Plan de Mercadeo Con Cambios Mision y Vision

INTRODUCCIÓN
Este documento contiene las generalidades del Hotel, el diagnóstico, el plan

estratégico (mapa de enlaces, matriz tablero de gestión, cronograma de
iniciativas), el plan de medios y el presupuesto de Mercadeo y Ventas para el año
2005.el año 2003.
El diagnóstico estratégico comprende un análisis detallado de las variables del

entorno, incluida la competencia, que están incidiendo positiva o negativamente en
nuestros objetivos y planes de desarrollo.
También se hace el análisis interno de la gestión de Mercadeo y Ventas, que

cubre el equipo humano, los recursos físicos, presupuestales y de información, la
interrelación de la División con las demás áreas de la empresa para el
cumplimiento de los objetivos trazados y la unificación de la gestión comercial para
la venta de alojamiento, banquetes y eventos.
El plan estratégico de mercadeo se enmarca en tres unidades de negocio como

son alojamiento, banquetes y eventos, y alimentos y bebidas, y banquetes y
eventos. En cada una de éstas se plantean objetivos, estrategias y tácticas
dirigidos a los diferentes segmentos del mercado, a fin de captar nuevos clientes y
mantener los actuales. Además, se definen los medios de publicidad más
adecuados para llegar a los mismos.
Nuestro interés es que el plan de mercadeo se constituya en una herramienta de

trabajo valiosa para lograr un mejor posicionamiento del Hotel, no sólo a nivel de
Barranquilla sino en el ámbito nacional.
1. JUSTIFICACIÓN
La globalización del mercado y la difícil situación económica por la que atraviesa

nuestro país, le crean exigencias cada vez más complejas a los negocios
interesados en permanecer activos y sobrevivir en este nuevo siglo.
Es así como el Hotel Puerta del Sol ha elaborado un plan de mercadeo

suficientemente amplio y racional para afrontar la competencia con estrategias que
se conviertan en verdaderas ventajas frente al cliente actual y potencial.
En desarrollo de los objetivos, estrategias y tácticas planteados se espera tomar

decisiones efectivas, para garantizar la supervivencia del Hotel en el tiempo,
relacionadas con:
 Metas corporativas concernientes al crecimiento, la productividad y la

competitividad.
 Participación esperada en el mercado.
 Posicionamiento del Hotel y de su portafolio de productos y servicios.
 Extensión y magnitud del portafolio.

2. GENERALIDADES DEL HOTEL PUERTA DEL SOL
2.1 RESEÑA HISTÓRICA
El Hotel San Fernando fue el primero en ocupar los terrenos donde actualmente
se encuentra ubicado el Hotel Puerta del Sol. De ese hotel sólo se conoce que era
una casona de dieciocho habitaciones donde se prestaban servicios de
alojamiento y que era manejada por su único dueño. Su ambiente era familiar , al
igual que su atención.
En 1982 la familia De Biasse compró la casona y la convirtió en un hotel cinco

estrellas denominado Hotel Cadebia. Contaba con una infraestructura moderna,
todas sus instalaciones estaban alfombradas y tenía aire acondicionado en sus
pasillos. En el Lobby reposaba un piano de cola junto a un bar móvil que le daba
mucho ambiente a esa zona. En el séptimo piso se encontraba el Bar- Discoteca
Sky Love de dos niveles, concha acústica, pista de baile luminosa con figuras
geométricas y cortinas de luces, considerado uno de los mayores atractivos del
Hotel y que, junto con todos los aspectos antes citados, lo convertían en
competencia para los mejores hoteles de Barranquilla.
El período 1984 a 1988 fue el más rentable para el Hotel Cadebia. Tenía un alto
volumen de ventas y un mercado muy asiduo, conformado especialmente por
clientes con alto poder económico y bajo perfil de trayectoria y prestigio. Entre
1988 y 1991, la administración, a cargo de su propietario señor Carlos de Biasse,
empezó a afrontar una crítica situación económica que motivó su venta.
Es así como el 30 de junio de 1991 el edificio fue adquirido por la organización All
Star International Corporation, con sede principal en la ciudad de Panamá y
rebautizado con su actual nombre Hotel Puerta del Sol. Su propietario, señor Luis
Fernández Espina, quiso iniciar una nueva generación hotelera a través de la
sociedad anónima Hoteles Internacionales, también de su propiedad, siendo
importante destacar que el casino ubicado en el séptimo piso del edificio
continuaba bajo la administración de la familia De Biasse.
A partir de esa fecha y durante ocho meses el Hotel fue remodelado totalmente,
dándole un toque netamente español a sus ambientes. Se reabrió al público el 5
de junio de 1992 e inició operaciones con 117 habitaciones y 90 empleados,
algunos de los cuales pertenecían al antiguo Hotel Cadebia.
Desde un comienzo ha estado gerenciado por el señor César García Matarazzo,

quien se desempeñó durante varios años como administrador de contratos de
alojamiento y alimentación en las empresas multinacionales Morrison Knudsen e
Intercor.
Uno de los propósitos fundamentales de la nueva administración fue posicionar en

la mente de los clientes la imagen del nuevo Hotel, mediante la prestación de
servicios enmarcados en una clara filosofía de calidad total a un mercado objetivo
conformado principalmente por ejecutivos de negocios que llegan a Barranquilla
desde diferentes lugares del país y del exterior.
Los problemas de inseguridad acarreados ocasionados por el casino ubicado en el

séptimo piso y la necesidad de contar con un amplio salón para la celebración de
eventos de gran magnitud, conllevaron, en 1994, a trasladar el casino a otro sitio
vecino al Hotel con acceso al mismo y a remodelar el piso convirtiéndolo en un
salón con capacidad para 500 personas que fue denominado Alcázar.
En ese mismo año, debido a la falta de un parqueadero y con el ánimo de ofrecer

mejores servicios, seguridad y comodidad a nuestros clientes, se adquirieron dos
casas ubicadas al frente de las instalaciones del Hotel, las cuales se tumbaron y el
lote fue acondicionado como parqueadero con capacidad para 60 vehículos.
Posteriormente, en 1995, fue construido el salón Tarragona, ubicado frente a la

piscina, con capacidad para 200 personas y destinado especialmente a
celebraciones infantiles, matrimonios y quinceañeros.
A nivel de tecnología administrativa, este período fue trascendental porque se

inició el proceso de planeación estratégica lo que permitió proyectar en forma
organizada el Hotel y unir los esfuerzos bajo la inspiración de una misión y de
unos objetivos corporativos claves en el nivel de competitividad hoy logrado.
Además, en el área de informática se tuvieron avances significativos como fueron
la adquisición de hardware de tecnología moderna, el montaje del cableado
estructurado y la instalación del software contable Atlas.
Así mismo, se consideró conveniente realizar una evaluación de la estrategia de

publicidad, comunicación e imagen corporativa del Hotel, dando como resultado el
nuevo logosímbolo representativo de la personalidad única y característica que se
quisieron proyectar a partir de la nueva administración. Esto se hizo necesario
porque el color negro del logo, utilizado hasta ese momento, despertaba
sensaciones lúgubres y oscuras que rememoraban imágenes igualmente dudosas
de la personalidad del Hotel Cadebia; además, el slogan “Un señor Hotel” carecía
de fuerza y no transmitía beneficios para los consumidores potenciales.
Las acciones realizadas por el grupo directivo en relación con el planeamiento

estratégico, la imagen corporativa, la remodelación permanente de habitaciones y
ambientes, la implementación de los software hoteleros Libica y Cenacolo, así
como el correo electrónico y la administración participativa con énfasis en el
desarrollo integral y bienestar de nuestro talento humano, se vieron reflejadas en
las altas ventajas alcanzadas en el año 1996, convirtiéndose éste en el mejor año
de la nueva etapa histórica del Hotel.
En 1997 se orientaron los esfuerzos hacia dos programas bandera: construcción

de una cultura centrada en valores y reestructuración organizativa, obteniendo
como producto siete valores que son el eje de nuestra actividad personal y laboral
y un esquema organizativo que nos permitió dinamizar la gestión comercial,
administrativa y operativa. Además, la conexión del Hotel a la red Internet abrió
nuevos horizontes al mercado y venta de nuestro portafolio de productos y
servicios.
Durante 1998 nos dedicamos fundamentalmente a la restauración de los salones

Vizcaya y Tarragona, a la iniciación de la remodelación de las habitaciones,
acondicionando algunas como salones de eventos, y a la definición de las políticas
y normas que son hoy son la guía, de quienes integramos el Hotel, en nuestras
acciones diarias y relaciones con los clientes, accionistas, proveedores,
competidores y, en general, con la comunidad.
No obstante la compleja situación que atraviesa el país y, como consecuencia, las

dificultades económicas que esto ha acarreado al sector empresarial, durante
1999, gracias a las estrategias diseñadas para afrontar la crisis, pudimos no sólo
mantener nuestra base de clientes sino acometer proyectos de suma importancia,
como son la actualización del software existente, la adquisición de hardware de
tecnología de punta y el programa de banquetes, el acondicionamiento de
habitaciones y ambientes para clientes fumadores y no fumadores, la habilitación
de habitaciones del segundo piso como suites y salones para eventos pequeños,
la definición de los perfiles de todos los cargos de la estructura organizacional y la
afiliación del Hotel a la Cámara Colombo Americana de Comercio de Barranquilla.
Dentro de este período debemos resaltar el programa de interiorización de valores
que nos ha permitido tener una mayor coherencia con las políticas de la empresa.
Aunque el índice de inflación durante el año 2000 llegó a 8,.75%, los diversos
sectores de la economía se vieron obligados a desarrollar políticas empresariales
orientadas a la disminución de costos y gastos como respuesta a la crisis
económica que nos venía afectando desde principios de 1999. No obstanteA
pesar de esta situación, en el Hotel logramos mantenernos estables y cristalizar
nuevos proyectos de remodelación, entre los que se encuentran la oficina de
Banquetes y Eventos, el Lobby, el Granada Bar, la oficina de Mercadeo y Ventas,
el pasillo del tercer piso y la Júunior Suite 311.
También llevamos a cabo con gran éxito los siguientes programas: Primer
Showroom de Novias “Bodas Inolvidables”, que se revirtió en posicionamiento de
imagen y mayores ventas para nuestro Hotel; el Plan Amigo con el propósito de
hacer partícipes a todos y cada uno de nuestros colaboradores con el objetivo de
incrementar los ingresos mediante la consecución de clientes potenciales; los
grupos primarios, los cuales se han convertido en una herramienta administrativa
de fundamental importancia en el mejoramiento continuo de nuestra organización
y en el crecimiento integral de los empleados.
Con el mismo optimismo e interés que siempre nos ha acompañado terminamos el

año 2001 con ejecutorias que siguen aunándose a nuestro propósito de ser la
mejor alternativa a nivel hotelero en la ciudad.
Es así como elaboramos el manual de seguridad física de instalaciones,

empleados, clientes y visitantes en general y el manual de guardias ejecutivas y
nocturnas; realizamos la investigación socio - económica, de intereses y
expectativas de bienestar social y aptitudes artísticas de nuestra gente y su núcleo
familiar, y trabajamos con gran intensidad en el programa medioambiental,
enmarcado en la política establecida por el Hotel y en la legislación colombiana.
Como parte del direccionamiento estratégico iniciado en el año 1993, formulamos

nuestra visión corporativa, efectuamos ajustes a nuestro esquema organizativo,
elaboramos los manuales de funciones de todos los cargos de las Divisiones de
Mercadeo y Ventas y Administrativa - Financiera.
Con las remodelaciones y adecuaciones adelantadas en habitaciones, área de

piscina, salones y pasillos, hoy en nuestro Hotel se aprecia un mayor predominio
de su estilo español y una atractiva y moderna arquitectura que ha impactado
gratamente a quienes visitan nuestras instalaciones.
En el área derelación con informática, el acceso a Internet a alta velocidad a

través del ADSL y del servidor Proxy, la reposición de recursos informáticos, la
integración del software Outlook con el correo electrónico, y la optimización del
programa Atlas con la integración de los diferentes módulos, contribuyó a mejorar
la eficiencia de los procesos y, por ende, a una mayor efectividad de la gestión
desarrollada por las diferentes áreasáreas.
Los resultados de nuestros esfuerzos se vieron reflejados en un incremento,

comparativamente con el año 2000, de 20,.19% en las ventas del portafolio de
productos y servicios y del 97,.58% en la Uutilidad Bbruta Ooperacional.
El año 2002 resume los primeros 10 añosla primera década de funcionamiento del
Hotel en laos cuales hemos logrado consolidarnos como una empresa de servicio
sólida y en constante mejoramiento. Seguimos trabajando en la construcción de
una cultura corporativa centrada en nuestros valores de honestidad, disciplina,
optimismo, dedicación, trabajo en equipo, integridad y servicio al cliente, con
objetivos y metas claros. Ha sido un año de cambios significativos que quedarán
grabados en la vida del Hotel como una etapa de renovación organizativa y física
de gran impacto en su estatus, imagen corporativa, proyección en el mercado y
efectividad empresarial.
A nivel organizacional se llevó a cabo la segunda reestructuración que incluyó la

comercialización integral del portafolio de productos y servicios en la División de
Mercadeo y Ventas, lo que originó la integración a ésta de la Coordinación de
Banquetes y Eventos, perteneciente hasta ese momento a la División de
Alimentos y Bebidas, la que a su vez pasó a ser departamento. También se
modificó la denominación de la Coordinación de Relaciones Humanas por la de
Gestión Humana, fue creado el cargo de Conserje y se eliminó el de Supervisor de
Recepción y Reservas, quedando ésta directamente a cargo del Jefe del
Departamento de Habitaciones.
En cuanto a remodelaciones y adecuaciones locativas cabe destacar: el traslado

del Centro de Negocios a unas instalaciones acordes con la categoría del Hotel y
la cultura de servicio que deseamos nos siga caracterizando en el ámbito hotelero
local y nacional; el traslado de la Gerencia General al segundo piso dándole
mayor privacidad y mejores condiciones ambientales propicias para el desarrollo
de la gestión; la creación del Café Olé para la prestación del servicio del coffee
break de los eventos realizados en el segundo piso y del Centro de Administración
Documental para el adecuado manejo y custodia de la información institucional; el
pasillo del quinto piso dándole mayor altura y, consecuentemente, mejor
comodidad y presentación; y el acondicionamiento de las oficinas de Recepción y
Reservas y Alimentos y Bebidas, mostrando actualmente mejor distribución y
funcionalidad.
Pensando en el bienestar y comodidad de nuestros clientes y con el propósito de

