Las

Línea y Staff
funcion
es de la
La línea tiene funciones vinculadas con las decisiones. Los administradores de línea se definen como
aquellos que tienen la responsabilidad de alcanzar las metas organizacionales. Está representada por la
cadena de mandos desde la Dirección General.

Organiz
Staff incluye a individuos o grupos que proporcionan asesoramiento a la línea, por lo tanto, sus
integrantes son profesionales especializados: Asuntos Legales, Recursos Humanos, etc.

Funciones del área de Personal   

Responsable del Área de Personal: 
ación
 Administrar las actividades de su área en función de las políticas y cultura de la organización.  
 Proporcionar la cantidad de personal para las funciones requeridas en cada área.
 Mantener una fluida comunicación con los responsables de las distintas áreas.  
 Diseñar planes que permitan el cumplimiento eficaz de los objetivos de la organización y
promoviendo la equidad y la eficiencia. 
 El responsable del área deberá ser proactivo, anticipándose a las necesidades que pudieran
surgir en función de los factores situacionales externos, y conocer las que competen al ámbito
interno.
 Deberá orientar a los responsables de las distintas áreas para un mejor aprovechamiento de los
recursos humanos disponibles.
 Deberá poder transmitir con claridad los objetivos y planes a implementar y procurar el trabajo
en equipo en las distintas áreas a su cargo.

 Provisión de personal (FUNCIONES ESTRATÉGICAS)

 Es considerado como un subsistema del área de Personal. Está integrado por funciones que se
enuncian con una breve descripción: 
MERCADO DE TRABAJO: Incluye el análisis de las condiciones de oferta y demanda en que se encuentra
el mercado de trabajo. 
RECLUTAMIENTO: acciones orientadas a atraer candidatos potencialmente calificados para que ocupen
los cargos vacantes dentro de la organización. Se trata de atraer a aquellos candidatos con habilidades
e intereses que la organización requiera. Cuando las búsquedas son externas se debe analizar las
técnicas para la publicación en los medios más adecuados (consultoras, agencias, etc; forma directa;
confección de avisos). En esta área se realiza la recepción y preselección de CV, y se conservan en una
base de datos los no seleccionados pero que se consideren adecuados para futuras búsquedas.  
SELECCIÓN DE PERSONAL: es la elección de las personas con el objetivo de cubrir las vacantes. Los
métodos y técnicas utilizados aquí son las entrevistas con potenciales candidatos (entrevistas de
selección). El selector deberá contar con el CV del candidato, formulario de descripción de puestos, la
autorización, los exámenes psicotécnicos. En estas entrevistas se evalúan aspectos de la personalidad,
motivaciones y formación de los candidatos.  
INDUCCIÓN: se realiza luego de la incorporación el proceso de integración o socialización, cuyo
objetivo es brindar la información inicial para su adaptación a la organización. Se puede hacer
mediante una capacitación. 

 Administración Laboral (FUNCIONES DE SOPORTE) Administración de Personal

(Hard)
 Es responsable de redactar y controlar la aplicación de la normativa para el cumplimiento de la
disciplina y el control del ausentismo del personal, confección de legajos, licencias, normas de
procedimiento, índice de rotación de personal, etc. 

 Análisis y descripción de funciones (FUNCIONES ESTRATEGICAS)

 Es un proceso que se realiza mediante la observación, estudio y análisis de las funciones que se
realizan en un puesto de trabajo (deberes, responsabilidades, atributos, condiciones
relacionadas con el cargo o puesto), y se vuelcan en una planilla llamada “Formulario de
descripción de puestos”. Requiere analistas capacitados y calificados. 

 Compensaciones y Beneficios (FUNCIONES ESTRATEGICAS) 

 Conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de
salarios que sean equitativas.  
 Determinación del tipo de salario que van a percibir los trabajadores (contempla las
legislaciones vigentes, incluye los beneficios de la ley y los que la empresa otorga). 
 Las políticas de salarios procuran ser un incentivo y buscan promover la justicia relativa entre
los puestos. 
 Es importante que el sistema sea percibido como equitativo. 
 Mediante esta función se envía un mensaje a los empleados: puede otorgar beneficios para
incentivar determinada conducta.
 Una política de remuneraciones adecuada es fundamental para atraer, incentivar y retener al
personal.
 Abarca todo lo que se retribuye al empleado por su trabajo, tiene relación con las
responsabilidades fijadas para cada nivel de funciones, en cuanto a responsabilidades y
competencias que requiere y que son definidas mediante el análisis y la descripción de
puestos.  

