Caso 7: Meliá Hotels International: transición a

un modelo hotelero basado en el conocimiento

EVA PELECHANO BARAHONA
Universidad Rey Juan Carlos
FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA
Universidad Rey Juan Carlos

Sumario:
7.1. Introducción: Historia del grupo Meliá Hotels International
7.2. Factores clave de éxito en la industria hotelera
7.3. Las áreas funcionales del grupo
7.3.1. Dirección y organización
7.3.2. Operaciones
7.3.3. Finanzas
7.3.4. Recursos humanos
7.3.5. Tecnología
7.3.6. Marketing
Preguntas sobre el caso
Bibliografía
Fuentes de información complementaria

Resumen del caso

Meliá Hotels International es un grupo familiar español que cuenta con una trayectoria de más
de cincuenta años en el negocio hotelero. A lo largo de estos años, la empresa ha ido
adaptando su oferta comercial a las condiciones del entorno, lo que le ha permitido ocupar
posiciones de liderazgo nacional e internacional. El desarrollo y acumulación de recursos
estratégicos y la mejora de sus procesos de negocio han hecho posible esta satisfactoria
evolución.

Objetivos del caso

- Identificar las principales fortalezas y debilidades de la empresa.
- Identificar las fuentes de las ventajas competitivas.
- Identificar y evaluar sus recursos y capacidades y conocer las principales decisiones de su
gestión.

Palabras clave:
Análisis interno, perfil estratégico de la empresa, cadena de valor, recursos y capacidades,
ventaja competitiva sostenible.

Referencias teóricas para la preparación del caso

Guerras Martín, L. A.; Navas López, J. E. (2007): «La Dirección Estratégica de la Empresa.
Teoría y Aplicaciones» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4ª edición: capítulos 6 y 7.
Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2012): «Fundamentos de Dirección Estratégica de
la Empresa» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor: capítulo 4.
7.1. INTRODUCCIÓN: HISTORIA DEL GRUPO MELIÁ
HOTELS INTERNATIONAL
Meliá Hotels Internacional (MHI) tiene su origen en 1956, cuando Gabriel Escarrer Julià
alquila y explota comercialmente el Hotel Altair en Palma de Mallorca. Su experiencia previa
como agente de viajes en Londres para Travel Cook y en Palma de Mallorca para Wagon Lits,
le permite adquirir un conocimiento específico y muy valioso sobre el funcionamiento general
de la industria hotelera, el papel determinante que juegan los touroperadores y el potencial de
las Islas Baleares como destino prioritario para el mercado europeo a partir de los años
sesenta. Muchos hitos marcan la trayectoria del grupo desde entonces, hasta convertirse en el
líder hotelero nacional, tanto en el segmento urbano como vacacional, y en una de las
compañías de referencia a escala mundial, por su volumen de negocio y expansión geográfica.

El intenso desarrollo corporativo de la compañía ha estado presente a lo largo de toda su

historia. En un principio, el crecimiento se centró en el negocio vacacional en la península,
Islas Baleares y el archipiélago canario, mayoritariamente a través de contratos de alquiler de
hoteles independientes, bajo la denominación Hoteles Mallorquines. En 1976, se toma la
decisión de crear una marca única que permitiera identificar fácilmente todos los hoteles de la
cadena (Hoteles Sol), se centralizan ciertas funciones clave como la central de reservas
(SolRes), las compras y logística y se afianzan las relaciones con uno de los principales
agentes de la industria hotelera española (los grandes touroperadores del norte de Europa y
Gran Bretaña). Estas relaciones permitían vender los productos meses antes de la prestación
del servicio, lo que mejoraba sustancialmente los niveles de liquidez y solvencia financiera de
la empresa.

En 1984 tras la expropiación de Rumasa, y gracias a la experiencia acumulada y los contactos

creados en la industria por parte del fundador, el grupo adquiere en condiciones muy
interesantes a Patrimonio del Estado la cadena Hotasa, lo que le permite entrar rápidamente en
el negocio urbano nacional, convirtiéndose en la primera cadena hotelera española y la
trigésima séptima del mundo por volumen de operaciones. En 1986 el grupo diseña y
construye su primer hotel internacional en Bali, a partir del cual se iniciaría una intensa
actividad internacional en Europa, América, Caribe, Asia y Mediterráneo, especialmente a
partir de 1987 tras la compra de la cadena Meliá. Esta cadena contaba con hoteles en
propiedad, franquicia o contrato de gestión, además de una reputación y prestigio
internacionales y de una cúpula directiva ampliamente formada y experimentada.

Desde el año 2000, se continúa con la política expansiva de compras de establecimientos y

cadenas como Tryp, así como con el crecimiento en Estados Unidos y China. Tras los
atentados del 11-S, este proceso se ralentizó temporalmente y se hizo mucho más selectivo,
abandonando aquellos inmuebles menos rentables y centrando su crecimiento a través de
fórmulas menos exigentes en términos de capital financiero (gestión, franquicia y alquiler).
En este momento es cuando se acelera la transición hacia un modelo menos intensivo en
activos inmobiliarios, como consecuencia no solamente de la inestabilidad experimentada tras
los atentados, sino también de la posterior crisis económica y la restricción de acceso al
crédito.