mantenernos a la vanguardia en la excelencia en el servicio, nos convertimos en
el primer Hotel en la ciudad en ofrecer una habitación libre de alergenos y un piso
ejecutivo con conexión a Internet con el sistema ADSL.
Así mismo, con el ánimo de dejar una huella imborrable en la mente y el corazón
de nuestros clientes, seguimos trabajando con mayor entusiasmo en los temas
medioambiental y cultural, contándose además del cargo de Zar Verde con el de
Gestor Cultural, encargados de cultivar y fortalecer la gestión del Hotel en estos
campos. Además, realizamos el primer Carnaval de la Cerveza y festivales
gastronómicos de comida colombiana y española con muestras típicas de cada
país.
Finalizamos el año con muchos proyectos enmarcados en la visión corporativa, no

sólo a nivel locativo sino organizacional; es así como adquirimos el lote del ala
San José y entramos a formar parte del Grupo Hotelero Celuisma, con presencia
internacional en países como Venezuela, Panamá, MexicoMéxico, España e Islas
Canarias.
En el año 2003 se intensificó el proceso de promoción del Hotel con lo que se

logró una mayor proyección a nivel local, nacional y también mundial. Se
realizaron muchas innovaciones y actividades que contribuyeron a realzar la
imagen corporativa del Hotel.
Entre las actividades que queremos destacar están la celebración del Día de la
Secretaria, en la cual, gracias al trabajo en equipo y a la significativa inversión
promocional, se obtuvieron excelentes resultados económicos; la inauguración de
la vitrina de la prestigiosa joyería de Galería Cano en nuestras instalaciones; las
exposiciones artísticas en el lobby que han convertido este ambiente en una
galería de arte cada vez más cotizada, hecho que va acorde con nuestra nueva
frase corporativa “Hotel Puerta del Sol, Abierto a la Cultura”. También fuimos sede
de importantes eventos realizados en nuestra ciudad como son la Reunión Anual
de la Acción Católica, el Congreso del Movimiento de Cursillos de Cristiandad y el
Encuentro Nacional del Club de Leones Capítulo Tajamares. Todo esto demuestra
el posicionamiento que hemos logrado en el país en los últimos años.
Con respecto a las innovaciones que realizamos para mejorar nuestro servicio y
aumentar nuestra competitividad en el mercado, podemos mencionar: el
parqueadero construido en el lote del ala San José que se adquirió a finales de
2002, la reapertura del gimnasio, la adecuación de 9 habitaciones ejecutivas para
damas ubicadas en el tercer piso, la remodelación de los salones Alicante y
Cuenca, la unión de los salones Tarragona y Vizcaya con el propósito de
aumentar la capacidad instalada para la realización de grandes eventos. el
cambio del software Líbica por Zeus y la adquisición de nuevo hardware para las
oficinas, así como de un equipo de soporte del servidor para satisfacer las
necesidades de la organización.
Dado que la seguridad de las instalaciones es una de las variables que mayor
peso tiene en la toma de decisiones para considerar a un hotel como una
alternativa atractiva, consideramos prioritario reforzar los controles internos,
modernizar la tecnología de apoyo y establecimos alianzas con organismos de
seguridad del estado que nos posibilitaron brindar las mejores condiciones de
seguridad y protección física a nuestros clientes asiduos y visitantes especiales.
Otros logros que reflejan el cumplimiento de lo previsto en los planes de acción de

las diferentes áreas fueron: estandarización de recetas de alimentos y bebidas,
elaboración del manual del servicio de alimentos y bebidas, reestructuración de la
dotación de minibares con base en los resultados del estudio de preferencias
realizado con los clientes, definición de una base de meseros extras con el perfil
exigido por el hotel, remodelación de los salones de eventos del segundo piso,
fortalecimiento de los grupos primarios como herramienta clave de nuestra
administración participativa, puesta en funcionamiento del software de gestión
humana, elaboración de gran parte de los manuales de funciones y
responsabilidades de cargos, desarrollo de los programas de capacitación y de
bienestar social para todo el personal, elaboración de la página web del hotel en
español.
Pero sin lugar a dudas, el hecho que partió la historia del Hotel en dos fue la visita
de la Selección Brasileña de Fútbol que vino a disputar el primer partido de
eliminatorias rumbo al Mundial Alemania 2006 abriendo las puertas para que las
selecciones de Venezuela y Argentina nos escogieran también como su sede. El
gran cubrimiento periodístico de medios nacionales e internacionales durante los
tres encuentros nos convirtieron en el punto de interés durante el último semestre
del año 2003.
Con el ánimo de hacer sentir a los integrantes de las selecciones extranjeras de

fútbol y a las personalidades de estos países que habitan en nuestra ciudad como
en sus propias tierras, realizamos la semana gastronómica cultural brasilera y el
festival de comida venezolana - argentina.
En el año 2004 este proceso se consolidó con las visitas de las selecciones de
Uruguay, Paraguay y Bolivia en los meses de junio, octubre y noviembre. Las
excelentes referencias del Hotel, por parte de estos equipos y personalidades en
sus respectivos países, nos da muy buenas posibilidades de ser elegidos por los
tres últimos participantes en las eliminatorias al Mundial Alemania 2006 (Ecuador,
Perú y Chile), cuyas selecciones visitarán a Barranquilla en los meses de junio y
octubre del año 2005, así como de otros equipos de fútbol que vengan a participar
en eventos de esta naturaleza.
y nos auguran muy buenas posibilidades de ser elegidos como sede de los
demás equipos.
Con el ánimo de hacer sentir a los integrantes de las selecciones extranjeras de

fútbol y a las personalidades de estos países que habitan en nuestra ciudad como
en sus propias tierras, realizamos la semana gastronómica- cultural brasilera y el
festival de comida Venezolana - Argentina.
En nuestras instalaciones también tuvieron lugar, en 2004, hechos relevantes
como el homenaje a Carlos (el Pibe) Valderrama por su retiro del fútbol activo, la
visita del equipo Sportclub Internacional de Brasil que llegó a esta ciudad a jugar
con nuestro equipo local el Júnior de Barrranquilla, en desarrollo de las
eliminatorias al campeonato Copa Nissan y el festival gastronómico Light and
Healty realizado en coordinación con la oficina de asuntos agrícolas de la
Embajada Americana.
La gestión de mercadeo y ventas estuvo orientada a lograr un incremento en los

porcentajes de ocupación de habitaciones y de salones, para lo cual se recurrió a
tácticas tales como: la participación en caravanas y actividades de promoción del
portafolio de productos y servicios del Hotel en las principales ciudades de los
departamentos de La Guajira, Magdalena, Bolívar, Cesar, Cundinamarca, Boyacá,
Antioquia, Caldas, Risaralda y Quindío; y las visitas a empresas para promover el
portafolio de eventos de fin de año, especialmente las fiestas en nuestras
instalaciones y a domicilio.
Los resultados alcanzados, comparativamente con 2003, incidieron

favorablamente en los ingresos del Hotel, al pasar de 10 fiestas en nuestras
instalaciones a 23 y de 1 domicilio a 7. Entre estos últimos vale la pena resaltar el
de los tenderos de Barranquilla ofrecido por Colgate Palmolive para 8.000
personas organizado por la firma Xpress Producciones en el Estadio Metropolitano
con el apoyo logístico de nuestro Hotel, el del Colegio Marymount, el acto de
clausura del Congreso de Fendipetróleos y el de Promigas y entidades a las que
esta compañía les presta soporte administrativo y/o técnico.
Además, la apertura de grandes almacenes de cadena dentro de la ciudad nos

brindó la posibilidad de establecer convenios para el alojamiento en nuestras
instalaciones de sus funcionarios, como es el caso de Homecenter y Carrefour,
este último adjudicado en subasta hotelera promovida por dicha empresa entre
varios hoteles de la ciudad.
Otras aspectos que facilitaron la promoción y venta del portafolio de productos y

servicios fueron el video institucional elaborado por firmas publicitarias
especializadas, la remodelación de la Suite Superior y en general el mejoramiento
de la infraestructura física de habitaciones, salones y ambientes; la repotenciación
de equipos de mayor consumo de energía como son la caldera y el grupo chiller;
la página Web del Hotel, diseñada también por una firma especializada en el tema;
el diseño de paquetes para eventos sociales y empresariales adaptados a los
requerimientos de los clientes, bajo la premisa de la conservación de la calidad y
el cumplimiento de los índices económicos corporativos. .
Es así como, en relación con 2003, se incrementaron los porcentajes promedios

de ocupación de habitaciones y de salones, al pasar de 50,78% a 56,66% y de
37% a 45%, respectivamente.
2.2 IDENTIDAD CORPORATIVA
El Hotel cuenta con un logosímbolo que, en conjunción con su nombre Puerta del
Sol, comunica una imagen de estilo acorde con su arquitectura interior, decorado a
semejanza de las villas moriscas en España.
El símbolo representa un sol en un arabesco dorado y azul, y el logotipo

propiamente dicho “Puerta del Sol” está rotulado en una tipografía elegante y
ampulosa, creando un conjunto estilizado con predominio del color azul. Se ha
asociado el logotipo al nombre de Barranquilla, para que, junto a las cinco
estrellas, brinde en un solo conjunto la información básica que el Hotel busca
transmitir.
Este logosímbolo refleja el espíritu ejecutivo del Hotel y despierta sensaciones de

exclusividad, seriedad, elegancia y distinción. Además, lo ha reposicionado en
términos de mayor categoría y estatus.
Con este logosímbolo y la promesa básica “Un Hotel lleno de sensaciones”, hasta
el mes de noviembre “Donde brilla la excelencia”, se están comunicando los
beneficios y ventajas competitivas a los clientes actuales y potenciales.
2.3 VISIÓN CORPORATIVA
Al finalizar la primera década de este milenio Sseremos el hotel preferido por las
personas que buscan encontrar un lugar donde puedan satisfacer totalmente sus
necesidades, gustos y expectativas, y que siempre se sientan motivadas a
regresar.
2.4 MISIÓN CORPORATIVA
Somos un hotel exclusivo de alta categoría en Barranquilla que ofrece servicios de

alojamiento, alimentación, eventos y complementarios, especialmente a clientes
empresariales de los diferentes sectores de la economía. del área de negocios.
Nuestra filosofía, fundamentada en una cultura de servicio, en los valores

corporativos éticos y profesionales y en la calidad humana de nuestro equipo de
trabajo, nos permite proyectarnos como una empresa sólida orientada al cliente.
cumplir los compromisos adquiridos con los clientes, proyectar una imagen sólida
y continuar siendo los preferidos.
Nuestro interés permanente hacia el cambio y la innovación, nos motiva a exige

centrar los esfuerzos en objetivos que contribuyan al bienestar desarrollo integral
de nuestro recurso talento humano, a retribuir a la retribución de la inversión de los
accionistas y a impulsar al mejoramiento el desarrollo socio -– cultural y
económico de la ciudad.
2.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS 2003 - 2005
Los objetivos fueron planteados en el marco de las perspectiva financiera, de

clientes y mercados , de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
OBJETIVO No. 1
MEJORAR LA RENTABILIDAD DEL HOTEL.

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
 Proyección financiera del Hotel para el período 2004 - 2007.
 Incremento de las ventas de habitaciones y de alimentos y bebidas anualmente

en 15% , tomando como base las del año 20043.
 Establecimiento de tarifas competitivas .
 Incremento de ocupación de habitaciones a 62% y de salones a 80% .
 Optimización de la ocupación marginal de habitaciones y salones.
 Racionalización de los costos y gastos generales.
 Disminución del índice de nómina al 30% respecto a las ventas totales.
 Incremento de la utilidad operacional de habitaciones a 85% .
 Incremento de la utilidad operacional de alimentos y bebidas a 45% .
 Incremento de la utilidad bruta operacional al 30%.

OBJETIVO No. 2
SER EL HOTEL LIDER EN EL SEGMENTO CORPORATIVO Y LOGRAR

MAYOR PENETRACIÓN EN LOS OTROS SEGMENTOS DE NUESTRO
MERCADO OBJETIVO.
ESTRATEGIAS
 Benchmarking de la competencia en cada uno de los segmentos del mercado. .
 Establecimiento de un plan anual de mercadeo, promoción y publicidad del

portafolio de productos y servicios del Hotel.
 Fortalecimiento del mercado existente.
 Penetración y desarrollo de nuevos mercados.
OBJETIVO No. 3
LOGRAR LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES DEL HOTEL.
ESTRATEGIAS
 Mantenimiento de altos estándares de calidad en el servicio.

 Mediciones del nivel de satisfacción de los clientes externos.
OBJETIVO No. 4
MEJORAR CONTINUAMENTE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO.
ESTRATEGIAS
 Mantenimiento de las instalaciones locativas en excelentes condiciones físicas,

ambientales y de dotación.
 Implementación del plan de mejoramiento de la seguridad física y protección
de instalaciones, empleados y clientes.
 Definición de la cadena de valor y mejoramiento continuo de los procesos.
 Implementación de un sistema integrado de información.
 Implementación del sistema de administración de quejas, reclamos,
sugerencias y felicitaciones.
 Implementación del sistema de gestión ambiental en el Hotel, en el marco de
la norma ISO 14001.
 Implementación del sistema de gestión de calidad
 Ampliación de la capacidad instalada.
OBJETIVO No. 5
FORTALECER LA CULTURA DE SERVICIO.

