FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

Escuela Profesional: INGENIERÍA INDUSTRIAL

Curso: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Docente: Chambergo García Alejandro Oscar
Ciclo: IX Sección: Nota:

Datos del alumno

Apellidos y nombres: MEDARDO RUIZ MAICELO
Código de matrícula: 2012202239 Filial de matrícula: LIMA

Fecha de envío
17/07/2022
Publique su trabajo en la opción “TRABAJO ACADÉMICO” del
Hasta el antes de las
menú contextual de su curso (Aula Virtual)
23:50 horas

Recomendaciones
1. Verifique la correcta publicación de su Trabajo Académico en el Aula Virtual del Campus Virtual UAP antes
de confirmar al sistema el envío definitivo al Docente.
2. Revise la previsualización de su trabajo para asegurar archivo correcto.
3. La fecha de publicación del trabajo académico en el Campus Virtual UAP están definidas de acuerdo al
cronograma académico 2022-1. No se aceptarán trabajos extemporáneos o enviados por otro medio que
no sea por Campus Virtual UAP.
4. Recuerde que no debe copiar de internet. Las copias de internet son verificadas con el Sistema Antiplagio
UAP y serán calificados con la nota cero (“00”).
5. Para el examen parcial, usted debe haber logrado desarrollar hasta la Semana 9 y para la semana 12 debe
haber desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluación del Trabajo Académico

El trabajo académico es calificado considerando los criterios de evaluación según la naturaleza del curso:
1. Presentación adecuada del trabajo. Evalúa la redacción, ortografía, y presentación del trabajo
2. Investigación bibliográfica. Considera la revisión de diferentes fuentes bibliográficas y electrónicas
confiables y pertinentes a los temas tratados de acuerdo a la normativa APA.
3. Situación problemática o caso práctico. Considera el análisis contextualizado de casos o la solución de
situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del curso.
4. Otros contenidos. Abarca la aplicación de juicios valorativos ante situaciones y escenarios diversos,
componentes actitudinales y éticos.

Preguntas
1) Presentación adecuada del trabajo. Se considera la redacción, ortografía, y presentación del trabajo en este formato.
(1 punto)

2) Investigación bibliográfica. Se considera la consulta de libros virtuales, a través de la Biblioteca virtual DUED UAP,
entre otras fuentes. (1 punto)

Realizar el planeamiento estratégico de una empresa del sector industrial o electrónico, con
el siguiente índice de contenido:

3) Parte 1 (3 puntos)
1. Visión y Misión de la Empresa
2. Información General de la Empresa
3. Modelo de Negocio de la Empresa
4. Desarrollo del Modelo de Negocio de la Empresa
4.1. Área de Oferta (Propuesta de Valor)
4.2. Área de Clientes
4.3. Área de Infraestructura
4.4. Área de Finanzas
5. Grupos de interés
6. Grupos estratégicos

4) Parte 2 (3 puntos)
7. Análisis del Macro Ambiente
Resumen ejecutivo
7.1 Análisis Político
7.2 Análisis Económico
7.3 Análisis Social
7.4 Análisis Tecnológico
7.5 Análisis Ecológico
7.6 Conclusiones: Oportunidades y Amenazas
5) Parte 3 (3 puntos)
8. Análisis de Porter
Resumen ejecutivo
8.1 Poder De Negociación de los Clientes
8.2 Poder De Negociación de los Proveedores
8.3 Amenaza De Nuevos Participantes / Competidores
8.4 Productos Sustitutos
8.5 Intensidad de la rivalidad entre los Competidores
8.6 Conclusiones: Oportunidades y Amenazas. Factores Críticos de Éxito

6) Parte 4 (3 puntos)
9. Análisis del ciclo de Vida Industrial
Resumen ejecutivo
9.1 Ámbito Geográfico
9.2 Principales características de la etapa: rasgos relevantes
9.3 Identificación de la etapa de ciclo de vida industrial
9.4 Estrategias aplicables a la etapa del ciclo de vida industrial
10. Matrices estratégicas
Resumen ejecutivo
10.1 Matriz EFE (Insumos)
10.2 Matriz EFI (Insumos)
10.3 Matriz del Perfil Competitivo MPC (Insumos)
10.4 Matriz FODA (Adecuación)
10.5 Matriz PEYEA (Adecuación)
10.6 Matriz PCG (Adecuación)
10.7 Matriz IE (Adecuación)
10.8 Matriz EG (Adecuación)
10.9 Matriz ED (Decisión)
10.10 Matriz MCPE (Decisión)
10.11 Ejemplo de implementación de estrategias
10.12 Beneficios de aplicar las estrategias
7) Parte 5 (3 puntos)
11. Formulación de Estrategias
Resumen ejecutivo
11.1 Resultado del cruce de estrategias actuales y Matrices Estratégicas de Decisión.
11.2 Implementación de Estrategias no equivalentes: Análisis y Comentarios.
11.3 Conclusiones y Recomendaciones.
12. Conclusiones y Recomendaciones del Trabajo Académico
13. Referencias bibliográficas

8) Parte 6 (3 puntos)
16. Índice de Anexos
Anexo A: Evaluación de Visión y Misión de la Empresa
Anexo B: Análisis de Riesgo
Anexo C: Lienzo del Modelo de negocio
Anexo D - Análisis del entorno
Anexo E - Elaboración del Análisis del Sector - Fuerzas de Porter
Anexo F - Análisis de las alternativas del Análisis del Microambiente
Anexo G - Identificación de factores críticos de éxito (FCE)
 ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

TRABAJO ACADÉMICO

Trabajo de investigación presentado por:

MEDARDO RUIZ, MAICELO

Curso:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Ciclo:
VII

Para optar la Sustentación aplicando los materiales de enseñanza de la.