 Liquidación de sueldos y jornales (FUNCIONES DE SOPORTE)

 Este sector realiza una función técnica en base a un sistema de liquidación instalado. 
 Tiene en cuenta la aplicación de la normativa vigente.
 Es un área de soporte fundamental para pagar los sueldos en tiempo, forma y adecuadamente. 
 Suele requerirse a los que trabajan en este sector confidencialidad y claves de acceso a los
sistemas informatizados.

 Relaciones laborales (FUNCIONES ESTRATÉGICAS) 

 Contempla la negociación entre sindicatos y empresas. 
 Las organizaciones elaboran políticas que contemplan las remuneraciones, las condiciones de
los trabajadores, Normas de higiene y seguridad (CYMAT), que deben ser negociadas entre las
partes. 
 El área de personal asigna un representante para la realización de las reuniones periódicas con
los representantes de los trabajadores (delegados gremiales). 
 Una buena relación entre representantes de la empresa y de los trabajadores previene huelgas,
y genera un clima organizacional favorable mediante la negociación del conflicto. 
  Capacitación y desarrollo (FUNCIONES ESTRATÉGICAS)  
 Capacitación es el área que se encarga de capacitar en el corto plazo a los ocupantes de los
puestos para que realicen su función de manera eficaz. También realizan programas para que
los empleados de igual jerarquía puedan realizar diversas funciones mediante distintas
actividades en temas determinados. 
 Desarrollo organizacional son los programas que apuntan a la organización en su conjunto en
la búsqueda de la eficacia organizacional. Promueven acciones tendientes a modificar la cultura
organizacional mediante programas a mediano o largo plazo que unifiquen criterios. Se
trabajan los conceptos de Misión y Objetivos. 
 Desarrollo de carrera es una actividad que permite planificar la cobertura de los puestos a
través del tiempo. Se realizan programas de desarrollo de carrera a mediano o largo plazo, para
que los puestos sean cubiertos en casos de renuncia, retiros o despidos. Promueven
oportunidades de desarrollo de acuerdo con el potencial de cada empleado. 
Promueven capacitación técnico-profesional como también actitudinal, de liderazgo, comunicación,
etc. 

 Comunicaciones internas (FUNCIONES ESTRATEGICAS)

 El objetivo es permitir y promover una fluida interrelación sectorial.
 Contribuir al adecuado flujo de la información. 
 Se coordina para involucrar e interrelacionar a todas las áreas de la organización.
 Se comunican búsquedas internas, comunicaciones formales (fechas de pago, vinculación y
desvinculación).
 Se busca lograr la integración del colectivo de trabajo en una cultura organizacional sólida.

 Higiene y Seguridad laboral (FUNCIONES ESTRATEGICAS)

 La salud y la seguridad de los empleados es de las principales bases de la preservación de la
fuerza laboral. 
 Higiene en el trabajo se relaciona con el diagnóstico y prevención de enfermedades
ocupacionales. Se preserva al hombre y su ambiente de trabajo y se provee de servicios
médicos y de enfermería.
- Se expresa en un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la
integridad física y mental del trabajador. 
- Se preserva al trabajador de los riesgos en su lugar de trabajo y su entorno, que puedan
afectar. 
- Tiene Funciones preventivas. 
 La Seguridad del trabajo se relaciona con el estudio y la normativa de los riesgos potenciales en
cada puesto de trabajo. 
- Se intenta la prevención de accidentes de trabajo, incendios y todos los riesgos propios a cada
actividad.
- Se realizan acciones técnicas, educativas, estudios psicofísicos, y toda acción que ayude a
detectar y prevenir el deterioro de la salud del trabajador. 