Si bien a comienzos de esta década se contaba con cuatro marcas (Tryp, Meliá Hotels &
Resorts, Sol y Paradisus), desde 2006, MHI ha potenciado aquellos negocios y segmentos
menos sensibles a la debilidad de la demanda interna (segmentos vacacional y urbano en
grandes ciudades de niveles upscale y premium). Para ello, se crean y adquieren nuevas
marcas muy bien posicionadas –Me By Meliá e Innside– para competir en los segmentos de
hotel boutique y hotel de diseño, y en 2008 se lanza Gran Meliá para reforzar la imagen de
calidad en el segmento premium, aprovechando el valor comercial de la marca genérica
Meliá.

En 2010 y 2011 se firman varias alianzas significativas con socios hoteleros e inmobiliarios
para su proceso de crecimiento no intensivo en recursos tangibles. Así, en 2010 se vende la
marca Tryp al grupo hotelero Wyndham, manteniéndose la propiedad de algunos inmuebles,
compartiendo la gestión de los hoteles y las centrales de reservas. Para afianzar el área
emergente de Asia-Pacífico, se firman alianzas con Jin Jiang y Greenland Group para su
expansión en el mercado chino.

Durante 2012 la compañía continúa con su expansión hacia nuevos mercados geográficos y la
apuesta por sus formatos innovadores de mayor potencial. Así, abre bajo la fórmula de
contrato de gestión el primer hotel de la marca Meliá en Oriente Medio, Meliá Dubai, y el
primer hotel en Londres bajo la marca Me by Meliá, Me London, afianzando su apuesta por el
segmento de hoteles boutique.

En 2013, operaba 350 hoteles en 35 países, a través de diferentes modelos de gestión y

diversas marcas específicas bien posicionadas para el segmento medio o midscale (Tryp y Sol
Meliá), alto o upscale (Me By Meliá, Innside By Meliá, Meliá Hotels y Resorts) y gran lujo o
premium (Gran Meliá y Paradisus Resorts).

A pesar de esta apuesta internacional, en 2014 la Dirección todavía consideraba el mercado

ruso una asignatura pendiente, ya que tiene dudas de su capacidad para afrontar las amenazas
que supone. A diferencia de otros países, MHI no ha desarrollado hasta el momento una red
sólida de posibles socios con los que acometer el proyecto de apertura de establecimientos, ni
todavía goza del suficiente conocimiento del mercado para diseñar un producto acorde con la
demanda.

7.2. FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA HOTELERA

La industria turística constituye un complejo sistema de valor compuesto por diversos
eslabones (hoteles, agencias de viajes, touroperadores, etc.) que, en la actualidad, tienden a
concentrarse en grandes operadores turísticos. Desde mediados del siglo XX, la actividad
turística ha experimentado un notable crecimiento a nivel mundial. Según estimaciones de la
Organización Mundial del Turismo (OMT), se espera que esta tendencia se mantenga en el
futuro, duplicándose la cifra de viajeros en el período 2015-2030.

La industria hotelera no es ajena a este entorno favorable. A pesar de ello, la atención a ciertos
factores competitivos resulta esencial para comprender su funcionamiento e impulsar
estrategias y políticas empresariales adecuadas a dicho contexto.

En primer lugar, cabe destacar que el negocio hotelero es una actividad muy intensiva en
mano de obra y energía. Además del elevado peso de los costes salariales en la cuenta de
explotación, dos rasgos adicionales caracterizan el factor humano de la industria. Por un lado,
la escasez de personal operativo cualificado y, por otro, la elevada tasa de rotación no
deseada. Todo ello dificulta la consolidación de una estructura de personal estable, que
conozca los procesos internos y los valores y filosofía del negocio, y también limita la
eficacia de la inversión en formación y desarrollo.

En cuanto al consumo energético, la modernización de las infraestructuras se convierte en un

factor crítico del negocio hotelero, puesto que el ahorro alcanzado gracias a esta decisión
puede variar entre el 20% y el 70%, según se renueven los sistemas de iluminación o se
acometan reformas de mayor envergadura tales como: el diseño y distribución de las
estancias, la actualización de los materiales empleados en el aislamiento acústico/térmico o la
decoración interior de los edificios. Además, la mayor conciencia de la sociedad frente a la
sostenibilidad y protección medioambiental hacen del ahorro energético un elemento central
en las políticas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de las empresas hoteleras. En el
caso particular de los segmentos medios, altos y premium, la mejora de infraestructuras se
convierte en un elemento diferenciador muy apreciado por los clientes, que puede ser clave en
el momento de realizar las reservas, al hacer su estancia más acogedora y agradable
(Hosteltur, 2013).

En segundo lugar, como consecuencia del elevado poder de negociación de los distribuidores,
alcanzar un volumen de operaciones elevado resulta una variable esencial en la industria para
contrarrestar la posición de dominio de los grandes touroperadores internacionales y de las
agencias de viajes virtuales (también conocidas como OTAs, On-line Travel Agencies). De
ahí que los procesos de concentración empresarial y la cooperación, especialmente en las
actividades de distribución, sean tendencias muy presentes en la industria hotelera.

Alternativamente, la implantación de la tecnología web a las actividades comerciales de los

hoteles se convierte también en un instrumento esencial para acceder directamente al
consumidor final y asumir, al menos en parte, el margen de beneficio de los distribuidores.
Por otra parte, con la proliferación de comparadores como TripAdvisor o Trivago en Internet,
se está facilitando el proceso de analizar y comparar la oferta hotelera por parte del
consumidor final en términos de precios, calidad o servicios, haciendo que la fidelidad a una
marca ceda su puesto al precio, en cuanto a sus preferencias de consumo (Accenture, 2013).