MG. ING. OSCAR CHAMBERGO, que facilitan el aprendizaje
de las normas de
redacción y refuerzan todas las capacidades como el pensamiento crítico
de la alumna (o).

Sede Lima – Perú

2022
1) Parte 1 (3 puntos)
1. Visión y Misión de la Empresa

1.1 Visión:
La Visión de esta empresa es la razón por lo que muchas empresas logran surgir desde muy
debajo, siempre tienen la mentalidad de:

“Tener un negocio rentable brindando un producto de calidad orientado a la

satisfacción del cliente en la industria textil”.

1.2 Misión:
La misión de la empresa es reflejar el trabajo de nuestros antepasados quienes lo realizaban en el
sector textil con los productos que ellos mismos procesaban, esto da la base para que siempre estén
enfocados a ser una empresa con buenas prácticas de responsabilidad social.

2. Información General de la Empresa

La empresa CARDELANA E.I.R.L., ubicadas en la ciudad de BAGUA GRANDE, AV. 9 DE
DICIEMBRE N° 819, Cuenta con las siguientes producciones las cuales son:
• Lana de ovejas.
• Planta de materia prima agropecuaria.
• La planta de Acabados o productos terminados
• Almacenes de materias primas como los almacenes de equipos, repuestos e insumos.

 objetivo revisar y analizar la problemática actual del sector textil - confección, diseño y moda en
nuestro país, derivada de factores externos relacionados con la situación socioeconómica del
país, las políticas de importación y exportación, la competencia desleal, las constantes reformas
tributarias, entre muchos otros que pueden hacer vulnerable uno o más eslabones en la cadena
de suministro. Con el fin de identificar el rol de la logística en este sector empresarial y plantear
alternativas de productividad y competitividad, se realiza un análisis minucioso del marco teórico
disponible, se procede con la realización de entrevistas a empresarios y se establece un estado
del arte de la gestión logística. Como resultado, se plantea un contexto de la situación actual del
sector y se proponen acciones y posibles aportes desde la logística que aumenten la
productividad y competitividad de las empresas que pertenecen a este sector económico.
 3. Modelo de Negocio de la Empresa
Acerca de la importancia del Plan de Negocios o Business Plan, radica en que nos va a permitir
plasmar y ordenar todas aquellas ideas que tenemos. Planificar el trabajo, reflexionar sobre
nuestro negocio y tener una buena presentación como valor de cara al exterior al momento de
mostrar el proyecto a terceros.
Lo importante seguir un plan de negocio:
• Su diseño – al plasmar una idea por escrito, le vamos dando forma y volviéndola real.
• Su Estructura – abarca varios puntos (que lo veremos en detalle más adelante) y nos permiten
tener una visión general del proyecto.
• Aporta Credibilidad – Permite visualizar la proyección de nuestras ideas y pensamientos.
• Información que buscar – Nos permite investigar sobre información que no conocemos.
• Es una Guía – Nos permite tener una ruta a seguir cuando queremos poner en marcha el
proyecto.
• Incluye un plan de viabilidad – Al tener todo plasmado, podemos tener un panorama más
completo sobre los costos y gastos previstos lo que nos permitirá proyectar cuántos clientes
necesitamos tener en el tiempo y en cuánto tiempo podremos recuperar nuestra inversión.
• Es revisable – El plan de negocio debe ser dinámico y ser flexible al cambio de acuerdo a las
necesidades y oportunidades del mercado.
 4. Desarrollo del Modelo de Negocio de la Empresa
4.1. Área de Oferta (Propuesta de Valor)
El lienzo de la propuesta de valor es un método de representación visual que se compone de tres partes: el
perfil del cliente, donde se describen las características de un determinado grupo de personas. El mapa de
valor, donde se especifica cómo se pretende crear valor para ese determinado segmento de clientes. Y el tercer
elemento del modelo se consigue cuando ambas partes coinciden.64 El perfil del cliente agrupa de la
manera más estructurada y detallada posible las tareas, frustraciones y alegrías de un segmento de clientes:
 Tareas: aquello que los clientes intentan resolver en su vida personal o laboral.
 Frustraciones: son los riesgos u obstáculos a los que se enfrentan los clientes cuando realizan esas
tareas.
 Alegrías: son los resultados que quieren conseguir los clientes o los beneficios concretos que
buscan. Por su parte, el mapa de valor describe las características de una propuesta de valor
específica de un modelo de negocio. Está compuesto por productos y servicios, aliviadores de
frustraciones y creadores de alegrías:
 Productos y servicios: es una lista alrededor de la cual se construye una propuesta de valor.
 Aliviadores de frustraciones: describen cómo los productos y servicios aplacan las frustraciones
del cliente.
 Creadores de alegrías: es una descripción de cómo los productos y servicios crean alegrías al
cliente. El modelo solo encaja cuando el mapa de valor coincide con el del perfil del cliente, y
esto sucede cuando los productos y servicios se convierten en aliviadores de las frustraciones o
dolores del cliente y que el creador de alegrías coincida con las tareas, frustraciones y alegrías
del cliente. El lienzo de la propuesta de valor es un complemento del lienzo del modelo de
negocio descrito en el libro (Generación de modelo de negocio), donde el lienzo de modelo de
negocio es una herramienta que sirve para descubrir cómo crear, ofrecer y capturar valor en
una empresa. Y el lienzo de propuesta de valor es un subsistema del anterior y permite ampliar
los detalles de cómo crear y definir valor para los clientes.