ESTRATEGIAS
 Fortalecimiento de la cultura organizacional (grupos primarios, liderazgo en los

niveles de jefatura).
 Implementación de un modelo de competencias.
 Creación de servicios complementarios y desarrollo de nuevos productos y
servicios.
2.6 FICHA TÉCNICA DEL HOTEL
Nombre: Hotel Puerta del Sol
Construido en: Año 1979
Remodelado: Enero 1991 - junio 1992
Opera desde: 4 de junio de 1992
Número de pisos: 7
Número de habitaciones: 107
Tipo de hotel: Ejecutivo
Dirección: Calle 75 No. 41D-79
Teléfono: ++57-5-3689898
Fax: ++57-5-3681686
Toll Free: 018000518144
Home Page: http://www.puertadelsol.com.co

E-mail: gerencia@puertadelsol.com.co
mercadeo@puertadelsol.com.co
reservas@puertadelsol.com.co
SALONES:
Capacidad
Salones
(personas)
AlcázarAlcázar 500
VizcayaVizcaya 600
Tarragona 300
TabrizTabriz 150
Granada 110
Asturias 15
Alicante 20
Cádiz 20
Cuenca 15
AMBIENTES:
Capacidad
Ambientes
(personas)
Restaurante Almería 100
La Plazaola 40
Piscina y Terraza 450
La Pérgola 60
Café Olé 15
2.7 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
2.7.1 Alojamiento. El Hotel cuenta con un total de 107 habitaciones, entre suites,
juniorjúnior suites, preferentes y estándar, especialmente diseñadas para los
diferentes segmentos de nuestro mercado objetivo, especialmente para el
hombre de negocios moderno. Están , provistas de aire acondicionado, radio
despertador, teléfono, servicio de fax e Internet, minibar, cajilla de seguridad,
televisión a color con canales locales e internacionales, baño equipado con tina,
secador de cabello y accesorios exclusivos.
Las habitaciones se encuentran distribuidas de la siguiente manera:

 25 estándar con dos camas sencillas
 31 estándar con una cama doble
 22 estándar con dos camas dobles
 2 júnior suite con una camas queen y salón
 2 júnior suite con dos camas queen y salón
 17 preferentes con una cama queen
 4 preferentes con una cama king
 1 suite superior con una cama king, sala, comedor, y bar
 1 suite preferente con cama king, sala y comedor
 1 nupcial con una cama queen
 1 habitación libre de alergenos con 2 camas dobles
Del total de habitacioneshabitaciones, fueron asignadas para fumadores 36 36 tipo

estándarestándar estándar. y preferentes sencillas y dobles.
Las tarifas de habitaciones para el año 2004 son fueron las siguientes:
Acomodación Tarifa plena ($) Tarifa corporativa ($)

Habitación sencilla 218.000 169.000
Habitación doble 258.500 198.000
Preferente 240.000 186.000
JuniorJúnior suite 297.000 226.000
Suite preferente 308.000 235.000
Suite superior 385.000 291.000
Para el establecimiento de las tarifas de 2005, dadas las numerosas

opciones existentes, se consideró indispensable reducirlas, a fin de lograr
mayor representatividad en la diferencia entre una y otra, así:
Acomodación Tarifa plena ($) Tarifa corporativa ($)

Habitación sencilla 240.000 182.000
Habitación doble 270.000 212.000
Preferente 260.000 202.000
Preferente doble 290.000 232.000
Júnior suite 330.000 272.000
Suite preferente 360.000 302.000
Suite superior 600.000 456.000
Nota: Con el propósito de dar respuesta a las variaciones de la demanda de

servicios, algunas habitaciones se pueden convertir en salones.
2.7.2 Restaurante Almería. Considerado uno de nuestros mejores ambientes,

ubicado en el primer piso y con un elegante diseño marroquí, donde se pueden
degustar los más variados platos y especialidades de la cocina criolla e
internacional preparados con toda exquisitez.
PRODUCTOS Y SERVICIOS:
 Festivales gastronómicos.
 Despedidas de solteras.
 Baby showers.
 Tardes de té.
 Servicio de desayunos, almuerzos y cenas para los huéspedes y clientes.
2.7.3 La Plazaola. Ambiente español alrededor de una refrescante fuente utilizado

como café bar, donde se sirven los más refrescantes cócteles, jugos y deliciosos
platos tropicales.
 Cócteles.
 Lanzamientos de productos.
 Cenas.
 Celebraciones y agasajos de bajo número de personas y con música clásica.
 Noches tema.
2.7.4 Piscina - Terraza. En la piscina, rodeada de hermosa terraza, se pueden

celebrar fiestas de diferente tipo y piscinazos en un ambiente tropical, y deleitar
exquisitos y variados asados.
 Paquete de piscina con o sin alimentación incluida.

 Clases de natación.
2.7.5 La Pérgola. Terraza tropical, al aire libre, rodeada de palmeras y ambiente

romántico.
 Parrilladas.
 Cumpleaños.
 Fiestas.
 Tertulias.
 Cócteles.
2.7.6 Café Olé. Terraza con vista a la piscina y jardines tropicales que permite, a
quienes utilizan los salones del segundo piso, hacer una pausa en la rutina de sus
eventos.
 Coffee break.
 Reuniones.
 Juegos de mesa.
2.7.7 Salones.
2.7.7.1 Vizcaya. Considerado el salón más amplio y elegante del Hotel, con tres
niveles y moderna decoración.
 Congresos.
 Conferencias.
 Teleconferencias.
 Seminarios.
 Eventos especiales (Día de la Secretaria, Día de la Madre, agasajos, entre
otros).
 Despedidas de fin de año.
 Matrimonios.
 Showrooms.
 Quinceañeros.
 Grados de colegios.
 Ferias empresariales.
2.7.7.2 Alcázar. Ubicado en el séptimo piso, con una maravillosa vista de la

ciudad, espacioso lobby y con capacidad suficiente para cualquier tipo de evento.
 Conferencias.
 Teleconferencias.
 Matrimonios.
otros).
 Despedidas de fin de año.
 Showrooms.
 Quinceañeros.
2.7.7.3 Tarragona. Sitio ideal con vista a la piscina para celebrar cualquier tipo de
eventos.
 Matrimonios.
 Fiestas infantiles.
 Primeras comuniones.
otros).
 Quinceañeros.
 Reuniones.
 Conferencias.
2.7.7.4 Tabriz 1 - 2. En el segundo piso se encuentran estos salones

debidamente equipados para cualquier tipo de evento social, cultural y
empresarial, con la mejor asistencia profesional.
 Conferencias.
 Seminarios.
2.7.7.5 Salón Granada. Este acogedor ambiente funciona como salón de eventos
empresariales y sociales.
 Minitecas.
 Quinceañeros.
 Matrimonios.
 Showers.
 Seminarios.
 Reuniones empresariales.
 Fiestas infantiles.
 Cenas.
2.7.7.6 Asturias, Alicante, Cádiz y Cuenca. Perfectamente adecuados en

exclusivo y elegante ambiente para pequeñas reuniones de las más importantes
empresas de la ciudad.
 Seminarios.
 Reuniones empresariales.
 Noches de juego.
 Cursos de cocina.
2.8 MERCADO OBJETIVO Y SEGMENTOS DE CLIENTES
El mercado meta del Hotel está constituido por ejecutivos de niveles medio y alto
de empresas, así como otras personas que llegan a Barranquilla principalmente
con fines de negocios. No obstante, Puerta del Sol pretende ser el hotel del
ejecutivo que visita con frecuencia a Barranquilla, independientemente de su
rango, ya que estamos convencidos que estas personas de negocios, luego de
haber experimentado los otros hoteles, definitivamente se sienten cómodos en el
nuestro por su ambiente cálido y familiar, en el cual se destacan claramente su
personalidad, categoría, calidad y buen servicio.
Los siguientes son los segmentos del mercado objetivo del Hotel:
CORPORATIVO: Pertenecen a este segmento los funcionarios de las diferentes

empresas de todos los sectores y actividades económicas que llegan a la ciudad
en representación de las mismas a cumplir actividades de trabajo.
INDIVIDUAL: A este segmento pertenecen las personas que visitan

individualmente el Hotel en función de negocios, salud, presentaciones artísticas o
por cualquier otro motivo.
TURISMO: Conforman este segmento dos o más personas que llegan al Hotel con
fines de recreación o para asistir a eventos culturales, folclóricos, deportivos,
gremiales o intelectuales.
GRUPOS: A este segmento pertenecen los grupos musicales, cantantes, actores,

deportistas, bailarines que lleguen al Hotel con el propósito de promocionar o
presentar espectáculos en lugares públicos o privados.
3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR HOTELERO
A mediados de los años noventa la industria hotelera registró los primeros efectos
de la crisis económica que afecta al país, la cual se vio agravada prácticamente
hasta noviembre de 2002 por la inseguridad en las carreteras y la interrupción del
flujo de viajeros internos debido al conflicto armado. Pero gracias a la campaña
Vive Colombia, Viaja por Ella, iniciada por el actual Gobierno Nacional en cabeza
del Presidente Álvaro Uribe Vélez en diciembre del mismo año, se ha venido
reactivando la confianza de muchos colombianos para transitar por las carreteras
del país durante las temporadas de vacaciones y de fines de semana festivos, lo
que ha incidido favorablemente en la ocupación hotelera turística, la cual llegó a
finales de diciembre a un promedio de 85.5% en todo el país, mientras que
destinos como Cartagena, Santa Marta, el Eje Cafetero y el Valle del Cauca
registraron una ocupación del 100%..
Al éxito de este programa central de la actual administración también contribuyó la

restricción de visas para países europeos, Estados Unidos, México entre otros,
destinos favoritos de turistas colombianos ; el considerable precio del dólar y el
cierre de algunos consulados . Es así como la caída del turismo, tanto de los
colombianos que van al exterior como de los que vienen a nuestro país, se ha
compensado parcialmente con un aumento del turismo interno gracias a las
caravanas turísticas, protegidas por las fuerzas militares y de policía.
El año 2003 pasa a la historia de la hotelería como el de mejores resultados en los

últimos diez años. El sostenimiento de la reactivación depende del Estado y del
sector privado. El Estado como actor principal debe seguir manteniendo el clima
de seguridad en carreteras y del orden público y a la vez continuar implementando
políticas para evitar la prestación ilegal de servicios. Por su parte el sector privado
debe seguir mejorando la calidad de sus servicios. El porcentaje de ocupación del
país creció 5.7 puntos porcentuales al pasar de un 43,.3% en el año 2002 al
49,.1% en 2003. La tarifa promedio aumentó en un 7,.45%,, porcentaje muy bajo
comparado con el incremento de la mayoría de gastos e insumos, pero importante
si tenemos en cuenta que estuvo por encima del índice de inflación.
El sostenimiento de esta reactivación de la hotelería depende del Estado y del

sector privado. El primero, como actor principal, debe seguir manteniendo el clima
de seguridad en carreteras y la implementación de políticas para evitar la
prestación ilegal de servicios; el segundo, debe continuar mejorando la calidad de
sus servicios.
Las zonas con mayor porcentaje de visitantes nacionales fueron: influencia
Bogotá, Tolima, y Santa Marta, mientras que Bogotá, Antioquia y el Valle del
Cauca presentaron la máas alta participación de visitantes extranjeros. Atlántico
comercial y la Zona Oriental continúan liderando el segmento de negocios y San
Andrés los el segmentos turístico individual y de grupo.
Al éxito de este programa central de la actual administración también contribuyó la

restricción de visas para países europeos, Estados Unidos, México entre otros,
destinos favoritos de turistas colombianos y el considerable precio del dólar. Es
así como la caída del turismo, tanto de los colombianos que van al exterior como
de los que vienen a nuestro país, se ha compensado parcialmente con un
aumento del turismo interno gracias a las caravanas turísticas, protegidas por las
fuerzas militares y de policía.
Esta ciudad caracterizada por su perfil de negocios, se verá beneficiada con los
proyectos de la actual administración gubernamental con recursos para la
estabilización del canal de acceso del Puerto de Barranquilla, mediante créditos a
través de la Corporación Andina de Fomento, CAF. Al cierre de 2002 la economía
barranquillera presentóa un balance aceptable, destacándose los aumentos en el
capital neto invertido, las reformas de capital, el número de sociedades
constituidas, el consumo de gas y el comercio exterior. La actividad constructora
tuvo un mejor comportamiento en Barranquilla y su área metropolitana, presentóo
una variación positiva de 69,.4%; en el número de metros cuadrados licenciados al
pasar de 272.0259 a 461.210 unidades de vivienda construidas. Esperándose
para el año 2004 Lla construcción de Carrefour y Home Center, además de otros
proyectos menores, en el año 2004, permite afirmar que la construcción tendrà un
buen dinamismo en lo que resta del año.
No obstante lo anterior, la tasa de desempleo durante el año tuvo un incremento

significativo frente a 2001 y consecuentemente aumentó el número de personas
desocupadas. Así mismo, el nivel del subempleo se incrementó, al pasar del
26.5% al 29.2%, y la inflación cerró en 5.25%.
De acuerdo con los expertos en temas económicos de nuestro país, los resultados
del año los ultimos años 2002 fueron los siguientes:
Tasa de desempleo: Alcanzó el 15% en 2002, inferior en 4% a la del año 2001,

mientras que en Barranquilla la tasa de desempleo en el mismo período fue
alrededor del 16.1%. Para el 2003 fue de 12.3% para el país y para barranquilla
disminuyó a 14.3%. A junio de 2004 a nivel nacional la tasa de desempleo se
redujo levemente al pasar de 14.2% en 2003 a 14.1% en 2004. Esto nos lleva a
afirmar que la economía del paìs, si bien a partir de 2003 ha experimentado un
cierto grado de dinamismo, aun su crecimiento no es suficiente para disminuir a
mayor ritmo los altos niveles de desempleo y subempleo.
PIB: Entre los años 1950 y 1995, el PIB crecía en un promedio del 5% anual,
mientras que de 1996 en adelante la tasa decreció a un 3%, en el año 2001 se
presentó la tasa de crecimiento más baja de los últimos 20 años, apreciándose
un pequeño repunte en 2002.
El crecimiento económico de 2002 fue de 1.7% frente al 1.57% de 2001. En 2003

creció a una tasa por encima del 3%, siendo los sectores de la construcción,
servicios de intermediación financiera y minas y canteras los de mayor aporte al
dinamismo económico.
Inflación: En el año 2002 disminuyó al 6.99% situándose por debajo del año
2001, la cual fue del 7.65%. En 2003 se mantuvo baja, ubicándose en 6.49% al
finalizar este periodo muy por encima de la meta prevista por el Gobierno que fue
de 5.5% e inferior en 0.5 puntos porcentuales a la del año 2002. Estos datos
muestran una tendencia hacia un descenso permanente. La inflación de enero a
junio de 2004 cerró en 4.59% por debajo de la meta prevista por el Gobierno para
esta año (5.5%) e inferior en 0.42 puntos porcentuales a la de similar periodo en el
año anterior, lo cual continua evidenciando el control sobre esta variable.
Barranquilla registró al finalizar el año 2003, una inflación de 6.9 %, por debajo de
la alcanzada en 2002 cuando se ubicó en 7.8%; sin embargo, estuvo por encima
del promedio nacional. En junio de 2004 Barranquilla registró una variación en los
precios de 0.41% permitiendo que la inflación se ubicara al cierre del primer
semestre en 4.49% .
En términos generales el año 2004 se presentó como un año de aceptable

crecimiento económico para el país. Desde el punto de vista de la oferta el
incremento del producto interno bruto al finalizar el 2004 se estima alrededor del
4% sostenido principalmente por la dinámica positiva que han registrado sectores
económicos como la construcción, el comercio , la industria y el transporte.
Pronósticos para el año 20054
De acuerdo con lo anterior, en relación con el resultado de algunas variables

económicas para el año 2004, se puede afirmar que el crecimiento del PIB estará
en el orden del 3%, la inflación podrá fluctuar entre el 5 y 6% , y la reevaluación
del peso será leve, y la tasa de interés de captación se ubicará la finalizar el año
en niveles del 8%.
Aunque el comportamiento de la economía había llevado a los hoteles a una

agresiva competencia de tarifas, llegando a permanecer con la misma tarifa
establecida para varios años o, en el mejor de los casos, a colocarse en niveles de
hoteles de menor categoría, a partir de 2001 se empezó a observar un notorio
mejoramiento de esta situación, mediante el incremento de la tarifa promedio y,
por ende, de los ingresos por venta de servicios.
De otra parte, otro fenómeno que ha venido afectando significativamente al sector

como es la parahotelería, para muchos hoteles se ha convertido en una
oportunidad de mejoramiento de sus instalaciones, servicios y tarifas buscando ser
competitivos.
Al analizar los resultados de la ocupación del Hotel Puerta del Sol durante 2003
comparativamente con 2002, el segmento corporativo y el individual decrecieron
0.46% y 4.22% respectivamente, el de grupos y turismo crecieron en 1.94% y
1.93%, respectivamente, como se observa a continuación:
Rubro 2001 % 2002 % 2003 %