 Evaluaciones de desempeño (FUNCIONES ESTRATEGICAS)

 Seguimiento de la actividad laboral de los trabajadores.
 La evaluación es diseñada por el personal especialistas de Recursos Humanos y es aplicada por
el jefe directo de los trabajadores. 
 Es una herramienta para que la organización conozca cuales son los talentos, competencias e
intereses de los empleados y poder alinearlos junto a los de la organización para beneficio del
conjunto. 
 Es una herramienta que evalúa habilidades y competencias del empleado de acuerdo a las
características del puesto. 
 Provee información para los planes de capacitación, desarrollo de carrera u organizacional, o
bien para dar bonificaciones salariales.  
 Sirve para medir la eficiencia y eficacia del empleado en el puesto. 
 Puede realizar múltiples medidas del empleado: trabajo en equipo, comunicación, liderazgo,
etc. 
 Se realiza periódicamente 
 Sirve para el análisis de búsquedas internas.  

 Auditorías de Recursos Humanos (FUNCIONES ESTRATEGICAS)

 Se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una organización.
 Su propósito es analizar el funcionamiento de los distintos programas en aplicación, localizando
prácticas y condiciones no favorables, y elaborar las sugerencias para mejorar o eliminar
obstáculos que impidan el logro de la eficacia y eficiencia organizacional. 
  Sistemas de información (FUNCIONES ESTRATEGICAS)
 El punto de partida en un buen sistema de información es la base de datos. Es un sistema de
almacenamiento y acumulación de datos clasificados y disponibles para obtener información. 
 Por ejemplo, el almacenamiento de los datos de cada trabajador, domicilio, antecedentes
laborales y educacionales.
 Se puede tener acceso a los datos según el nivel de decisión de cada empleado. 

El área de RH como responsabilidad de línea y función de staff

En el nivel departamental o por división, el responsable del área de RH es el ejecutivo de línea, por
ejemplo, el jefe o gerente responsable del departamento.
En suma, toda la organización comparte la responsabilidad del área de RH.

En estas condiciones, el área de RH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff
(asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe).
La posición del departamento del área de RH es de staff.
Éste asesora a través del desarrollo de políticas para la solución de problemas específicos del personal
con el suministro de datos que permitan al jefe de línea tomar decisiones; asimismo, con el desarrollo
de servicios especializados, debidamente solicitados.
El administrador de RH no da órdenes a los miembros de línea de la organización o a sus empleados,
excepto dentro de su propio departamento. Así, la responsabilidad del alcance de determinados
resultados por medio de los miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al administrador de
RH.
 Dirección
de los
Recursos
Revoluciona la antigua administración de personal.
Humanos
Entre el 70-80’ surge el Toyotismo, se ajusta la producción y se produce una subcontratación
permanente (de acuerdo con las necesidades de producción).

Técnicas
de Solo una parte de la cúpula tiene

Harvard asegurado un empleo vitalicio.

Business
Los investigadores norteamericanos se preguntan ¿Por qué los trabajadores japoneses se involucran
School
más? El Toyotismo se implementa en una industria con gestión participativa.
Existía una guerra comercial entre USA y Japón.

La administración de recursos humanos (ARH) implica todas las decisiones y acciones administrativas
que afectan la naturaleza de las relaciones entre la organización y los empleados.
La ARH es el desarrollo de todos los aspectos de un contexto organizacional de manera que pueden
fomentar e incluso dirigir el comportamiento administrativo respecto a las personas.
El método de los autores resalta dos características que son apropiadas para la ARH:
1. El gerente general acepta más responsabilidad para asegurar la alienación de la estrategia
competitiva, las políticas de personal y otras que tienen impacto sobre las personas
2. El personal tiene la misión de fijar las políticas que controlen la forma en que se desarrollan e
implementan las actividades de personal, de manera que éstas se refuercen entre sí. 
Los autores consideran que la habilidad para desarrollar una política de ARH coherente que contribuya
a incorporar el desempeño, las necesidades del empleado y el bienestar social, no requiere que los
gerentes generales sean expertos en personal y relaciones laborales.
El desarrollo de una estrategia para la ARH requiere que el gerente general pueda hacer las preguntas
correctas cuando se enfrentan a problemas de la ARH, preguntas que les permitan unir métodos
alternativos de la ARH para:
 la estrategia comercial.
 suposiciones respecto a las necesidades y valores de empleados
 las expectativas sociales
 reglamentos del gobierno
 sus propios estilos y valores administrativos
Con la ayuda de los especialistas del ARH, los gerentes generales deben crear políticas y sistemas del
ARH, que hagan posible que los gerentes en todos los niveles de la organización puedan atraer,
seleccionar, promover, recompensar, motivar, servirse de desarrollar y conservar y/o despedir a
empleados según los requisitos del negocio, necesidades del empleado y estándares de equidad.