De esta forma, para las empresas hoteleras es prioritario que los canales de distribución
elegidos –propios o de terceros– permitan acceder eficientemente a su central de reservas al
mayor número de clientes potenciales posible, tratando de asegurar la paridad de tarifas de las
habitaciones y evitando la erosión de los precios. De ahí que el diseño y la amplitud de la
oferta de la central de reservas se conviertan en elementos determinantes del negocio hotelero.

En tercer lugar, desde el punto de vista del consumidor final, la industria debe analizar
cuidadosamente la evolución de sus mercados y segmentos específicos en cuanto a su
situación económica, las nuevas tendencias sociales, gustos y preferencias así como los
cambios demográficos como, por ejemplo, el paulatino envejecimiento de la población, la
constante aparición de nuevos perfiles de clientes o el mayor uso de las nuevas tecnologías y
redes sociales1.

El extendido uso de Internet y los smartphones (63,2%) conlleva que la sociedad esté
hiperconectada, llegando incluso a una gran dependencia de las tecnologías en momentos
dedicados al ocio. Por ello, en ocasiones, la diferenciación de un producto hotelero descansa
1
Algunos de los segmentos de mercado más relevantes de la industria hotelera son: Tercera Edad, Millenians
(nacidos a partir de la década de los ochenta y usuarios de nuevas tecnologías), solteros sin hijos, Colectivos de
Gays y Lesbianas o Panks (Mujeres solteras de alto nivel económico y social con sobrinos y sin hijos).
en el hecho de ofrecer conexión gratuita wifi en todas sus instalaciones, acceso a información
y servicios específicos para cada cliente hospedado e, incluso, a aplicaciones de
entretenimiento para evitar el aburrimiento que experimentan muchos jóvenes durante las
vacaciones familiares (Hosteltur, 2013). Esta dependencia general sobre las tecnologías anima
a que los turistas compartan sus experiencias de viaje a través de la Red. De esta forma, el
cliente se convierte en uno de los principales prescriptores de destinos y alojamientos.

Además, la mayor preocupación de la sociedad por la belleza y el bienestar, la atención a

clientes con alergias y otras restricciones alimenticias (distintas religiones, costumbres, etc.) y
el interés por incorporar la gastronomía o el deporte como parte de la experiencia de viaje son
elementos que diferencian la oferta hotelera y que definen el nivel de competitividad de las
empresas. Todo ello, exige una adaptación de los productos de alimentación por parte de la
industria hotelera, así como la necesidad de complementar la oferta tradicional con productos
complementarios de naturaleza deportiva, salud y belleza.

Por tanto, la identificación de diferentes segmentos de mercado y la capacidad para definir

una oferta específica a sus gustos y necesidades resultan determinantes.

7.3. LAS ÁREAS FUNCIONALES DEL GRUPO

7.3.1. DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN

Las decisiones clave que caracterizan la evolución del grupo son el resultado de la experiencia
acumulada a lo largo de años y otros rasgos particulares de la dirección. El carácter familiar
de la estructura de propiedad y la cúpula directiva, sus capacidades de aprendizaje y gestión
del cambio han ocupado un lugar preferente a la hora de explicar el desarrollo del grupo y sus
resultados.

Los mayores niveles de compromiso e implicación del personal directivo clave es

consecuencia del carácter familiar de la estructura de propiedad que, a diferencia de otros
grupos del sector, se ha mantenido tras el desarrollo de distintos procesos de sucesión
satisfactoriamente gestionados (Mochón, 2008), y que han llevado a los hijos del fundador a
ocupar los puestos de Vicepresidente y Consejero Delegado.

La filosofía y valores tradicionales de la familia, junto con la formación técnica y profesional

de los sucesores, se hace patente a partir de la década de los noventa, cuando la empresa
alcanza algunos de los principales hitos de su historia, como la transición hacia un negocio
intensivo en conocimiento, la ágil transformación de su estructura organizativa hacia una
forma matricial descentralizada más flexible, su salida a Bolsa en 1996 y la diversificación de
sus fuentes de financiación, o la modernización de los sistemas de gestión de la empresa, que
culmina en su e-transformación en 1999 (automatización e integración de procesos así como
incorporación de las funcionalidades de Internet).

En toda esta evolución, uno de los valores fundamentales de la dirección ha sido la atención a
las necesidades de sus grupos de interés y a las políticas de Responsabilidad Social
Corporativa (RSC). En el Plan Estratégico 2008-2010 la RSC queda definitivamente
integrada, si bien no es hasta el Plan Estratégico 2012-2014, cuando MHI plantea la
sostenibilidad como palanca estratégica transversal. De esta forma, se define una nueva
misión para el grupo centrada en «ofrecer experiencias y servicios globales de alojamiento
con criterios de excelencia, responsabilidad y sostenibilidad».
De forma pionera en el sector, y siguiendo su nueva visión –«potenciar un modelo de negocio
sostenible, haciendo que los Grupos de Interés elijan a Meliá Hotels International por ser
una empresa hotelera responsable»–, MHI ha puesto en marcha el Programa CERCA, a
través del cual identifica sus principales grupos de interés y sus necesidades, que toma como
referencia para elaborar e implantar propuestas de valor para cada uno de ellos.

En definitiva, la atención a la RSC explica muchas de las decisiones del grupo que no
solamente proporcionan beneficios sociales, sino que también tienen una influencia positiva
desde un punto de vista económico. Por ejemplo, en el área de producción y logística se ha
promovido el consumo energético más eficiente o la elección de proveedores locales de
mayor fiabilidad. En el área de recursos humanos se ha promovido la contratación de personal
local en riesgo de exclusión que ha demostrado ser muy eficiente y estar más implicado con el
negocio, y se han constatado los beneficios de una plantilla culturalmente diversa.