4.2.Área de Clientes

Podemos definir la gestión de la atención al cliente como el conjunto de actividades

desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a identificar las
necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus
expectativas y, por tanto, crear o incrementar la satisfacción de nuestros clientes.

4.3. Área de Infraestructura

 4.4. Área de Finanzas

La financiación de comercializadora alpaca es una financiación interna pues hay una gran
autofinanciación, por parte de los miembros o dueños de la empresa. Las inversiones de
comercializadora alpaca Colombia en cuanto a la estructura económica son inversiones en el activo
fijo. Según su finalidad comercializadora alpaca invierte en material industrial y comercial para dotar a
la empresa de infraestructura.

5. Grupos de interés
Desde el origen de la responsabilidad social y la aparición de la teoría de los grupos de interés o
Stakeholders, Fredman afirma que “Los Stakeholders son cualquier grupo o individuo que puede
afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos de la empresa” (Jaramillo, 2015). Los
grupos de intereses se dividen en dos grupos que son intereses internos y externos. “En el plano
interno: Propietarios de la empresa (accionistas), Empleados y trabajadores y en el Plano
externo: Clientes y consumidores, proveedores, estado, comunidad, otros (medios de
comunicación; distribuidores competidores; opinión pública; organizaciones de la sociedad civil;
grupos de presión, etc. (Consorcio Ecuatoriano para la Responsabilidad Social, 2010). El público
interno tiene una misión importante en la gestión de responsabilidad social empresarial ya que
son quienes conforman la empresa y están agrupados en trabajadores, empleados, directivos,
propietarios o socios de la empresa, contratistas, e integran organizaciones internas de la
empresa como sindicatos, comités de empresa, grupos técnicos de trabajo, culturales,
deportivos y de otra naturaleza. (Consorcio Ecuatoriano para la Responsabilidad Social, 2010).
Una vez identificado los grupos de interés, se deben establecer estrategias que estén en
concordancia con los objetivos de la empresa, ya que los beneficios estarán dados acorde a las
gestiones estratégicas que se tomen en consideración, así como sus posibles modificaciones. A
continuación, en la Figura 1. Se muestran los beneficios de un compromiso con los grupos de
interés.
 6. Grupos estratégicos

 Estrategia competitiva: La Comercializadora alpaca Colombia, está siempre al corriente de las últimas
tendencias proporcionándole una colección completa, amplia, surtida y combinable. Funcionará con un
sistema de reposición "just in time" con artículos nuevos semanalmente, aplicando las siguientes actividades:
Intentara asesorar continuamente en la exposición y venta, mediante la asistencia periódica de profesionales
de producto y merchandising, a la vez que forma a sus equipos de venta y gestión. Tendrá un proyecto
exclusivo de decoración de su tienda. Contará con un equipo humano, motivado, emprendedor e integrado
en la dinámica de la compañía. Producir un producto dirigido a un tipo de personas definido: mujer que
busca productos de calidad media-alta, de moda y a buenos precios. El diseño, aunque no sea uno de los
principales factores de éxito, es también muy importante finalmente, tener un aparato tecnológico y
logístico, desarrollado con productos propios.

 Estrategia de crecimiento: La forma de crecimiento de la empresa Comercializadora alpaca Colombia

es interno pues aprovecha sus propios recursos sin acudir a fusiones, alianzas.

En cuanto a las Estrategias de crecimiento o desarrollo de la empresa destacamos que, en el proceso de

expansión, la Comercializadora alpaca Colombia penetra en el mercado vendiendo productos actuales o
tradicionales en mercados actuales o tradicionales. Otras Estrategias son:

El desarrollo de productos en los mismos mercados.

La diversificación cabe destacar que Comercializadora alpaca Colombia no realiza diversificación
alguna puesto que produce nuevos productos, pero sin salirse del ―target‖ definido. El inconveniente que
tiene es que pueden dejar de ganar dinero al no abrirse a otros mercados, tanto en productos relacionados
con su actividad (ropa para hombres y niños), como no relacionados con ésta (nuevos productos).
Integración vertical

 Estrategia financiera: La financiación de comercializadora alpaca Colombia es una financiación interna

pues hay una gran autofinanciación, por parte de los miembros o dueños de la empresa. Las inversiones de
comercializadora alpaca Colombia en cuanto a la estructura económica son inversiones en el activo fijo.
Según su finalidad comercializadora alpaca Colombia invierte en material industrial y comercial para dotar a
la empresa de infraestructura.
 Estrategia de producción: La Estrategia de producción de la empresa comercializadora
alpaca Colombia atendiendo a la cantidad del factor productivo trabajo es mecánica, es decir que consta
de mano de obra y de maquinaria (cadenas de montaje).

Según la gama o variedad del producto, la Estrategia a seguir es múltiple, fabricando varios productos
distintos. Y en cuanto al origen de las órdenes de producción utilizan sobre pedido o encargo.

 Estrategia de marketing: Lo primero que hace comercializadora alpaca Colombia

es analizar el mercado, sus clientes principales por no decir únicos son las mujeres que desean vestir a la
moda, pero sin pagar precios abusivos.

También estudia a los competidores tanto actuales como potenciales. Los principales competidores son
las empresas Shetland y Lanosos.
En el diagnóstico de la situación de la empresa (análisis DAFO) se pudo destacar que una de las fortalezas
de la empresa comercializadora alpaca Colombia es su targe al que destinan su producción e
invenciones. Una de las amenazas que se observó es que no se abran a otros mercados como la moda
masculina o infantil, cosa que le puede perjudicar en exceso con respecto a otros competidores.