Corporativo 77.84 83.26 82.8
Individual 13.26 11.42 7.2
Grupos 4.92 1.76 3.7
Turismo 3.99 3.47 5.4
3.2 SITUACIÓN TURÍSTICA DE BARRANQUILLA
Barranquilla es la cuarta ciudad del país en cuanto a movimiento industrial y

comercial de negocios. Le rinde honor a su apelativo “Puerta de Oro de
Colombia”, por su carácter portuario, comercial, facilidades de comunicación y
escala obligada de algunas de las rutas aéreas entre las Américas. Ha contado
desde tiempo atrás con un flujo internacional, gracias a:
 La existencia del puerto, que por mucho tiempo fue el más importante de
Colombia.
 La Zona Franca Industrial y Comercial más antigua.
 La presencia de una fuerte colonia de extranjeros.
 Ser por largo tiempo la sede de Avianca y tener un amplio aeropuerto

internacional.
Barranquilla fue la primera ciudad donde se dio una clara sobreoferta hotelera
respecto a la demanda local, situación que pudo ser aprovechada por la demanda
no programada, representada en grandes grupos técnicos y constructores del
complejo minero El Cerrejón, en La Guajira, que por varios años mantuvieron una
operación de desplazamientos aéreos para ejecutivos y personal extranjero entre
Barranquilla, la Mina y Puerto Bolívar.
Barranquilla tiene sectores de alta calidad urbana donde se ubican los principales
hoteles. Cuenta con ingredientes de actividad cultural, deportiva y recreacional
bastante atractivos, pero no dispone de recursos turísticos que alcancen
relevancia internacional. Su único producto es el carnaval.
En cercanías de la ciudad hay varios conjuntos balnearios, tales como:
Puerto Colombia: El más antiguo y de carácter popular.
Puerto Velero, Pradomar: Donde se puede practicar deportes náuticos, windsurf

y el surfing.
Salgar y Sabanilla : Conjuntos residenciales privados y playas abiertas al público

en general
Playa Mendoza: Conjunto cerrado de carácter exclusivo, sólo para residentes de
estrato alto.
Santa Verónica: Se encuentra a 50 Km. de la ciudad y tampoco tiene categoría
ni calidad internacional.
Entre otros atractivos turísticos cabe destacar :
El tren ecoturístico de Cajacopi, para realizar recorridos por el Tajamar

Occidental que tiene una extensión de 14 km, y desde el cual se puede observar
la desembocadura del río Grande de la Magdalena, la Ciénaga de Mallorquín y el
mar caribe, espectáculo de la naturaleza pocas veces apreciable.
El Fuerte de Santa Bárbara, remodelado a finales de 2003 y administrado por

Cajacopi como centro de eventos, restaurante y centro de convenciones.
Existen otros atractivos menores, tales como el volcán del lodo de Galerazamba,
los cuales son de poco interés para el turista extranjero, debido a la deficiente
promoción y adecuación con fines turísticos.
Las playas cercanas son de mar abierto, de arenas oscuras por la

desembocadura del río Magdalena, con un mercado heterogéneo y un uso
desordenado. Los establecimientos son casetas y construcciones muy
rudimentarias, con servicios muy precarios, donde se echan de menos unas
normas mínimas de planeación. El abuso de los amplificadores de sonido, la forma
en que cada negocio se disputa la clientela y la tradición popular local de disfrutar
de la playa con botella de ron en mano, son de por sí un disuasivo al turismo.
En dirección a Santa Marta la ciudad se agota al borde del río. Al otro lado del
Puente Pumarejo hay instalaciones industriales y de apoyo portuario, pero ya no
existe conexidad con playas y apenas un poco más adelante se encuentran
terrenos de áreas protegidas por estatutos de conservación ambiental.
De acuerdo con lo anterior, Barranquilla no es una ciudad turística, por lo que

debe buscar su propia ventaja competitiva en el sector, aprovechando aspectos
tales como encontrarse equidistante de Santa Marta y Cartagena, los dos destinos
turísticos más atractivos de la Costa Atlántica; tener buena comunicación terrestre
con ambos, un aeropuerto internacional sin restricciones y un terminal fluvial en
proceso de mejoramiento.
En otras palabras, el turismo de Barranquilla es esencialmente un turismo de

negocios, con sus complementos naturales en convenciones, ferias y congresos.
En estos aspectos la ciudad posee los atractivos colaterales que se suelen brindar
a los participantes en eventos, como excelentes restaurantes, centros
comerciales, un zoológico , el centro cultural Teatro Amira de la Rosa, el Museo
Romántico y el edificio histórico bellamente restaurado de la Aduana.
La ciudad puede proveer ofertas atractivas a los turistas con otros destinos como
Cartagena y Santa Marta, aprovechando dos factores: la poca distancia que existe
por tierra desde cualquiera de estas dos ciudades, sobretodo desde la primera, y
la ventaja tarifaria que se puede ofrecer durante los fines de semana en hoteles y
sitios gastronómicos.
En efecto, mientras Cartagena y Santa Marta tienen tarifas promocionales de

lunes a jueves y tarifas plenas de viernes a lunes, a Barranquilla le sucede
justamente lo contrario: sus hoteles están vacíos los fines de semana, por lo cual
están en condiciones de crear ofertas atractivas para sustraer mercado de sus dos
competidores.
Debido a su carácter empresarial y de negocios, Barranquilla nunca ha contado
con gremios turísticos totalmente organizados que promuevan y fomenten la visita
de foráneos a la ciudad. Un ejemplo de ello es el Fondo Mixto de Promoción del
Atlántico, el cual tiene como primera prioridad el tema empresarial global y la
atracción de inversionistas, y como prioridad secundaria el turismo. Por
consiguiente, las publicaciones turísticas para promoción son muy escasas.
Afortunadamente esta falencia de Barranquilla se ha ido superando con la ayuda

del Gobierno Nacional con decisiones como la declaratoria del Carnaval como
Patrimonio Histórico y Cultural de la Nación; lo que fue reafirmado por la Unesco
con el reconocimiento de este evento, en el año 2003, como patrimonio oral e
intangible de la humanidad. Además, el Ministerio de la Cultura, a finales de 2002,
con el propósito de promover a esta ciudad como destino turístico, declaró el
Instituto Distrital de Cultura como Instituto Distrital de Cultura y Turismo.
Cabe resaltar los siguientes puntos que revitalizarán a Barranquilla en el corto,

mediano y largo plazo:
 Los gremios más importantes de la ciudad esperan que el Atlántico se

convierta en los próximos años en la mejor plataforma exportadora de
Colombia.
 La administración departamental, mediante el proyecto del Parque Tecnológico

del Caribe, está apoyando firmemente a Barranquilla para que se perfile como
pionera en la innovación y el desarrollo tecnológico en Colombia.
 Si bien la ciudad atraviesa por momentos de dificultad desde el punto de vista

financiero, transita por el camino correcto para corregir el rumbo. Además,
sigue avanzando con propiedad en cuanto a su plataforma de comercio
exterior y de servicios públicos, gracias al apoyo de la empresa privada.
 La puesta en funcionamiento del transmetro con el concurso del Distrito y la
Nación, iniciativa que impactará el progreso económico y social de la ciudad.
 El volver a ser la “Casa de la Selección de Fútbol de Colombia” ha abierto las

puertas a nuevos mercados .
¡ESTO DE QUÉ AÑO ES? PREGUNTA LUZ MARY
3.3 ANALISIS DE OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES JUSTIFICACIÓN
LA COMPETENCIA Los siguientes aspectos de otros hoteles
pueden contribuir a incrementar nuestra base
de clientes:
Actualmente en el Hotel El Prado existen

habitaciones deterioradas, con un estilo de
decoración anticuado y una inadecuada
distribución del espacio, especialmente en los
baños.
A pesar de los cambios a raíz de la nueva

administración, la incertidumbre sobre el
destino final del hotel continúa generando
entre los empleados sentimientos de
inestabilidad y desmotivación que propician
falta de pertenencia hacia la organización y la
prestación de un mal servicio.
En el Hotel Barranquilla Plaza se presenta

estrechez en los pasillos dando una
sensación de incomodidad al cliente.
En los hoteles Barranquilla Plaza y El Prado,

no obstante el good will de que gozan,
aspectos tan importantes como la calidez en
el servicio no son la prioridad.
A pesar de las mejoras en algunos ambientes

del Hotel Royal, las habitaciones están muy
deterioradas, razón por la cual resultan poco
atractivas para los clientes.
La política de los hoteles Barranquilla Plaza,

El Prado y Royal, de no establecer relaciones
comerciales con entidades gubernamentales y
empresas no conocidas en el mercado, nos
da la oportunidad de captarlas a través de
un previo análisis financiero y de las
referencias comerciales de las mismas, y de
concretar con algunas importantes negocios.
La poca flexibilidad mostrada por algunos

hoteles, como El Prado y Barranquilla Plaza,
en lo concerniente a los requerimientos y
negociaciones planteados por algunos
clientes, nos da la oportunidad de captar ese
mercado.
LOS PAQUETES DE Las alianzas con aerolíneas como Alianza

TURISMO Summa y Aerorepública, que ofrecen
paquetes turísticos a precios muy atractivos,
constituye una oportunidad para mejorar
nuestros niveles de ocupación.
LA CULTURA DEL LATINO En general, las personas de origen extranjero

SOBRE EL SERVICIO tienden a exigir un servicio más
personalizado y de excelente calidad, lo que
se convierte para el Hotel en una oportunidad
de fortalecer permanentemente su cultura de
servicio, y de responder en forma efectiva a
las expectativas de los clientes actuales y
potenciales.
LOS MEDIOS DE La prensa hablada y escrita puede

COMUNICACIÓN contribuir a promover el Hotel y su portafolio
de productos y servicios, y a posicionarlos en
la mente de los clientes actuales y
potenciales.
LOS CANALES DE Los sistemas de reservas a nivel

RESERVAS internacional, como Utell y Lexington,
INTERNACIONALES permiten que el Hotel se conozca en
diferentes países sin incurrir en altos costos
de promoción.
EL MERCADO POTENCIAL Las siguientes ciudades de Colombia, países
y situaciones pueden generar clientes
potenciales para nuestro Hotel:
Bogotá por ser la capital del país y otras

ciudades con un buen nivel de desarrollo
empresarial y económico, permiten captar
nuevos clientes pertenecientes al segmento
corporativo industrial, comercial y de servicios.
A nivel internacional, Estados Unidos,

Panamá y Venezuela poseen un alto
mercado potencial por la percepción que
tienen de Barranquilla como una ciudad
interesante y atractiva para la realización de
negocios.
El gran número de personas que participan en

eventos realizados en instalaciones del Hotel,
constituyen un mercado potencial para los
diferentes productos y servicios que ofrecemos.
La declaración del Carnaval de Barranquilla

como patrimonio oral e intangible de la
humanidad hacen de ésta un destino atractivo
para los turistas culturales del ámbito nacional
e internacional.
En la actualidad, muchas empresas realizan

reuniones de trabajo dentro de sus instalaciones,
ya sea por razones de seguridad, comodidad
o economía, constituyéndose así en un
mercado potencial para el servicio a domicilio.
La tendencia de las empresas a organizar

eventos de tipo campestre con el ánimo de hacer
más atractivas, diferentes y amenas sus
reuniones laborales o sociales, genera la
necesidad de recurrir a restaurantes u hoteles para
solicitar el servicio de alimentos y bebidas.
Las fusiones y alianzas estratégicas entre
empresas, con el ánimo de lograr mayor
competitividad, crea la necesidad de capacitar
al personal, generándose demanda de
salones y habitaciones.
El carácter industrial de Barranquilla promueve

el ingreso de ejecutivos de diferentes ciudades
de Colombia y otros países.
Los eventos nacionales e internacionales de

diferente índole realizados en esta ciudad, le
abren nuevos mercados y posibilidades al Hotel.
Las agencias matrimoniales americanas ven

en Barranquilla un gran atractivo para llevar a
cabo sus eventos de integración por el alto
interés de las mujeres de la ciudad en este
tipo de actividades.
Los ejecutivos que llegan de otras ciudades a

radicarse o a realizar negocios por un largo
tiempo en Barranquilla, se constituyen en
mercado potencial de nuestros servicios de
alojamiento hasta cuando puedan ser
ubicados en la respectiva vivienda.
La inseguridad en las carreteras de la Costa