Para proyectar esta nueva filosofía del negocio hacia el exterior, y dado que la imagen
corporativa y de marca tienen una notable importancia en la industria, puesto que reduce el
nivel de incertidumbre respecto a la calidad del servicio, MHI ha actualizado también su
imagen corporativa, haciéndola más moderna y adecuada al carácter internacional. En 2011 el
grupo pasa a denominarse Meliá Hotels International abandonándose la denominación Sol
Meliá utilizada desde su salida a Bolsa, más identificada con un negocio vacacional nacional
de nivel medio. Además, junto con el cambio de marca corporativa, se crea
www.meliahotelsinternational.com que unifica bajo un único paraguas y diseño la
información corporativa e institucional del grupo hotelero, buscando transmitir los nuevos
valores y un mejor posicionamiento en la mente de los consumidores. A través de esta página,
Meliá proporciona información relevante del grupo buscando ser más transparente hacia sus
grupos de interés.

Meliá Hotels International ha demostrado una gran capacidad de gestión del cambio tras su
ágil proceso de rediseño organizativo, en el que implicó no sólo a los directivos de la central
sino también a los responsables regionales. Desde 2013 ha implantado una estructura
matricial muy flexible, según la naturaleza de los diferentes proyectos (gestión hotelera, Club
Meliá y gestión del patrimonio) y las principales áreas funcionales del grupo (Marketing,
Recursos Humanos, Soluciones Tecnológicas de Apoyo y Finanzas y Legal). Ese mismo año
incorporó a la recién creada estructura otras dos nuevas unidades organizativas que daban
cuenta de sus prioridades estratégicas. La primera de ellas, como una nueva unidad de
proyectos, Asia-Pacífico, con la intención de potenciar el negocio en el continente asiático y
promover la captación de clientes procedentes de este mercado emergente. Y, la segunda,
como área funcional, denominada Planificación Estratégica, orientada a la creación de valor a
partir del análisis del entorno, la innovación y el desarrollo sostenible.

Debido a la necesidad de potenciar su capacidad de gestión hotelera, MHI pretende con esta
estructura mejorar su capacidad de procesamiento de información, así como alcanzar los
necesarios niveles de flexibilidad, multifuncionalidad y autonomía de los responsables de las
diferentes áreas geográficas, manteniendo centralizadas al mismo tiempo las funciones
estratégicas y de control globales, así como ciertos servicios comunes. Con esta estructura,
cada responsable regional tiene gran autonomía para diseñar su oferta y canalizar los clientes
de su mercado local hacia el resto de mercados. Además, se considera que cualquier posición
de la estructura puede ser fuente de nuevo conocimiento que resulte útil para el resto de la
compañía.
Diferentes premios y reconocimientos nacionales e internacionales avalan la capacidad de
gestión de su equipo directivo. Entre los más significativos destacan el Premio Príncipe Felipe
a la Excelencia Turística, en reconocimiento a la política de gestión y crecimiento del grupo.
También ha recibido numerosos reconocimientos por parte de instituciones clave en el nuevo
contexto tecnológico como TripAdvisor.

7.3.2. OPERACIONES

La actividad productiva del grupo ha girado tradicionalmente en torno a la gestión de sus

propios hoteles. No obstante, la experiencia acumulada a lo largo de los años le ha permitido
ampliar su cartera de actividades hacia nuevos servicios de asesoramiento y consultoría
estratégica o la propia gestión hotelera a terceros, quienes subcontratan la dirección del hotel a
MHI. Este desarrollo comprende una amplia gama de nuevos productos, desde la definición
de un plan de preapertura del hotel, el diseño de sus instalaciones, tecnologías y
equipamiento, hasta la definición y propuesta de una oferta deportiva o gastronómica
complementaria adaptada al perfil del cliente del establecimiento. Todo ello ha hecho posible
la puesta en marcha de nuevos negocios cada vez menos intensivos en capital financiero y
patrimonio inmobiliario y más en conocimiento (Fernández Barcala y González Díaz, 2006).

Así, MHI opera los establecimientos hoteleros de cuatro formas alternativas:

 Régimen de propiedad: MHI mantiene la propiedad del inmueble así como la
titularidad y la gestión operativa de la actividad turística, asumiendo el riesgo total del
negocio.
 Régimen de alquiler: El inmueble es propiedad de un tercero a quien MHI se lo
alquila, asumiendo la titularidad y gestión operativa de la actividad turística, así como
el riesgo derivado de su explotación bajo alguna de sus marcas.
 Contrato de gestión: MHI se encarga exclusivamente de la gestión del
establecimiento hotelero de un tercero, por lo que el riesgo asumido por MHI es muy
limitado.
 Contrato de franquicia: MHI cede a un socio el know-how y la explotación de una
de sus marcas por un período acordado, de forma que el franquiciado gestiona bajo
esta insignia un hotel; el riesgo asumido por MHI se limita a los eventuales perjuicios
sobre la imagen del grupo ante una mala actuación del socio.