La empresa comercializadora alpaca tiene una Estrategia de marketing destinada a definir la naturaleza y
el tamaño de los mercados donde la empresa quiere actuar, es decir, una segmentación del mercado.

Para esos segmentos del mercado donde quiere introducirse el producto es necesario utilizar el
Marketing mix.

2) Parte 2 (3 puntos)
7. Análisis del Macro Ambiente
la Alpaca habita en los Andes Peruanos, nuestro proveedor cuenta con un lugar de 1500 hectáreas a una a
altura superior a los
4.000 m.s.n.m. dedicado a la cría y mejora genética de las Alpacas, a través de la aplicación de sistemas
científicos de vanguardia tanto en líneas parentales como en manejo de pasturas, de esta manera se obtienen
Alpacas cuya alta calidad genética, aseguran la producción de fibra con tendencia a mejorar sus
extraordinarias cualidades, el impacto ambiental es bajo ya que la lana se importará directamente de Perú.

El impacto ambiental que en este país se genera por la producción de alpaca es la reducción de la calidad del
aire, por efectos de las micro–fibras que se liberan a la hora del proceso de producción. Por tal razón la
empresa productora localiza la planta en una zona industrial de la ciudad de Quito, mitigando de esta manera
los estragos a la comunidad que habita en zonas residenciales, además esta liberación es mínima
ya que los equipos de producción cuentan con un sistema de recolección de estas micro fibras.

Por otro lado, también se puede generar alteración del suelo por efectos del mal manejo de desechos no
peligrosos. Se debe destacar que todos los desperdicios serán eliminados diariamente por el recolector de
basura, debido a la gran escala de la producción del producto.

Resumen ejecutivo
7.1 Análisis Político
Perú cuenta con gran estabilidad política y macroeconómica y con un crecimiento sostenido en los últimos años
según investigaciones del banco de la república de Colombia. Adicionalmente tiene acuerdos bilaterales con
Perú ambos países son miembros de la CAN (Comunidad Andina de Naciones) cuyo objetivo es la circulación de
mercancías entre los países miembros sin ningún tipo de gravamen o arancel, lo cual beneficia la importación
de nuestro producto porque a pesar de que la partida arancelaria correspondiente a nuestro producto esta
gravada con el 20% de arancel, por pertenecer Perú y Colombia a la CAN y obteniendo de nuestro proveedor el
certificado de origen la importación queda exenta de este arancel.

7.2 Análisis Económico

Como en el caso de todo bien normal, la demanda por confecciones aumenta cuando lo hace el nivel de
ingreso de los consumidores, y viceversa. Esto es aún más evidente en aquellos productos que, como las
prendas de vestir, no se incluyen en una canasta de subsistencia. Nótese que esto último no es contradictorio
con el hecho de que la vestimenta sea una necesidad básica, puesto que, por lo general, tal necesidad ya ha
sido satisfecha. En otras palabras, la adquisición de una prenda no busca satisfacer en la gran mayoría de los
casos una necesidad básica, sino que está relacionada a factores sociales, modas, etc. Lo que es lo mismo, la
decisión de compra de una prenda usualmente puede ser diferida por un plazo relativamente largo.

Por otro lado, la producción de las empresas de confección se recuperó en 2010 tras un año de malos
resultados a causa de la crisis económica internacional. Se determinó que la principal causa de esta
recuperación fue el repunte económico observado en los Estados Unidos desde el tercer semestre de 2009.

La industria sigue estando concentrada en un sólo mercado, y son muy pocas las empresas que están
explorando nuevos mercados. A diferencia de la producción, el porcentaje de empresas que incrementaron
trabajadores y aumentaron su inversión es pequeño. De esta cuenta, la industria en la actualidad tiene poca
capacidad de generar empleo y la poca inversión hace prever que el sector está limitando su capacidad de
crecimiento en el largo plazo, otro factor de riesgo para el sector es el comportamiento divergente de los
precios de venta del sector y los costos que éstas tienen que enfrentar, lo que podría augurar una
reducción gradual de su rentabilidad.

Página 13 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

El repunte de la demanda mundial de textiles también incidió en que se incrementará la percepción de
competencia. Esta percepción es corroborada por los datos duros de la participación de los países en el
mercado de vestuario y textiles de los Estados Unidos, información que evidencia que los países asiáticos han
ganado espacio en este mercado a costa de los países centroamericanos a pesar de su cercanía, lo que estaría
marcando la necesidad de mejorar la competitividad de las empresas que operan en el país.

Las expectativas del sector para finales de 2010 en cuanto a producción y pedidos son positivas;
concretamente son las más optimistas de los datos recabados desde el 2003. Sin embargo, contrario a la
producción y cartera de pedidos, las perspectivas de mejora en el empleo, inversión y salarios no son tan
alentadoras; por ello, de cumplirse tales expectativas estarían en riesgo el aumento del potencial de
producción del sector en el largo plazo, la generación de empleos y una mejor remuneración para los
trabajadores del sector, a menos que éstas mejoren en la medida en que las señales de recuperación
económica se hagan evidentes y sostenibles.

7.3 Análisis Social

se deben tener en cuenta ciertos factores sociales específicos para determinar la permanencia del producto
dentro del mercado ya que está dirigido a personal femenino principalmente de estratos económicos 4, 5 y 6, que
tienen el poder adquisitivo para comprar este tipo de productos y el gusto por los productos innovadores o
―Fashion‖ que hoy en día se están imponiendo para mejorar su aspecto físico y presentación personal.