Para los autores en el pasado los gerentes generales se conformaban con delegar responsabilidades de
personal de limitadas a los especialistas, pero en la actualidad hay una gran cantidad de presiones que
exigen una perspectiva más amplia, de mayor alcance y más estrategia en la ARH, algunas de esas
presiones serían:
 La creciente competencia internacional, crea la necesidad de mejoramiento en la
productividad humana. Por ejemplo, en Japón se perciben prácticas de empleo y administración
que parecen aumentar la dedicación del empleado, y aseguran a las compañías un personal
competente y hábil a largo plazo.1 

1
La filosofía de la empresa tiene como norma la ocupación a largo plazo y los méritos alcanzados por los años de servicio.
En épocas difíciles en las empresas japonesas ninguna persona puede ser despedida de manera improcedente.
En Japón, se tiene la convicción de que cuanto más tiempo participe una persona en una empresa, mayor será su
identificación con ella. Por ello, las empresas japonesas garantizan los puestos de sus empleados utilizando un sistema de
remuneración basado en la antigüedad para evitar abandonos.
Los empleados compiten por la promoción al siguiente rango, principalmente en función de sus años de antigüedad y de los
méritos propios, no sólo específicos de su actual labor, sino también teniendo en cuenta sus habilidades para la resolución
de problemas, capacidad comunicativa, etc.
La selección se basa en la valoración de los resultados académicos, y en un examen de aptitud. Una vez superadas las fases
anteriores, se realizan una o dos entrevistas. La entrevista es la fase más importante de la selección. Algunas empresas
llevan a cabo las entrevistas en grupo, donde el solicitante habla sobre un tema determinado con solicitantes de otras
escuelas. Después de haber examinado los informes académicos los seleccionados pueden realizar el examen y luego la
primera entrevista. Si el resultado es satisfactorio el candidato realiza la segunda entrevista, con un posible test de aptitud.
Muchas empresas también realizan una tercera entrevista.
  La creciente complejidad y tamaño de las organizaciones. La aparición de empresas
multinacionales presenta desafíos a la ARH en sociedades diversas, en donde las leyes y los
valores sociales que prevalecen pueden ser distintos.2
 El crecimiento más lento, los mercados en declinación han afectado notablemente la habilidad
de una organización para ofrecer oportunidades de progreso y seguridad en el empleo a los
empleados de alto potencial y con muchos años de servicio.  
 La mayor injerencia del gobierno, ante las demandas judiciales y los litigios del empleado
individual, han llevado a arreglos costosos. Las incidencias gubernamentales en las prácticas de
los recursos humanos (seguridad en el empleo, prácticas equitativas de empleo), están
haciendo que las compañías vuelvan a examinar sus políticas y prácticas de la ARH para
desarrollar otras nuevas. 
 La creciente educación de la fuerza de trabajo, las empresas vuelven a examinar sus
suposiciones con respecto a la competencia de los empleados, y reconsiderar las
responsabilidades que se les pueda delegar. 
 Los valores cambiantes de la fuerza de trabajo, en particular en relación con la autoridad, se
examina el grado de injerencia e influencia de los empleados (búsqueda del mecanismo y
proceso debido)
 Más preocupación por la carrera y satisfacción de la vida, se reexamina las trayectorias de
carrera, a fin de proporcionar alternativas, tener en cuenta las necesidades del estilo de vida del
empleado.
 Los cambios de la demografía de la fuerza de trabajo, se vuelve a examinar las políticas,
prácticas y valores administrativos que afectan las responsabilidades, trato y promociones de
los grupos minoritarios de las empresas (mujeres).

Se piensa a los empleados como un activo potencial en vez de solo un costo variable.  

De todas formas, los directivos de personal no observan tan detenidamente lo que dice el solicitante sino cómo este
reacciona y se comporta.