Gran parte del buen funcionamiento de la gestión hotelera de MHI es consecuencia de su

capacidad para rentabilizar al máximo sus activos inmobiliarios a partir de la aplicación de
criterios financieros muy exigentes (Suárez, 2007). Mantener en propiedad sólo aquellos
inmuebles con potencial de revalorización y conseguir el máximo aprovechamiento de todas
las instalaciones se han convertido en objetivos estratégicos del área de operaciones para el
grupo. Para ello, entre otras iniciativas, se ha impulsado una serie de alianzas estratégicas con
los mayores expertos en distintas áreas de actuación relacionadas con restauración, nutrición,
eventos, deportes y SPA (por ejemplo, destacan las alianzas con el chef Berasategui para
hoteles Paradisus o con Marco Pierre White para el hotel Meliá Dubai).

Junto a estas relaciones estratégicas con proveedores específicos, de forma general MHI
pretende que la relación con los proveedores sea duradera en el tiempo y garantice una calidad
y servicio para toda la cadena; por ello, a la hora de seleccionar a los proveedores se han
establecido protocolos de evaluación mucho más exigentes de la práctica habitual de la
industria, imprescindibles para garantizar un servicio adecuado y de calidad que tienen en
cuenta: la ubicación de los socios (favoreciendo a los suministradores próximos
geográficamente), sus certificaciones de calidad (ISO 9000) y medioambientales (ISO 14000),
la no vulneración de los derechos humanos o sanitarios, o su situación económico-financiera,
entre otros.

Figura 7.1: Oferta hotelera de Meliá Hotels International

   2012 2006 2000

Diversificación por régimen explotación (% habitaciones)

Propiedad…………………………………………. 26% 30% 31%
Gestión/Management………………………………. 49% 46% 44%
Alquiler……………………………………………. 19% 14% 13%
Franquicia…………………………………………. 6% 5% 12%
Otros……………………………………………… - 5% -
Hoteles
Hoteles……………………………………………. 301 406 335
Habitaciones………………………………………. 77.196 80.830 81.942
Club Meliá (habitaciones)…...…………………….. 510 - -
Estancias (millones)…...…...……………………… 27,5 - -
Diversificación por categoría (nº habitaciones)
3 estrellas………………………………………….. 15,30% 25% 37%
4 estrellas………………………………………….. 48% 41% 39%
5 estrellas y 5 estrellas GL…………………………. 31,20% 34% 24%
3 y 4 llaves………………………………………… 5,49% - -

Diversificación oferta entre urbano/vacacional (nº hoteles)

Urbano…………………………………………….. 40% 48% 49%
Vacacional…………………………………………. 60% 52% 51%
Fuente: Memorias de sostenibilidad 2000, 2006 y 2012 y elaboración propia

7.3.3. FINANZAS

Hasta finales de la década de los ochenta, la filosofía de MHI giraba en torno al rápido
crecimiento mediante la inmediata reinversión de los beneficios obtenidos en la adquisición
de otras cadenas de la competencia. Estas operaciones implicaban un notable desembolso
financiero, que habitualmente debía complementarse con deuda. Los mayores niveles de
riesgo asumido con esta estrategia, unidos a la inestabilidad social y económica tras el 11-S y
la restricción del crédito a partir de 2007, provocaron que el grupo diseñara fórmulas de
crecimiento menos exigentes en cuanto a los recursos financieros necesarios y, por tanto, que
el riesgo asumido con ellas también fuera menor. Por ello, a partir de 2001, el desarrollo de la
actividad hotelera se orienta fundamentalmente hacia contratos de gestión y franquicia y se
promueve la ampliación de la cartera de negocios hacia la consultoría estratégica.

Esta necesidad de limitar los riesgos también tiene sus efectos en la propia gestión del
patrimonio del grupo. A partir de este momento adquiere una mayor importancia la calidad de
la cartera inmobiliaria (manteniendo la propiedad de aquellos inmuebles que aporten valor al
conjunto), la optimización del ciclo de vida de sus activos a través de la búsqueda de usos
alternativos, la creación y mantenimiento de las relaciones con los socios e inversores
inmobiliarios, así como la planificación formal de inversiones a medio y largo plazo.

En un contexto de crisis económica, disminución significativa de la demanda, restricción del

crédito y disminución del valor del patrimonio inmobiliario en el mercado nacional desde
2008, el principal objetivo del área financiera para España es reducir y refinanciar la elevada
deuda asumida. En este mercado, se desarrollan exigentes planes de contingencia orientados
al control estricto de los presupuestos, la reducción de costes y las desinversiones en aquellos
negocios que no le permiten alcanzar los niveles de rentabilidad mínima exigida.

La capacidad de análisis y control de riesgos de la dirección ha llevado al redimensionamiento

de MHI, abandonando algunos hoteles situados en ciudades secundarias y otros de pequeña
dimensión, y canalizando sus recursos financieros excedentes a otros mercados emergentes,
como Asia o Estados Unidos.

El estricto análisis y control del riesgo financiero, le ha permitido a MHI desarrollar una
metodología útil para el estudio de otro tipo de riesgos (desastres naturales, revueltas civiles,
crisis sanitarias o alimentarias, incumplimientos de normativas legales), que ha sido de gran
utilidad en los procesos de toma de decisiones respecto de la entrada en nuevos mercados o el
modo de evaluar y abordar ciertas contingencias2.

La salida a Bolsa, además de convertirle en el primer grupo hotelero español y europeo

cotizado, le otorga, por un lado, una mayor visibilidad en los mercados, pero, por otro lado, le
exige el cumplimiento de mayores estándares de transparencia, control y responsabilidad
social. Esta reputación en los mercados consolidada a lo largo del tiempo le está permitiendo
acceder a nuevas fuentes de financiación. A diferencia de otros competidores, en 2013 logró
cubrir ampliamente la emisión de bonos convertibles a cinco años, lo que le permitió
diversificar sus fuentes de financiación así como aplazar y abaratar los vencimientos de sus
deudas.