7.4 Análisis Tecnológico

El producto de entrada es innovador ya que en Colombia no se comercializan en gran cantidad los tejidos de
punto, y en la actualidad la importación de este tipo de lana tiene un crecimiento promedio mundial de un 12%,
ya que es una de los tejidos más finos del mundo, con respecto a la tecnología la forma de obtener la hilaza para
comenzar el proceso de tejido en las maquinas es igual en todos los procesos de hilandería, la diferencia está en
la capacidad de producción y la disminución de humedad de la fibra, y nuestro proveedor constantemente
invierte en investigación, tecnología y capacitación en mecanismos de vanguardia para la fabricación de los
productos. En cuanto al diseño nuestro proveedor se ocupa de investigar las tendencias de la moda para diseñar
nuevos modelos combinando Texturas y Color.

7.5 Análisis Ecológico

La Alpaca habita en los Andes Peruanos, nuestro proveedor cuenta con un lugar de 1500 hectáreas a una a altura
superior a los 4.000 m.s.n.m. dedicado a la cría y mejora genética de las Alpacas, a través de la aplicación de
sistemas científicos de vanguardia tanto en líneas parentales como en manejo de pasturas, de esta manera se
obtienen Alpacas cuya alta calidad genética, aseguran la producción de fibra con tendencia a mejorar sus
extraordinarias cualidades, el impacto ambiental es bajo ya que la lana se importará directamente de Perú.
El impacto ambiental que en este país se genera por la producción de alpaca es la reducción de la calidad del aire,
por efectos de las micro–fibras que se liberan a la hora del proceso de producción. Por tal razón la empresa
productora localiza la planta en una zona industrial de la ciudad de Quito, mitigando de esta manera los estragos
Página 14 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP
a la comunidad que habita en zonas residenciales, además esta liberación es mínima ya que los equipos de
producción cuentan con un sistema de recolección de estas micro fibras.

Por otro lado también se puede generar alteración del suelo por efectos del mal manejo de desechos no
peligrosos. Se debe destacar que todos los desperdicios serán eliminados diariamente por el recolector de basura,
debido a la gran escala de la producción del producto.

7.6 Conclusiones: Oportunidades y Amenazas

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 No hay experiencia de venta de  Inestabilidad de la taza de
productos similares. cambio monetario.
 Dependencia de los proveedores
 Imitación y copia de productos
 Ausencia de plan estratégico para Ingreso de productos similares de
satisfacer incrementos en la demanda. otros países dedicados a la actividad artesanal.

 Falta de canales de distribución.

3) Parte 3 (3 puntos)
8. Análisis de Porter
Utilizamos el modelo teórico de cadena de valor de Michael Porter para graficar las diferentes acciones que
generen valor a los clientes y a la misma empresa. A continuación, mostramos el modelo trabajado:

Página 15 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

Resumen ejecutivo
8.1 Poder De Negociación de los Clientes

Hace referencia a cómo los clientes hacen la adquisición de los bienes o productos que se comercian, bajo las
variables que influyen en la elección de la compra e incluso en la demanda del mercado. En gran medida hay
productos con mayores índices de ventas y otros que tienen largos periodos de adquisición.

8.2 Poder De Negociación de los Proveedores

La industria textil es provista por diversos insumos y materias primas dependiendo de los procesos y de los bienes
finales a producir. Existen diversos proveedores de materia prima e insumos con ligeras diferencias en calidad y
precio, por lo que la industria no tiene mayores problemas de negociación con estos. Así pues, en principio la
importancia de esta fuerza competitiva debería ser moderada.

No obstante, existen ciertos problemas de abastecimiento. En lo que respecta a la materia prima importada, el
principal problema es el tiempo que demora este en llegar al país, lo cual determina que las empresas textiles
tengan que importar grandes cantidades, incurriendo en costos extras de almacenamiento, los que se asumen
para disminuir el riesgo de desabastecimiento y de diferencias en la calidad. Es por esto que existe preferencia
por la compra de fibras locales. En función a esto, consideramos que la importancia de esta fuerza competitiva
puede ser calificada como "media". Nótese, además, que en la medida en que la industria textil siga creciendo a
mayor velocidad, o que la productividad y calidad de éstos disminuya, la importancia de esta fuerza competitiva
aumentará.

8.3 Amenaza De Nuevos Participantes / Competidores

Uno de los principales requisitos para poder ingresar al competitivo mercado textil son las economías de escala.
En este sentido, las empresas con mayor capacidad de producción y con mayor investigación vertical son las que
pueden obtener mayores beneficios, para lo cual se requiere fuertes montos de inversión Esto hace que el mayor
riesgo de entrada de empresas con ventajas competitivas no venga de empresas (fuera de la industria, sino de
empresas que ya operan en otros nichos o etapas del proceso productivo). Así pues, se considera que, en el caso
de las empresas exportadoras e importadoras, esta fuerza competitiva no tiene mayor importancia en la
actualidad, pero es probable que aumente significativamente en el mediano plazo. La situación es más
complicada para las empresas que atienden al mercado interno, puesto que ellas compiten en segmentos del
mercado menos selectos, donde las ventajas que ofrecen la integración y el dominio del proceso productivo no
son tan importantes. Debido a ello en la industria de las confecciones no necesitan de una tecnología sofisticada y
no requiere de una mayor inversión para la realización del producto. Finalmente, el mercado peruano y
colombiano brinda la facilidad de contratación de servicios de terceros para la confección de prendas de vestir, así
que el ingreso de competidores es relativamente fácil.