Atlántica obliga a pernoctar en esta ciudad a
los habitantes de La Guajira, Cesar, Córdoba
y Sucre que visitan a Barranquilla por
cualquier motivo, constituyéndose en clientes
potenciales para el Hotel.
El interés de los padres de familia de

encontrar programas atractivos para sus hijos
durante las vacaciones escolares, nos brinda
la oportunidad de atraer este mercado
mediante el ofrecimiento de paquetes
novedosos y, consecuentemente, de optimizar
la ocupación de nuestros ambientes.
La apertura de almacenes
e hipermercados propicia el traslado
permanente de funcionarios de otras ciudades
a Barranquilla, que podrían ser captados
como clientes del Hotel.
INTERNET Esta red de comunicación posibilita el

conocimiento del Hotel entre una gran
cantidad de usuarios a nivel nacional e
internacional y la disminución de costos por
concepto de comunicaciones dentro y fuera
del país.
LA TECNOLOGÍA Los avances tecnológicos, sobre todo en el

campo de las comunicaciones y la informática,
contribuyen a la racionalización de los gastos
y al mejoramiento de los procesos.
EL AEROPUERTO ERNESTO El contacto y establecimiento de acuerdos

comerciales con el personal que labora en el
CORTISSOZ
aeropuerto, ya sea en los counters de las
aerolíneas como en las agencias de alquiler
de vehículos y en el Comité Mixto de
Promoción del Atlántico, contribuye a
promocionar el Hotel.
EL GRUPO HOTELERO La existencia a nivel nacional e internacional

Celuisma de otros hoteles pertenecientes al propietario
del nuestro, nos permite acceder a beneficios
para el personal de la División que facilitan la
realización de viajes de promoción del
portafolio de productos y servicios del
Hotel en las diferentes ciudades.
De igual forma, se debe destacar la
oportunidad que tienen los directores de
Mercadeo y Ventas de intercambiar
información sobre la aplicación de estrategias
para el mejoramiento de la gestión y el
mantenimiento de una amplia base de
clientes.
LAS AEROLÍNEAS Los descuentos brindados por las compañías

de aviación de Colombia para la realización
de viajes de promoción del Hotel a
empresas nacionales e internacionales, nos
permite racionalizar y optimizar los gastos de
mercadeo y ventas.
Así mismo, la reciente adquisición de Air

Madrid por parte del propietario de nuestro
Hotel, nos posibilita disminuir los costos de
traslado de funcionarios de nuestra
organización que, por diferentes actividades
de negocio, deben utilizar las rutas aprobadas
para esta aerolínea.
LAS FERIAS DE TURISMO A nivel nacional e internacional se celebran

eventos de este tipo en los cuales se puede
participar como asistentes o expositores,
posibilitando el conocimiento de nuevas
tecnologías hoteleras y la promoción del
portafolio del Hotel.
A través de Anato, vitrina turística

importante, se facilita el contacto con las
agencias de viajes de otras ciudades donde el
Hotel no tiene presencia física.
LOS RECURSOS DE Existen empresas y personas naturales que
FORMACIÓN ofrecen programas de capacitación en
mercadeo y ventas, servicio al cliente y
técnicas de negociación, entre otros, los
cuales contribuyen a mejorar continuamente
la gestión personal y del área.
LOS ALMACENES DE Estos establecimientos comerciales organizan

CADENA show rooms que se pueden aprovechar para
la promoción del portafolio de productos y
servicios del Hotel, principalmente de los
planes y paquetes especiales.
LOS PROVEEDORES En nuestra base de proveedores existen

empresas económicamente sólidas y con un
buen portafolio de productos y servicios, que
no sólo se constituyen en clientes potenciales
sino que podrían apoyar al Hotel en el
desarrollo de diferentes actividades.
LOS HOTELES DE OTRAS En el país existen hoteles de prestigio, con

CIUDADES instalaciones modernas y un excelente
servicio al cliente, que constituyen un ejemplo
a seguir para el mejoramiento continuo de
nuestros procesos.
Así mismo, las áreas de recepción y

mercadeo de estos hoteles pueden contribuir
a promocionar nuestro portafolio de productos
y servicios entre sus clientes.
LAS AGENCIAS DE VIAJES La fuerza de ventas de las agencias de viajes
es un importante canal para la promoción del
portafolio de productos y servicios del Hotel
entre sus clientes.
LOS CONCURSOS Y El uso de la modalidad del outsourcing, por

LICITACIONES parte de las empresas, le abre posibilidades al
Hotel de administrar servicios de alimentación,
bebidas y alojamiento de terceros.
LOS EVENTOS DEPORTIVOS Los torneos deportivos a nivel nacional e

internacional generan demanda de hoteles en
las ciudades donde se llevan a cabo los
diferentes partidos.
LOS CLIENTES En el Hotel se hospedan conferencistas de

CONFERENCISTAS reconocido prestigio en temas
organizacionales, que pueden contribuir al
mejoramiento continuo de nuestros procesos,
a través de la retroalimentación sobre los
productos y servicios que ofrecemos.
EL MATERIAL DIDÁCTICO En el mercado nacional e internacional se

comercializa una gran cantidad de libros y
videos sobre servicio y atención al cliente,
que pueden contribuir significativamente a la
actualización de todos los integrantes del
equipo humano del Hotel en este tema.
LA APERTURA DE La apertura de nuevas clínicas y centros

INSTITUTOS MÉDICOS especializados convierte a Barranquilla en
ESPECIALIZADOS EN LA una importante alternativa en salud, tanto
CIUDAD para las ciudades satélites de la Costa Caribe
colombiana como para otros países.
Igualmente, el reconocimiento de Barranquilla

por sus avances y calidad en la salud estética
atrae un sinnúmero de personas del ámbito
internacional interesadas en este tipo de
servicios.
3.4.ANÁLISIS DE AMENAZAS
AMENAZAS JUSTIFICACIÓN
LA SITUACIÓN ECONÓMICA DEL Ha llevado a las empresas a disminuir el

PAÍS número de ejecutivos que se desplazan a viajes
de negocios, el tiempo de permanencia y los
gastos de viaje de los mismos, así como a
solicitar mayores descuentos, lo que afecta
nuestro nivel de ocupación e ingresos.
De otra parte, el alto índice de desempleo

existente en el país disminuye el poder
adquisitivo de los ciudadanos, motivo por el
cual se ven obligados a suspender la realización
de actividades sociales.
LA SEGURIDAD EN EL PAÍS La guerrilla, el paramilitarismo y la delincuencia

común siguen originando una serie de situaciones
de carácter crítico que lesionan la imagen de
Colombia en el exterior y, como consecuencia,
limitan el interés de los inversionistas para traer sus
capitales a nuestro país.
LA COMPETENCIA La existencia de hoteles y sitios de eventos que

ofrecen los mismos servicios y a precios, en
muchas ocasiones, más económicos que los
nuestros, puede originar el retiro de algunos
clientes, la subutilización de la capacidad
instalada y la reducción de los ingresos.
La apertura de la sede norte de Comfamiliar se

convierte en una opción atractiva y económica
para personas que requieren los servicios de
banquetes y eventos.
La remodelación de habitaciones y salones del

Hotel Barranquilla Plaza, así como el cambio de
administración y remodelación del Hotel Country
Norte y del Hotel Royal, contribuyen a que sean
más competitivos, lo que puede afectar nuestra

participación en el mercado.
Los destinos turísticos como San Andrés, Aruba,

Cartagena y Santa Marta se convierten en un
gran atractivo para la gente, por ser más
económicos y poseer hermosos y acogedores
sitios de diversión.
La próxima apertura del Hotel Dann Carlton, con

una infraestructura moderna y un estilo de
construcción atractivo, ubicado en una de las
zonas de mayor desarrollo económico de
Barranquilla, con el respaldo de una cadena
hotelera de reconocimiento en Colombia, ha
causado gran expectativa, lo que puede afectar
nuestra participación en el mercado.
La disminución de la demanda hotelera ha

LA COMPETENCIA DESLEAL
llevado a los hoteles a recurrir a tácticas
emotivas para conseguir clientes, generándose
una guerra de tarifas que perjudica al sector.
Existen hoteles con nombres similares al nuestro

que generan confusión entre nuestros clientes.
LA INFRAESTRUCTURA Por no poseer sitios turísticos, playas cuidadas y

TURÍSTICA DE LA CIUDAD un mar atractivo, Barranquilla no es una buena
opción para realizar viajes de turismo u organizar
convenciones y congresos.
LOS SITIOS ALEDAÑOS AL La existencia en el entorno cercano al Hotel de

HOTEL sitios expendedores de licores y comidas
rápidas, algunos propiedad de personas con
notoria conducta irregular, y la frecuencia de
gamines y desplazados, afectan la tranquilidad
de los clientes, la seguridad de los vehículos de
éstos y de los bienes de nuestras instalaciones y
la imagen corporativa.
LOS VUELOS NOCTURNOS Las aerolíneas Alianza Summa y Aerorepública

poseen vuelos nocturnos que permiten a los
ejecutivos regresar a sus sedes el mismo día de
su arribo a esta ciudad, lo que incide
desfavorablemente en la ocupación del Hotel.
LAS FUSIONES DE EMPRESAS La disminución de personal que genera este tipo

de estrategia contribuye a que el mercado
potencial se reduzca.
LA TECNOLOGÍA Los avances tecnológicos, como el caso de las

video conferencias, le permiten a las empresas
llevar a cabo sus reuniones sin necesidad de
desplazarse de una ciudad a otra, e igualmente
prescindir del uso de salones.
EL NIVEL CULTURAL DE El inadecuado comportamiento asumido por

ALGUNOS CLIENTES algunos de los clientes que utilizan nuestros
servicios, ocasiona daños en instalaciones,
muebles y enseres, que afectan la presentación
general de los mismos y, por consiguiente, la
imagen corporativa del Hotel.
LAS NUEVAS TENDENCIAS DE En la actualidad, muchas empresas tienen una

LAS EMPRESAS marcada preferencia hacia la realización de sus
eventos de capacitación o sociales en sitios
campestres, lo que incide desfavorablemente en
nuestra base de clientes actuales y potenciales.
El SERVICIO DE ENERGÍA Los cambios bruscos de voltaje que se presentan

en el suministro de energía eléctrica, como también
los cortes en el mismo, podrían ocasionar daños en
nuestros equipos y, por consiguiente, deficiencias
en el servicio al cliente.
LA DEVALUACIÓN DEL DÓLAR La disminución del poder adquisitivo de los

extranjeros frente al comportamiento del peso
colombiano, conlleva a que los ingresos del Hotel
se vean afectados cuando pagan en dólares los
servicios utilizados.
3.5 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
3.5.1 Hotel Barranquilla Plaza
3.5.1.1 Descripción general
 La administración del hotel está a cargo de sus propietarios.

 Año de iniciación de operaciones como Hotel Barranquilla Plaza: 1999
 Ubicación: carrera 51B 79 - 264
 Número de habitaciones: 175
 Fueron remodelados el Lobby Bar, la Recepción, los pisos tercero y cuarto y el
Business Center, y cambiados los ascensores.
 Facilidades en las habitaciones: Televisor, TV satelital, control remoto, radio,
cerraduras electrónicas.
3.5.1.2 Ambientes
 Restaurante Piso 26: Es un acogedor ambiente, remodelado en el año 1998,

decorado en forma moderna y con una extraordinaria panorámica de la ciudad.
 Manglares Parrilla : Sitio abierto y descomplicado ubicado en el primer piso al

lado de la piscina, donde se puede disfrutar de un variado menú tropical.
 Cafetería Cascafe: Con una excelente vista a la piscina, se ofrecen

desayunos, almuerzos, cenas, comidas internacionales y especialidades a la
carta de nuestra Costa Caribe.
 Bares: Ubicados en los pisos primero y veintiséis.
3.5.1.3 Salones
Tiene cinco salones con capacidad máxima de 300 personas en auditorio.
Los salones son los siguientes:
Salones Capacidad (personas)

Camino Real 300 (auditorio)
Puerta de Oro 180 (auditorio)
Atarraya 150 (auditorio)
Puerto Colombia 100 (auditorio)
Ejecutivo No. 1 20 (tipo U)
Ejecutivo No.25 25 (tipo U)
Plaza 120 (auditorio)
3.5.1.4 Otros servicios. Centro de Negocios y sala VIP, piscina, sauna, baño
turco, gimnasio, lavandería, room service, parqueadero privado, cambio de
moneda, cajillas de seguridad, alquiler de autos, estación de taxis, droguería y
misa dominical.
3.5.1.5 Tarifas de alojamiento.
Tipo de acomodación Tarifa plena ($) Tarifa corporativa ($)

Sencilla 190.000 179.000
Doble 210.000 198.000
Persona adicional 20.000 25.000
Tarifa fin de semana ($)
Sencilla 125.000
Doble 150.000
Las tarifas anteriores, vigentes en el año 2003, no incluyen el 7% de IVA, los

$2.500 diarios de seguro hotelero por persona ni los $1.000 de llamadas locales.
3.5.1.6 Ventajas competitivas
 Se encuentra ubicado en un exclusivo barrio residencial al norte de la ciudad,

donde residen ejecutivos, artistas culturales y personas de reconocida posición,
rodeado de centros comerciales, restaurantes, y todo aquello que el visitante
requiera para disfrutar una estadía agradable.
 Cuenta con el Restaurante Bar Piso 26, que resulta ser muy atractivo para los
huéspedes y clientes en general, debido a que desde él pueden disfrutar una
hermosa panorámica de la ciudad mientras escuchan un grupo musical en vivo.
3.5.1.7 Debilidades
 Las habitaciones no son muy amplias y los pasillos son angostos.
 Sólo cuenta con dos ascensores para los clientes, lo que afecta la rápida
circulación.
 Sus salones no poseen una capacidad para eventos superiores a 300 personas
considerados individualmente, pero sin embargo entre todos los salones tiene
una capacidad hasta para 2000 personas .
 La frecuente sobreventa de habitaciones genera malestar en los clientes que se

ven perjudicados con la cancelación unilateral de reservas.
 La manifiesta actitud de servicio poco favorable del personal, reflejada
especialmente en la falta de calidez, contribuye a proyectar una imagen
desfavorable del hotel.
 El hecho de que en los alrededores se encuentren ubicados tantos lugares

concurridos conlleva a que el sector sea congestionado e inseguro.
 La posibilidad de que los asistentes al piso 26 tengan acceso a cualquiera de

los pisos, genera inseguridad en los huéspedes del hotel.
3.5.2 Hotel El Prado
3.5.2.1 Descripción general
 Año de iniciación de operaciones: 1930