Su capacidad de gestión financiera también ha recibido notables reconocimientos por parte de

los mercados. Entre ellos cabe mencionar la calificación crediticia 3"/>+ por parte de S&P,
que convirtió a MHI en la empresa hotelera europea más solvente y con mayor capacidad para
financiarse en los mercados de capitales. De igual modo, Bolsas y Mercados Españoles
(BME) y FTSE Group han reconocido la capacidad financiera de MHI, que ha permitido su
incorporación al prestigioso índice de sostenibilidad FTSE4Good IBEX.

2
Desde 2011 MHI ha extendido su metodología de control de riesgos a todas las actividades del grupo a través
de la Política General de Control, Análisis y Gestión de Riesgos de la Compañía.
Figura 7.2: Principales datos económicos de Meliá Hotels International (en millones de euros)

Datos económicos 2012 2011 2010

Ingresos operativos……………………. 1.362 1.335 1.250
Gastos operativos…………...………… 1009 990 923
EBITDAR…………………………….. 353 345 327
EBITDA……………………………… 249 245 235
Resultado neto………………………… 42 41 52
Resultado Sociedad Dominante……….. 37 40 50,1
2.293 2.239 2.273
Endeudamiento (% total de activo)…….
(66%) (66,5%) (67%)

Evolución Cotización MHI (a 31 de diciembre)3

2012 2006 2000

5,74 € 15,01 € 11,01 €
Fuente: Memorias de sostenibilidad 2010, 2011 y 2012 y elaboración propia

7.3.4. RECURSOS HUMANOS

Uno de los problemas endémicos del negocio turístico en general, y hotelero en particular, es
la alta rotación del personal no deseada. Esta situación es especialmente grave, puesto que en
la actualidad se necesita contar con personal formado y especializado con un perfil
competencial adecuado, que permita a la organización adaptarse a las necesidades del entorno
de forma ágil y flexible.

Ante la fuga de conocimiento a la que se enfrenta, MHI se ha visto obligada a redefinir la

gestión de sus recursos humanos, potenciando el talento dentro de la organización y algunas
políticas de RSC que han dado muy buenos resultados, con el objetivo de retener al personal
valioso que ocupa puestos clave en la organización. En concreto, se ha diseñado el diccionario
de competencias clave incluidas en los nuevos planes de carrera para poder identificar
aquellos trabajadores que tengan un mayor potencial en el futuro (talent pool) y el programa
Performance Review en el contexto de las políticas de evaluación del desempeño.

Este programa crea un canal de comunicación directo entre los equipos y sus responsables en
el que se detallan los objetivos, competencias y el nivel de rendimiento exigido. De igual
modo, el sistema apoya al empleado con herramientas para alcanzar el nivel de desempeño
deseable. Además, sirve como referencia para el diseño de rutas de promoción interna –
opción prioritaria frente al reclutamiento externo– hacia puestos que exijan el perfil
competencial que tiene el empleado (Programa Moving UP, sucesor del antiguo programa
Promosol). Con todo este proceso se persigue mejorar los niveles de retención del personal
estratégico, en línea con las políticas de algunos de sus competidores iniciadas con
anterioridad (por ejemplo NH).

Para apoyar todo este proceso y garantizar el ajuste entre los objetivos, la estrategia y los
conocimientos necesarios de sus empleados, desde 2011 se ha promovido la creación de la
Universidad Corporativa Meliá Hotels International. No obstante, en 2014 todavía estaba en
3
La cotización a 31 de diciembre de 2010,2011 y 2013 es, respectivamente: 6,95 €; 3,90 € y 9,33 €
proceso de implantación, lo que situaba nuevamente al grupo por detrás de algunas compañías
de la industria en iniciativas de esta naturaleza.

En cuanto a la retribución, MHI cumple con el Salario Mínimo Interprofesional (SMI) y los
convenios colectivos establecidos en el marco legal de cada uno de los países en los que está
presente, así como con la legislación en materia de Seguridad y Salud Laboral. En el caso
europeo, el salario establecido para los puestos de menor nivel está en un 17,7% por encima
del mínimo legal. En los puestos directivos se combina la retribución fija con modelos de
retribución variable. Esta retribución variable tiene en cuenta indicadores a corto y largo
plazo, tanto individuales como grupales, económicos, estratégicos, de calidad y
sostenibilidad. Igualmente, se ofrecen sistemas de retribución flexible que contemplan, para
todos los empleados, la conversión de parte del salario bruto en bienes y servicios a precio de
coste. Adicionalmente, a través del Portal del Empleado se ofrecen descuentos para todos los
trabajadores, sus familiares y amigos, tanto en hoteles de la cadena como en otras entidades
comerciales independientes (Programa mas Estrella).

Ante el constante crecimiento del negocio internacional frente al mercado doméstico, en 2013
el grupo se enfrentó a un necesario proceso de revisión de la compleja política de expatriados,
en la que se debieron tener en cuenta aspectos externos, tales como el nivel de riesgo en los
países donde se tiene presencia o la estructura competitiva de cada uno de los mercados, e
internos como, por ejemplo, la forma de entrada, la estrategia internacional o la naturaleza de
las ventajas competitivas donde se asiente el éxito del modelo. De acuerdo con los resultados
de la política de expatriados, se trata de un área de mejora que todavía no ha alcanzado los
objetivos esperados (Torquemada, Nieves y García Muiña, 2013).