Página 16 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

8.4 Productos Sustitutos
No existen sustitutos para las prendas de vestir, Incluso si consideramos solamente a la industria colombiana o
peruana, la sustitución por productos extranjeros sería tratada bajo la "rivalidad interna" (al ser en realidad el
mismo bien) y no en este punto.

Sin embargo, se podría considerar productos sustitutos de las prendas elaboradas en lana de alpaca
específicamente a las prendas de algodón, al ser este el sector donde nos estamos ubicando. En este punto
también sería importante distinguir entre las importadoras, exportadoras y las empresas dirigidas al mercado
interno.

Las primeras tal como se ha indicado, están ubicadas en un segmento de mercado alto que aprecia la calidad de la
fibra peruana. En tal sentido, en término generales, es razonable suponer que tal segmento de mercado será
menos proclive a sustituir las prendas de alta calidad por prendas sintéticas.

Se observa que la tendencia, más arraigada en países desarrollados, es de preferir productos naturales, pero de
igual manera de excelente calidad, argumento que refuerza la anterior hipótesis. Por otro lado los demás países
quieren estar a la vanguardia de la moda en el caso de Colombia, moda que imponen los países desarrollados. Por
tanto, diferentes clases sociales de este país y de otros también se inclinan por las prendas de materiales finos e
innovadores, por ende, se presenta una ventaja en este sentido ya que la lana de alpaca es considerada
mundialmente una fibra muy fina y delicada. Para las empresas exportadoras e importadoras, esta fuerza
competitiva puede considerarse como "baja". Aunque se debe tener en cuenta que hay empresas que destinan
una producción menos sofisticada a los diversos segmentos de mercado. Lo cual haría que algunos consumidores
cambiarán más fácilmente de prendas en función al precio.

8.5 Intensidad de la rivalidad entre los Competidores

Tal como se ha indicado, la industria textil orienta una parte significativa de su producción a la exportación. Los
principales clientes de las empresas exportadoras e importadoras son grandes cadenas distribuidoras con marcas
reconocidas internacionalmente, que disponen de una amplia red de proveedores a nivel mundial, dentro de la
cual se encuentran las empresas peruanas y colombianas. Estos clientes definen los diseños y especificaciones de
las prendas y proceden a hacer los pedidos con base a un precio estimado que les permite alcanzar los márgenes
deseados en su cadena de distribución, En tal sentido, el margen de maniobra que vienen teniendo las empresas
peruanas para negociar el precio y las condiciones es bastante limitado, aunque no nulo, puesto que, los
productores locales cuentan con ciertas ventajas que hace que muchas veces los clientes los prefieran sobre sus
competidores: cercanía, confiabilidad en las entregas, nivel de calidad estabilidad, etc.

Así pues, la importancia de esta fuerza podría ser calificada como "media" para el caso de la industria que dirige
sus ventas al exterior. De otro lado, las empresas que venden en el mercado interno enfrentan una gama de
Página 17 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP
clientes mucho más dispersa, desde algunas tiendas por departamentos hasta grandes cantidades de pequeños
comerciantes. La gran cantidad de empresas confeccionistas que hay que enfrentar con características similares
de producción hacen que este mercado sea bastante dinámico. Finalmente cabe destacar la informalidad
vinculada a este sector que, según estimaciones de instituciones especializadas, básicamente considerando la
fuerza laboral empleada informalmente equivale al 60% del total de personas empleadas en confecciones de
prendas de vestir.

8.6 Conclusiones: Oportunidades y Amenazas. Factores Críticos de Éxito

Parte 4 (3 puntos)

9. Análisis del ciclo de Vida Industrial Resumen ejecutivo

9.1 Ámbito Geográfico
El hábitat de las alpacas y los otros camélidos sudamericanos está constituido principalmente por las formaciones
ecológicas de Puna y Altos Andes que se distribuyen desde el norte del Perú hasta el norte de Argentina,
incluyendo las respectivas áreas alto andinas de Bolivia y Chile; teniendo como características generales de ser
más húmeda en dirección al norte donde se continúa hacia el Páramo (Ecuador), y más seca hacia el sur.
En general, los camélidos pueden habitar desde el nivel del mar hasta las regiones alto andinas a más de 5,000 m.
de altitud.

La fibra de alpaca es suave al tacto y tiene un alto poder de higroscopicidad, que le permite absorber la humedad
ambiental entre un 10% a 15%, no afectando su aspecto. Otra característica importante de la fibra de alpaca es su
Página 18 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP
capacidad de mantener la temperatura corporal, independiente de lo que ocurra en el medio ambiente externo.

En cuanto a colores se refiere, será posible encontrar más de 16 colores en la fibra de alpaca, variando desde el
blanco, las tonalidades cremas, tonos marrones, colores plata, grises y el negro.

Por las características de la fibra de alpaca (elástica, resistente, suave, sedosa, cálida, larga y recta) y observando
que en el mercado colombiano esta materia prima no es utilizada para la fabricación de tejidos de punto, me
llama la atención importar productos fabricados con Alpaca ya que esta materia prima hace de los productos
terminados (tejidos) un diferenciador importante.

La Alpaca es originaria de Perú y por su gran calidad ha sido desde épocas milenarias la base para el desarrollo
textil andino en especial el Incaico. Por toda la amplia trayectoria que ha tenido Perú en la fabricación de tejidos
usando como materia prima la Alpaca decidimos importar el producto desde allí, adicionalmente decidí poder
contactarnos y negociar con una de las empresas con mayor trayectoria en el sector INCALPACA empresa del
GRUPO INCA.