 Operado por: Cadena Dann Carlton a partir de diciembre de 2002.
 Ubicación: Carrera 54 70 - 10
 Número de habitaciones: 200. Además, cuando la ocupación es alta habilitan 15
habitaciones de la nueva torre.
 Facilidades: Minibar, televisor, control remoto, radio, habitaciones para
minusválidos y no fumadores.
3.5.2.2 Ambientes
 Restaurante La Cabaña: Su especialidad es la preparación de carnes a la

brasa, pero los fines de semana ofrece una variedad de platos, así: el viernes
pescado y mariscos, el sábado carne a la brasa y el domingo paella.
 Snack Bar Pivijay: En este sitio se degustan variedad de cócteles y comidas

rápidas.
 Bar La Terraza: Ambientado por música de cuerda, permite degustar cócteles y
disfrutar de los happy hour.
 Disco Bar Caribe: En este sitio se pueden deleitar los clientes con una gran
variedad de cócteles y licores al ritmo de la música caribe.
 La Pizzería: En un ambiente informal se puede disfrutar esta delicia italiana.
3.5.2.3 Salones.
Posee los siguientes salones con capacidad máxima de 800 personas en

auditorio.
Salones Capacidad (personas)

Gran Salón 600
Magdalena 200
Patio Andaluz 150
Real 150
Príncipe Eduardo 50
Ejecutivo No.1 al No.3 50
Ejecutivo No.9 10
Ejecutivo No.10 15
Ejecutivo No.11 15
Ejecutivo No.12 20
Lobby de la Torre 70 REVISAR EL
GERENTE DICE QUE
SON MÁS
Sala de Juntas Presidencial 16
3.5.2.4 Otros servicios e instalaciones. Business Center, piscina, sauna, baño

turco, gimnasio, servicio de lavandería al público, teléfono, room service,
parqueadero privado, cambio de moneda, cajillas de seguridad, alquiler de autos,
estación de taxis, droguería, almacén, agencia de viajes, servicio médico
inmediato, cancha de tenis, parque infantil y venta de hielo.
3.5.2.5 Tarifas de alojamiento
Tipo de acomodación Tarifa plena ($) Tarifa corporativa ($)

Sencilla 210.000 169.000
Doble 225.000 195.000
Persona adicional 26.500 26.500
Tarifa fin de semana ($)

Sencilla 125.000
Doble 140.000
Estas tarifas con desayuno incluido y vigentes en el año 2003, no incluyen el IVA
ni los $3.500 diarios del seguro hotelero.
3.5.2.6 Ventajas competitivas
 Alto posicionamiento de marca y recordación en la mente de las personas no

sólo a nivel local sino nacional e internacional.
 Ubicación en uno de los barrios más tradicionales de la ciudad como lo es “El

Prado”.
 Amplias instalaciones y áreas verdes.
 Apoyo de la Cadena Dann.
3.5.2.7 Debilidades
 Proyección de una imagen corporativa desfavorable por problemas judiciales.
 El sector donde se encuentra ubicado ha decaído en aspectos de seguridad,

debido a que se presentan casos de prostitución, venta de droga y delincuencia
en general.
 Deterioro de las habitaciones y ambientes.
 Televisión internacional con sólo 20 canales.
3.6 ANÁLISIS DE FORTALEZAS
FORTALEZAS JUSTIFICACIÓN
LAS HABITACIONES. La comodidad de las habitaciones Preferentes

y Junior Suites, las convierten en un gran
atractivo para los clientes y contribuyen a que
el Hotel sea más competitivo en el mercado.
En general, nuestras habitaciones se

caracterizan por ser las más amplias de la
ciudad.
LOS SALONES DE EVENTOS. Las instalaciones de los salones Vizcaya y

Alcázar, caracterizadas por su amplitud y
belleza, así como el ambiente cálido y
agradable del Salón Granada, son un atractivo
para los clientes que desean celebrar sus
eventos, permitiéndonos competir con otros
hoteles y sitios que ofrecen los mismos
servicios.
LOS EQUIPOS DE El nuevo sistema de comunicación, a través de

COMUNICACIÒN. celulares, ha facilitado el contacto permanente
con las oficinas de las otras ciudades y con los
clientes del Hotel.
LA FILOSOFÍA GERENCIAL El Gerente General ha demostrado permanente
SOBRE LA CULTURA DE preocupación e interés por convertir el servicio
SERVICIO. al cliente en parte vital de nuestra cultura
organizacional, mostrándose en todas sus
actuaciones como verdadero ejemplo.
FORTALEZAS JUSTIFICACIÓN
LOS AMBIENTES DEL HOTEL. La adecuación del Café Olé permite ofrecer un
mejor servicio de refrigerios a los clientes que
utilizan los salones del segundo piso, así como
despejar el área, lo que contribuye a disminuir
las quejas por aglomeración.
Con las remodelaciones de las áreas de la

piscina y el Lobby y la creación de la Pérgola,
se han incrementado los eventos, la afluencia
de visitantes los fines de semana y su
utilización en la noche por parte de los
huéspedes.
LA REESTRUCTURACIÓN DE El hecho de haber centralizado en esta División

LA DIVISIÓN DE MERCADEO Y las funciones de mercadeo y ventas del
VENTAS. portafolio de productos y servicios del Hotel, ha
contribuido notablemente a mejorar la relación
con el segmento corporativo, a proyectar
unidad corporativa y, además, a mejorar las
comunicaciones entre todo el personal de
ventas de Barranquilla.
LA GUARDIA NOCTURNA. La asignación de estas funciones a una
sola persona que posee las actitudes y los
conocimientos necesarios para desempeñarlas
con buenos niveles de eficiencia y eficacia,
garantiza la prestación de un óptimo servicio a
los clientes durante estas horas de la noche.
3.7 ANÁLISIS DE DEBILIDADES
DEBILIDADES JUSTIFICACIÓN
LA PUBLICIDAD Y Los siguientes aspectos afectan la promoción

PROMOCIÓN DEL HOTEL. del Hotel y, por ende, su posicionamiento en el
ámbito nacional:
Los altos costos de publicidad a nivel nacional

se constituyen en una limitante para desarrollar
estrategias intensivas de promoción del
Hotel, originándose, por tal razón, un bajo nivel
de conocimiento de sus servicios y categoría.
La inexistencia de un sistema de control de la

efectividad de la inversión en publicidad,
imposibilita establecer una asignación
presupuestal objetiva y racional en los
diferentes medios de comunicación.
La no planeación de los eventos conlleva a

atrasos en su promoción. Además, la empresa
de publicidad normalmente incumple con los
trabajos requeridos.
El no aprovechamiento, a nivel interno, de la

cantidad de personas que visitan el Hotel para
promocionar nuestros productos, servicios y
planes especiales, como día de la madre, día
de la secretaria, festivales gastronómicos, entre
otros.
La falta de un brochure institucional que ilustre

integralmente el portafolio de productos y
servicios del Hotel dificulta la gestión de las
Ejecutivas de Ventas.
La falta de información a nuestros clientes

sobre los diferentes ambientes y servicios que
ofrece el Hotel, conlleva a su desconocimiento
y poca utilización de los mismos.
LOS PLANES ESPECIALES DE El no tener variedad de planes para ofrecer a

BANQUETES Y EVENTOS. los clientes, tales como paquetes de
matrimonios con brunch, paquetes de
matrimonios con buffet de pasabocas,
paquetes de matrimonios con figuras de hielo
y/o arreglos de frutas y paquetes de
matrimonios con decoración incluida, ubica al
Hotel en posición de desventaja frente a la
competencia.
LOS EQUIPOS DE El deficiente estado de los computadores de la

COMPUTACIÒN oficina de Mercadeo y Ventas afecta la agilidad
de la información que se le debe suministrar a
los clientes, principalmente la relacionada con
las tarifas establecidas para las empresas.
EL ESTADO DE LAS Las habitaciones, a pesar de ser amplias, no

HABITACIONES. tienen una buena presentación, debido a la
decoración y deterioro de su dotación.
LA UBICACIÓN DEL HOTEL. El sitio donde se encuentra ubicado el Hotel lo
hace menos atractivo para muchas
personas que buscan estar cerca a los
principales centros comerciales de la ciudad.
LOS AMBIENTES DEL HOTEL. Se observan las siguientes situaciones:
Problemas de acústica en los salones

Vizcaya, Alcázar y Tabriz, lo que genera
incomodidad en los clientes al momento de
llevar a cabo sus eventos.
Falta de limpieza en los ambientes.
Falta de mantenimiento preventivo de los

salones y de su dotación.
Mal estado de los muebles para salas

ambientes, mantelería y faldellines.
Falta de palmeras y menaje.
LAS COMUNICACIONES. La gran cantidad de reuniones a las que

debe asistir el Director de la División,
afecta la oportunidad de las comunicaciones
con los integrantes del equipo humano y, por
consiguiente, dilata decisiones importantes. Así
mismo, interfiere en el desarrollo y continuidad
de las actividades diarias, presentándose
omisiones involuntarias en las mismas.
De otra parte, no se cuenta con un buen

sistema de comunicación con las Ejecutivas de
as otras ciudades, motivo por el cual se
encuentran desinformadas acerca de los
cambios sucedidos en el Hotel y no se sienten
integradas a la organización.
LA GESTIÓN DE LA Los siguientes aspectos afectan el nivel de

DIVISIÓN. eficiencia de la División:
Entrega incompleta o la no entrega del puesto

por parte del personal que se retira.
No se ha implementado el SIM.
Falta agresividad y proactividad en la gestión

de ventas.
No se realiza análisis de la información

estadística.
No hay exigencia a los clientes en el

cumplimiento de las normas corporativas por el
temor a perderlos.
Falta de organización de la papelería lo que

propicia una presentación desfavorable de la
oficina.
Poca importancia al Plan de Acción como

herramienta de gestión y bajo compromiso con
el mismo.
No se hace seguimiento permanente a la

solución de las sugerencias e inquietudes
planteadas por los clientes.
La alta rotación del cargo de Director de

Mercadeo y Ventas, así como los cambios
repentinos en la estructura organizacional,
afectan la continuidad en la gestión de la
División y el normal desarrollo de las
actividades de las Ejecutivas de Ventas, lo
que finalmente incide en el servicio a los
clientes y en la percepción de éstos sobre el
Hotel.
Falta de conocimientos de las Ejecutivas Senior

para el manejo de la negociación de los
diferentes tipos de eventos.
Falta de proactividad del grupo de ventas para

informarse acerca de las actividades que se
programan en la ciudad y hacer seguimiento a
las cotizaciones.
LA ADMINISTRACIÓN DEL Los siguientes aspectos afectan el nivel de

PERSONAL DE VENTAS. motivación, la productividad y el clima laboral:
La falta de programación de las vacaciones del

personal de la División por parte del Director de
Mercadeo y Ventas conlleva a que se tengan
acumulados varios períodos.
El personal es llamado a trabajar cuando se

encuentra disfrutando sus vacaciones, sin que
la Coordinación de Gestión Humana tenga
información clara de los días pendientes.
Las personas que laboran días dominicales y

festivos no han podido tomar los
respectivos compensatorios debido a
exigencias del trabajo.
La Auxiliar Administrativa I es reemplazada en
sus vacaciones por pasantes que no tienen un
adecuado conocimiento del cargo ni la
capacidad para manejar las diferentes
situaciones que se presentan en el día a día.
Existe una marcada diferencia en la carga

laboral de las Ejecutivas de Ventas de
Barranquilla y las de otras ciudades (guardia al
mediodía, trabajo los sábados, apoyo en
eventos) y en los beneficios (celular).
No se aprecia una buena relación entre las

Ejecutivas de Ventas de otras ciudades con las
de Barranquilla, debido, seguramente, a que
la falta de una política clara de asignación de
clientes origina desacuerdos y roces entre las
mismas.
EL MANEJO DE LOS La falta de un estricto cumplimiento del

CRÉDITOS. procedimiento de crédito y cartera establecido
por el Hotel, conlleva a que se presenten
situaciones irregulares con clientes actuales y
potenciales.
LA CALIDAD DEL SERVICIO. El nivel de satisfacción de los clientes se puede

E ver afectado por los siguientes aspectos:
Falta de compromiso hacia el servicio al cliente

por parte de algunos integrantes del equipo
humano.
Falta de capacitación y motivación del personal

eventual.
Demora en el servicio, debido a la estructura de
la planta física del Hotel y a las condiciones del
ascensor interno.
A pesar de existir el Centro de Negocios no se

encuentra debidamente dotado ni cuenta con
atención permanente.
No hay claridad en las funciones de la

Conserjería y la Coordinación de Servicio al
Cliente.
E PARQUEADERO El área del parqueadero no corresponde a

capacidad de los salones, lo que produce
inseguridad en los clientes que parquean sus
vehículos fuera de éste. Además, el personal
encargado de vigilar el parqueadero no tiene
una buena presentación personal, lo que afecta
la imagen del Hotel.
L LA INFRAESTRUCTURA La presentación y condiciones locativas de

FÍ FISICA DEL HOTEL. algunos ambientes (gimnasio, Café Bar La
Plazaola), así como la falta de un gimnasio
debidamente dotado, no permiten que los
clientes gocen de todas las comodidades
durante su permanencia en el Hotel,
viéndose obligados a buscar actividades
sociales y deportivas en otros sitios. Esto,
además, coloca al Hotel en desventaja frente a
la competencia.
EL PERFIL DE ALGUNOS El no tener claramente definido el perfil de los

CLIENTES. clientes del Hotel impide diseñar
estrategias orientadas a captar y mantener a
aquellos que contribuyen a proyectar la imagen
de prestigio que nos debe caracterizar, y a
desestimular la utilización de nuestros servicios
por parte de otros que no encajan en nuestra
filosofía corporativa y de mercadeo.
Esta situación, además, conlleva a que el

personal del Hotel no dé el mismo tratamiento a
todos los clientes, tanto de alojamiento como
de eventos. El servicio que se les presta está
de acuerdo con su categoría y nivel cultural.
LAS ÓRDENES DE EVENTOS. A pesar de haber mejorado la elaboración de

las órdenes de eventos y de apreciarse
disminución en los errores, se presenta demora
en la entrega de éstas a las áreas interesadas,
lo que afecta el servicio prestado al cliente.
SHOWROOM BODAS No obstante ser el único Hotel en la ciudad