Otra de las áreas de mejora de MHI es el diseño e implantación de un Plan de Igualdad

adaptado al marco legal de 2007. La Dirección encuentra notables dificultades para la puesta
en marcha de políticas de conciliación profesional y familiar, debidas en parte a la naturaleza
y complejidad del negocio turístico (amplitud de los horarios laborales, estacionalidad del
negocio, etc.).

No obstante, a pesar de todos estos retos y desafíos para el futuro, los resultados de la
Encuesta Anual de Clima, Compromiso y Cultura de 2012 muestran una evolución más
satisfactoria que en otras empresas similares; el capital humano del grupo destaca por su
elevado nivel de compromiso con los resultados (90%), orgullo de pertenencia (91%) y
niveles de satisfacción (83%) y motivación (83%).

Figura 7.3: Número de empleados en Meliá Hotels International

   2012 2011 2010

Hoteles y
37.471 35.946 34.352
Corporativo…..……………
Club Meliá …………………………. 550 676 1.376
Fuente: Memorias de sostenibilidad 2010, 2011 y 2012 y elaboración propia

7.3.5. TECNOLOGÍA

Desde 1996 Meliá ha sido una empresa pionera desde un punto de vista tecnológico. Prueba
de ello fue su e-transformación en 1999, lo que le ha permitido ser la primera compañía en
Europa en ofrecer la posibilidad de reservar on-line sus habitaciones y la primera en España
en adaptar dicho sistema a la telefonía móvil (el 25% de las visitas de melia.com provienen de
móviles y tabletas, en 2013).

Siguiendo esta línea, desde 2011 se han realizado grandes esfuerzos en la renovación de las
funciones y diseño de su página web comercial melia.com, convirtiéndose en el canal de
distribución que proporciona mayores ingresos al grupo (56% de sus ingresos totales respecto
del total de ventas) y con mayor potencial de crecimiento a corto plazo, al pasar de una cifra
anecdótica de 0,4 millones de euros en 1999 a más de 240 millones de euros previstos para
2014, a través de su call center, su plataforma web y las aplicaciones para teléfonos móviles y
tabletas. Para el desarrollo e implantación de sus sistemas tecnológicos se ha contado con la
estrecha colaboración de empresas externas expertas en estas metodologías.

MHI también dispone de un portal del propietario (para el negocio de gestión hotelera) a
través del cual se les proporciona información relevante sobre el grupo, las marcas, los
servicios y los desarrollos y avances en la gestión de sus inmuebles.

Además, las tecnologías están permitiendo diferenciar el producto con ciertos atributos que,
cada vez más, son determinantes de la elección de compra y el nivel de satisfacción del cliente
con la experiencia del viaje. Por ejemplo, la posibilidad de realizar una visita virtual a las
diferentes habitaciones para comprobar las vistas e instalaciones (visitas virtuales, maquetas
en 3D o fotografías 360º), elegir una melodía musical que amenice la estancia en la habitación
o interactuar con otros clientes con los que practicar alguna actividad deportiva como tenis,
footing o golf en las propias instalaciones del complejo hotelero.

Una de las fuentes de ventaja competitiva de MHI es su capacidad para adaptarse a los nuevos
escenarios competitivos y desarrollos tecnológicos, mejorando sus propios procesos y
sistemas de toma de decisiones, y proporcionando asesoramiento técnico, estratégico y
comercial a otras empresas del sector hotelero-turístico (negocio de gestión y franquicia). Para
ello, se ha creado en 2008 el Centro de Servicios Compartidos (HBS), cuyo objetivo principal
es generar valor a través de la centralización de todos los sistemas tecnológicos de apoyo a la
planificación estratégica; en concreto a través de:

 Sistemas estructurados en módulos de gestión (SAP-ERP: módulos de finanzas

contabilidad, recursos humanos, compras, gestión de almacenes, etc.).
 Soluciones integradas que permiten optimizar recursos y garantizar una información
analítica fiable, desde la que abordar la toma de decisiones operativas y estratégicas
del grupo (herramientas de Business Intelligence y Analytics, SAP-SEM).
 Soporte integral de todos los servicios a través de un centro de atención único, que
canaliza cualquier incidencia en los servicios que presta.
 Estructura de tarifas variables que hace que el precio de sus servicios se adapte a la
realidad del negocio en cada momento (Revenue Management).

7.3.6. MARKETING

En cuanto a los objetivos de marketing, la compañía considera prioritario potenciar el uso de

Internet como canal de distribución y venta y como canal publicitario y de comunicación,
además de fidelizar al cliente con las iniciativas Meliá Rewards (para el consumidor final) y el
Programa Club Amigos (para el agente de viajes), pioneras en la industria. La unidad CRM
(Customer Relationship Management) canaliza la información de la central de reservas del
grupo y las preferencias de su cartera de clientes, formada por más de 11 millones, de los que
la mitad manifiestan expresamente su deseo de estar informados sobre las novedades y
promociones de Meliá. La mayor fidelización de sus clientes respecto de otras empresas del
sector explica una parte importante de sus mejores niveles de rentabilidad por habitación
(RevPar), puesto que el gasto que realiza este perfil de cliente es sensiblemente superior y la
operación de reserva se contrata directamente, asumiendo el margen del intermediario.