9.2 Principales características de la etapa: rasgos relevantes

Las lanas se pueden clasificar, en primera instancia, por el animal que las produce: lanas de llama, lanas de alpaca,
lanas de oveja, etc. De todas, no obstante, la más empleada es la lana de oveja, la cual se clasifica usualmente en:

 Lana Merino. Producida por las ovejas del mismo nombre, posee fibras cortas, muy finas, y arrugas.
Se emplea en la fabricación de prendas finas, por lo que es mucho más valiosa.
 Lana tejida. De longitud media y menos fina que la anterior, se la emplea en la fabricación de telas,
tapicerías, alfombras y mantas, o a menudo en mezclas con Lana Merino o para telas cardadas.
 Lana ordinaria. La obtenida de las ovejas ordinarias, que no han atravesado un proceso de selección.
Es un tipo de lana largo, suave y con un gran espesor. Se emplea a menudo para fabricar almohadas, relleno de
colchones y otros productos similares.

9.3 Identificación de la etapa de ciclo de vida industrial

La vida de un producto empieza en el diseño y desarrollo del producto y finaliza al final-de-vida de las actividades
(reutilización, reciclaje, etc.) a través de las siguientes etapas:
• Adquisición de materias primas: Todas las actividades necesarias para la extracción de las materias
primas y las aportaciones de energía del medio ambiente, incluyendo el transporte previo a la producción.
Gestión Ambiental 2
• Proceso y fabricación: Actividades necesarias para convertir las materias primas y energía en el
producto deseado. En la práctica esta etapa se compone de una serie de sub-etapas con productos intermedios
que se forman a lo largo de la cadena del proceso.
• Distribución y transporte: Traslado del producto final al cliente.
Página 19 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP
• Uso, reutilización y mantenimiento: Utilización del producto acabado a lo largo de su vida en
servicio.
• Reciclaje: Comienza una vez que el producto ha servido para su función inicial y consecuentemente
se recicla a través del mismo sistema de producto (ciclo cerrado de reciclaje) o entra en un nuevo sistema de
producto (ciclo de reciclaje abierto).
• Gestión de los residuos. Comienza una vez que el producto ha servido a su
función y se devuelve al medio ambiente como residuo.

9.4 Estrategias aplicables a la etapa del ciclo de vida industrial

Este método de análisis considera cuatro etapas consecutivas: introducción, crecimiento, madurez y declive.

1. Introducción. Es el momento en el que nace el producto y se introduce en el mercado. En

esta etapa, los consumidores o compradores potenciales no conocen el producto, incluso puede que no exista
una necesidad específica ni una demanda que justifique su aparición. En consecuencia, las ventas son bajas y
avanzan lentamente gracias a los compradores más predispuestos a las innovaciones. Para potenciar la
introducción del producto es necesario invertir en promoción, especialmente la dirigida al nicho de mercado que
puede ser más receptivo.
2. Crecimiento. La característica principal de esta fase es el aumento de las ventas. A medida
que el producto se va conociendo, aumenta el interés de los consumidores y, a la par, los beneficios. Para
consolidar este crecimiento, la empresa debe aumentar la producción para satisfacer la demanda. En esta fase,
también llamada de despegue, puede aparecer algún producto competidor, así que es importante diversificar la
oferta con variantes y modelos complementarios al original. La promoción debe hacerse más general.
3. Madurez. Es la etapa en la que se alcanza el máximo de producción y de ventas. Poco a poco
estas ventas se ralentizan, pero el producto ya está consolidado en el mercado y los beneficios son altos. Sin
embargo, en algunos casos se tendrán que reducir los costes para lograr los mismos beneficios. La promoción
debe centrarse en mantener la atención del mercado con el fin de alcanzar las ventas previstas. En esta fase se
producen picos de subidas y bajadas de las ventas, debido a los intentos de la empresa por conservar la cuota de
mercado. Esto es la consecuencia de que es la etapa en la que más estrategias se ponen en marcha para que el
producto siga vivo en la mente del consumidor.

4. Declive. Es la última fase del ciclo de vida porque el producto pierde su atractivo para los
compradores y las ventas caen en picado. Puede darse el caso de que el mercado esté saturado. Otras situaciones
tienen relación con la rentabilidad; si la empresa no logra reducir los costes y los beneficios decrecen, llegará un
momento en el que ya no será rentable producirlo. Durante la fase de declive se pueden utilizar estrategias de
precios antes de abandonar el producto. Es el momento de las ofertas y descuentos. En este mismo sentido, se
debe orientar la estrategia publicitaria a comunicar esas oportunidades de conseguir el producto a menor precio.
Página 20 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP
10. Matrices estratégicas Resumen ejecutivo
10.1 Matriz EFE (Insumos)

Página 21 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

10.2 Matriz EFI (Insumos)

Página 22 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

10.3 Matriz del Perfil Competitivo MPC (Insumos)

10.4 Matriz FODA (Adecuación)

Página 23 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

10.5 Matriz PEYEA (Adecuación)

10.6 Matriz PCG (Adecuación)

Página 24 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

10.7 Matriz IE (Adecuación)
A través de la revisión interna de los factores relevantes, que identifican de manera clara las debilidades y
fortalezas que se dan en todas las áreas de la empresa Angora, se construye la matriz EFI, que nos va a entregar
información para la formulación de estrategias. En la construcción de la matriz se tuvo en cuenta información
interna de la organización, dado que es una matriz subjetiva se hace uso de otras matrices como CANVAS, las 5
fuerzas de Porter y panorama competitivo.

