una:

 Oferta de producto y servicio

El cambio en un producto o servicio que una empresa ofrece en el mercado o la

TECNOLOGÍAS DEL PROCESO

En vez de cambiar la funcionalidad del producto o del proceso, la tecnología aplicada

LAS REGLAS DE LA INNOVACIÓN

1. Ejercer una gestión sólida en la dirección de la innovación y las decisiones

TRES TIPOS DE INNOVACIÓN

Existen tres tipos genéricos de innovación:

Pasaremos a estudiar cada una de ellas:

Este tipo de innovación conduce a pequeñas mejoras en los productos y procesos

Una innovación semi-radical puede realizar cambios importantes en el entorno

A veces encontramos tipos de innovaciones radicales que no cumplen exactamente con el

1. La salida al mercado del iPad por parte de Apple es un ejemplo de innovación:

c) Incremental d) De modelo de negocios

2. Si una innovación es fuerte en el cambio tecnológico y débil en modificar el modelo

c) Incremental d) de modelo de negocios

3. Se puede innovar el modelo de negocios desde el siguiente elemento:

a) Cadena de producción b) Tecnología del proceso

c) Oferta de productos c) Oferta de servicios

4. Se puede innovar en la tecnología desde el siguiente elemento:

a) Cadena de producción b) Tecnología del proceso

c) Cliente objetivo c) Cadena de distribución

(Basado en T. Dávila, M.J. Epstein y R. Shelton)

ESTRATEGIA DE JUGAR PARA GANAR (JPG)

Lo primero que debe darse para la aplicación de esta estrategia es responder

El objetivo de una estrategia de jugar para ganar es producir ventajas competitivas

A causa de sus recursos limitados, estas empresas jóvenes

ESTRATEGIA DE JUGAR PARA NO PERDER

A veces las condiciones externas o internas no óptimas no permiten que la empresa

La estrategia JPNP incluye más innovación incremental y pretende asegurar que la

Hyundai adoptó este tipo de estrategia para mantener a la empresa en la competencia

FACTORES A TENER EN CUENTA PARA ESCOGER UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

 Aptitudes Técnicas: La cantidad de innovación tecnológica depende de las

 Funciones de la red externa: el desarrollo de nuevas tecnologías o modelos de

1. Al realizar una innovación radical generalmente utilizamos una estrategia

a) JPNP b) Innovación creativa

c) JPG d) Creatividad tecnológica

2. Hacer innovaciones incrementales esperando los movimientos de la empresas

a) JPNP b) Innovación creativa

c) JPG d) Creatividad tecnológica

3. La estrategia de innovación de Apple Computers es:

a) JPNP b) Innovación creativa

c) JPG d) Creatividad tecnológica

4. La estructura del sector de un negocio es un factor que influye en la estrategia de

3. CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA INNOVADORA

(Basado en T. Dávila, M.J. Epstein y R. Shelton)

La cultura de una empresa, comprendida por reglas no escritas, creencias compartidas y

1. El aprovechamiento de la creatividad dentro de la organización

 El primero es el éxito mismo, riesgo que viene en forma de complacencia y dogma.

IMPULSORES DE LA CULTURA INNOVADORA

Objetivos de mejora Objetivos extendidos,

1. Las amenazas culturales para el éxito en innovación son:

c) el mismo éxito y los dogmas d) Los valores y los dogmas

a) La creatividad y la renovación b) La creatividad y el éxito

c) la renovación y el éxito d) Los valores y los dogmas