INOLVIDABLES. que lleva a cabo esta actividad, los cambios en
la persona que los coordina y en las fechas de
realización, contribuyen a proyectar una

imagen de desorganización.
LA PÁGINA WEB. Actualmente el Hotel no cuenta con página

web, lo que afecta significativamente la
penetración en mercados internacionales, las
reservas por línea y, en general, la promoción
de nuestro portafolio y planes especiales.
LAS OFICINAS EN LAS Estas oficinas no pertenecen al Hotel y

PRINCIPALES CIUDADES DEL tampoco los equipos de cómputo, motivo por el
PAÍS. cual las Ejecutivas de Ventas de Bogotá y
Medellín se encuentran limitadas en la
utilización de los mismos.
El SERVICIO A DOMICILIO DE El no contar con la infraestructura básica

BANQUETES Y EVENTOS. (transporte, menaje) para los domicilios,
encarece los costos del servicio, colocando al
Hotel en desventaja frente a la competencia.
4. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO
Para la elaboración del plan se plantean tres unidades estratégicas de negocio,

así:
 Alojamiento
 Banquetes y Eventos
 Alimentos y Bebidas
Para cada unidad estratégica de negocio se establecieron objetivos, estrategias,

metas y tácticas específicas, así como también los segmentos a los cuales se
llegará.
Igualmente, se formula el Plan de Medios que apoyará la gestión de ventas.
4.1 ALOJAMIENTO
4.1.1 Objetivo. Lograr un porcentaje de ocupación de habitaciones acumulado

como mínimo de 56.41%.
4.1.2 Estrategias
 Penetración de mercado
 Desarrollo de mercado
4.1.3. Tácticas generales para los diferentes segmentos:

 Establecer tarifas que estén de acuerdo con la situación real del mercado.
 Presentar el portafolio de productos y servicios en call centers, agencias de
viajes e implantes en las ciudades de Barranquilla, Bogotá, Medellín, y Cali.
 Continuar con el proceso de remodelación de las habitaciones, y al mismo
tiempo intensificar el mantenimiento correctivo de éstas y de los diferentes
ambientes.
 Elaborar e implementar un programa de incentivos para los encargados de
efectuar las reservas en agencias de viajes, implantes y call centers.
 Racionalizar los gastos de viaje de la División de Mercadeo y Ventas, mediante
acuerdos con diferentes hoteles y aerolíneas del país para la consecución de
tarifas más razonables.
 Realizar alianzas estratégicas con las aerolíneas : Copa, Aires, Avianca,
Aereorepública, y West Caribbean.
 Hacer alianzas con bares y restaurantes de prestigio de la ciudad, orientadas a
obtener bonos de descuentos para nuestros clientes y a ofrecerles a éstos
alternativas de esparcimiento complementarias a nuestras actividades.
 Establecer acuerdo comercial en Estados Unidos con un promotor o agente
independiente que represente al Hotel.
 Visitar los call centers de Utell y Lexington con el propósito de promocionar
nuestros servicios.
4.1.3 Segmento objetivo: Corporativo
4.1.3.1 Metas
 Incrementar en 12% el número de noches vendidas a huéspedes provenientes

de las principales ciudades del país como son Bogotá, Medellín y Cali.
Noches Noches Noches Var. Proyección Incremento

Ciudad
2001 2002 2003 % 2004 % %
Bogotá 5.363 5.053 9146 81 10.243 75 12
Medellín 1.471 1.388 2058 48 2.305 17 12
Cali 901 835 952 14 1.066 8 12
Total 7.735 7.276 12.156 47 13.614 100 12
 Incrementar el número de noches vendidas a huéspedes de otras ciudades de

Colombia en 12%.
Noches Noches Noche Var. Proyección Increm

Ciudad
2001 2002 s 2003 % 2004 % ento
%
Cartagena 178 88 895 1017 1002 48 12
Bucaramanga 83 122 295 241 330 16 12
Santa Marta 113 87 412 473 461 22 12
Manizales 179 177 183 103 205 10 12
Pereira 33 41 68 165 76 4 12
Total 586 515 1853 400 2074 100 12
 Incrementar en 15% el número de noches vendidas a huéspedes del

corregimiento de Albania, Guajira (Intercor).
Noches Noches Noches Var. Proyección Incremento

Ciudad
2001 2002 2003 % 2004 % %
Albania 439 384 541 140 622 100 15
4.1.3.2 Tácticas
 Realizar giras de promoción del portafolio de productos y servicios del Hotel a

las ciudades de Bogotá y Medellín.
El Director de Mercadeo y Ventas realizará durante el año tres viajes a Bogotá

y Medellín, respectivamente, para llevar a cabo contactos previamente
concertados y hacer seguimiento presencial a la gestión de las Ejecutivas de
Ventas. Esto, con el propósito de determinar la efectividad de la gestión
comercial que adelantan, formular las acciones de mejoramiento
correspondientes y, además, apoyarlas en los cierres complejos de negocios.
Los viajes se cumplirán en las siguientes fechas:
Ciudad Fecha
Bogotá marzo – junio – septiembre
Medellín enero – mayo – octubre
 Realizar giras de promoción del portafolio de productos y servicios del Hotel a

las ciudades de Cartagena, Bucaramanga, Cúcuta, Santa Marta, Valledupar,
Montería, Sincelejo, Pereira, Manizales, Armenia y Cali . A estos últimos
cuatro destinos viajará la ejecutiva que la Directora de Mercadeo designe , y en
algunos viajes será acompañada por la Directora de Mercadeo y Ventas .
Las giras de promoción del Hotel por parte de las Ejecutivas de Ventas
tendrán como meta contactar el mayor número de clientes corporativos en
cada una de las ciudades. Esta actividad deberá generar un 50% de clientes
potenciales y de éstos un mínimo de 10% reales.
Ciudad Ejecutiva de Ventas Fecha

Bucaramanga Beatriz Carbonell Marzo – Septiembre
Cúcuta Beatriz Carbonell Marzo
Santa Marta Lucy López Febrero – Agosto
Valledupar Lucy López Febrero – Agosto
Cartagena Jacqueline Porto Marzo – Septiembre
Sincelejo – Montería Jacqueline Porto Marzo- Septiembre
Manizales Silvia Hoyos Junio
Armenia Silvia Hoyos Junio
Pereira Silvia Hoyos Junio
Cali Por definir Mayo
Incluir estrategias de las Top ten. SEGÚN EL GERENTE
 Redefinir el mercado objetivo local, mediante el establecimiento de parámetros

claros que nos permitan identificar el tipo de clientes que deseamos tener.
 Realizar dos fam trips durante el año con los desition maker, sujetos a la
disponibilidad de las aerolíneas y de los hoteles con los que tenemos convenio.
Como objetivo se establece que por lo menos el 50% de los participantes (12
en cada fam trip), comiencen a trabajar con el Hotel o incrementen el número
de reservas.
 Implementar un programa de fidelización a través de la acumulación de puntos

por la utilización de nuestros servicios, mediante el cual el cliente se hará
acreedor a una serie de beneficios especiales tanto dentro como fuera del
Hotel.
 Realizar desayunos y almuerzos de trabajo con las secretarias de empresas de

las ciudades de Barranquilla, Bogotá y Medellín.
 Elaborar e implementar un programa de incentivos para los desition makers de

Barranquilla, identificando previamente, a través de sondeos, las actividades
de mayor interés.
 Relanzar el Golden Club a fin de propiciar el incremento de la productividad

de las empresas representadas en el mismo.
 Tener más presencia en los eventos de mayor importancia realizados en la

región a los cuales sea invitado algún funcionario del Hotel.
 Elaborar e implementar un programa de promoción del Hotel en el aeropuerto

local y con los gremios y asociaciones más importantes de la ciudad.
 Reactivar el mercado de Panamá a través de visitas promocionales y

publicidad.
 Asistir como expositores a la Vitrina Turística Anato 2005 que se llevará a

cabo en el mes de febrero en Bogotá.
 Programar desayunos semestrales de trabajo con las agencias de viajes de

Barranquilla, Bogotá y Medellín.
Ciudad Número Fecha

desayunos
Barranquilla 2 Febrero y Agosto
Bogotá 2 Marzo y Septiembre
Medellín 2 Enero y noviembre
 Programar visitas a las empresas de todas las ciudades que han dejado de
utilizar los servicios del Hotel, a fin de recuperar esos clientes.
4.1.4 Segmento objetivo: Individual
4.1.4.1 Metas
 Incrementar en 15% el número de huéspedes provenientes de la ciudad de

Panamá.
 Incrementar en 10% el número de huéspedes provenientes de Estados Unidos.

2003
Noches Noches Noches Var. Proyección Increment

Ciudad
2001 2002 2003 % 2004 % o%
Panamá 132 73 64 -13 74 12 15
Estados 2.063 1.866 539 -72 593 88 10
Unidos
Total 2.336 2.116 603 -43 667 100 12
4.1.4.2 Tácticas
 Establecer programa de beneficios adicionales para los huéspedes de Panamá

y Estados Unidos, a fin de incrementar el número de noches de ocupación e
incentivar la utilización de nuestros servicios, respectivamente.
 Realizar dos viajes de promoción durante el año a la ciudad de Panamá, a fin

de dar a conocer el portafolio de productos y servicios del Hotel.
 Realizar visitas promocionales a las diferentes islas del Caribe que se han
convertido en la fuente principal de visitantes a nuestra ciudad en busca de
atención médica y estética.
 Establecer acuerdos comerciales con especialistas de las diferentes áreas de

la medicina y la estética para el alojamiento de sus pacientes en nuestro hotel.
 Reestructurar y promocionar los planes Noche de Bodas y Aniversario, a

través de la creación de alianzas con clubes sociales y almacenes de cadena.
 Diseñar planes dirigidos a incrementar el número de reservas de alojamiento

durante los fines de semana.
 Diseñar planes especiales para largas estadías que se negocien con tarifas
plenas o altamente rentables para el hotel .
 Crear paquetes de descuento en temporada baja como Semana Santa y los

meses de diciembre y enero.
4.1.5 Segmento objetivo: Turismo.
4.1.5.1 Metas. Incrementar en 10% la participación del segmento turístico.
Noches Noches Noches Incremento

Segmento
2002 2003 2004 %
Turismo 858 944 1038 10
4.1.5.2 Tácticas
 Dar a conocer el portafolio de productos y servicios a los habitantes de la

Costa Norte colombiana , a través de correo tradicional y electrónico.
 Motivar a los barranquilleros residentes en otras ciudades del país para que
celebren su aniversario de bodas en la ciudad hospedándose en el Hotel.
 Diseñar planes de viajes que despierten el interés de los alumnos de último

año escolar de otras ciudades para que realicen sus excursiones a la ciudad de
Barranquilla.
 Establecer acuerdos con clubes sociales, ligas de deportes y asociaciones

organizadoras de eventos deportivos para captar huéspedes.
 Ofrecer planes atractivos para las familias que deseen visitar a Barranquilla
con tarifas especiales que les faciliten el logro de su objetivo.
 Promocionar en las ciudades aledañas paquetes especiales para asistir a

actividades culturales, artísticas o deportivas que se realicen en Barranquilla.
4.1.6 Segmento objetivo: Grupos.
4.1.6.1 Metas. Incrementar en 5% la participación del segmento de grupos.
Noches Noches Noches Incremento

Segment
2002 2003 2004 %
o
Grupos 321 336 353 5
4.1.6.2 Tácticas
 Ofrecer paquetes atractivos para los equipos deportivos nacionales durante los
fines de semana con alimentación incluida.
 Realizar convenios especiales con los organizadores de espectáculos artísticos
en la ciudad.
 Realizar giras promocionales a Perù, Ecuador y Chile, a fin de lograr la visita

de las selecciones de fútbol de esos países a nuestro hotel, en el marco de las
eliminatorias al Mundial de Fútbol Alemania 2006.
4.2 BANQUETES Y EVENTOS
4.2.1 Objetivo. Lograr un crecimiento del 25% en las ventas de banquetes y

eventos.
4.2.2 Estrategias.
 Penetración de mercado.
 Mantenimiento de clientes actuales
4.2.3 Segmento objetivo
 Clientes de Barranquilla y demás ciudades de la Costa Atlántica, Bogotá,

Medellín, Cali y resto del país.
 Habitantes de la ciudad de Barranquilla.
4.2.4 Metas. Incrementar las ventas de eventos corporativos y sociales en 25%.
4.2.5 Tácticas
 Hacer seguimiento a las cotizaciones presentadas a consideración de los

clientes actuales y potenciales, mediante llamadas telefónicas y visitas a los
interesados.
 Promocionar el portafolio de productos y servicios del Hotel, a través de visitas

a las diferentes empresas, instituciones educativas, gremios y asociaciones
entre otros.
En el primer semestre se contactarán colegios, iglesias, fondos de empleados y

cooperativas para difundir los paquetes sociales. A partir del primero de marzo
se desarrollará un plan de visitas con el objeto de captar a aquellas empresas,
federaciones, asociaciones, gremios, fondos de empleados, cooperativas de
trabajadores, organizadores de congresos, que tengan previsto realizar fiesta
de fin de año, ofreciéndoles los servicios en las instalaciones del Hotel o a
domicilio.
También se visitarán colegios y universidades a fin de presentarles paquetes

atractivos para la celebración de las fiestas de grado.
Los servicios a ofrecer se encuentran detallados en el Anexo 1.
A fin de lograr negociaciones efectivas, se ofrecerán precios y descuentos

especiales.
 Establecer vínculos con las OPC (Operadores de Congresos), medios de

comunicación, aerolíneas y empresas organizadoras de eventos de todo tipo
(culturales, gremiales, deportivos, educativos, entre otros) para obtener
información de los eventos a realizarse en Barranquilla durante el año y
concertar acuerdos de trabajo conjunto.
 Diseñar paquetes que estimulen la realización de eventos en épocas de baja

ocupación como Semana Santa y carnavales.
 Establecer alianzas con almacenes de cadena, diseñadores de modas,
floristerías y joyerías para la promoción de nuestros planes “Bodas Inolvidables
y Aniversario de Bodas”.
4.3 ALIMENTOS Y BEBIDAS
4.3.1 Objetivo. Incrementar en 15% la venta de alimentos y bebidas en el