10.8 Matriz EG (Adecuación)

10.9 Matriz ED (Decisión)

Página 25 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

10.10 Matriz MCPE (Decisión)

10.11 Ejemplo de implementación de estrategias

Página 26 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

10.12 Beneficios de aplicar las estrategias

4)
Parte 5 (3 puntos)

11. Formulación de Estrategias

Página 27 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

Resumen ejecutivo

11.1 Resultado del cruce de estrategias actuales y Matrices Estratégicas de Decisión.

11.2 Implementación de Estrategias no equivalentes: Análisis y Comentarios.

11.3 Conclusiones y Recomendaciones.
Es determinante la realización de diagnósticos de las funciones de dirección, las cuales son sustantivas; así como,
de administración, consultoría y asesoría, prevalecientes en las organizaciones públicas, privadas y del sector
social, cuyos resultados en términos de criterios y juicios, fundamentan la intervención profesional y
consecuentemente, el sistema de evaluación, control y seguimiento. De los métodos y técnicas de diagnóstico
aplicables en las organizaciones, la Matriz FODA permite evaluar las fortalezas oportunidades, debilidades y
amenazas. Destacando el procedimiento a seguir para su análisis y derivación de estrategias para su
enriquecimiento con la Matriz MAFE (Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas). Es recomendable
utilizar la metodología que garantice su aplicación en escenarios y campos de conocimiento académico, a efecto
de justificar adecuaciones, mejoramientos, reformas, modernizaciones o transformaciones de nuevos modelos
para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales,
objeto de análisis del presente artículo.

Página 28 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

12. Conclusiones y Recomendaciones del Trabajo Académico

Los artículos hechos en lana de alpaca son prendas concebidas para dar cuidado a la mujer, y con el paso del
tiempo pasó a ser algo femenino, sensual, seductor y lujoso, que llega a traducir la autoestima y la imagen que
tienen las mujeres de sí mismas, adquiriendo prendas que las hagan sentir bien.
El mercado del sector textil y mucho más el de la confección de tejidos de punto se ha convertido en uno de los
principales productos de importación y exportación para Colombia que ha transformado cada vez más la actual
manera de hacer negocios, siendo una oportunidad de crecimiento para empresas de cualquier tamaño y
ubicadas en cualquier parte del mundo.

Alpaca Colombia tiene una fuerte posibilidad de ingresar en el mercado, posicionando su marca en la mente de
los consumidores, además del gran impacto que tiene estar a la moda en el país, buscando comodidad que
ofrece, así como por los beneficios reportados por variedad de productos, y calidad.

Alpaca demostrará ser una marca de artículos hechos en lana de alpaca que cumple los más altos estándares de
calidad, que a través del ofrecimiento de un excelente servicio del personal independiente puede llegar a obtener
una participación del 10% del mercado.

La aplicación del plan de marketing y sus estrategias demuestran que se tiene un mercado potencial grande que
acogerá positivamente los servicios prestados de la empresa. Por tal motivo se identificó que en el mercado
objetivo se ha producido cambios culturales que han propiciado el surgimiento de un consumidor preocupado por
su imagen y que busca la identificación con ciertos modelos sociales de belleza. Este consumidor busca otros
beneficios en sus artículos de uso personal: quieren sentirse atractivos. Las bufandas y otros artículos se
incorporan al resto del vestuario como elemento de imagen personal y de identificación social. Este nuevo
consumidor valora la comodidad, pero atiende también a otros atributos del producto como el diseño, el color y
su calidad, y está dispuesto a destinar mayores recursos a artículos suntuosos que lo hagan sentir bien.
Conscientes de esta tendencia, algunas marcas provenientes del mundo de la moda han comenzado a ofrecer al
mercado productos de alta calidad y diseño, que emplean novedosos materiales. Otras marcas en el mercado han
seguido estrategias de reposicionamiento para ocupar un lugar en el nuevo mercado.

13. Referencias bibliográficas

1. EL PLAN DE MERCADEO: COMO PREPARARLO Y PONERLO EN MARCHA, WILLIAM M. LUTHER—

BOGOTÁ EDITORIAL NORMA, 1985.

2. LA ESENCIA DEL MARKETING VOLUMEN II. EL PLAN DE ACCIÓN. EDICIÓN ECONÓMICA.

EDITORIAL NORMA 1995.
3. SOCIEDAD DE ALPACAS REGISTRADAS - SPAR.

Página 29 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

4. ASOCIACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y ESTUDIOS SOCIALES –ASIES

5. DAVID BOERMA, CNR-ISMAC, BIELLA, ITALIA

6. CODIGO DE COMERCIO COLOMBIANO.

7. DANE, SIPSA, CAMARA DE COMERCIO.

8. WWW.PORTAFOLIO.CO

9. HTTP/LATINPYMES.COM

10. /WIKI.SUMAQPERU.COM

5) Parte 6 (3 puntos)
11. Índice de Anexos
Anexo A: Evaluación de Visión y Misión de la Empresa

Página 30 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

Página 31 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP
Anexo B: Análisis de Riesgo

Anexo C: Lienzo del Modelo de negocio

Página 32 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

Anexo D - Análisis del entorno

Anexo E - Elaboración del Análisis del Sector - Fuerzas de Porter

Página 33 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

Anexo F - Análisis de las alternativas del Análisis del Microambiente

Anexo G - Identificación de factores críticos de éxito (FCE)

Página 34 de 39 -TA-UED-2021-1 UED-UAP

2022-1