2
El sector privado prevé que el Gobierno podría intentar hacerse de dinero vía un aumento de impuestos ya que “lo
necesitará para poder generar una economía sustentable y así pagar la deuda”.
Las empresas dan cuenta de esto, “saben que van a tener que soportar años que se vienen de ajuste, de un mercado
interno que puede deprimirse, de mucha presión impositiva, y prefieren no tener que lidiar con esa realidad”
Las multinacionales no creen que la macroeconomía en Argentina les vaya a ser favorable, más allá de los efectos de la
pandemia: “Aquí tienen que lidiar con los gremios, y saben que el Gobierno es proclive a favorecerlos.
Las empresas deciden irse porque no están dispuestas a atravesar un proceso tedioso, largo, que no se sabe cómo va a
terminar, y que se traduce en falta de previsibilidad y expectativas de que la situación en el país mejore al menos en el
corto plazo.
“Prefieren mudarse a otro país donde el capitalismo funciona de manera más normal, por así decirlo, donde la
macroeconomía favorece al sector privado.
CUATRO ÁREAS PRINCIPALES DE POLÍTICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS 
Los autores proponen que muchas actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en
cuatro áreas de políticas para los recursos humanos. Cada una de las áreas define una de las
principales tareas de ARH, que el gerente general debe entender. 

Influencia del empleado

La influencia del empleado es la perspectiva central de todas las políticas de la ARH.
Todas las políticas, el diseño e implementación de la tecnología y los sistemas de trabajo, el diseño y la
administración de la compensación, el diseño y la administración de los sistemas para contratación,
promoción, colocación y despido de los empleados deben examinarse desde la perspectiva de que
tanta influencia se concede a los empleados sobre las decisiones en estas áreas. 
El área de la política presenta una cuestión mucho más amplia que la asociada con estas prácticas de
personal de cómo desarrollar un proceso de influencia mutua entre dos grupos de fiduciarios (la
administración y los empleados). Esto incluye los consejos de trabajadores, sistema de quejas, grupos
detectores, políticas de puertas abiertas, encuestas de actitud, mediadores y otros mecanismos. 
En esta área la política tiene que ver con una pregunta clave ¿qué tanta responsabilidad, autoridad y
poder debe delegar voluntariamente la organización y a quién? Aquí la tarea administrativa es
desarrollar sus propias preferencias de política, respecto a la cantidad de influencia que tienen los
empleados fiduciarios con respecto a asuntos como objetivos comerciales, paga, condiciones de
trabajo, progreso en la carrera, seguridad en el empleo. 
Los gerentes son los únicos que pueden iniciar un proceso de toma de decisiones respecto a la
participación y proceso que van a tener los empleados y qué mecanismos se van a crear para que su
voz sea escuchada y se sienta su influencia.    
La falta de acción respecto a la influencia de los empleados equivale a la decisión de no compartir ni
delegar gran parte de ese poder e influencia. Algunos de los mecanismos que los gerentes pueden
seleccionar son: grupos especiales o de toma de decisiones, miembros del comité sobre la calidad de
vida de trabajo, política de puertas abiertas y los mediadores en asuntos de interés público.   
Los autores piensan que las sociedades demócratas han tendido a legislar sobre mecanismos de
influencia siempre que los empleados se han sentido agraviados o mal representados en las decisiones.

Flujo de los recursos humanos

Esta área tiene que ver con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la organización
para manejar el flujo de personas (en todos los niveles), que entran, pasan y salen de la organización. 
En esta área se resumen todas las áreas tradicionales de prácticas de personal como reclutamiento,
dotación de personal interno, evaluación del desempeño y despido, todas se resumen en esta área. 
Los especialistas en personal deben trabajar para asegurar que el flujo de personal satisfaga los
requisitos estratégicos a largo plazo de la compañía respecto al número correcto de personas y de
combinación de habilidad. Las decisiones de selección, promoción y despido también deben satisfacer
las necesidades de seguridad en el trabajo del empleado, desarrollo de la carrera, progreso y un
tratamiento equitativo, satisfacer las normas legales de la sociedad. 
Los gerentes generales deben preguntarse qué tanta seguridad en el empleo se le dará a los
empleados o cuánta inversión se hará en el desarrollo del empleado. 

Sistema de recompensas
Las recompensas monetarias o de otra índole, envían un poderoso mensaje a los empleados de una
organización respecto a la clase de organización que la administración busca crear y mantener, y qué
clase de comportamiento y actitudes buscan en sus empleados.  
La tarea es diseñar y administrar sistemas equitativos y justos de recompensas para atraer, motivar y
retener (satisfacer) a los empleados en todos los niveles. 
La administración puede tener un completo control sobre el diseño y administración del sistema de
recompensas, o pueden tener que negociarlas con un sindicato.