En la búsqueda de mayores ingresos y ajuste entre la oferta y la demanda, MHI ha implantado

la cultura del Revenue. El Revenue Management incorpora una herramienta tecnológica
extendida fundamentalmente entre las grandes cadenas que persigue optimizar los ingresos de
cada una de las habitaciones disponibles. Para ello se basa en una buena gestión del inventario
y de los canales. Es determinante conocer el comportamiento de cada uno de los segmentos y
el conocimiento más preciso de la posible demanda que se vaya a generar para cada una de las
fechas en el futuro. Para ello, MHI dispone de un equipo global de Revenue Management
exclusivamente dedicado al desarrollo de herramientas, procesos y procedimientos que
permiten conocer la evolución de cada uno de los hoteles y compararlos con las tendencias en
las que se mueve el mercado.

Además, el interés por contrarrestar el efecto de los distribuidores independientes y garantizar

la paridad de tarifas, ha llevado a MHI a garantizar el mejor precio on-line desde su propia
web comercial. En caso de no cumplir con ello, el Grupo se compromete a igualar el precio
menor, además de aplicar un 10% de descuento adicional.

En línea con los objetivos definidos para el área financiera sobre la gestión de ingresos y
control de costes, Meliá apoya su modelo de ventas en una estructura regional, cuya estrategia
para cada segmento se coordina de forma global. Para ello dispone de una extensa red
comercial con presencia en los principales mercados emisores. Cada región tiene objetivos de
venta no sólo para su propio mercado sino también hacia otras áreas de la compañía,
convirtiéndose cada una de las regiones en centros emisores y receptores de clientes.

Para incrementar su presencia en las redes sociales, se considera la figura del Community
Manager, un puesto clave de la organización, que persigue aumentar la fidelidad del cliente, a
través de su vinculación emocional con las marcas –fenómeno conocido como engagement–,
que incentiva su participación en Facebook o Twitter, y le convierte en el principal consejero
y prescriptor de sus productos. Como resultado de estas acciones, la empresa viene ocupando
en los últimos Rankings Hosteltur la primera posición entre las empresas españolas, según los
seguidores en Facebook, a mucha distancia de sus competidores, y la cuarta posición en
Twitter (Hosteltur, 2013). Además, MHI apuesta fuertemente por la realización de campañas
de marketing on-line en los buscadores más utilizados en todo el mundo (Google, Yandex en
Rusia, Baidu en China, Bing y Yahoo en América), así como campañas de remarketing para
incentivar la venta entre posibles usuarios que mostraron interés por los servicios de la
compañía, pero que finalmente no los contrataron.

En 2013, MHI ha presentado un nuevo concepto de hotel a nivel mundial, Twitter Experience
Hotel, en las Islas Baleares, que permite a sus usuarios interactuar y disfrutar del
establecimiento a través de las redes sociales. Este hotel permite captar un cliente cada vez
más centrado en las nuevas tecnologías. Para ello, el hotel crea una comunidad virtual donde
los clientes podrán acceder a cualquier solicitud a través de la red social, además de participar
en conversaciones virtuales moderadas y animadas por los propios agentes del hotel, donde se
puede conocer a otras personas, ligar, compartir fotos, etc.
Para evaluar y aumentar el grado de satisfacción del cliente, la compañía ha implantado un
conjunto de herramientas sobre su experiencia y la percepción de la calidad de los servicios.
Entre ellas destacan: el cuestionario de satisfacción on-line (Market Metrix), las auditorías
sobre marcas por parte de consultores especializados para auditar su nivel de estandarización,
la gestión de la reputación on-line (Review PRO) y los sistemas de gestión de incidencias y
sugerencias de los clientes.

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. Elaborar el perfil estratégico de MHI, identificando sus principales fortalezas y debilidades.
2. Elaborar la cadena de valor e identificar las fuentes de las ventajas competitivas, de acuerdo
con las actividades básicas y las interrelaciones.
3. Identificar los recursos y capacidades de MHI y evaluar su potencial estratégico como
fuente de ventajas competitivas sostenibles.
4. Describir las principales decisiones de MHI en cuanto a la gestión de sus recursos y
capacidades.

BIBLIOGRAFÍA
Accenture (2013): Accenture Hospitality's Global Consumer Pulse Research.
FERNÁNDEZ BARCALA, M., GONZÁLEZ DÍAS, M. (2006): «Elección de la forma
organizativa en las cadenas hoteleras: el caso de Sol Meliá», Papers de Turisme, núm. 39, pp.
24-43.
MOCHÓN, F. (2008): «Sol Meliá: Los reyes del turismo vacacional», en F. Mochón (ed.)
Economía y Turismo, pp. 2-21, McGraw-Hill, Madrid, 2ª edición.
SUÁREZ, J. L. (2007): «Los hoteles como inversión inmobiliaria», Documento de
Investigación, núm. 536, IESE Business School, Universidad de Navarra.
TORQUEMADA NIEVES, L.; GARCÍA MUIÑA, F. E. (2013): «Estrategias de
internacionalización en el sector turístico. El estudio de cuatro grandes grupos hoteleros
españoles», Revista de Análisis Turístico, vol. 15, núm. 1, pp. 25-36.

FUENTES DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

Páginas web de interés
- Hosteltur: www.hosteltur.com
- Meliá Hotels International corporativa: www.meliahotelsinternational.com
- Meliá Hotels International comercial: www.melia.com
-Memorias de sostenibilidad 2000-2012 de Meliá Hotels International:
www.meliahotelsinternational.com/es/accionistas-e-inversores/informacion-
financiera/informes-anuales
- Organización Mundial del Turismo: http://www2.unwto.org/es