Restaurante Almería, La Plazaola, piscina y terraza tropical La Pérgola.
4.3.2 Estrategias
 Penetración de mercado.
 Desarrollo de producto.
 Diversificación.
4.3.3 Segmento objetivo. Habitantes de la ciudad de Barranquilla, huéspedes y

participantes en eventos.
4.3.4 Metas. Cumplir el presupuesto de ventas establecido para la vigencia julio

2004 a julio 2005.
4.3.5 Tácticas.
 Realizar muestras gastronómicas durante el año. (Anexo 2)
 Promocionar los productos y servicios de Alimentos y Bebidas entre los

huéspedes y asistentes a eventos a través de las carteleras de los ascensores.
 Elaborar proyecto para la venta de almuerzos light a los habitantes de

Barranquilla y huéspedes del Hotel.
 Promocionar el Plan Piscina, clases de natación y fiestas infantiles en

colegios , asociaciones de padres de familia, fondos de empleados y
cooperativas
 Establecer alianzas para la venta de alimentos y bebidas en eventos no

programados por el Hotel y en eventos realizados por nuestros clientes dentro
del hotel sin alimentación incluida.
 Participar en licitaciones y concursos para la administración de hoteles, centros

de eventos, restaurantes, casinos y similares.
 Implementar fiestas tema en el área de piscina, La Plazaola y La Pérgola.
 Realizar programaciones especiales para las transmisiones de partidos de

fútbol y eventos especiales.
5. PLAN DE ACCIÓN 2003
6. PLAN DE MEDIOS
6.1 PUBLICIDAD EN PRENSA
6.1.1 Producto Alojamiento

Segmento Corporativo, turismo, grupos e
individual
Medio de comunicación Portafolio
Tiempo Caribe
Tiempo Medellín
Tiempo Cali
Tamaño del aviso 2 columnas x 12 cm.
Costo de diseño del aviso $275.000
Costo de publicación del aviso $3.526.260
Planes a publicar Todos
Periodicidad de la publicación Semestral
Costo total de avisos $7.052.520
Segmento Turismo
Medio de comunicación El Heraldo (Revista Gente)
Tamaño del aviso ¼ de página policromía
Costo de diseño del aviso $275.000
Costo de publicación del aviso $1.318.000
Planes a publicar Plan noche de bodas / aniversario
Fechas de publicación Anual
Costo total de avisos $ 1.593.000
6.1.2 Producto Eventos empresariales

Segmento Corporativo
Medio de comunicación El Heraldo
Costo promedio del aviso $1.447.680
Eventos a promocionar Los realizados en el hotel en
diferentes fechas especiales como:
día de la secretaria, fiestas de fin de
año,.
Fechas de publicación Semestral
Costo total de avisos $ 2.895.360
6.1.3 Producto Eventos sociales

Segmento Habitantes de Barranquilla
Medio de comunicación El Heraldo (Revista Gente)
Tamaño del aviso Comentarios, aviso
Costo promedio del aviso $600.000/ $2.672.640
Eventos a promocionar Despedidas de solteras, matrimonios,
baby showers, bautizos, primeras
comuniones, cumpleaños, aniversarios,
quinceañeros, día de la madre, grados.
Fechas de publicación Semestral/ anual
6.1.4 Producto Restaurante Almería y La Plazaola

Segmento Habitantes de Barranquilla, segmento
corporativo, huéspedes
Medio de comunicación El Heraldo (Revista Gente), carteleras
internas.
Tamaño del aviso Comentarios
Costo promedio del aviso $600.000 /
Eventos a promocionar Tardes de té, muestras gastronómicas,
fiestas tema.
Fechas de publicación Semestralmente
6.1.5 Producto Piscina y La Pérgola

Segmento Habitantes de Barranquilla, segmento
corporativo, huéspedes
Medio de comunicación El Heraldo, carteleras internas.
Costo promedio del aviso $1.086.000
Eventos a promocionar Plan piscina, piscinazos, parrilladas
Fechas de publicación Semestralmente , mensualmente
Medio de comunicación Clasificados El Heraldo, carteleras
internas.
Costo promedio del aviso $157.000
Eventos a promocionar Cursos de natación
Fechas de publicación Semestralmente
Costo promedio del aviso $314.000
Costo total de avisos de prensa $19.098.880
6.2 PUBLICIDAD EN REVISTAS Y DIRECTORIOS
Publicar: $ 7.023.063
Barranquilla
Bogotá
Medellín
Legis Directorio Industrial $ 7.516.800

Legis Autoguias $ 2.459.393
Aerorepública $ 1.500.000
Otras revistas $ 2.500.000
Costo total de directorios y revistas $20.999.256
6.3 PUBLICIDAD EN OTROS MEDIOS
Television $ 5.000.000
Radio (canjes Olímpica, R.C.N. y Caracol) $ 10.000.000
Pendones $ 500.000
Participación en Ferias $ 3.500.000
Minicards $ 250.000
Pagina Web $ 1.500.000
Costo total de otros medios $ 20.750.000
6.4 ATENCIONES DENTRO DEL HOTEL
Atenciones en el Lobby $ 2.500.000

Limonadas $ 250.000
Cóctel de bienvenida
Botellas de vino para planes noche de bodas. $ 275.000
Detalle dulce para huéspedes día amor y amistad $ 800.000
Detalle dulce de cumpleaños para asistentes a $ 600.000
tardes de té.
Cenas y almuerzos de cortesía para las integrantes $ 1.650.000
del Golden Club.
Alimentación en las tres fiestas del Golden Club. $ 1.000.000
Presentador Golden Club (3 fiestas) $ 750.000
Orquesta y animación de las fiestas del Golden Club. $ 1.650.000
Obsequios para la fiesta del Golden Club. $ 2.700.000
Alimentación en los fam trips que se organizan $ 1.000.000
durante el año.
Almuerzo de promoción con los diferentes gremios $ 1.500.000
de la ciudad.
Cursos varios para las secretarias del Golden Club. $ 1.800.000
Atenciones para los clientes V.I.P. y de tratamiento especial. $ 450.000
Atención de cumpleaños para huéspedes. $ 450.000
Cóctel huéspedes. $ 250.000
Atenciones especiales de huéspedes (arreglos, $ 1.500.000
frutas, otros)
Atención a periodistas y fotógrafos. $ 1.000.000
Pasajes/reunión División de Mercadeo y Ventas $ 1.000.000
Fiesta de niños. $ 1.200.000
Conferencista reunión División de Mercadeo y Ventas. $ 2.500.000
Costo total de atenciones dentro del Hotel. $24.825.000
6.5 ATENCIONES FUERA DEL HOTEL
Transporte fam trip ( 2 al año) $ 800.000

Fines de semana en Cartagena $ 7.000.000
(alimentación incluida para dos
personas) para secretarias que
produzcan un mínimo de $10.000.000
al año entre alojamiento y eventos.
Detalles dulces día del amor y la $ 1.200.000
amistad y Navidad.
Detalles dulces de cumpleaños para $ 1.470.000
miembros del Golden Club.
Recreación fam trips. $ 1.400.000
Desayunos y almuerzos de trabajo $ 2.376.000
con las agencias de viajes de Bogotá,
Medellín y Cali.
Regalos de Navidad para gerentes de $ 1.000.000
empresas.
Detalles para visitas de promoción del $ 1.500.000
Hotel.
Premios Golden Club. $ 6.000.000
Costo total de atenciones. $21.346.000
6.6 PROPAGANDA EN FOLLETOS
El costo total de la folletería para promocionar el portafolio de productos y

servicios del Hotel es de $20.400.000. Este material está conformado por los
brochures, carpetas y flyers.
Dentro de este rubro de propaganda en folletos se incluye el costo del diseño del
material.
6.7 GASTOS DE VIAJE- ALIMENTACIÓN Y ALOJAMIENTO
Para 2005 se han programado un total de 12 giras (Director de Mercadeo y Ventas

y Ejecutivas de Ventas) a nivel nacional (Bogotá, Medellín, Cali, Eje Cafetero,
Valle del Cauca, Cúcuta, Bucaramanga, Valledupar, Santa Marta, Cartagena,
Montería y Sincelejo).
De igual forma, el Director de Mercadeo y Ventas visitará agencias de viajes y
clientes potenciales en destinos internacionales como Panamá, Aruba, Islas del
Caribe, Venezuela , Estados Unidos, Perú, Ecuador y Chile.
Para todo lo referente a alimentación y alojamiento del equipo de ventas en las

giras promocionales nacionales e internacionales, se ha presupuestado la suma
de $15.000.000.
6.8 PASAJES AÉREOS
El total presupuestado de los tiquetes aéreos es de $5.500.000.
Dentro de este rubro se presupuestó el total de los service charge de los tiquetes
nacionales.
De igual manera, se presupuestaron los tiquetes internacionales, en lo que se

espera conseguir un alto descuento.
Se realizarán alianzas estratégicas con las aerolíneas orientadas a realizar canjes

de habitaciones por tiquetes.
6.9 TRANSPORTE TERRESTRE
Para todo lo referente a los traslados terrestres, dentro y fuera de la ciudad, se

presupuestó la suma de $1.500.000.
6.10 AFILIACIONES Y SOSTENIMIENTOS

El valor mensual de la membresía de Utell (sistema de reservas internacionales)
para el año 2005 es de USD$470 lo que equivale a un total anual de $12.972.000,
tomando como base una tasa de cambio de $2.300 pesos colombianos.
De acuerdo con el costo de publicidad y promoción del Hotel y su portafolio de

productos y servicios en los diferentes medios publicitarios de Barranquilla y
principales ciudades del país, el presupuesto total es de $162.391.136.00, el cual
equivale al 2.9%% del total de las ventas presupuestadas para el año 2003.

Plan de Mercadeo Con Cambios Mision y Vision

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Plan de Mercadeo Con Cambios Mision y Vision

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INTRODUCCIÓN

Este documento contiene las generalidades del Hotel, el diagnóstico, el plan

El diagnóstico estratégico comprende un análisis detallado de las variables del

También se hace el análisis interno de la gestión de Mercadeo y Ventas, que

El plan estratégico de mercadeo se enmarca en tres unidades de negocio como

Nuestro interés es que el plan de mercadeo se constituya en una herramienta de

La globalización del mercado y la difícil situación económica por la que atraviesa

Es así como el Hotel Puerta del Sol ha elaborado un plan de mercadeo

En desarrollo de los objetivos, estrategias y tácticas planteados se espera tomar

 Metas corporativas concernientes al crecimiento, la productividad y la

 Participación esperada en el mercado.

 Posicionamiento del Hotel y de su portafolio de productos y servicios.

 Extensión y magnitud del portafolio.

2.1 RESEÑA HISTÓRICA

En 1982 la familia De Biasse compró la casona y la convirtió en un hotel cinco

Desde un comienzo ha estado gerenciado por el señor César García Matarazzo,

Uno de los propósitos fundamentales de la nueva administración fue posicionar en

Los problemas de inseguridad acarreados ocasionados por el casino ubicado en el

En ese mismo año, debido a la falta de un parqueadero y con el ánimo de ofrecer

Posteriormente, en 1995, fue construido el salón Tarragona, ubicado frente a la

A nivel de tecnología administrativa, este período fue trascendental porque se

Así mismo, se consideró conveniente realizar una evaluación de la estrategia de

Las acciones realizadas por el grupo directivo en relación con el planeamiento

En 1997 se orientaron los esfuerzos hacia dos programas bandera: construcción

Durante 1998 nos dedicamos fundamentalmente a la restauración de los salones

No obstante la compleja situación que atraviesa el país y, como consecuencia, las

Con el mismo optimismo e interés que siempre nos ha acompañado terminamos el

Es así como elaboramos el manual de seguridad física de instalaciones,

Como parte del direccionamiento estratégico iniciado en el año 1993, formulamos

Con las remodelaciones y adecuaciones adelantadas en habitaciones, área de

En el área derelación con informática, el acceso a Internet a alta velocidad a

Los resultados de nuestros esfuerzos se vieron reflejados en un incremento,

A nivel organizacional se llevó a cabo la segunda reestructuración que incluyó la

En cuanto a remodelaciones y adecuaciones locativas cabe destacar: el traslado

Pensando en el bienestar y comodidad de nuestros clientes y con el propósito de

Finalizamos el año con muchos proyectos enmarcados en la visión corporativa, no

En el año 2003 se intensificó el proceso de promoción del Hotel con lo que se

Otros logros que reflejan el cumplimiento de lo previsto en los planes de acción de

Con el ánimo de hacer sentir a los integrantes de las selecciones extranjeras de

Con el ánimo de hacer sentir a los integrantes de las selecciones extranjeras de

La gestión de mercadeo y ventas estuvo orientada a lograr un incremento en los

Los resultados alcanzados, comparativamente con 2003, incidieron

Además, la apertura de grandes almacenes de cadena dentro de la ciudad nos

Otras aspectos que facilitaron la promoción y venta del portafolio de productos y

Es así como, en relación con 2003, se incrementaron los porcentajes promedios

2.2 IDENTIDAD CORPORATIVA

El símbolo representa un sol en un arabesco dorado y azul, y el logotipo

Este logosímbolo refleja el espíritu ejecutivo del Hotel y despierta sensaciones de

2.3 VISIÓN CORPORATIVA

2.4 MISIÓN CORPORATIVA

Somos un hotel exclusivo de alta categoría en Barranquilla que ofrece servicios de

Nuestra filosofía, fundamentada en una cultura de servicio, en los valores

Nuestro interés permanente hacia el cambio y la innovación, nos motiva a exige

2.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS 2003 - 2005

Los objetivos fueron planteados en el marco de las perspectiva financiera, de

MEJORAR LA RENTABILIDAD DEL HOTEL.

 Proyección financiera del Hotel para el período 2004 - 2007.

 Incremento de las ventas de habitaciones y de alimentos y bebidas anualmente

 Establecimiento de tarifas competitivas .

 Incremento de ocupación de habitaciones a 62% y de salones a 80% .

 Optimización de la ocupación marginal de habitaciones y salones.

 Racionalización de los costos y gastos generales.

 Disminución del índice de nómina al 30% respecto a las ventas totales.